Skąd wiem, że firmom się nie uda: Leczenie objawów zamiast analizowania przyczyn – Zarządzanie przez gaszenie pożarów

Kryzys gospodarczy w Chinach to tylko odbicie lustrzane: to zjawisko zagraża również naszemu przemysłowi

W zarządach zachodnich korporacji panuje niebezpieczna samozadowolenie. Podczas gdy kadra zarządzająca jest zajęta raportami kwartalnymi i krótkoterminowymi optymalizacjami, w globalnej gospodarce dokonuje się fundamentalna zmiana, która może zdestabilizować całe branże. Ta zmiana ma nazwę, której większość decydentów nie zna, a tym bardziej nie rozumie: Neijuan.

Chiński termin, który dosłownie tłumaczy się jako „toczenie się do wewnątrz”, opisuje zjawisko wykraczające daleko poza granice Chin. Jest to forma autodestrukcyjnej konkurencji, w której rosnący wysiłek i inwestycje prowadzą do malejących zysków. Firmy inwestują więcej kapitału, więcej godzin pracy i więcej zasobów, a mimo to osiągają stagnację lub malejące zyski. Ta inwolucja gospodarcza to nie tylko intensywna konkurencja, ale systemowa awaria, w której zwykłe mechanizmy rynkowe przestają funkcjonować.

Znaczenie tej koncepcji w kontekście obecnego globalnego kryzysu gospodarczego jest nie do przecenienia. Od 2020 roku „neijuan” stało się centralnym hasłem chińskiej polityki gospodarczej, a władze Pekinu wypowiedziały wojnę temu zjawisku na posiedzeniu Biura Politycznego w lipcu 2025 roku. To, co początkowo wydaje się wewnętrznym problemem Chin, po bliższym przyjrzeniu się okazuje się sygnałem ostrzegawczym dla globalnych struktur gospodarczych. Na przykład, chiński przemysł fotowoltaiczny odnotował marżę zysku netto na poziomie zaledwie 4,3% w 2024 roku, podczas gdy czterech największych producentów modułów odnotowało łączne straty netto w wysokości równowartości 1,54 miliarda dolarów w pierwszej połowie 2025 roku.

Te liczby nie są statystycznymi wyjątkami, lecz symptomami głębszego kryzysu. W Chinach około 30% wszystkich firm przemysłowych przynosi obecnie straty, w porównaniu z siedmioma procentami w 2019 roku. Te tak zwane firmy-zombie kontynuują produkcję, mimo że nie są już rentowne, pogłębiając tym samym nadwyżkę mocy produkcyjnych. W sektorze motoryzacyjnym wykorzystanie mocy produkcyjnych w 2023 roku stanowiło mniej niż połowę obecnych mocy produkcyjnych wynoszących 55 milionów pojazdów.

Nadaje się do:

• Chiny i Neijuan systematycznego przeinwestowania: kapitalizm państwowy jako akcelerator wzrostu i pułapka strukturalna

Anatomia porażki: kontrola objawów jako model biznesowy

Prawdziwy problem nie leży jednak w samej nadwyżce mocy produkcyjnych w Chinach, ale w sposobie, w jaki firmy na całym świecie reagują na wyzwania strukturalne. Nieumiejętność rozróżniania symptomów od przyczyn przekształciła się w chroniczną nieudolność w zarządzaniu, która systematycznie osłabia organizacje.

Gdy firma mierzy się ze spadkiem marż, typową reakcją jest cięcie kosztów. Gdy udział w rynku maleje, zwiększa się budżet marketingowy. Gdy spada produktywność, wprowadzane są nowe programy efektywnościowe. Wszystkie te środki leczą objawy, nie rozwiązując podstawowych problemów strukturalnych. To tak, jakby lekarz po prostu przepisał środki przeciwbólowe na ból głowy pacjentowi z guzem mózgu.

To podejście oparte na walce z objawami wykształciło swoją własną dynamikę. Organizacje stworzyły całe działy, których jedynym zadaniem jest reagowanie na ostre problemy. Kierownictwo przyzwyczaiło się do permanentnego trybu kryzysowego, który jest uważany za normalny. W literaturze zjawisko to jest opisywane jako zarządzanie przez gaszenie pożarów – praktyka przywódcza skupiona wyłącznie na gaszeniu ostrych pożarów, bez pytania, dlaczego w ogóle dochodzi do pożarów tak często.

