„Niemieckie MŚP chcą odzyskać sukces dzięki marketingowi i sztucznej inteligencji” – czy to strategiczne samooszukiwanie się?
Przedpremierowe wydanie Xperta
Wybór głosu 📢
Opublikowano: 29 października 2025 r. / Zaktualizowano: 29 października 2025 r. – Autor: Konrad Wolfenstein
„Niemieckie MŚP chcą wrócić na drogę sukcesu dzięki marketingowi i sztucznej inteligencji” – czy to strategiczne samooszukiwanie się? – Zdjęcie: Xpert.Digital
Niemieckie Stowarzyszenie Komunikacji Przemysłowej (BVIK) pracuje nad strategiami przyszłości w zakresie sztucznej inteligencji.
Sygnał ostrzegawczy dla MŚP: konkurencyjność dzięki inteligentnym strategiom sztucznej inteligencji
Komunikat Niemieckiego Stowarzyszenia Komunikacji Przemysłowej w Heilbronn brzmi jak sygnał nowego początku: niemieckie MŚP chcą wrócić na drogę sukcesu dzięki marketingowi i sztucznej inteligencji. Wiodący eksperci ds. marketingu omówili konkretne strategie konsekwentnego wykorzystania sztucznej inteligencji w celu zwiększenia konkurencyjności. Jednak za fasadą innowacyjności i pionierskiego ducha kryje się fundamentalne nieporozumienie, które może wpędzić niemiecką komunikację przemysłową w niebezpieczną pułapkę strategiczną.
Wzmocnienie konkurencyjności firm jest priorytetem dla niemieckich MŚP. Apel o większą odwagę i kreatywność zjednoczył uczestników warsztatów poświęconych przyszłości Niemieckiego Stowarzyszenia Komunikacji Przemysłowej (bvik) w Parku Innowacji AI IPAI w Heilbronn. „Komunikacja przemysłowa w niemieckich MŚP wyznacza nowy kurs w erze sztucznej inteligencji” – mówi Ramona Kaden, dyrektor zarządzająca stowarzyszenia branżowego bvik. „Dowodem tego były otwarte i zaangażowane dyskusje podczas warsztatów poświęconych przyszłości. Wymaga to gotowości do innowacji, pionierskiego ducha i odwagi do zmian”.
Więcej na ten temat tutaj:
- bvi k : „Trendbarometer Industrial Communication 2026” zostanie opublikowany w styczniu. Ankieta jest już dostępna.
- Hochrhein-Zeitung : Niemieckie MŚP chcą wrócić na drogę sukcesu dzięki marketingowi i sztucznej inteligencji
Iluzja efektywności: dlaczego niemieckie MŚP balansują na krawędzi nieistotności
Największe ryzyko kryje się pomiędzy euforią związaną ze sztuczną inteligencją a strategicznym samooszukiwaniem.
Jednak zdaniem Xpert.Digital w tej dyskusji brakuje analizy dylematu koncepcyjnego znanego we współczesnych badaniach nad zarządzaniem jako ambideksteria organizacyjna: równowagi między eksploatacją a eksploracją. To właśnie w tym miejscu ujawnia się największa słabość obecnej debaty na temat marketingu AI w niemieckich MŚP. Przedstawione podejścia koncentrują się niemal wyłącznie na eksploatacji, tj. optymalizacji istniejących procesów, podczas gdy eksploracja, czyli rozwój fundamentalnie nowych modeli biznesowych i rynków, jest w dużej mierze pomijana.
Dylemat strukturalny: optymalizacja jako strategiczny ślepy zaułek
Praktyczne przykłady z warsztatów w Heilbronnie doskonale ilustrują ten problem. Steffanie Rohr, dyrektor ds. marketingu w Gretsch Unitas, producencie okien, drzwi i systemów bezpieczeństwa, podkreśla rolę sztucznej inteligencji jako katalizatora nowych modeli biznesowych. Sztuczna inteligencja umożliwia znacznie lepsze zrozumienie potrzeb klientów, scenariuszy użytkowania i potencjału rynkowego, umożliwiając rozwój pomysłów na oferowanie dodatkowych usług lub rozwiązań wykraczających poza podstawowy produkt. Szczególnie w niemieckim przemyśle, nacisk kładzie się często na techniczną optymalizację produktu. Sztuczna inteligencja i kreatywny marketing oparty na danych mogą pomóc poszerzyć tę perspektywę i znaleźć nowe sposoby na długofalowe inspirowanie klientów oraz wyróżnienie się na tle konkurencji.
Rainer Schopp, dyrektor ds. marketingu w firmie Harro Höfliger, producencie systemów produkcyjnych i pakujących, opisuje praktyczne korzyści: narzędzia sztucznej inteligencji (AI) poprawiają dokładność i efektywność naszych kampanii. Dzięki generatywnej sztucznej inteligencji (AI) marketing może skrócić czas od pomysłu na kampanię do jej wdrożenia. Schopp radzi swoim współpracownikom, aby stale monitorowali działania, przeprowadzali testy i sprawdzali, które nowe narzędzia faktycznie przyspieszają i usprawniają procesy.
Dominik Heigemeir, dyrektor ds. globalnej komunikacji rynkowej w Festo, ujmuje to jeszcze dobitniej: Idealnie byłoby, gdyby klienci otrzymywali ofertę, o której istnieniu nawet nie wiedzieli. Dane stanowią podstawę takiego spersonalizowanego podejścia do klienta. Jednocześnie gromadzenie danych jest kluczowe dla udowodnienia sukcesu firmy. Warunkiem wstępnym jest, aby każdy punkt styku z klientem był jednocześnie punktem pomiaru danych. Pozwala to na spójną weryfikację skuteczności kampanii.
Wszystkie te stwierdzenia opisują klasyczne strategie eksploatacji: ulepszanie istniejących kampanii, skracanie czasu realizacji procesów, zwiększanie wydajności i precyzyjne kierowanie działań do klientów. Optymalizują one istniejące procesy do perfekcji. Ale w tym tkwi problem.
Nadaje się do:
Pułapka eksploatacji: kiedy wydajność staje się ślepotą
Eksploatacja w marketingu koncentruje się na optymalizacji istniejących kampanii, kanałów i procesów. Chodzi o efektywność, krótkoterminowe rezultaty, mierzalne konwersje i wykorzystanie ugruntowanych relacji z klientami. Strategia ta jest zorientowana na przeszłość, niskiego ryzyka i przewidywalna. Opiera się na założeniu, że rynki jutra będą zasadniczo podobne do dzisiejszych. Zakłada, że modele biznesowe, które sprawdzały się wczoraj, będą działać również jutro, tylko bardziej efektywnie.
Jednak to założenie staje się coraz bardziej niebezpieczne w świecie ciągłych zmian. Niemieckie MŚP optymalizują swoje procesy marketingowe za pomocą sztucznej inteligencji w imponującym tempie. Firmy takie jak Harro Höfliger skracają czas wprowadzania kampanii na rynek, Festo usprawnia gromadzenie danych w każdym punkcie styku, a Gretsch Unitas rozwija dodatkowe usługi wokół istniejących produktów. Wszystkie te udoskonalenia są cenne.
Jednak w trakcie tej optymalizacji równolegle pojawiają się zupełnie nowe modele biznesowe, oparte nie na ulepszaniu istniejących systemów, ale na fundamentalnych przeprojektowaniach. Digitalizacja umożliwia platformowe modele biznesowe, które sprawiają, że tradycyjne łańcuchy wartości stają się przestarzałe. Sztuczna inteligencja tworzy zupełnie nowe interakcje z klientami, które nie są już pośredniczone przez ludzi. Technologie metawersum otwierają immersyjne doświadczenia produktowe, które mogłyby sprawić, że fizyczne salony sprzedaży staną się zbędne.
Niemieckie MŚP stoją w obliczu ryzyka optymalizacji i utraty znaczenia. Udoskonalają istniejące produkty i usługi, podczas gdy wokół nich pojawiają się nowe rynki, których nawet nie zauważają. To zagrożenie potęguje obecny szum wokół sztucznej inteligencji (AI), która doskonale nadaje się jako narzędzie eksploatacji. Generatywna sztuczna inteligencja tworzy treści szybciej, analityka predykcyjna poprawia prognozy, a automatyzacja marketingu zwiększa efektywność. Wszystko to wzmacnia orientację na eksploatację, nie uwzględniając wymiaru eksploracji.