Koszty tej reaktywnej kultury zarządzania są ogromne, ale rzadko znajdują odzwierciedlenie w bilansach. Badania pokazują, że firmy działające wyłącznie w sposób reaktywny doświadczają nawet o 30–40% krótszych cyklów życia aktywów, ponieważ zaniedbuje się konserwację zapobiegawczą na rzecz napraw doraźnych. Koszty energii rosną o 15–20%, ponieważ źle konserwowane maszyny działają nieefektywnie. Jakość produktów spada, co prowadzi do reklamacji klientów, wycofywania produktów z rynku i utraty reputacji.

Ale największe szkody są nieuchwytne: systematyczna erozja zdolności uczenia się organizacji. Kiedy firmy reagują tylko na kryzysy, tracą zdolność do przewidywania i działania zapobiegawczego. Najlepsi pracownicy poświęcają czas na gaszenie pożarów zamiast na opracowywanie innowacyjnych rozwiązań. Wiedza instytucjonalna na temat prawdziwych przyczyn problemów jest tracona, ponieważ nikt nie ma czasu na przeprowadzanie dogłębnych analiz.

Naprawa rozwiązania w przypadku awarii konstrukcyjnej

Z zarządzaniem symptomami ściśle wiąże się drugie zjawisko, znane w badaniach nad zarządzaniem jako pułapka fiksacji rozwiązań. Odnosi się ona do tendencji decydentów do natychmiastowego poszukiwania rozwiązań, bez rzeczywistego zrozumienia problemu. Ta fiksacja na szybkich odpowiedziach jest głęboko zakorzeniona we współczesnej kulturze korporacyjnej i jest wzmacniana przez różne czynniki strukturalne.

Kwartalne wymogi dotyczące sprawozdawczości spółek giełdowych są jednym z głównych czynników napędzających tę obsesję na punkcie rozwiązań. Kiedy kadra kierownicza musi co trzy miesiące przedstawiać wyniki, niewiele jest miejsca na dogłębną analizę czy długoterminowe strategie. Badania pokazują, że presja na osiąganie krótkoterminowych rezultatów znacznie wzrosła od czasu kryzysu finansowego w 2008 roku. W badaniach ankietowych 57% kadry kierowniczej wskazuje niepewność gospodarczą jako główny powód wzrostu presji na sukces w krótkim okresie, a 46% na wyższe oczekiwania dotyczące zysków.

To krótkoterminowe nastawienie ma dalekosiężne konsekwencje. Firmy ograniczają inwestycje w badania i rozwój, odkładają na później długofalowe, rentowne projekty i rezygnują z działań na rzecz rozwoju zasobów ludzkich. W wieloletnim badaniu amerykańskich firm, McKinsey wykazał, że w latach 2001–2014 firmy nastawione na długoterminową perspektywę osiągnęły łącznie o 47% wyższy wskaźnik wzrostu przychodów, stworzyły więcej miejsc pracy i zapewniły akcjonariuszom lepsze ogólne zyski niż firmy nastawione na krótkoterminową perspektywę.

Problem jest jednak głębszy niż tylko kwartalna presja. Fiksacja rozwiązań jest również zjawiskiem poznawczym. Badania eksperymentalne wykazały, że zespoły, którym przedstawiono potencjalne rozwiązania, poświęcają zaledwie połowę czasu na zrozumienie problemu w porównaniu z zespołami bez uprzednio przyjętych rozwiązań. Generują one również znacznie mniej alternatywnych rozwiązań. Wynika to z dwóch mechanizmów psychologicznych: błędu potwierdzenia, w którym ludzie poszukują informacji potwierdzających ich uprzedzenia, oraz zakotwiczenia, w którym pierwsze przedstawione rozwiązanie stanowi punkt odniesienia dla wszystkich dalszych rozważań.

Ten schemat jest stale widoczny w praktyce konsultingowej. Klienci przychodzą z jasną wizją rozwiązania i oczekują, że konsultanci po prostu potwierdzą ich założenia lub wdrożą je w życie. Każda próba głębszej analizy problemu lub zakwestionowania leżących u jego podstaw założeń jest postrzegana jako strata czasu. Pytanie nie brzmi: „Jaki jest prawdziwy problem?”, ale: „Jak możemy go szybko rozwiązać?”.

Syndrom strażaka: reaktywne przywództwo i jego koszty

Zarządzanie przez gaszenie pożarów to coś więcej niż tylko nieefektywna metoda pracy; to systemowa porażka organizacyjna o kaskadowych efektach. Gdy liderzy stale działają w trybie kryzysowym, rozwija się kultura, w której reaktywne zachowanie jest nagradzane, a myślenie prewencyjne karane.

Paradoksalna dynamika polega na tym, że ci, którzy gaszą pożary, są czczeni jako bohaterowie, podczas gdy ci, którzy zapobiegają ich wybuchowi, pozostają niewidoczni. Menedżer, który zarządza kryzysem produkcyjnym i tym samym ratuje kluczową dostawę, otrzymuje uznanie, a być może nawet awans. Menedżer, który dba o to, by kryzys nie wystąpił poprzez dalekosiężne planowanie i działania zapobiegawcze, pozostaje niezauważony, ponieważ sukces tkwi w braku problemów.

Taka struktura motywacyjna prowadzi do niebezpiecznego samoumacniania. Utalentowani pracownicy szybko uczą się, że awans zawodowy osiąga się nie poprzez unikanie problemów, ale poprzez ich spektakularne rozwiązywanie. Mają nawet motywację, by nie optymalizować systemów, ponieważ funkcjonujące systemy nie dają możliwości heroicznej interwencji. W skrajnych przypadkach powstają tzw. kultury bohaterów, w których pracownicy świadomie lub nieświadomie kreują lub eskalują kryzysy, aby następnie stać się zbawcami.

Koszty tej kultury są znaczące. Po pierwsze, permanentny tryb kryzysowy prowadzi do wyczerpania i wypalenia zawodowego wśród pracowników. Ci, którzy stale pracują pod presją, nie mając czasu na regenerację i strategiczne myślenie, ponoszą długotrwałe straty produktywności. Po drugie, alokacja zasobów staje się wysoce nieefektywna. Środki doraźne są prawie zawsze droższe niż planowane interwencje. Przyspieszona wysyłka, premie za nadgodziny, naprawy awaryjne i przestoje w produkcji generują koszty wielokrotnie wyższe niż środki zapobiegawcze.

Po trzecie, cierpi na tym zdolność do innowacji. Gdy najtęższe umysły organizacji są zajęte rozwiązywaniem palących problemów, brakuje im potencjału innowacji i rozwoju strategicznego. Firmy działające w trybie gaszenia pożarów mogą jedynie reagować na zmiany, a nie aktywnie je kształtować. To czyni je szczególnie podatnymi na kryzysy w czasach zmian strukturalnych, takich jak te, których obecnie doświadczamy.

Zrozumieć Neijuan: chińskie zwierciadło globalnej dynamiki

Aby zrozumieć znaczenie Neijuan dla zachodnich firm, należy najpierw zrozumieć mechanizmy, które wywołały to zjawisko w Chinach. W ramach strategii podwójnego obiegu, chiński rząd zainwestował znaczne środki w nowe sektory gospodarki, takie jak pojazdy elektryczne, technologia akumulatorów, produkcja wysokiej klasy i handel elektroniczny. Celem było zmniejszenie zależności Chin od rynków zagranicznych, a jednocześnie osiągnięcie pozycji globalnego lidera w obiecujących branżach.

Strategia ta miała jednak niezamierzone konsekwencje. W miarę jak poszczególne prowincje wdrażały własne programy, a niskie bariery wejścia umożliwiały szybkie wejście na rynek, nastąpił gwałtowny wzrost mocy produkcyjnych. Każda udana inicjatywa była natychmiast kopiowana przez inne regiony, co prowadziło do wyścigu na dno. Mechanizmy rynkowe zawiodły, ponieważ firmy kierowały się nie rzeczywistym popytem, ​​lecz działaniami konkurencji.

Rezultatem jest destrukcyjna konkurencja, w której firmy systematycznie sprzedają poniżej kosztów. W sektorze pojazdów elektrycznych wykorzystanie mocy produkcyjnych w pierwszym kwartale 2025 roku było znacznie niższe niż i tak już niskie poziomy z 2023 roku. W branży fotowoltaicznej czołowi producenci produkowali zaledwie na poziomie 55–70% swoich mocy produkcyjnych po tym, jak interwencje administracyjne miały na celu usunięcie części nadwyżek mocy z rynku. Niemniej jednak ceny polikrzemu wzrosły o 48% we wrześniu 2025 roku, co pokazuje, jak bardzo zdeformowane były już rynki.

Psychologiczny wymiar neijuan jest równie ważny, jak ekonomiczny. Termin ten był początkowo używany przez młodych Chińczyków do opisania hiperkonkurencyjnej, lecz ostatecznie bezowocnej, walki o konwencjonalne wyznaczniki sukcesu. Słynna kultura pracy 996, gdzie ludzie pracują od 9:00 do 21:00, sześć dni w tygodniu, jest tego doskonałym przykładem. Ludzie pracują ciężej nie po to, by się wybić, ale po prostu, by nie zostać w tyle. Postęp staje się niemożliwy, ponieważ wszyscy wkładają tyle samo wysiłku.