Brakujący element: marketing eksploracyjny jako imperatyw strategiczny
Eksploracja w marketingu z kolei aktywnie poszukuje nowych modeli biznesowych, niekonwencjonalnych kanałów, innowacyjnych podejść do klienta i technologii zorientowanych na przyszłość. Wiąże się z wyższym ryzykiem, wymaga otwartej kultury uczenia się na błędach oraz koncentruje się na długoterminowym wzroście i przełomowych innowacjach. Eksploracja nie polega na ulepszaniu tego, co już istnieje, lecz na tworzeniu czegoś fundamentalnie nowego.
Koncepcja ambideksterii organizacyjnej opisuje zdolność firmy do traktowania eksploatacji i eksploracji z równym priorytetem. Ta ambideksteria jest szczególnie istotna w marketingu, ponieważ ten dział tradycyjnie uważa się za ostatni, który rozpoznaje nadchodzące zmiany. To fatalny błąd w ocenie, który może mieć poważne konsekwencje.
Marketing jest często postrzegany jako dyscyplina reaktywna, a nie proaktywna. Zewnętrzni dostawcy usług i zespoły wewnętrzne opierają się na ugruntowanych procesach, podczas gdy działy rozwoju biznesu, produkcji i logistyki są już bardziej elastyczne w reagowaniu na zmiany rynkowe. Takie podejście prowadzi do późnego wykrywania spadków sprzedaży i zmian rynkowych na etapie marketingu, mimo że to właśnie tam znajdują się najskuteczniejsze narzędzia wczesnego wykrywania i strategicznej reorganizacji.
Problem tkwi w sprzecznych interesach: ugruntowane mechanizmy, takie jak podział przychodów i umowy celowe, są nastawione na krótkoterminowe sukcesy, podczas gdy eksploracja wymaga długoterminowych procesów. Zespoły innowacyjne są często wyśmiewane, ponieważ początkowo ponoszą koszty, a nie generują przychody. To napięcie strukturalne prowadzi do systematycznego niedofinansowania i deprecjonowania eksploracji.
Nadaje się do:
Triosmarket jako rama koncepcyjna marketingu ambidekstralnego
Koncepcja Triosmarket łączy trzy kluczowe podejścia marketingowe, tworząc ramy marketingu ambidekstralnego. Inbound marketing przyciąga klientów poprzez wartościowe i trafne treści. Opiera się na optymalizacji SEO, marketingu treści, generowaniu leadów i budowaniu długoterminowych relacji. To podejście optymalizuje istniejące relacje z klientami i ugruntowane procesy – klasyczna eksploatacja.
Marketing wychodzący wykorzystuje kanały tradycyjne i cyfrowe, takie jak telewizja, radio, media społecznościowe oraz ukierunkowany zasięg. Umożliwia szybki dotarcie do odbiorców i natychmiastową reakcję rynku. W zależności od zastosowania, może służyć zarówno optymalizacji istniejących rynków, jak i dotarciu do nowych grup docelowych, zachowując równowagę między eksploatacją a eksploracją.
Marketing eksperymentalny stanowi eksploracyjny rdzeń modelu Triosmarket. Obejmuje on kreatywne, niekonwencjonalne kampanie, podejścia zorientowane na doświadczenie oraz świadome eksperymentowanie z nowymi technologiami. Kiedyś obejmowały one sam internet, SEO, media społecznościowe, a obecnie metawersum, personalizację opartą na sztucznej inteligencji oraz technologie immersyjne. Marketing eksperymentalny to obszar, który jest niemal całkowicie nieobecny w obecnej dyskusji wśród małych i średnich przedsiębiorstw (MŚP).
SMarketing płynnie łączy sprzedaż i marketing, zapewniając efektywny przepływ leadów, wspólne cele i pętlę sprzężenia zwrotnego między dwoma działami. Ta integracja jest kluczowa dla skutecznego wdrażania strategii ambiwalentnych, ponieważ zapobiega konfliktom między marketingiem i sprzedażą.
Przekształcenie strukturalne: od straży pożarnej do motoru innowacji
Wdrożenie ambidekstralnej organizacji marketingowej wymaga fundamentalnej reorganizacji strukturalnej. Zgodnie z zasadą ambidekstralności konieczne jest stworzenie dwóch równoległych struktur. Jednostka eksploatacyjna dla podstawowej działalności optymalizuje bieżące kampanie i kanały, prowadzi marketing efektywnościowy z jasnymi wskaźnikami KPI, zwiększa efektywność poprzez automatyzację i analizę danych oraz angażuje około sześćdziesięciu do siedemdziesięciu procent zasobów.
Jednostka eksploracyjna, pełniąca funkcję laboratorium innowacji, eksperymentuje z nowymi technologiami, takimi jak sztuczna inteligencja (AI), rzeczywistość rozszerzona (AR), wirtualna rzeczywistość (VR) i metawersum, testuje niekonwencjonalne kanały i formaty, opracowuje nowe propozycje wartości i otrzymuje od trzydziestu do czterdziestu procent zasobów. Ten strukturalny podział zapobiega blokowaniu innowacji przez codzienne działania, jednocześnie zapewniając, że innowacje nie powstają w próżni.
Oprócz strukturalnej ambideksterii, wszyscy pracownicy muszą mieć możliwość rozwijania umiejętności eksploracyjnych. Programy szkoleniowe z zakresu nowych technologii i metod, takich jak Design Thinking i Lean Startup, systemy rotacyjne, w których pracownicy przełączają się między projektami eksploracyjnymi a eksploracyjnymi, systemy motywacyjne nagradzające długoterminową innowacyjność, a nie tylko krótkoterminowe wyniki, oraz budżety na eksperymenty, z których zespoły mogą samodzielnie korzystać w celu testowania, to niezbędne elementy.
Sukces mierzy się na dwóch poziomach. Wskaźniki eksploatacji obejmują zwrot z inwestycji (ROI), wskaźniki konwersji, wartość klienta w całym cyklu jego życia (CLT) oraz wzrost wydajności. Z kolei wskaźniki eksploracji mierzą liczbę przeprowadzonych eksperymentów, wnioski uzyskane dzięki szybkości uczenia się, rozwój nowych obszarów biznesowych oraz czas wprowadzania innowacji na rynek. Co kluczowe, projekty eksploracji nie są mierzone krótkoterminowymi celami przychodowymi, ale ich zdolnością do tworzenia przyszłej przewagi konkurencyjnej.
Rzeczywistość gospodarcza: Dlaczego sama eksploatacja jest skazana na porażkę
Logika ekonomiczna stojąca za koncepcją ambideksterii jest oczywista. Firmy, które koncentrują się wyłącznie na eksploatacji, wpadają w pułapkę kompetencji. Stają się coraz lepsze w tym, co już robią, ale tracą zdolność do rozwijania nowych kompetencji. Kiedy rynki się zmieniają, a ich dotychczasowe kompetencje stają się przestarzałe, brakuje im zdolności adaptacyjnych.
Z drugiej strony, nadmierny nacisk na eksplorację prowadzi do tego, że firmy rozwijają wiele innowacyjnych pomysłów, ale nie wprowadzają żadnego na rynek z powodu braku niezbędnych możliwości realizacji. Generują zbyt wiele niedopracowanych pomysłów bez budowania specjalistycznej wiedzy. Równowaga między tymi dwoma skrajnościami jest kluczowa dla długoterminowego przetrwania.
Obecna debata wokół MŚP koncentruje się niemal wyłącznie na aspekcie eksploatacji. Przykłady przytoczone z warsztatów BVIK pokazują, jak sztuczna inteligencja jest wykorzystywana do usprawniania istniejących procesów: lepszej precyzji targetowania, krótszych cykli kampanii, precyzyjnie dopasowanej komunikacji z klientem i zwiększonej wydajności dzięki automatyzacji. Wszystkie te usprawnienia są cenne, ale nie rozwiązują fundamentalnego problemu, przed którym stoją niemieckie MŚP.