Ta dynamika nie ogranicza się bynajmniej do Chin. Firmy zachodnie doświadczają podobnych zjawisk, choć w innych okolicznościach. Na przykład gospodarka platformowa wykazuje klasyczne wzorce neijuan: firmy dostarczające jedzenie marnują miliardy dolarów kapitału wysokiego ryzyka w wojnach cenowych, nie poprawiając podstawowych usług. Serwisy streamingowe prześcigają się w inwestycjach w treści, podczas gdy poziom zadowolenia użytkowników stoi w miejscu. Firmy programistyczne stale dodają nowe, niepotrzebne nikomu funkcje, tylko po to, by nie zostać w tyle w porównaniu z innymi.

Nadaje się do tego

• „Nieuporządkowana konkurencja” w Chinach – walka z autodestrukcyjną dynamiką gospodarczą (posiedzenie Biura Politycznego 30 lipca 2025 r.)

Spirala deficytu: od nadwyżki mocy produkcyjnych do samozniszczenia

Nadwyżki mocy produkcyjnych, które charakteryzują Neijuan, nie są jedynie chwilową nierównowagą między podażą a popytem. Są one wynikiem systemowych, złych bodźców, które prowadzą do samonapędzającej się spirali spadkowej. Spirala ta ma kilka charakterystycznych faz, które można zaobserwować w różnych branżach i regionach.

Pierwsza faza obejmuje nadmierne inwestycje, często napędzane dotacjami rządowymi, niskimi stopami procentowymi lub strachem przed przegapieniem okazji przez inwestorów. Wszyscy chcą wejść na rynek, gdy otwiera się nowy rynek wzrostu. Zdolności produkcyjne rosną szybciej niż rzeczywisty popyt, ponieważ każdy gracz zakłada, że ​​znajdzie się w gronie zwycięzców, zdobywając udziały w rynku.

FOMO, czyli strach przed pominięciem czegoś.

Wiele osób inwestuje nie w oparciu o racjonalną analizę, ale ze strachu przed utratą lukratywnej okazji, gdy inni już w nią wchodzą.

W drugiej fazie staje się jasne, że popyt spada poniżej oczekiwań. Zamiast ograniczać moce produkcyjne, firmy intensyfikują działania marketingowe i zaczynają obniżać ceny. Logika jest taka: jeśli uda nam się zwiększyć wykorzystanie mocy produkcyjnych, osiągniemy rentowność dzięki efektowi skali. Ta logika jest racjonalna dla każdego z graczy z osobna, ale w ujęciu zbiorowym pogarsza sytuację.

W trzeciej fazie rozpoczynają się wojny cenowe. Firmy sprzedają poniżej kosztów, aby utrzymać lub zdobyć udział w rynku. Marże maleją w całej branży. Słabsi dostawcy bankrutują, ale ich moce produkcyjne są często przejmowane przez konkurencję lub utrzymywane przy życiu dzięki pomocy rządowej. Całkowita moc produkcyjna nie spada znacząco, a rentowność spada dla wszystkich zaangażowanych stron.

Czwarta faza charakteryzuje się deflacją i stagnacją. Spadające ceny prowadzą do spadku zysków, co hamuje inwestycje i płace. Słaby popyt jest dodatkowo osłabiany przez słaby wzrost dochodów. Przedsiębiorstwa nie są w stanie obsługiwać swoich długów, banki stają się ostrożniejsze w udzielaniu kredytów, a cała gospodarka wpada w błędne koło deflacyjne.

Chiny obecnie doświadczają właśnie tej spirali. Ceny producentów spadają od 33 miesięcy z rzędu. Ceny konsumpcyjne praktycznie stoją w miejscu. Bezrobocie wśród młodzieży wynosi 17,8%. Eksporterzy redukują zatrudnienie i obniżają płace. Kryzys na rynku nieruchomości pogłębia poczucie spadku dobrobytu i prowadzi do jeszcze bardziej ostrożnych zachowań konsumenckich.

Dla zachodnich obserwatorów może się to wydawać problemem typowo chińskim, ale mechanizmy te są uniwersalne. Japonia doświadczyła podobnej pułapki deflacyjnej w latach 90. XX wieku, z której kraj ten wciąż nie zdołał się w pełni wydostać. Europa zmagała się z tendencjami deflacyjnymi przez lata po kryzysie finansowym z 2008 roku. Również poszczególne sektory gospodarek zachodnich wykazują symptomy Neijuan: handel detaliczny, przemysł motoryzacyjny, lotnictwo i coraz częściej sektor technologiczny.