To wyzwanie nie jest przede wszystkim kwestią efektywności, lecz strategicznego znaczenia. Niemieckie MŚP tracą udziały w rynku nie z powodu nieefektywnych kampanii marketingowych, ale dlatego, że rynki ulegają fundamentalnym zmianom. Na rynek wchodzą nowi konkurenci z zupełnie innymi modelami biznesowymi. Platformy zmieniają logikę tworzenia wartości. Bezpośrednie relacje z klientami, budowane przez dekady, stają się przestarzałe z powodu cyfrowych pośredników.
Dane dotyczące niemieckich MŚP: spojrzenie na niepewną rzeczywistość
Dane dotyczące obecnej sytuacji niemieckich MŚP podkreślają pilną potrzebę działań. Według badania przeprowadzonego przez Niemieckie Stowarzyszenie Małych i Średnich Przedsiębiorstw (BVMW), osiemdziesiąt procent ankietowanych firm spodziewa się szybszego kurczenia się niemieckiej gospodarki w 2025 roku. Aż pięćdziesiąt osiem procent ankietowanych MŚP przewiduje spowolnienie gospodarcze. Co piąte MŚP przygotowuje się na kryzys gospodarczy.
W 2024 roku czterdzieści procent średnich firm odnotowało spadek przychodów. Kolejne czterdzieści procent zadeklarowało, że planuje zainwestować mniej w 2025 roku niż w roku poprzednim. Dane te odzwierciedlają nie tylko spowolnienie gospodarcze, ale także fundamentalną niepewność co do przyszłej rentowności istniejących modeli biznesowych.
Indeks KfW dla MŚP po raz pierwszy od dwóch lat wykazuje pozytywny trend w maju 2025 r. Jednak to niewielkie ożywienie nie powinno przesłaniać faktu, że problemy strukturalne pozostają nierozwiązane. Różnica między małymi a dużymi firmami pogłębia się. Podczas gdy duże korporacje były w stanie stale zwiększać swoją produktywność od czasu kryzysu gospodarczego i finansowego w 2008 r., małe i średnie przedsiębiorstwa (MŚP) pozostają w tyle. Różnica ta się pogłębia.
Digitalizacja i automatyzacja to decydujące czynniki. Wiele małych i średnich przedsiębiorstw (MŚP) w ostatnich latach nie zdołało dostosować swoich modeli biznesowych i produktów do gospodarki cyfrowej. Procesy, struktury organizacyjne i sieci współpracy zbyt często wciąż podążają za zasadami minionej epoki. Zarządy firm muszą inwestować przede wszystkim w wiedzę swoich pracowników, ponieważ od niej zależy przetrwanie w gospodarce cyfrowej. Jednak to właśnie w tym obszarze kapitału wiedzy pozostają one w tyle za firmami w porównywalnych krajach.
Nasze doświadczenie w zakresie rozwoju biznesu, sprzedaży i marketingu w UE i Niemczech
Nasze doświadczenie w zakresie rozwoju biznesu, sprzedaży i marketingu w UE i Niemczech – Zdjęcie: Xpert.Digital
Skupienie się na branży: B2B, digitalizacja (od AI do XR), inżynieria mechaniczna, logistyka, odnawialne źródła energii i przemysł
Więcej na ten temat tutaj:
Centrum tematyczne z przemyśleniami i wiedzą specjalistyczną:
- Platforma wiedzy na temat globalnej i regionalnej gospodarki, innowacji i trendów branżowych
- Zbieranie analiz, impulsów i informacji ogólnych z obszarów, na których się skupiamy
- Miejsce, w którym można zdobyć wiedzę i informacje na temat bieżących wydarzeń w biznesie i technologii
- Centrum tematyczne dla firm, które chcą dowiedzieć się więcej o rynkach, cyfryzacji i innowacjach branżowych
Przywództwo oburęczne: jak menedżerowie łączą wydajność z eksperymentowaniem
Przywództwo oburęczne: jak menedżerowie łączą wydajność z eksperymentowaniem – Zdjęcie: Xpert.Digital
Wdrażanie sztucznej inteligencji: między eksperymentowaniem a systematyczną integracją
Badanie zlecone przez Federalne Ministerstwo Gospodarki i Działań na rzecz Klimatu pokazuje, że 52% przebadanych małych i średnich przedsiębiorstw wciąż znajduje się w fazie eksperymentalnej z zastosowaniami sztucznej inteligencji. Tylko 12% rozpoczęło systematyczne wdrażanie, a eksperci uważają, że żadna firma nie osiągnęła jeszcze etapu pełnej integracji operacyjnej.
Liczby te stoją w jaskrawym kontraście z ogromnym potencjałem, jaki sztuczna inteligencja oferuje małym i średnim przedsiębiorstwom (MŚP). Badania pokazują, że wykorzystanie sztucznej inteligencji mogłoby zwiększyć produktywność w sektorze produkcyjnym o około osiem procent, co odpowiada dodatkowej wartości dodanej w wysokości pięćdziesięciu sześciu miliardów euro. Potencjał ten pozostaje jednak niewykorzystany, ponieważ wdrażanie sztucznej inteligencji koncentruje się głównie na aplikacjach eksploatacyjnych.
Indeks AI dla MŚP pokazuje, że około jedna trzecia firm już korzysta ze sztucznej inteligencji (AI), prawie jedna czwarta testuje lub prowadzi pilotażowe testy odpowiednich rozwiązań, a nieco ponad dziewięć procent w pełni wdrożyło AI. Około 25 procent firm planuje rozpocząć lub zintensyfikować wykorzystanie AI do końca 2025 roku. Jednocześnie około 43 procent nadal nie ma konkretnej strategii w zakresie AI.
Najważniejsze oczekiwane korzyści to efektywność procesów, redukcja kosztów, wzrost produktywności, ulepszona analiza danych i optymalizacja doświadczeń klientów. Wszystkie te cele to cele eksploatacyjne. Rozwój fundamentalnie nowych modeli biznesowych, otwarcie zupełnie nowych rynków, radykalne przeprojektowanie procesu tworzenia wartości – te cele eksploracyjne praktycznie nie odgrywają roli w obecnej debacie na temat małych i średnich przedsiębiorstw (MŚP).
Ankietowani wskazali brak wiedzy na temat konkretnych obszarów zastosowania, niedobór wykwalifikowanych pracowników, niewystarczające możliwości szkoleń oraz niepewność prawną jako główne przeszkody. Przeszkody te są realne i należy je rozwiązać. Jednak tylko częściowo wyjaśniają one, dlaczego niemieckie MŚP pozostają w tyle w tym procesie. Bardziej fundamentalny problem ma charakter koncepcyjny.
Nadaje się do:
Wymiar kulturowy: Dlaczego zasada „nigdy nie zmieniaj działającego systemu” staje się zgubna.
Największą przeszkodą dla marketingu ambidekstralnego nie jest technologia, lecz kultura. W świecie, który zmienia się szybciej niż kiedykolwiek wcześniej, wiele działów marketingu wpada w niebezpieczną pułapkę: optymalizują istniejące procesy do perfekcji, ignorując przy tym kolejną istotną zmianę na rynku. Mantra „Nigdy nie zmieniaj działającego systemu” może zapewnić stabilne zyski w perspektywie krótkoterminowej, ale prowadzi do strategicznej nieistotności w dłuższej perspektywie.
Marketing staje się zatem reaktywną strażą pożarną, zamiast proaktywnie kształtować przyszłość firmy. To przekonanie jest szczególnie widoczne w niemieckich MŚP. Marketing jest postrzegany jako centrum kosztów, a nie motor wzrostu. Budżety marketingowe są cięte, gdy sprzedaż spada, mimo że strategiczne inwestycje w nowe rynki i modele biznesowe są w danym momencie niezbędne.
Kulturę niemieckich MŚP charakteryzuje myślenie zorientowane na inżynierię, doskonałość techniczna i koncentracja na produktach. To ogromne atuty, które od dziesięcioleci przyczyniają się do sukcesu niemieckich MŚP. Jednak w świecie, w którym innowacyjność modeli biznesowych staje się ważniejsza niż innowacyjność produktów, te mocne strony mogą przekształcić się w słabości. Skupienie się na technicznej optymalizacji produktów, jak opisuje to Steffanie Rohr z Gretsch Unitas, jest charakterystyczne dla tego sposobu myślenia.
Sztuczna inteligencja i kreatywny marketing oparty na danych mogą pomóc poszerzyć tę perspektywę. Jednak ekspansja musi być fundamentalna, a nie stopniowa. Nie wystarczy po prostu dodać dodatkowe usługi do istniejących produktów. Wymaga to gotowości do radykalnego kwestionowania istniejących modeli biznesowych i odkrywania zupełnie nowych możliwości.
Alokacja zasobów: zasada sześćdziesiąt do czterdziestu
Praktyczne wdrożenie marketingu ambidekstralnego wymaga jasnej alokacji zasobów. Badania nad zarządzaniem zalecają przeznaczenie 60–70% zasobów na eksploatację i 30–40% na eksplorację. Taka dystrybucja gwarantuje, że kluczowa działalność nie zostanie zaniedbana, a jednocześnie zapewnione zostaną znaczne zasoby na innowacje.
W rzeczywistości jednak alokacja zasobów w niemieckich MŚP wynosi zazwyczaj dziewięćdziesiąt do dziesięciu, a nawet dziewięćdziesiąt pięć do pięciu. Praktycznie wszystkie zasoby są przeznaczane na optymalizację istniejących procesów. Projekty eksperymentalne są finansowane z nadwyżek budżetowych, o ile w ogóle. Zespoły innowacyjne borykają się z chronicznymi niedoborami kadrowymi i walczą o każde dofinansowanie. Taka dystrybucja zasobów praktycznie uniemożliwia eksplorację.
Przyczyną tej błędnej alokacji jest logika ewaluacji. Projekty eksploatacyjne przynoszą mierzalne, krótkoterminowe rezultaty. Poprawiają współczynnik konwersji o trzy procent, skracają czas trwania kampanii o dwa tygodnie i zwiększają zwrot z nakładów na reklamę o piętnaście procent. Wyniki te można przedstawić w raportach kwartalnych i uzasadnić inwestycję.
Z drugiej strony, projekty eksploracyjne początkowo nie przynoszą wymiernych rezultatów finansowych. Generują one wiedzę, rozwijają kompetencje i otwierają potencjalne rynki zbytu. Ich wartość ujawnia się dopiero po latach, często dopiero po fundamentalnej zmianie warunków rynkowych. W systemie, który ocenia menedżerów na podstawie kwartalnych celów, takie projekty nie mają szans.
Nadaje się do:
Kompetencje innowacyjne: Prędkość uczenia się jako kluczowy czynnik sukcesu
Kluczowym wskaźnikiem eksploracji jest tempo uczenia się, czyli szybkość, z jaką organizacja się uczy. Nie mierzy ono przychodów generowanych przez projekt, ale raczej liczbę cennych spostrzeżeń, jakie przynosi. Projekt eksploracyjny może ponieść porażkę finansową, ale i tak odnieść sukces, jeśli wygeneruje istotne wnioski, które przyczynią się do sukcesu przyszłych projektów.
Ta logika jest zasadniczo sprzeczna z tradycyjną kulturą oceny w niemieckich MŚP. Porażka jest postrzegana jako porażka, a nie okazja do nauki. Projekty, które nie generują przychodów, są postrzegane jako marnotrawstwo zasobów. Kultura inteligentnego ponoszenia porażek, która rozróżnia błędy produktywne i nieproduktywne, praktycznie nie istnieje.
Błędy produktywne to te, które generują cenne spostrzeżenia. Projekt badawczy, który ujawnia, że konkretny model biznesowy nie działa, jest niezwykle cenny: zapobiega znacznym przyszłym inwestycjom w ślepą uliczkę. Eksperyment, który odkrywa, że nowa technologia nie nadaje się dla grupy docelowej firmy, potencjalnie oszczędza miliony dolarów na zmarnowanych inwestycjach.
Z drugiej strony, błędy nieproduktywne wynikają z niedostatecznego przygotowania, braku kompetencji lub niewystarczających zasobów. Można by ich uniknąć i nie przynoszą one żadnej wartościowej nauki. Kultura inteligentnego popełniania błędów nagradza błędy produktywne, a karze za nieproduktywne. W niemieckich MŚP obie kategorie są jednak traktowane tak samo: jako porażka.
Dylemat przywództwa: przywództwo oburęczne jako kluczowa kompetencja
Skuteczne wdrożenie marketingu ambidekstralnego wymaga nowej formy przywództwa. Liderzy muszą komunikować się i ucieleśniać dwoistą wizję. Muszą jednocześnie wymagać efektywności i umożliwiać eksperymentowanie. Wymaga to umiejętności łączenia różnych stylów przywództwa.
Eksploatacja wymaga przywództwa transakcyjnego: jasno określonych celów, kontroli i nagród za ich osiągnięcie. Menedżerowie muszą zapewnić sprawne prowadzenie kampanii, przestrzeganie budżetów i osiągnięcie kluczowych wskaźników efektywności (KPI). Ten styl przywództwa jest dobrze ugruntowany i opanowany w niemieckich MŚP.
Eksploracja wymaga przywództwa transformacyjnego: wizji, inspiracji, zaufania i tolerancji na porażki. Menedżerowie muszą zachęcać zespoły do podejmowania ryzyka i próbowania nowych rzeczy, nawet gdy rezultat jest niepewny. Muszą akceptować porażkę jako część procesu uczenia się i chronić zespoły przed sankcjami organizacyjnymi. Ten styl przywództwa jest znacznie mniej powszechny w niemieckich MŚP.
Większość liderów skłania się ku jednej z dwóch skrajności. Albo są kontrolujący i nastawieni na efektywność, w takim przypadku tłumią innowacyjność. Albo są wizjonerscy i eksperymentatorzy, w którym to przypadku zaniedbują doskonałość operacyjną. Przywództwo oburęczne wymaga umiejętności opanowania obu tych trybów i zastosowania ich w odpowiednich sytuacjach. Jest to kluczowa kompetencja, którą należy systematycznie rozwijać.
Rola stowarzyszeń: między orędownictwem a promocją innowacji
Niemieckie Stowarzyszenie Komunikacji Przemysłowej odgrywa kluczową rolę w tej transformacji. Jako grupa rzecznicza, może wpływać na ramy funkcjonowania małych i średnich przedsiębiorstw (MŚP). Jako platforma wiedzy, może upowszechniać najlepsze praktyki i wzmacniać pozycję firm. Jako sieć, może ułatwiać współpracę, która nie byłaby możliwa dla pojedynczych firm.
Pierwsze wyniki przyszłych warsztatów, w tym wyniki ankiety, zostaną opublikowane w wersji przedpremierowej w grudniu. Barometr Trendów w Komunikacji Przemysłowej 2026 zostanie opublikowany w styczniu. Publikacje te mają potencjał, aby ukształtować debatę i wpłynąć na kierunek strategiczny tysięcy średnich firm.
Kluczowe jest, aby publikacje te nie tylko poruszały kwestie eksploatacji, ale także systematycznie badały aspekt eksploracji. Muszą one pokazywać, w jaki sposób firmy mogą tworzyć strukturalne i kulturowe warunki dla eksploracji. Muszą one przedstawiać przykłady firm, które z powodzeniem zbudowały struktury ambidekstralne. Muszą one również proponować wskaźniki pomiaru sukcesu eksploracji.
Barometr Trendów BVIK dla Komunikacji Przemysłowej 2025 pokazuje, że branża coraz bardziej koncentruje się na ludziach w komunikacji z klientami. Świadome opowiadanie historii jest postrzegane jako kluczowy czynnik różnicujący w marketingu B2B, z 78% zgodnym zdaniem. Przewiduje się, że zindywidualizowana komunikacja z klientem poprzez hiperpersonalizację stanie się standardem u prawie 70% uczestników w ciągu najbliższych trzech lat. Celowe wykorzystanie narzędzi sztucznej inteligencji w marketingu jest już promowane przez prawie dwie trzecie ankietowanych firm.