Nasze globalne doświadczenie branżowe i biznesowe w zakresie rozwoju biznesu, sprzedaży i marketingu - Zdjęcie: Xpert.Digital

Skupienie się na branży: B2B, digitalizacja (od AI do XR), inżynieria mechaniczna, logistyka, odnawialne źródła energii i przemysł

Więcej na ten temat tutaj:

• Centrum biznesowe Xpert

Centrum tematyczne z przemyśleniami i wiedzą specjalistyczną:

• Platforma wiedzy na temat globalnej i regionalnej gospodarki, innowacji i trendów branżowych
• Zbieranie analiz, impulsów i informacji ogólnych z obszarów, na których się skupiamy
• Miejsce, w którym można zdobyć wiedzę i informacje na temat bieżących wydarzeń w biznesie i technologii
• Centrum tematyczne dla firm, które chcą dowiedzieć się więcej o rynkach, cyfryzacji i innowacjach branżowych

Dlaczego firmy nie chcą rozpoznawać znaków

Być może najbardziej niepokojącym wnioskiem z analizy Neijuana i Management by Firefighting nie jest sam fakt istnienia tych zjawisk, ale to, że firmy systematycznie je ignorują lub błędnie interpretują. Ta organizacyjna ślepota ma głęboko zakorzenione przyczyny strukturalne w sposobie funkcjonowania współczesnych firm.

Kluczowym problemem jest strach przed reperkusjami. W wielu organizacjach osoby przynoszące złe wieści są karane. Jeśli menedżer przyzna, że ​​obecna strategia nie działa lub że problem ma charakter strukturalny i nie da się go rozwiązać doraźnymi poprawkami, ryzykuje swoją reputację, szanse zawodowe, a nawet posadę. Ta kultura obwiniania prowadzi do ukrywania, bagatelizowania lub eufemizmowania problemów.

Badania nad uczeniem się organizacji pokazują, że firmy, które systematycznie piętnują błędy, mniej uczą się na własnych doświadczeniach. Gdy o błędach nie można otwarcie rozmawiać, cenne informacje zostają utracone. Gdy analizowanie problemów jest postrzegane jako wskazywanie palcem, unika się takiej analizy. W rezultacie organizacja popełnia te same błędy w kółko, ponieważ nigdy nie miała okazji się na nich uczyć.

Drugim problemem strukturalnym jest brak odpowiedzialności za długoterminowe konsekwencje. Menedżerowie są zazwyczaj nagradzani za krótkoterminowe rezultaty. Jeśli strategia przynosi pozytywne rezultaty w ciągu pierwszych dwóch lat, ale po pięciu latach okazuje się nieskuteczna, osoby odpowiedzialne za nią zazwyczaj zajmują już inne stanowiska lub zajmują inne firmy. Negatywne konsekwencje ich decyzji ponoszą inni.

To czasowe oddzielenie decyzji od konsekwencji prowadzi do systemowych, perwersyjnych bodźców. Menedżerowie dążą do maksymalizacji krótkoterminowych zysków kosztem długoterminowej stabilności. Na przykład, mogą ciąć budżety na badania i rozwój, odraczać prace konserwacyjne lub obniżać standardy jakości, aby poprawić wyniki kwartalne. Negatywne skutki tych działań ujawniają się dopiero po latach, gdy inni ponoszą za nie odpowiedzialność.

Trzecim problemem jest złożoność współczesnych systemów gospodarczych. Relacje między przyczyną a skutkiem są często nieliniowe lub opóźnione w czasie. Decyzja może mieć pozytywne skutki w jednym obszarze, a negatywne w innym. Ta złożoność przytłacza zarówno indywidualnych decydentów, jak i mechanizmy uczenia się organizacji.

Ponadto firmy często działają w silosach. Każdy dział optymalizuje swoje działania pod kątem własnych kluczowych wskaźników efektywności (KPI), nie uwzględniając wpływu na cały system. Dział sprzedaży maksymalizuje przychody, produkcja minimalizuje koszty, a dział rozwoju koncentruje się na innowacjach. Te lokalne optymalizacje mogą być suboptymalne, a nawet szkodliwe w skali globalnej, ale nie ma podmiotu, który widziałby i koordynował całościowy obraz.

Nadaje się do:

• Bankructwa przedsiębiorstw w Niemczech: Obudźcie się i przestańcie obwiniać polityków!