Wszystkie te zmiany są pozytywne. Pozostają jednak całkowicie w sferze eksploatacji. Storytelling optymalizuje komunikację istniejących propozycji wartości. Hiperpersonalizacja poprawia targetowanie istniejących odbiorców. Narzędzia AI zwiększają efektywność istniejących procesów. Fundamentalne pytanie, czy istniejące modele biznesowe są w ogóle zrównoważone w perspektywie długoterminowej, nie jest zadawane.
Dynamika konkurencji: Kiedy tradycyjne mocne strony stają się słabościami
Niemieckie MŚP nie konkurują już przede wszystkim z innymi MŚP, lecz z platformami, które realizują zupełnie inną logikę tworzenia wartości. Amazon zaczynał jako księgarnia internetowa, a obecnie jest globalnym imperium e-commerce i chmury obliczeniowej. Jego model biznesowy opiera się na korzyściach skali, procesach opartych na danych oraz strategii platformowej integrującej zewnętrznych sprzedawców detalicznych.
Platformy te nie tylko optymalizują działanie w sposób bardziej efektywny; działają zupełnie inaczej. Kontrolują dostęp klientów, gromadzą dane o zachowaniach zakupowych, wykorzystują je do analiz predykcyjnych, oferują spersonalizowane rekomendacje i tworzą efekt „lock-in” poprzez ekosystemy. Tradycyjna firma średniej wielkości, która sprzedaje za pośrednictwem dealerów lub bezpośrednio, nie może konkurować w tej logice, niezależnie od tego, jak skutecznie optymalizuje swoje procesy marketingowe.
Rozwiązaniem nie jest kopiowanie Amazona. Rozwiązaniem jest opracowanie autorskich strategii platformowych, które bazują na mocnych stronach małych i średnich przedsiębiorstw (MŚP). Może to oznaczać tworzenie branżowych platform B2B, które wykorzystują wiedzę rynkową i relacje z klientami. Może to oznaczać inwestowanie w ekosystemy integrujące uzupełniających się dostawców. Może to oznaczać rozwijanie usług opartych na danych, wykraczających poza fizyczny produkt.
Wszystkie te strategie to strategie eksploracyjne. Wymagają inwestycji bez gwarancji sukcesu. Osiągnięcie rentowności zajmuje lata. Wymagają umiejętności, których firma może nie posiadać. Jednak bez tej eksploracji niemieckie MŚP zostaną zredukowane do roli dostawców platform kontrolujących relacje z klientami i zgarniających marże.
Praktyczne wdrożenie: plan działania dla marketingu oburęcznego
Wdrożenie marketingu ambidekstralnego wymaga systematycznego podejścia. Pierwsze trzy miesiące koncentrują się na diagnozie i budowaniu świadomości. Analizowana jest istniejąca organizacja marketingowa, a bieżąca sytuacja jest rygorystycznie oceniana. Jaki procent zasobów jest przeznaczany na eksploatację, a jaki na eksplorację? Czy istnieją dedykowane zespoły ds. innowacji i eksperymentów? Czy pracownicy mają swobodę, około dwudziestu procent swojego czasu pracy, na projekty eksploracyjne? Czy menedżerowie promują otwartą kulturę uczenia się na błędach i długoterminową wizję?
Wewnętrznie przekaz jest taki, że marketing nie jest jedynie strażą pożarną w obliczu spadku sprzedaży, ale powinien być w firmie jednostką wczesnego ostrzegania i innowacji. To podnoszenie świadomości jest kluczowe, ponieważ stanowi podstawę akceptacji kolejnych kroków w organizacji.
Reorganizacja strukturalna odbywa się w miesiącach od czwartego do szóstego. W oparciu o zasadę ambideksterii tworzone są dwie równoległe struktury. Jednostka eksploatująca działalność podstawową otrzymuje od sześćdziesięciu do siedemdziesięciu procent zasobów i koncentruje się na optymalizacji bieżących kampanii i kanałów, marketingu efektywnościowym z jasnymi wskaźnikami KPI oraz zwiększaniu efektywności poprzez automatyzację i analizę danych.
Jednostka eksploracyjna, pełniąca funkcję laboratorium innowacji, otrzymuje od trzydziestu do czterdziestu procent zasobów i eksperymentuje z nowymi technologiami, takimi jak sztuczna inteligencja (AI), rzeczywistość rozszerzona (AR), wirtualna rzeczywistość (VR) i metawersum, testuje niekonwencjonalne kanały i formaty oraz opracowuje nowe propozycje wartości. Ten strukturalny podział jest kluczowy, ponieważ zapobiega blokowaniu innowacji przez codzienne działania.
Pilotaż i skalowanie odbywają się w miesiącach od siódmego do dwunastego. Exploration Lab rozpoczyna działalność z dwoma lub trzema projektami pilotażowymi. Równocześnie procesy eksploatacji są dalej optymalizowane. Zbierane są wstępne wnioski i wdrażane poprawki. Wewnętrzna kampania komunikacyjna wyjaśnia nową strukturę i jej logikę. Udane eksperymenty są rozszerzane, procesy SMarketingu są integrowane, widoczność zewnętrzna budowana jest poprzez przywództwo intelektualne, a następnie wdrażane są wstępne projekty klientów z komponentem eksploracyjnym.
Drugi rok to okres dojrzewania. Struktura ambiwalentna staje się nową normą. Firma opracowuje własne metodologie i narzędzia, skaluje model biznesowy pozyskiwania klientów i mierzy długoterminowy wpływ na swoją pozycję rynkową. Do tego momentu organizacja powinna wypracować umiejętność ciągłego balansowania między eksploatacją a eksploracją.
Krytyczne czynniki sukcesu: Co musi działać
Skuteczne wdrożenie ambidekstralnego marketingu eksploracyjnego wymaga spełnienia kilku kluczowych czynników sukcesu. Po pierwsze, wymaga ambidekstralnego przywództwa. Liderzy muszą komunikować i dawać przykład podwójnej wizji, jednocześnie wymagając efektywności i umożliwiając eksperymentowanie, a także umieć łączyć różne style przywództwa: transakcyjny w eksploatacji i transformacyjny w eksploracji.
Po drugie, konieczne jest stworzenie odrębnych, ale powiązanych struktur. Ta strukturalna ambideksteria musi zapewniać elastyczność bez tworzenia silosów. Regularna wymiana wiedzy między zespołami eksploracyjnymi i eksploracyjnymi jest niezbędna do wykorzystania synergii. Te dwie jednostki nie mogą ze sobą konkurować, lecz się uzupełniać.
Po trzecie, konieczne jest długoterminowe zaangażowanie zasobów. Eksploracja wymaga czasu i cierpliwości. Kadra zarządzająca musi być przygotowana na inwestowanie w projekty, które mogą nie przynosić zysków przez lata. Ta gotowość jest szczególnie trudna dla niemieckich MŚP, gdzie myślenie często koncentruje się na wynikach kwartalnych.
Po czwarte, należy wykształcić kulturę inteligentnego ponoszenia porażek. To kultura uczenia się, która odróżnia porażki produktywne od nieproduktywnych. Porażkę w projektach eksploracyjnych należy postrzegać jako inwestycję w naukę, a nie jako porażkę. Ta kulturowa transformacja jest prawdopodobnie największym wyzwaniem.
Po piąte, niezbędna jest wiarygodność zewnętrzna. Marketing eksploracyjny jako model biznesowy działa tylko wtedy, gdy firma oferująca go jest postrzegana jako innowator. Kluczowe jest „działanie i słowa”. Firmy, które chcą sprzedawać swoim klientom marketing eksploracyjny, same muszą być eksploracyjne.
🎯🎯🎯 Skorzystaj z bogatej, pięciokrotnej wiedzy eksperckiej Xpert.Digital w ramach kompleksowego pakietu usług | BD, R&D, XR, PR i optymalizacja widoczności cyfrowej
Skorzystaj z bogatej, pięciokrotnej wiedzy specjalistycznej Xpert.Digital w ramach kompleksowego pakietu usług | Badania i rozwój, XR, PR i optymalizacja widoczności cyfrowej — Zdjęcie: Xpert.Digital
Xpert.Digital posiada dogłębną wiedzę na temat różnych branż. Dzięki temu możemy opracowywać strategie „szyte na miarę”, które są dokładnie dopasowane do wymagań i wyzwań konkretnego segmentu rynku. Dzięki ciągłej analizie trendów rynkowych i śledzeniu rozwoju branży możemy działać dalekowzrocznie i oferować innowacyjne rozwiązania. Dzięki połączeniu doświadczenia i wiedzy generujemy wartość dodaną i dajemy naszym klientom zdecydowaną przewagę konkurencyjną.
Więcej na ten temat tutaj:
Od prototypu do produkcji masowej: metody skalowania innowacji marketingowych
Od prototypu do produkcji masowej: metody skalowania innowacji marketingowych – Zdjęcie: Xpert.Digital
Cztery najważniejsze atrybuty rynku: szybkość, automatyzacja, elastyczność i skalowalność.
Model Triosmarket opiera się na czterech kluczowych atrybutach rynkowych, które wspierają strategię ambidextrous. Szybkość umożliwia wczesne pozycjonowanie na nowych rynkach poprzez eksplorację, zanim zareaguje konkurencja. Ci, którzy jako pierwsi z powodzeniem wykorzystują nowy kanał lub technologię, budują przewagę pierwszego gracza, trudną do pokonania później.
Automatyzacja oznacza, że procesy eksploatacji są w dużej mierze zautomatyzowane, aby uwolnić zasoby na eksplorację. Im sprawniej przebiegają rutynowe procesy, tym większy potencjał innowacji pozostaje. Sztuczna inteligencja odgrywa tu kluczową rolę, ponieważ umożliwia automatyzację na zupełnie nowym poziomie.
Elastyczność oznacza zdolność do szybkiego przełączania się między eksploatacją a eksploracją w celu dostosowania się do zmieniających się warunków rynkowych. Organizacja, która opanuje oba tryby, może reagować oportunistycznie na okazje. Może powrócić do eksploatacji w okresach turbulencji rynkowych i inwestować w eksplorację w okresach stabilności.
Skalowalność oznacza, że udane eksperymenty można szybko przenieść do portfolio eksploatacyjnego i skalować. Technologia, która pomyślnie przeszła testy w Exploration Lab, musi dać się szybko wdrożyć na szerszą skalę. Wymaga to ustandaryzowanych procesów i jasnych protokołów przekazywania między obiema jednostkami.
Te cztery atrybuty stanowią podstawę trwałej przewagi konkurencyjnej na dynamicznych rynkach. Pozwalają firmom być jednocześnie stabilnymi i innowacyjnymi, efektywnymi i eksperymentalnymi, skoncentrowanymi i otwartymi. To właśnie jest istota ambideksterii.
Nadaje się do:
Pozycjonowanie jako lider innowacji: pokaż, nie mów
Firmy, które opanowały marketing eksploracyjny, pozycjonują się jako liderzy innowacji w swojej branży. Ta pionierska rola działa na trzech poziomach. Po pierwsze, poprzez dowód na przykładzie. Potencjalnych klientów nie przekonują prezentacje, ale konkretne demonstracje. Wciągające prezentacje produktów w metawersum, hiperpersonalizowane ścieżki klienta oparte na sztucznej inteligencji, innowacyjne formaty wydarzeń za pośrednictwem marketingu eksperymentalnego oraz oparte na danych metody marketingu predykcyjnego. Te widoczne innowacje przyciągają uwagę i wyróżniają firmę na tle konkurencji.
Po drugie, poprzez strategię „Błękitnego Oceanu”. Model Triosmarket idealnie nadaje się do wykorzystania „błękitnych oceanów” – niezagospodarowanych segmentów rynku o niskiej konkurencji. Podczas gdy konkurenci w „czerwonym oceanie” mediów społecznościowych walczą o uwagę, dysponując dużymi budżetami, marketing eksperymentalny i innowacyjne kanały otwierają nowe możliwości. Przykładami są rozwiązania B2B metaverse dla złożonych produktów, wizualizacja intralogistyczna za pomocą technologii rozszerzonej rzeczywistości (AR) oraz precyzyjna kwalifikacja leadów oparta na sztucznej inteligencji.
Po trzecie, poprzez ambiwalentny storytelling. Komunikacja z klientem odbywa się na dwóch poziomach. Komunikat o eksploatacji komunikuje bezpieczeństwo i efektywność: optymalizujemy istniejące procesy marketingowe, zapewniamy mierzalny zwrot z inwestycji (ROI) w ciągu dziewięćdziesięciu dni oraz wykorzystujemy sprawdzone metody i skalowalne rozwiązania. Komunikat o eksploracji komunikuje innowacyjność i przyszłość: pozycjonujemy Cię jako lidera innowacji, zapewniając dostęp do technologii, których Twoja konkurencja jeszcze nie wykorzystuje, i zapewniając sobie pionierską pozycję, zanim rynek ulegnie nasyceniu.
To podwójne podejście odwołuje się do różnych stylów podejmowania decyzji. Do osób minimalizujących ryzyko skierowany jest przekaz o wykorzystaniu, podczas gdy wizjonerzy – przekaz o eksploracji. Dobrze ustrukturyzowana oferta obejmuje oba wymiary i umożliwia klientom wybór własnej ścieżki.
Dystopijna alternatywa: co się stanie bez eksploracji?
Aby zobrazować pilność sytuacji, warto rozważyć dystopijną alternatywę. Co się stanie, jeśli niemieckie MŚP nadal będą koncentrować się głównie na eksploatacji, zaniedbując eksplorację? Krótkoterminowe skutki są początkowo pozytywne. Wydajność wzrasta, kampanie stają się bardziej precyzyjne, wskaźniki konwersji poprawiają się, a zwrot z inwestycji (ROI) rośnie. Zarząd jest zadowolony, a raporty kwartalne wyglądają dobrze.
Jednocześnie jednak zmieniają się warunki rynkowe. Na rynku pojawiają się nowi konkurenci z cyfrowymi modelami biznesowymi. Platformy pozycjonują się między producentami a klientami. Bezpośrednie relacje z klientami ulegają erozji. Marże spadają, ponieważ rośnie przejrzystość cen. Konkurencja przesuwa się z jakości produktów na integrację systemów i wykorzystanie danych.
Tradycyjna firma średniej wielkości początkowo nie dostrzega tych zmian, ponieważ wszystkie jej wskaźniki wyglądają pozytywnie. Jej kampanie działają sprawniej niż kiedykolwiek. Lojalność klientów jest wysoka. Pozycja rynkowa firmy wydaje się stabilna. Jednak fundamenty tej pozycji stopniowo słabną. Nowi klienci coraz częściej wybierają alternatywy cyfrowe. Obecni klienci pozostają lojalni, ale tylko z przyzwyczajenia, a nie z przekonania.
Kryzys nadchodzi nagle i gwałtownie. Nowy konkurent zdobywa znaczący udział w rynku w ciągu kilku miesięcy. Platforma staje się dominującym kanałem sprzedaży i dyktuje warunki. Przełom technologiczny sprawia, że istniejące produkty stają się przestarzałe. W tym momencie jest już za późno na stopniowe zmiany. Firma potrzebuje teraz możliwości eksploracyjnych, których nigdy nie rozwinęła.
Próby rozwijania tych umiejętności pod presją czasu zazwyczaj kończą się niepowodzeniem. Organizacji brakuje doświadczenia w podejściu eksploracyjnym. Kultura firmy nie toleruje porażek. Kierownictwo nie wie, jak zarządzać projektami eksploracyjnymi. Pracownicy boją się zmian. Firma reaguje paniką: kopiuje konkurencję, inwestuje w technologie bez jasnej strategii, zmienia kierownictwo i tnie budżety.