Rozwiązanie indywidualne: Dlaczego standardowe receptury zawodzą

Jednym z najważniejszych wniosków płynących z analizy Neijuan i związanych z nią problemów zarządczych jest to, że nie ma jednego uniwersalnego rozwiązania. Każda firma działa w unikalnym kontekście, z określonymi warunkami, historią, kulturą i wyzwaniami. To, co sprawdza się w jednej firmie, może okazać się katastrofą dla innej.

Ta konkluzja stoi w bezpośredniej sprzeczności z fundamentalnym założeniem branży doradztwa zarządczego: że istnieją najlepsze praktyki, które można zastosować niezależnie od kontekstu. W rzeczywistości badania empiryczne pokazują, że wskaźnik sukcesu transformacji korporacyjnych jest alarmująco niski. W zależności od badania, wskaźnik niepowodzeń waha się od 70 do 88%. Oznacza to, że zdecydowana większość inicjatyw zmian na dużą skalę nie osiąga zamierzonych celów.

Przyczyny tej systemowej porażki są wielorakie, ale kluczowym czynnikiem jest stosowanie standardowych rozwiązań do niestandardowych problemów. Firmy konsultingowe sprzedają ramy i metody, które sprawdziły się w innych kontekstach. Są one następnie stosowane w mniej lub bardziej niezmodyfikowanej formie do nowych sytuacji, bez odpowiedniego uwzględnienia konkretnych okoliczności.

Problem pogłębia presja na szybkie dostarczanie rozwiązań. Klienci nie chcą dwuletniej fazy analizy, chcą rezultatów. Konsultanci są pod presją, aby szybko wykazać wartość dodaną. W konsekwencji problemy są diagnozowane powierzchownie, a gotowe rozwiązania wdrażane. Rozwiązania te mogą łagodzić niektóre objawy, ale przyczyny strukturalne pozostają nienaruszone.

Alternatywa dla standardowych recept jest złożona i wymaga cierpliwości, rzadko spotykanej w dzisiejszym świecie biznesu. Zaczyna się od dogłębnej diagnozy, która nie tylko identyfikuje oczywiste objawy, ale także rozumie ukryte powiązania systemowe. Wymaga gotowości do zaakceptowania niewygodnych prawd i kwestionowania „świętych krów”. Wymaga indywidualnie dopasowanej strategii, opracowanej na podstawie konkretnych mocnych i słabych stron oraz możliwości organizacji.

Takie podejście jest nie tylko bardziej czasochłonne, ale i ryzykowne. Standardowe rozwiązania mają tę zaletę, że sprawdziły się już w innych miejscach, co zapewnia pewien poziom bezpieczeństwa. Rozwiązania niestandardowe wymagają najpierw opracowania i przetestowania, co wiąże się z niepewnością. Wiele organizacji unika tego ryzyka i woli stosować znane podejścia, nawet jeśli szanse na sukces są nikłe.

Transformacja strukturalna a taktyczne gaszenie pożarów

Podstawowa różnica między skutecznym a nieskutecznym zarządzaniem kryzysowym leży w rozróżnieniu między działaniami strategicznymi a taktycznymi. Przywództwo strategiczne oznacza myślenie wyprzedzające, proaktywne tworzenie i alokowanie zasobów oraz pozycjonowanie innych w celu osiągnięcia sukcesu. Przywództwo taktyczne oznacza działanie w trakcie działań, zarządzanie zasobami w celu realizacji planów. Przywództwo kryzysowe wymaga obu tych elementów jednocześnie.

Większość organizacji jest strukturalnie zaprojektowana tak, aby osiągać doskonałość w sferze taktycznej. Posiadają procesy wykonawcze, systemy monitorowania i zachęty do osiągania celów. Często brakuje im strategicznej zdolności do myślenia wykraczającego poza doraźną realizację i zadawania fundamentalnych pytań: Czy robimy właściwe rzeczy? Czy rozwiązujemy właściwe problemy? Czy inwestujemy w potencjał, którego będziemy potrzebować za pięć lub dziesięć lat?

To strategiczne zaniedbanie ma swoje strukturalne przyczyny. Myślenie strategiczne nie przynosi natychmiastowych, mierzalnych rezultatów. Dobra decyzja strategiczna może przynieść korzyści dopiero po latach. W kulturze, która nagradza wyniki kwartalne, myślenie strategiczne jest systematycznie niedoceniane. Liderzy, którzy poświęcają czas na planowanie strategiczne, robią to kosztem krótkoterminowych wskaźników efektywności.

Problem pogłębia się, gdy organizacje wkraczają w kryzysy. W sytuacjach kryzysowych wzrasta presja natychmiastowego działania. Myślenie strategiczne jest postrzegane jako nieosiągalny luksus. Zamiast tego dominuje taktyczne gaszenie pożarów. Ta reakcja jest zrozumiała, ale często przynosi efekt przeciwny do zamierzonego. Myślenie strategiczne jest szczególnie ważne w sytuacjach kryzysowych, ponieważ decyzje podejmowane są w warunkach niepewności i presji czasu, a ich konsekwencje są dalekosiężne.

Wyzwaniem jest jednoczesne zarządzanie obydwoma poziomami. Organizacje muszą być w stanie reagować na pilne problemy, nie tracąc z oczu długoterminowej perspektywy. Muszą być w stanie gasić pożary, jednocześnie pracując nad zabezpieczeniem budynku przed pożarem. Wymaga to zróżnicowanej struktury organizacyjnej, w której różne zespoły pracują w różnych horyzontach czasowych.

Niektóre postępowe organizacje zaczęły instytucjonalizować ten podział. Tworzą oddzielne jednostki ds. innowacji strategicznych, chronione przed krótkoterminowymi wymaganiami operacyjnymi. Wdrażają prognozy kroczące zamiast sztywnych budżetów rocznych, aby elastyczniej reagować na zmiany. Definiują wskaźniki, które odzwierciedlają długoterminową budowę potencjału, a nie tylko krótkoterminowe rezultaty.

Cena ignorancji: długoterminowe konsekwencje krótkowzrocznych decyzji

Konsekwencje opisanych powyżej błędów w zarządzaniu nie są abstrakcyjne ani teoretyczne. Objawiają się one wymiernymi szkodami ekonomicznymi, dotykającymi firmy, branże i całe gospodarki. Cena niezrozumienia Neijuana, leczenia objawów zamiast szukania przyczyn i pozostawania w trybie gaszenia pożarów jest niezwykle wysoka.

Na poziomie korporacyjnym ta kombinacja dysfunkcyjnych praktyk prowadzi do stopniowej erozji konkurencyjności. Firmy reaktywne tracą zdolność do innowacji. Stają się cenobiorcami na rynkach, na których kiedyś dominowały. Ich najlepsi pracownicy migrują do bardziej zwinnych konkurentów. Ich struktura kosztów rośnie, a marże maleją. W pewnym momencie osiągają punkt, w którym stają się firmami zombie: formalnie nadal istniejącymi, ale nierentownymi.

Na poziomie branżowym dynamika ta może przerodzić się w kryzysy systemowe. Jeśli masa krytyczna firm w danej branży wpadnie jednocześnie w pułapkę Neijuana, rozpoczyna się wyścig na dno, z którego nikt nie będzie mógł się wydostać. Cała branża staje się nierentowna, inwestycje wysychają, a innowacje ulegają stagnacji. Nowe technologie lub modele biznesowe z innych branż lub regionów wypierają uznanych graczy.

Branża motoryzacyjna jest tego aktualnym przykładem. Przez dekady firmy optymalizowały produkcję pod kątem silników spalinowych, ignorując oznaki elektryfikacji. Kiedy transformacja stała się nieunikniona, uznani producenci byli w złej sytuacji. Teraz zmagają się z nadwyżką mocy produkcyjnych w przestarzałych zakładach produkcyjnych, wysokimi kosztami przełączenia i innowacyjną konkurencją, która może działać bez obciążeń wynikających z przestarzałych technologii.

Na poziomie makroekonomicznym dynamika neijuan może prowadzić do przedłużających się okresów słabego wzrostu, a nawet spirali deflacyjnych. Klasycznym przykładem jest Japonia po bańce gospodarczej z lat 90. XX wieku. Chiny zdają się obecnie podążać podobną ścieżką, co może mieć poważne konsekwencje dla światowej gospodarki, ponieważ Chiny odpowiadają obecnie za ponad jedną trzecią światowej produkcji przemysłowej.

Nie należy lekceważyć wymiaru globalnego. W ściśle zintegrowanej gospodarce globalnej Chiny eksportują nadwyżki mocy produkcyjnych i deflację. Chińscy producenci sprzedają swoje produkty na rynkach światowych po cenach, których lokalni dostawcy nie są w stanie dorównać. To wywiera presję na firmy na całym świecie, aby obniżały koszty, co z kolei prowadzi do spadku płac i inwestycji. Następuje globalna wojna cenowa, w której tracą wszyscy oprócz konsumentów, którzy korzystają z niskich cen w krótkim okresie.