Rezultatem jest często bolesny upadek. Utrata udziałów w rynku, spadek marż, odejście najlepszych pracowników i utrata zaufania inwestorów. W najgorszym przypadku prowadzi to do niewypłacalności lub sprzedaży po bardzo niskich cenach. Nawet w najlepszym przypadku prowadzi to do długotrwałej restrukturyzacji z wysokimi kosztami społecznymi i ekonomicznymi.
Nadaje się do:
Szansa życia: sztuczna inteligencja jako katalizator marketingu oburęcznego
Ironią obecnej sytuacji jest to, że sztuczna inteligencja może zarówno zaostrzyć problem, jak i dostarczyć rozwiązanie. Jako narzędzie eksploatacji, sztuczna inteligencja doskonale się do tego nadaje. Automatyzuje rutynowe procesy, usprawnia prognozowanie, personalizuje komunikację z klientami i optymalizuje alokację budżetu. Wszystko to wzmacnia eksploatację i czyni ją jeszcze bardziej efektywną.
Jednak sztuczna inteligencja może również służyć jako narzędzie do eksploracji. Generatywna sztuczna inteligencja umożliwia szybkie prototypowanie nowych formatów komunikacji. Uczenie maszynowe potrafi rozpoznawać wzorce w danych, które wskazują na nowe możliwości rynkowe. Analityka predykcyjna pozwala przewidywać przyszłe zmiany na rynku i wcześnie identyfikować obszary wymagające działania. Przetwarzanie języka naturalnego otwiera zupełnie nowe formy interakcji z klientami.
Kluczowe pytanie brzmi, jak wykorzystywana jest sztuczna inteligencja. Czy służy ona przede wszystkim optymalizacji istniejących procesów, czy też odkryciu fundamentalnie nowych możliwości? Odpowiedź na to pytanie zadecyduje o tym, czy sztuczna inteligencja wpędzi niemieckie MŚP w pułapkę eksploatacji, czy też pozwoli im się z niej wyrwać i eksplorować.
Barometr trendów BVIK pokazuje, że 63% ankietowanych firm już wdraża narzędzia AI w marketingu. To zachęcające. Pytanie jednak brzmi: do czego służą te narzędzia? Jeśli służą przede wszystkim zwiększeniu efektywności, wzmacniają one podejście zorientowane na eksploatację. Jeśli jednak służą również do eksploracji, mogą stać się katalizatorem transformacji.
Autorzy badania opisują sztuczną inteligencję jako szansę, która pojawia się raz na sto lat dla małych i średnich przedsiębiorstw (MŚP). To rzeczywiście szansa, która pojawia się raz na sto lat, ale tylko wtedy, gdy zostanie wykorzystana strategicznie. Sama sztuczna inteligencja nie jest rozwiązaniem. Jednak sztuczna inteligencja w ramach podejścia ambidekstralnego może mieć transformacyjny wpływ.
Możliwość kształtowania przyszłości: BVIK jako agent zmian
Niemieckie Stowarzyszenie Komunikacji Przemysłowej (Bundesverband Industriekommunikation) ma szansę odegrać kluczową rolę jako agent zmian w tej transformacji. Poprzez publikację swojego barometru trendów, organizację warsztatów, opracowywanie wytycznych i tworzenie sieci najlepszych praktyk, stowarzyszenie może kształtować debatę i kierować jej rozwojem.
Oznacza to, że przyszłe publikacje i wydarzenia muszą systematycznie uwzględniać aspekt eksploracji. Nie wystarczy po prostu przedstawić więcej przykładów skuteczniejszych kampanii. Potrzebujemy przykładów firm, które z powodzeniem opracowały nowe modele biznesowe. Potrzebujemy metodologii strukturyzacji laboratoriów eksploracyjnych. Potrzebujemy wskaźników do pomiaru sukcesu eksploracji.
Stowarzyszenie powinno powołać grupę roboczą ds. marketingu eksploracyjnego, aby systematycznie zajmować się tym tematem. Grupa ta mogłaby opracować podręcznik, który posłużyłby jako wytyczne dla średnich przedsiębiorstw. Mogłaby inicjować i oceniać naukowo projekty pilotażowe. Mogłaby stworzyć społeczność praktyków, w której firmy mogłyby wymieniać się doświadczeniami.
Opracowanie wskaźników sukcesu eksploracji jest szczególnie ważne. Dopóki eksploracja jest mierzona wyłącznie przychodami, nie ma szans. Potrzebne są alternatywne wymiary oceny: tempo uczenia się, czas wprowadzania innowacji na rynek, liczba pomyślnie przeprowadzonych eksperymentów, rozwój nowych umiejętności i otwieranie nowych segmentów klientów. Wskaźniki te muszą zostać zdefiniowane, zakomunikowane i zintegrowane z systemami oceny.
Wymiar polityczny: warunki ramowe dla innowacji
Skuteczna transformacja niemieckich MŚP to nie tylko kwestia przedsiębiorczości, ale także politycznych uwarunkowań. Państwo może wspierać lub utrudniać eksplorację. Obecnie uwarunkowania te są raczej niekorzystne.
Opodatkowanie wydatków na badania i rozwój faworyzuje krótkoterminową eksploatację nad długoterminową eksploracją. Programy finansowania są często biurokratyczne i niechętne ryzyku. Przepisy wprowadzają niepewność, zwłaszcza w obszarze nowych technologii, takich jak sztuczna inteligencja. Niedobór wykwalifikowanych pracowników utrudnia budowanie wiedzy specjalistycznej w zakresie eksploracji.
Można by tu wdrożyć środki polityczne. Ulgi podatkowe dla badań, obejmujące również projekty eksploracyjne w marketingu. Uproszczone programy finansowania dla laboratoriów innowacji. Piaskownice regulacyjne, w których nowe technologie można testować bez niepewności prawnej. Inwestycje w edukację i szkolenia w celu rozwijania niezbędnych umiejętności.
Bank of Western Union (KfW) dostrzega presję, z jaką zmagają się małe i średnie przedsiębiorstwa (MŚP). Publikacje Banku na temat MŚP i konkurencyjności podkreślają te wyzwania. Proponowane rozwiązania muszą być jednak bardziej konkretne. Samo żądanie większej innowacyjności w ujęciu ogólnym nie wystarczy. Potrzebne są konkretne instrumenty, aby systematycznie promować eksplorację.
Jedną z możliwości byłby fundusz eksploracyjny, który finansuje projekty innowacji marketingowych. Fundusz ten mógłby działać zgodnie z zasadami venture capital: wiele małych inwestycji z oczekiwaniem, że kilka z nich odniesie duży sukces. To rozłożyłoby ryzyko i jednocześnie umożliwiło stworzenie portfela projektów eksploracyjnych.
Inną możliwością byłyby bony na innowacje, które umożliwiłyby średnim przedsiębiorstwom zakup zewnętrznego wsparcia eksperckiego w projektach eksploracyjnych. Wiele średnich przedsiębiorstw nie dysponuje wewnętrznymi zasobami na potrzeby eksploracji, ale mogłoby skorzystać ze współpracy z agencjami, instytucjami badawczymi lub startupami. Bony ułatwiłyby tę współpracę.
Perspektywy na przyszłość: MŚP 2030
Jeśli transformacja się powiedzie, niemieckie MŚP mogą wyglądać zupełnie inaczej w 2030 roku. Firmy nie będą już działać przede wszystkim jako producenci produktów, lecz jako dostawcy rozwiązań oferujący usługi oparte na danych. Marketing nie będzie już centrum kosztów, lecz motorem wzrostu i motorem innowacji. Organizacje będą miały bardziej zróżnicowaną strukturę, z dedykowanymi jednostkami ds. poszukiwań i eksploatacji.
Kultura uległaby zmianie z awersji do ryzyka na rzecz eksperymentów. Porażka byłaby postrzegana jako okazja do nauki, a nie porażka. Liderzy byliby biegli w przywództwie oburęcznym. Pracownicy posiadaliby umiejętności i swobodę eksploracji. Alokacja zasobów systematycznie uwzględniałaby eksplorację.