Ale nawet dla konsumentów ta korzyść jest złudna. Niskim cenom, spowodowanym destrukcyjną konkurencją, towarzyszą stagnacja lub spadek płac, niepewność zatrudnienia i obniżona jakość produktów. Krótkoterminowa przewaga tanich towarów jest z nawiązką niwelowana przez długoterminową niepewność gospodarczą.

Pytanie nie brzmi, czy, ale kiedy i jak można skorygować tę dynamikę. Chiński rząd rozpoczął działania przeciwko Neijuan, ale środki te są połowiczne i niespójne. Postuluje się redukcję mocy produkcyjnych, ale jednocześnie unika się masowych zwolnień ze względu na stabilność społeczną. Krytykuje się wojny cenowe, ale bezpośrednia kontrola cen jest nieefektywna i trudna do wyegzekwowania.

Rządy zachodnie reagują środkami protekcjonistycznymi: cłami na chińskie pojazdy elektryczne, panele słoneczne i inne produkty. Środki te mogą chronić poszczególne branże w perspektywie krótkoterminowej, ale nie rozwiązują podstawowego problemu. Po prostu spowalniają globalne rozprzestrzenianie się kryzysu, jednocześnie obniżając efektywność globalnej gospodarki.

Prawdziwe rozwiązanie leży na poziomie samych firm. Muszą one nauczyć się rozpoznawać dynamikę neijuan, zanim stanie się ona nieodwracalna. Muszą rozwinąć dyscyplinę, aby odróżniać problemy strukturalne od cyklicznych i odpowiednio na nie reagować. Muszą zdobyć się na odwagę, by zaakceptować krótkotrwałe trudności, jeśli zapewni to długoterminową stabilność. Muszą również rozwijać organizacyjną zdolność uczenia się, która pozwoli im uczyć się na błędach, zamiast je powtarzać.

Wymaga to czegoś więcej niż nowych metod zarządzania czy ram doradczych. Wymaga fundamentalnej zmiany kultury korporacyjnej, systemów motywacyjnych oraz sposobu definiowania i pomiaru sukcesu. Wymaga liderów gotowych zadawać niewygodne pytania i akceptować jeszcze bardziej niewygodne odpowiedzi. Wymaga organizacji, które przedkładają myślenie strukturalne nad taktyczne gaszenie pożarów.

Firmy, którym uda się dokonać tej transformacji, będą zwycięzcami nadchodzących dekad. Te, które nadal będą zwalczać symptomy, uciekać się do standardowych rozwiązań i pozostawać w trybie gaszenia pożarów, staną się tematami przyszłych podręczników zarządzania poświęconych porażkom organizacyjnym.

☑️Naszym językiem biznesowym jest angielski lub niemiecki

☑️ NOWOŚĆ: Korespondencja w Twoim języku narodowym!

Konrad Wolfenstein

Chętnie będę służyć Tobie i mojemu zespołowi jako osobisty doradca.

Możesz się ze mną skontaktować wypełniając formularz kontaktowy lub po prostu dzwoniąc pod numer +49 89 89 674 804 (Monachium) . Mój adres e-mail to: wolfenstein ∂ xpert.digital

Nie mogę się doczekać naszego wspólnego projektu.

☑️ Wsparcie MŚP w zakresie strategii, doradztwa, planowania i wdrażania

☑️ Stworzenie lub dostosowanie strategii cyfrowej i cyfryzacji

☑️Rozbudowa i optymalizacja procesów sprzedaży międzynarodowej

☑️ Globalne i cyfrowe platformy handlowe B2B

☑️ Pionierski rozwój biznesu / marketing / PR / targi

Skorzystaj z bogatej, pięciokrotnej wiedzy specjalistycznej Xpert.Digital w ramach kompleksowego pakietu usług | Badania i rozwój, XR, PR i optymalizacja widoczności cyfrowej — Zdjęcie: Xpert.Digital

Xpert.Digital posiada dogłębną wiedzę na temat różnych branż. Dzięki temu możemy opracowywać strategie „szyte na miarę”, które są dokładnie dopasowane do wymagań i wyzwań konkretnego segmentu rynku. Dzięki ciągłej analizie trendów rynkowych i śledzeniu rozwoju branży możemy działać dalekowzrocznie i oferować innowacyjne rozwiązania. Dzięki połączeniu doświadczenia i wiedzy generujemy wartość dodaną i dajemy naszym klientom zdecydowaną przewagę konkurencyjną.

Więcej na ten temat tutaj:

• Wykorzystaj 5-krotną wiedzę Xpert.Digital w jednym pakiecie – już od 500 €/miesiąc