Modele biznesowe miałyby charakter hybrydowy: ugruntowana działalność podstawowa byłaby prowadzona z wysoką efektywnością, a nowe obszary działalności rozwijane równolegle. Strategie platformowe byłyby wykorzystywane, a nie zwalczane. Gospodarka danych byłaby rozumiana i aktywnie kształtowana. Podejście ekosystemowe umożliwiałoby współpracę, która byłaby niemożliwa dla pojedynczych firm.
Niemieckie MŚP nie reagowałyby już defensywnie na zmiany rynkowe, lecz proaktywnie kreowałyby nowe rynki. Nie starałyby się już bronić dotychczasowych pozycji, lecz aktywnie poszukiwałyby nowych możliwości. Nie koncentrowałyby się już przede wszystkim na doskonałości produktu, lecz na innowacjach w modelach biznesowych.
Ta wizja jest możliwa do osiągnięcia, ale wymaga fundamentalnych zmian. Wymaga strategicznej odwagi, dostosowań organizacyjnych, transformacji kulturowej i wsparcia politycznego. Przede wszystkim wymaga zrozumienia, że sama eksploatacja nie wystarczy, że eksploracja nie jest opcją, lecz koniecznością.
Nadaje się do:
Kluczowy element: Czas ucieka
Największym zagrożeniem są opóźnienia. Każdy rok bez znaczących inwestycji w eksplorację to rok stracony. Rynki zmieniają się wykładniczo, a nie liniowo. To, co dziś wydaje się odległe o pięć lat, jutro może stać się rzeczywistością. Przewaga pierwszego gracza wzmacnia się sama. Ci, którzy spóźniają się do gry, są karani przez rynek.
Niemieckie MŚP wciąż mają przed sobą szansę. Ich mocne strony – doskonałość techniczna, relacje z klientami i znajomość rynku – są cenne. Jednak same te atuty już nie wystarczą. Muszą zostać uzupełnione o nowe kompetencje: cyfrowe modele biznesowe, strategie platformowe, ekonomię danych i myślenie ekosystemowe.
Komunikat prasowy BVIK informuje, że komunikacja przemysłowa w niemieckich MŚP wyznacza nowy kurs na erę sztucznej inteligencji (AI). To właściwy kierunek. Zmiana ta musi jednak mieć charakter fundamentalny, a nie stopniowy. Nie wystarczy postrzegać AI jako narzędzia do zwiększania wydajności. AI musi być postrzegana jako czynnik umożliwiający strategiczną transformację.
Brakującym elementem w obecnej dyskusji jest systematyczna analiza problemu eksploracji i eksploatacji. Bez niej transformacja AI pozostaje powierzchowna. Optymalizuje to, co już istnieje, nie kształtując przyszłości. Zapobiega krótkoterminowemu spadkowi, ale nie gwarantuje długoterminowego przetrwania.
Niemieckie MŚP potrzebują marketingu ambiwalentnego. Potrzebują organizacji, które potrafią jednocześnie optymalizować i wprowadzać innowacje. Potrzebują liderów, którzy potrafią przewodzić obiema rękami. Potrzebują kultur, które cenią efektywność i eksperymentowanie w równym stopniu. Potrzebują struktur, które systematycznie łączą eksploatację i eksplorację.
Nadchodzące publikacje BVIK – Industrial Communication Trend Barometer 2026, który ukaże się w styczniu, oraz jego zapowiedź w grudniu – mają potencjał, aby ukształtować tę debatę. Mogą one położyć podwaliny koncepcyjne, upowszechnić najlepsze praktyki, opracować metodologie i ustalić wskaźniki. Mogą wskazać niemieckim MŚP drogę wyjścia z pułapki eksploatacji i wejścia w ambitną przyszłość.
To, czy ta szansa zostanie wykorzystana, zadecyduje o przyszłej rentowności całej struktury gospodarczej. Małe i średnie przedsiębiorstwa (MŚP) w Niemczech stanowią kręgosłup niemieckiej gospodarki. Ich sukces lub porażka wpływają na miliony miejsc pracy, tysiące społeczności i setki branż. Odpowiedzialność jest ogromna. Czas działać jest teraz.
Twój globalny partner w zakresie marketingu i rozwoju biznesu
☑️Naszym językiem biznesowym jest angielski lub niemiecki
☑️ NOWOŚĆ: Korespondencja w Twoim języku narodowym!
Konrad Wolfenstein
Chętnie będę służyć Tobie i mojemu zespołowi jako osobisty doradca.
Możesz się ze mną skontaktować wypełniając formularz kontaktowy lub po prostu dzwoniąc pod numer +49 89 89 674 804 (Monachium) . Mój adres e-mail to: wolfenstein ∂ xpert.digital
Nie mogę się doczekać naszego wspólnego projektu.
☑️ Wsparcie MŚP w zakresie strategii, doradztwa, planowania i wdrażania
☑️ Stworzenie lub dostosowanie strategii cyfrowej i cyfryzacji
☑️Rozbudowa i optymalizacja procesów sprzedaży międzynarodowej
☑️ Globalne i cyfrowe platformy handlowe B2B
☑️ Pionierski rozwój biznesu / marketing / PR / targi
Pobierz raport Unframe ’s Enterprise AI Trends Report 2025
Pobierz raport Unframe ’s Enterprise AI Trends Report 2025
Kliknij tutaj, aby pobrać:
Wsparcie B2B i SaaS dla SEO i GEO (wyszukiwanie AI) w jednym: kompleksowe rozwiązanie dla firm B2B
Wsparcie B2B i SaaS dla SEO i GEO (wyszukiwanie AI) w jednym: kompleksowe rozwiązanie dla firm B2B — Zdjęcie: Xpert.Digital
Wyszukiwanie oparte na sztucznej inteligencji zmienia wszystko: w jaki sposób to rozwiązanie SaaS na zawsze zrewolucjonizuje rankingi B2B.
Cyfrowy krajobraz firm B2B ulega dynamicznym zmianom. Kierowane sztuczną inteligencją, zasady widoczności online ulegają przedefiniowaniu. Dla firm zawsze wyzwaniem było nie tylko bycie widocznym w cyfrowym społeczeństwie, ale także bycie istotnym dla właściwych decydentów. Tradycyjne strategie SEO i zarządzanie lokalną obecnością (geomarketing) są złożone, czasochłonne i często stanowią walkę z ciągle zmieniającymi się algorytmami i silną konkurencją.
A co, gdyby istniało rozwiązanie, które nie tylko uprościłoby ten proces, ale także uczyniło go inteligentniejszym, bardziej przewidywalnym i znacznie skuteczniejszym? Właśnie tutaj pojawia się połączenie specjalistycznego wsparcia B2B z wydajną platformą SaaS (oprogramowanie jako usługa), zaprojektowaną specjalnie z myślą o potrzebach SEO i GEO w dobie wyszukiwania opartego na sztucznej inteligencji.
Ta nowa generacja narzędzi nie opiera się już wyłącznie na ręcznej analizie słów kluczowych i strategiach pozyskiwania linków zwrotnych. Zamiast tego wykorzystuje sztuczną inteligencję, aby precyzyjniej rozumieć intencje wyszukiwania, automatycznie optymalizować lokalne czynniki rankingowe i przeprowadzać analizę konkurencji w czasie rzeczywistym. Rezultatem jest proaktywna strategia oparta na danych, która daje firmom B2B zdecydowaną przewagę: są one nie tylko znajdowane, ale także postrzegane jako autorytet w swojej niszy i lokalizacji.
Oto symbioza wsparcia B2B i technologii SaaS opartej na sztucznej inteligencji, która zmienia oblicze SEO i marketingu geograficznego, i jak Twoja firma może na tym skorzystać, aby rozwijać się w zrównoważony sposób w przestrzeni cyfrowej.
Więcej na ten temat tutaj:
B2B Zakup: łańcuchy dostaw, handel, rynkowe i obsługiwane przez AI pozyskiwanie
B2B Zakup: łańcuchy dostaw, handel, rynkowe i obsługiwane przez AI ROPERANCJA Z ACCIO.COM-IMAGE: xpert.digital
Więcej na ten temat tutaj:
