Konkurencyjność Europy w kryzysie: Ambidekstyczność organizacyjna jako strategiczne wyjście

W jaki sposób umiejętność „ambidekstralnego” poruszania się między innowacją a efektywnością może uchronić europejskie MŚP przed utratą znaczenia

Europa stoi przed egzystencjalnym wyzwaniem gospodarczym, wykraczającym daleko poza cykliczne wahania koniunktury. Produktywność pracy w Unii Europejskiej wynosi obecnie mniej niż 80% poziomu w USA, a różnica ta stale się powiększa od lat 90. XX wieku. Diagnoza jest jednoznaczna i została imponująco udokumentowana we wrześniu 2024 roku w Raporcie Draghiego, zleconym przez Komisję Europejską: Europa wpadła w tzw. pułapkę średnich technologii. Podczas gdy w Stanach Zjednoczonych 85% prywatnych wydatków na badania i rozwój trafia do sektorów zaawansowanych technologii, takich jak sztuczna inteligencja, biotechnologia i platformy cyfrowe, Europa koncentruje około 45% swoich wydatków na innowacje zarówno w sektorach średnich, jak i zaawansowanych technologii. Statyczna struktura przemysłu, w której przemysł motoryzacyjny nadal dominuje w rankingach największych budżetów badawczych, jest symbolem tej stagnacji.

Liczby są zatrważające: tylko cztery z 50 największych firm technologicznych świata mają siedzibę w Unii Europejskiej. Łączne wydatki UE na badania i rozwój wynoszą od 2,2 do 2,3% PKB, co jest wartością znacznie odmienną od deklarowanego celu trzech procent i znacznie niższą od 3,4% w Stanach Zjednoczonych. Różnica jest szczególnie dotkliwa w przypadku prywatnych inwestycji w badania: europejskie firmy inwestują zaledwie 1,5% PKB w badania i rozwój, czyli zaledwie połowę tego, co ich amerykańscy konkurenci.

Te deficyty strukturalne przejawiają się w błędnym kole niskiej dynamiki: niskie inwestycje prywatne prowadzą do mniejszej liczby przełomów technologicznych, co hamuje wzrost wydajności. Słaby wzrost wydajności z kolei ogranicza wzrost dochodów i swobodę fiskalną, pozostawiając niewystarczające środki na dodatkowe inwestycje w edukację, badania naukowe czy cyfryzację. Opóźnienia w cyfryzacji dodatkowo pogłębiają ten problem: w Niemczech i Europie zaległości w cyfryzacji bezpośrednio prowadzą do deficytów wydajności i utrudniają upowszechnianie się nowych technologii. Badanie przeprowadzone przez Instytut Ifo wykazało, że samo podniesienie niemieckiej administracji publicznej do wiodącego europejskiego poziomu mogłoby zwiększyć niemiecki PKB o około 96 miliardów euro rocznie.

Gospodarka niemiecka, największa w Europie, jest szczególnie dotknięta tym problemem i zmaga się z ogromnymi wyzwaniami związanymi z cyfryzacją. Według niedawnego badania Bitkom, 58% niemieckich firm ma trudności z efektywnym zarządzaniem cyfryzacją. Same firmy oceniają swój poziom cyfryzacji na 3,0, co jest oceną zaledwie zadowalającą. Główne przeszkody są wielorakie: dominującymi problemami są wymogi dotyczące ochrony danych, niedobór wykwalifikowanych pracowników, brak czasu i środków finansowych oraz nadmierna biurokracja.

To alarmujące odkrycie potwierdzają zalecenia zawarte w raporcie Draghiego, który określa roczne zapotrzebowanie na inwestycje w wysokości od 750 do 800 miliardów euro, co stanowi równowartość do pięciu procent produktu krajowego brutto UE. Dla porównania, dodatkowe inwestycje dokonane w ramach Planu Marshalla w latach 1948–1951 stanowiły około jednego do dwóch procent PKB rocznie. Wymagane inwestycje znacznie przekraczają nawet ten historyczny program odbudowy.

W związku z tym:

• Kiedy innowacja napotyka opór: strukturalny dylemat ambideksterii organizacyjnej | Xpert Business

Historyczny rozwój europejskiego deficytu innowacyjności

Korzenie obecnego kryzysu sięgają głęboko w historię gospodarczą ostatnich dekad. W latach 90. XX wieku luka między wzrostem produktywności w Europie i Ameryce zaczęła się pogłębiać, a rozbieżność ta wynikała głównie z odmiennych wzorców inwestowania w nowe technologie. Podczas gdy Stany Zjednoczone inwestowały masowo w technologie informacyjno-komunikacyjne i stworzyły dynamiczną kulturę start-upów, która dała początek takim firmom jak Microsoft, Apple, Amazon, a później Google i Facebook, Europa pozostała w dużej mierze zakorzeniona w tradycyjnych strukturach przemysłowych.

Historycznie europejska polityka innowacyjna koncentrowała się na wspieraniu ugruntowanych gałęzi przemysłu, w szczególności sektora motoryzacyjnego i pokrewnych. Ta zależność od ścieżki rozwoju coraz bardziej okazywała się przeszkodą, ponieważ rewolucja cyfrowa fundamentalnie zmieniła architekturę tworzenia wartości. Ponadto fragmentacja jednolitego rynku europejskiego, charakteryzująca się zróżnicowanymi krajowymi standardami ochrony konsumentów, stawkami VAT, wymogami dotyczącymi etykietowania i przepisami licencyjnymi, znacznie ograniczyła możliwości biznesowe europejskich firm eksportowych. Sześćdziesiąt procent europejskich firm eksportowych i 74 procent firm wprowadzających innowacyjne rozwiązania deklaruje, że fragmentacja rynku w UE ogranicza ich możliwości biznesowe.

Integracja finansowa Europy pozostaje mniej rozwinięta niż w szczytowym okresie poprzedzającym kryzys finansowy w 2008 roku, co znacznie utrudnia mobilizację znacznego i bardziej ryzykownego finansowania innowacji. Większe, lepiej zintegrowane rynki kapitałowe miałyby kluczowe znaczenie dla efektywnego wykorzystania znacznych oszczędności Europy na rzecz wzrostu gospodarczego i innowacji. Niedokończona unia rynków kapitałowych pozostaje kluczową słabością strukturalną.

Równocześnie w Europie rozwinęła się kultura regulacyjna, która jest coraz częściej postrzegana jako hamująca innowacje. Obciążenia biurokratyczne i złożoność procesów zatwierdzania doprowadziły do ​​wolniejszego wdrażania nowych technologii w porównaniu z innymi regionami gospodarczymi. Ogólne Rozporządzenie o Ochronie Danych (RODO), choć przełomowe z punktu widzenia ochrony konsumentów, jest uznawane przez wiele firm za jedną z największych przeszkód dla cyfryzacji.

Pandemia COVID-19, która rozpoczęła się w 2020 roku, zadziałała jak katalizator, bezlitośnie obnażając cyfrowe braki europejskich firm. Firmy, które przeszły zaawansowaną transformację cyfrową, wykazały się zwiększoną odpornością, a niektóre nawet odnotowały wzrost, podczas gdy firmy pozostające w tyle cyfrowo poniosły ogromne straty w wyniku lockdownów. To kryzysowe doświadczenie pokazało, że cyfryzacja nie jest opcją, ale kwestią przetrwania.

Podstawy teoretyczne: Ambideksteria organizacyjna jako koncepcja zarządzania

W kontekście słabości strukturalnej i zbliżającej się marginalizacji, koncepcja zarządzania, omawiana w badaniach nad organizacjami od lat 90. XX wieku, zyskuje na znaczeniu: ambideksteria organizacyjna. Termin ten, dosłownie oznaczający ambideksterię, został wprowadzony do kontekstu organizacyjnego przez Roberta Duncana w 1976 roku i opisuje zdolność firmy do jednoczesnego wykorzystywania bieżącej działalności podstawowej i odkrywania nowych możliwości.

Podstawą teoretyczną jest rozróżnienie między eksploatacją a eksploracją, sformułowane przez badacza zarządzania Jamesa Marcha w jego przełomowej pracy z 1991 roku na temat uczenia się w organizacji. Eksploatacja odnosi się do pełnego wykorzystania i optymalizacji istniejących możliwości, procesów i modeli biznesowych. Firmy udoskonalają swoje procesy produkcyjne, zwiększają wydajność, obniżają koszty i maksymalizują zwrot z dotychczasowej oferty. Działania te przynoszą niezawodne, przewidywalne i zyskowne rezultaty w krótkim okresie. Eksploracja natomiast obejmuje poszukiwanie nowych możliwości, eksperymentowanie z innowacyjnymi podejściami i rozwój zupełnie nowych obszarów biznesowych. Działania te są ryzykowne, niepewne i przynoszą zyski jedynie w perspektywie długoterminowej, jeśli w ogóle.

Podstawowy problem tkwi w nieodłącznej asymetrii między tymi dwoma podejściami. Eksploatacja przynosi szybkie, mierzalne sukcesy, podczas gdy eksploracja początkowo pochłania zasoby bez gwarantowanych zysków. Adaptacyjne systemy zarządzania, zoptymalizowane pod kątem krótkoterminowych zysków, systematycznie wzmacniają eksploatację kosztem eksploracji. Procesy budżetowania faworyzują projekty o przewidywalnym zwrocie z inwestycji. Menedżerowie są nagradzani za kwartalne wyniki, a nie za długoterminowe decyzje strategiczne. Zespoły koncentrują się na tym, co działa, a nie na tym, co mogłoby zadziałać. Ta samonapędzająca się dynamika prowadzi do stopniowej erozji potencjału innowacyjnego, co staje się widoczne dopiero wtedy, gdy jest już za późno.

Profesorowie Harvardu, Michael Tushman i Charles O'Reilly, systematycznie rozwijali koncepcję organizacyjnej ambideksterii i zidentyfikowali trzy fundamentalne formy jej wdrażania. Strukturalna ambideksteria polega na tworzeniu oddzielnych jednostek organizacyjnych do eksploracji i eksploatacji. Firma tworzy oddzielne działy o odmiennych strukturach, procesach, kulturach i systemach zarządzania, które są jednak strategicznie zintegrowane, aby wykorzystać synergię. Kontekstowa ambideksteria pozwala pracownikom i zespołom przełączać się między trybem eksploracji a eksploatacją w zależności od sytuacji i zadania, a ramy organizacyjne zapewniają niezbędną elastyczność. Sekwencyjna lub temporalna ambideksteria opisuje naprzemienność faz eksploracji i eksploatacji, na przykład podczas restrukturyzacji lub cyklów życia produktu.

Badania O'Reilly i Tushmana, obejmujące 15 firm na przestrzeni dwóch dekad, które starały się poszerzyć swoją organizacyjną ambidekstrację, przyniosły jednoznaczne rezultaty: firmy, które odniosły największy sukces, to te, których kierownictwo rozwinęło jasną wizję i wspólną tożsamość, w której eksploatacja i eksploracja odgrywały równą rolę. Zdolność zespołu kierowniczego do radzenia sobie z napięciami między przeszłością a przyszłością okazała się kluczowym czynnikiem sukcesu. W 90% przypadków do skutecznego wdrożenia koncepcji ambidekstracji potrzebne jest nowe kierownictwo, ponieważ większość długoletnich liderów nie potrafi radzić sobie z napięciami w zespole.

Kolejnym kluczowym odkryciem badań jest znaczenie tożsamości korporacyjnej. Tożsamość firmy jest nawet ważniejsza niż jej strategia, podkreśla Tushman w wywiadzie. Nadrzędna tożsamość, która łączy te dwa pozornie sprzeczne modele, pozwala różnym i wewnętrznie skonfliktowanym kulturom współistnieć jako części jednego i tego samego znaczenia. Ta wspólna tożsamość działa jak emocjonalna kotwica i gwiazda przewodnia, prowadząc organizację przez napięcia związane z ambideksterią.

Dowody empiryczne: sukces i porażka w praktyce

Praktyczne wdrożenie ambideksterii organizacyjnej przedstawia mieszany obraz spektakularnych sukcesów i dramatycznych porażek. Historie sukcesu imponująco ilustrują potencjał tkwiący w systematycznym połączeniu eksploatacji i eksploracji.

Sztandarowym przykładem kontekstowej ambideksterii jest amerykańska korporacja 3M, która wprowadziła tzw. zasadę 15 procent już w 1948 roku. Zasada ta zachęca pracowników do poświęcania 15 procent swojego czasu pracy na rozwijanie i realizację innowacyjnych pomysłów, które uważają za szczególnie ekscytujące. W porozumieniu z przełożonym pracownicy mają możliwość wypróbowywania nowych rzeczy, kreatywnego myślenia i kwestionowania status quo. Dzięki tej zasadzie powstało wiele innowacji, w tym optyczna folia wielowarstwowa, ziarna ścierne Cubitron, hybrydowy regenerator Emphaze AEX i słynne na całym świecie karteczki samoprzylepne Post-it. Firma dąży do generowania jednej trzeciej swoich przychodów z nowych wynalazków opracowanych w ciągu ostatnich pięciu lat i posiada ponad 25 000 patentów. Zasada 15 procent okazała się skutecznym przepisem na generowanie stałego strumienia pomysłów i umiejętnie łączy eksplorację z efektywnym funkcjonowaniem głównej działalności.

Google zaadaptowało ten model, wprowadzając politykę „20 procent czasu”, która pozwalała pracownikom poświęcić jeden dzień w tygodniu na pracę nad własnymi projektami. Inicjatywa ta dała początek kilku najbardziej udanym produktom Google: Gmailowi, systemowi poczty elektronicznej używanemu obecnie na całym świecie; Google News, agregatorowi wiadomości; oraz AdSense, programowi reklamowemu, który obecnie generuje około jednej czwartej całkowitych przychodów. Polityka „20 procent czasu” pozwoliła Google na większą kreatywność i innowacyjność, a jednocześnie optymalizację niezwykle dochodowej, podstawowej działalności, jaką są wyszukiwarki i reklama. Jednak późniejsze częściowe ograniczenie tego programu ujawniło również związane z nim wyzwania: za prezesa Larry'ego Page'a, strategiczny nacisk przesunął się bardziej na kilka obiecujących projektów, co ograniczyło samodzielną pracę.

Przykładem udanej strukturalnej ambideksterii w branży medialnej jest gazeta „USA Today” pod przewodnictwem Toma Curleya w 2000 roku. Curley pracował nad rozwojem tradycyjnego rynku prasowego, jednocześnie budując rentowną organizację dla USA Today.com jako portalu informacyjnego online. Po początkowych trudnościach Curley nauczył się, jak skompletować zespół kierowniczy i sprawić, by cenił zarówno wersję drukowaną gazety, jak i platformę internetową. Kluczowe było rozdzielenie tych dwóch obszarów, podobnie jak celowa integracja poprzez zespół, który mógł obsłużyć oba.

Harvard Business School oferuje współczesny przykład strukturalnej ambideksterii w edukacji. Dziekan kontynuuje budowę szkoły biznesu zakorzenionej w przeszłości, gdzie studenci i wykładowcy wciąż przyjeżdżają na kampus, aby uczyć się i nauczać w bezpośredniej, osobistej interakcji. Jednocześnie opracowuje cyfrowy komponent o nazwie HBX, dzięki któremu przyszli studenci mogą nigdy nie odwiedzić kampusu, a treści kursów są przekazywane cyfrowo. Ambicja kształcenia liderów, którzy zmieniają świat, stanowi nadrzędną tożsamość, która łączy oba modele.

Te historie sukcesu stoją w jaskrawym kontraście do dramatycznych porażek, ilustrując niebezpieczeństwa wynikające z braku oburęczności. Kodak stał się synonimem porażki uznanych firm w obliczu technologicznych wstrząsów. Ironia polega na tym, że Kodak wynalazł pierwszy aparat cyfrowy w 1975 roku, ale nie rozwijał dalej tej technologii z obawy przed kanibalizacją swojego dochodowego biznesu filmowego. W latach 90. prezes George Fisher zainwestował ponad dwa miliardy dolarów amerykańskich w badania i rozwój obrazowania cyfrowego i w 2001 roku nabył witrynę do udostępniania zdjęć Ofoto. Pomimo tych znacznych inwestycji i wczesnego rozpoznania transformacji cyfrowej, Kodak ostatecznie upadł i ogłosił upadłość w 2012 roku. Badania pokazują, że porażka Kodaka nie wynikała przede wszystkim z bezwładności, ale raczej z trudności w znalezieniu właściwej równowagi między wysokimi aspiracjami a niepewnością otaczającą nową technologię, w połączeniu z iluzją odporności branży filmowej. Częste zmiany na stanowiskach dyrektorów generalnych i rozbieżne strategie uniemożliwiły firmie Kodak zbudowanie spójnej, dwuręcznej organizacji.

Nokia i Blackberry spotkały podobny los na rynku smartfonów. Nokia, niegdyś światowy lider z 40-procentowym udziałem w rynku, przegapiła moment przejścia na smartfony z ekranami dotykowymi i spadła poniżej trzech procent. Badania pokazują, że w 2007 roku Nokia świadomie zignorowała nowego konkurenta, iPhone'a, i kontynuowała swój ugruntowany model biznesowy. Blackberry, którego model biznesowy koncentrował się na klientach korporacyjnych i charakteryzował się charakterystyczną klawiaturą QWERTY, wahało się przed dostosowaniem do technologii ekranów dotykowych i wymagań konsumentów. Z 85 milionów abonentów, baza użytkowników skurczyła się do niecałych 25 milionów. Obie firmy nie zdołały jednocześnie eksplorować rynku i go eksploatować, ani na czas przekształcić swoich modeli biznesowych.

Pouczającym przykładem politycznej porażki strategii ambidekstralnych jest przypadek francuskiej grupy reklamowej Havas. Prezes firmy realizował proaktywną strategię ambidekstralną, dążąc do jednoczesnego umieszczania tradycyjnych reklam i angażowania opinii publicznej w rozwój kampanii. Chciał projektować reklamy zarówno wewnętrzne, jak i zewnętrzne, z uwzględnieniem odbiorców, czyli tłumu. Prezes strukturalnie oddzielił nową jednostkę biznesową od tradycyjnej firmy i zainicjował różne formy ukierunkowanej integracji. Strategia i struktura były koncepcyjnie przekonujące, ale wpływowi politycznie decydenci w tradycyjnej jednostce biznesowej zablokowali plany prezesa. Niezdolność kierownictwa do radzenia sobie z napięciami między przeszłością a przyszłością doprowadziła do porażki strategii ambidekstralnej.

Xpert.Digital posiada dogłębną wiedzę z różnych branż. Pozwala nam to opracowywać strategie dopasowane do indywidualnych potrzeb i wyzwań konkretnego segmentu rynku. Dzięki ciągłej analizie trendów rynkowych i monitorowaniu rozwoju branży, możemy działać proaktywnie i oferować innowacyjne rozwiązania. Połączenie doświadczenia i wiedzy specjalistycznej generuje wartość dodaną i zapewnia naszym klientom zdecydowaną przewagę konkurencyjną.

Więcej informacji tutaj:

• Skorzystaj z pakietu obejmującego 5 obszarów specjalizacji Xpert.Digital – już od 500 € miesięcznie

Teraźniejszość: europejskie firmy uwięzione między pułapką wydajności a presją innowacji

Obecna sytuacja europejskich firm charakteryzuje się fundamentalnym napięciem. Z jednej strony globalna presja konkurencyjna, malejące marże i niepewność gospodarcza wymuszają konsekwentne koncentrowanie się na efektywności i optymalizacji kosztów w podstawowej działalności. Z drugiej strony, szybki rozwój technologiczny, szczególnie w obszarach sztucznej inteligencji, cyfryzacji i technologii zrównoważonych, wymusza ciągłą eksplorację nowych obszarów działalności i modeli biznesowych.

Dane empiryczne pokazują, że europejskie firmy mają trudności z osiągnięciem tej równowagi. Według badania DIHK Digitalization Survey z 2023 roku, firmy oceniają swój poziom cyfryzacji na 3,0, co wskazuje na mierny postęp. Głównymi motywami działań digitalizacyjnych są elastyczna praca, poprawa jakości i oszczędności; promowanie innowacji lub rozwój nowych modeli biznesowych są znacznie rzadsze. Sugeruje to przewagę eksploatacji nad eksploatacją.

Dla 69% średnich firm wzrost działalności jest najważniejszą motywacją do podjęcia działań digitalizacyjnych. Firmy, które zdołały przyspieszyć transformację cyfrową, wykazały się zwiększoną odpornością w czasie pandemii, a w niektórych przypadkach nawet osiągnęły wzrost. Firmy, które jako pierwsze wdrażają transformację cyfrową, mają dwukrotnie większe szanse na osiągnięcie swoich celów biznesowych. Te odkrycia podkreślają znaczenie działań eksploracyjnych dla długoterminowego sukcesu biznesowego.

Jednocześnie przeszkody te uwydatniają trudności we wdrażaniu. Do największych wyzwań należą brak czasu, wysoki poziom złożoności transformacji cyfrowej oraz niepewność prawna, która utrudnia efektywne wykorzystanie danych. 58% firm ma trudności z efektywnym zarządzaniem cyfryzacją. Konkurencja o zasoby między działalnością podstawową a projektami innowacyjnymi, wzmożone wysiłki koordynacyjne i komunikacyjne oraz wysokie wymagania dotyczące umiejętności przywódczych i zarządzania zmianą stanowią kluczowe bariery.

Szczególnym wyzwaniem dla europejskich firm jest rozdrobniona struktura rynku. Sześćdziesiąt procent europejskich firm eksportowych i 74 procent firm wprowadzających innowacyjne rozwiązania deklaruje, że rozdrobnienie rynku w UE, wynikające z różnic w standardach krajowych, ogranicza ich możliwości biznesowe. To znacząco utrudnia skalowanie modeli biznesowych. Europejskie firmy nie mogą w pełni wykorzystać potencjału jednolitego rynku europejskiego, aby osiągnąć skalę niezbędną do utrzymania globalnej konkurencyjności.

Branża motoryzacyjna jest przykładem tego dylematu. Kadra kierownicza stoi przed wyzwaniem jednoczesnego zarządzania klasycznym samochodem z silnikiem spalinowym, sterowanym przez kierowcę, oraz autonomicznym pojazdem bezsilnikowym. Europejski przemysł motoryzacyjny generuje siedem procent PKB UE, generuje około 170 miliardów euro eksportu i zatrudnia około 13,8 miliona osób. Jednak przejście na elektromobilność i pojazdy sterowane programowo oznacza transformację egzystencjalną. McKinsey szacuje, że w najbardziej przełomowym scenariuszu, 440 miliardów euro PKB, czyli około jedna trzecia branży, będzie zagrożona do 2035 roku. Inwestycje europejskich producentów samochodów nadal koncentrują się w tradycyjnych technologiach, podczas gdy podmioty spoza Europy rozwijają technologie akumulatorów, integrację oprogramowania i autonomiczną jazdę.

Średnie przedsiębiorstwa i MŚP stoją przed szczególnymi wyzwaniami związanymi z wdrażaniem ambideksterii. Z 2,5 miliona średnich przedsiębiorstw odpowiadających za około 42% wartości dodanej brutto w Niemczech, sektor ten ma kluczowe znaczenie. Badania nad ambideksterią w austriackich MŚP pokazują, że wiele z nich koncentruje się przede wszystkim na efektywności, zaniedbując działania innowacyjne. Badanie europejskich MŚP wykazało, że wszystkie MŚP z zagranicy stosują ambideksterię kontekstową, podczas gdy niemieckie MŚP skłaniają się bardziej ku ambideksterii strukturalnej. Sugeruje to, że mniejsze MŚP z mniejszą liczbą pracowników nie mogą utworzyć odrębnej jednostki biznesowej z laboratorium innowacji.

W związku z tym:

• Marketing oburęczny i eksploracyjny | Marketing w punkcie zwrotnym: jak w końcu połączyć optymalizację i innowację (wersja beta)

Analiza porównawcza: Różne ścieżki do organizacji oburęcznej

Analiza porównawcza różnych krajów, regionów i typów firm ujawnia zróżnicowane strategie i wzorce sukcesu we wdrażaniu ambideksterii organizacyjnej. Różnice te nie mają jedynie charakteru technicznego i organizacyjnego, ale są głęboko zakorzenione w kulturowych, instytucjonalnych i ekonomicznych uwarunkowaniach strukturalnych.

Stany Zjednoczone wykształciły wyraźną kulturę strukturalnej ambideksterii, opartą na solidnym ekosystemie kapitału wysokiego ryzyka i silnej kulturze przedsiębiorczości. Duże firmy technologiczne, takie jak Google, Amazon i Microsoft, systematycznie oddzielają jednostki eksploracyjne od wyzyskujących. Google nie tylko wprowadził zasadę 20% czasu, ale także stworzył holding Alphabet, który pozwala mu strukturalnie oddzielić wysoce spekulacyjne projekty, takie jak Waymo dla autonomicznej jazdy czy Verily dla technologii medycznych, od swojej głównej działalności w zakresie wyszukiwarek i reklamy. Microsoft, pod przewodnictwem CEO Satyi Nadelli, fundamentalnie przekształcił swoją kulturę korporacyjną, rozwijając eksploracyjne usługi w chmurze, takie jak Azure, obok wyzyskujących biznesów Windows i Office. Kulturowa akceptacja porażki, motto Google „fail well”, umożliwia podejmowanie bardziej ryzykownych przedsięwzięć eksploracyjnych.

Chiny stosują sterowane przez państwo podejście do promowania ambideksterii, charakteryzujące się ogromnymi inwestycjami publicznymi w technologie przyszłości oraz ścisłą integracją podmiotów publicznych i prywatnych. Chińskie firmy agresywnie inwestują w sektory zaawansowanych technologii, takie jak sztuczna inteligencja, technologia kwantowa i biotechnologia, jednocześnie rozwijając istniejące modele biznesowe z wysoką efektywnością. Chiński rząd wspiera tę dwoistość poprzez programy polityki przemysłowej, które promują zarówno skalowanie istniejących gałęzi przemysłu, jak i rozwój przełomowych technologii.

Niemcy i Europa Środkowa prezentują zróżnicowany obraz. Duże niemieckie firmy, takie jak Siemens, starają się tworzyć struktury ambidekstralne, tworząc dedykowane jednostki ds. innowacji transformacyjnych. Siemens Digital Industries utworzył oddzielne jednostki biznesowe ds. innowacji zorientowanych na przyszłość, dążąc do identyfikacji i eksploracji obszarów o wysokim potencjale. Wyzwanie ambidekstralności – równoważenie optymalizacji podstawowej działalności z eksploracją nowych obszarów biznesowych – jest uważane za jedno z największych wyzwań. Niemniej jednak, wzorce inwestycyjne pokazują, że niemieckie firmy nadal koncentrują się na sektorach średniej technologii, takich jak przemysł motoryzacyjny, jednocześnie niedoinwestowując w sektory zaawansowanych technologii, takie jak oprogramowanie i platformy cyfrowe.

Niemieckie MŚP, tradycyjnie uważane za kręgosłup gospodarki, mają trudności z wdrożeniem ambideksterii ze względu na ograniczone zasoby. Firmy te skłaniają się ku kontekstowej ambideksterii, gdzie pracownicy przełączają się między eksploatacją a eksploracją w zależności od sytuacji, ponieważ brakuje im środków na tworzenie odrębnych jednostek strukturalnych. Studium przypadku niemieckiego MŚP z sektora usług pokazuje, jak ambideksteria organizacyjna została skutecznie wdrożona poprzez utworzenie think tanku do generowania pomysłów, utworzenie strategicznego zespołu ds. zarządzania innowacjami z szerokimi uprawnieniami specjalnymi i nowymi możliwościami pracy oraz podział na trzy główne obszary: rozwiązania IT, ekspansję działalności podstawowej i zrównoważony rozwój. Rezultatem była całkowita zmiana sposobu myślenia w całej firmie, wzrost satysfakcji klientów o 11 punktów procentowych oraz trzymiesięczne wydłużenie średniego czasu trwania umowy.

Kraje skandynawskie charakteryzują się silną kulturą kontekstowej ambideksterii, opartą na płaskich hierarchiach, wysokim zaangażowaniu pracowników i silnej kulturze ciągłego uczenia się. Firmy skandynawskie ściślej integrują działania eksploracyjne ze swoją regularną organizacją pracy, zamiast tworzyć oddzielne struktury. Jest to możliwe dzięki znacznym inwestycjom w uczenie się przez całe życie oraz kulturze zaufania i osobistej odpowiedzialności.

Firmy wschodnioazjatyckie, zwłaszcza te z Japonii i Korei Południowej, często dążą do swoistej formy temporalnej ambideksterii, przeplatając okresy intensywnej optymalizacji i poprawy efektywności z okresami strategicznej reorganizacji i eksploracji. Toyota jest przykładem tego podejścia, z kulturą ciągłego uczenia się i filozofią Kaizen w zakresie eksploatacji, a także strategicznymi inicjatywami, takimi jak rozwój hybrydowej technologii Prius do eksploracji.

Analiza porównawcza ujawnia, że ​​odnoszące sukcesy organizacje ambidekstralne, niezależnie od wybranej formy, mają pewne wspólne cechy: jasną, inspirującą wizję i tożsamość, która łączy oba tryby; zespół kierowniczy potrafiący radzić sobie ze sprzecznościami i paradoksami; wystarczające zasoby na działania eksploracyjne; mechanizmy ukierunkowanej integracji eksploatacji i eksploracji; oraz kulturę, która ceni zarówno wydajność, jak i chęć podejmowania ryzyka i eksperymentowania.

Analiza krytyczna: ograniczenia, ryzyko i nierozwiązane napięcia

Pomimo atrakcyjności koncepcji ambideksteryczności organizacyjnej, krytyczna refleksja nad jej ograniczeniami, ryzykiem i sprzecznościami strukturalnymi jest niezbędna. Wdrażanie struktur ambideksterycznych stwarza poważne wyzwania, które są niekiedy niedoceniane w dyskursie akademickim i praktyce.

Podstawowy problem leży w konkurencji o zasoby między eksploatacją a eksploracją. Obie działalności konkurują o te same ograniczone zasoby: budżet, uwagę kierownictwa, talenty i czas. W trudnych czasach ekonomicznych lub pod presją krótkoterminowego sukcesu organizacje systematycznie przesuwają zasoby z eksploracji na eksploatację, ponieważ ta druga obiecuje szybsze i bardziej pewne zyski. Tendencję tę wzmacniają istniejące systemy motywacyjne, które zazwyczaj premiują krótkoterminowe wskaźniki finansowe. Strukturalna asymetria między szybkimi, mierzalnymi sukcesami eksploatacji a niepewnymi, długoterminowymi zyskami z eksploracji prowadzi do systemowej niekorzyści dla działalności eksploracyjnej.

Potrzeba strukturalnego rozdzielenia eksploatacji i eksploracji może również prowadzić do fragmentacji organizacyjnej, silosowego myślenia i problemów z koordynacją. Jednostka eksploracyjna może wypracować kulturę i sposób pracy, które tak znacząco odbiegają od podstawowej działalności, że późniejsza integracja nowych produktów lub modeli biznesowych z całą organizacją kończy się niepowodzeniem. Przykład nieudanego projektu SAP dla MŚP ilustruje ten problem: zespoły międzyfunkcyjne zintegrowane z podstawową działalnością podlegały zasadom, wymaganiom i normom kulturowym tej podstawowej działalności. Jednostka była postrzegana jako rozpraszacz i konkurent dla istniejącego modelu biznesowego; w konsekwencji jej swoboda kształtowania swojej pracy i zasobów była ograniczona, a projekt zakończył się niepowodzeniem.

Kolejny krytyczny problem dotyczy dynamiki politycznej w organizacjach. Ustanowienie struktur ambidekstralnych zmienia istniejące struktury władzy i zagraża ugruntowanym grupom interesu. Niepowodzenie projektu Havas pokazuje, jak tradycyjni influencerzy mogą politycznie blokować inicjatywy ambidekstralne, nawet gdy strategia i struktura są przekonujące pod względem koncepcyjnym. W 90% przypadków wdrożenie koncepcji ambidekstralnych wymaga nowego kierownictwa, ponieważ wieloletni liderzy nie są w stanie zarządzać napięciami w swoich zespołach. Wiąże się to z ogromnymi kosztami transformacji i potencjalnymi zakłóceniami ciągłości działania.

Zapotrzebowanie na całościową tożsamość, która łączy oba modele, może wydawać się eleganckie pod względem koncepcyjnym, ale często jest trudne do wdrożenia w praktyce. Kształtowanie tożsamości to długotrwały i kruchy proces, którego nie da się osiągnąć jedynie za pomocą dekretów kierownictwa. Co więcej, zbyt abstrakcyjne lub ogólne sformułowania tożsamości, takie jak „utrzymywanie zdrowia roślin” w Ciba, mogą mieć efekt integracyjny, ale mogą oferować zbyt mało konkretnych wskazówek dla decyzji operacyjnych.

Małe i średnie przedsiębiorstwa (MŚP) stoją przed szczególnymi wyzwaniami związanymi z wdrażaniem ambideksterii. Podejście strukturalne często jest niewykonalne ze względu na ograniczone zasoby. Kontekstualna ambideksteria wymaga jednak wyjątkowo dużej elastyczności i kompetencji od menedżerów i pracowników, którzy muszą być w stanie przełączać się między zupełnie różnymi trybami działania w zależności od sytuacji. To przytłacza wiele organizacji. Tymczasowa ambideksteria niesie ze sobą ryzyko, że firmy albo zbyt długo pozostaną w fazie eksploatacji i przegapią przełomowe zmiany, albo zbyt wcześnie przejdą w fazę eksploracji i zagrożą istniejącym zyskom.

Problem strukturalny dotyczy pomiaru i oceny efektywności oburęcznej. O ile działania eksploracyjne są łatwo ujmowane za pomocą konwencjonalnych wskaźników, takich jak przychody, zysk, produktywność i udział w rynku, o tyle działania eksploracyjne w dużej mierze opierają się takim pomiarom. Jak ocenić sukces projektów eksploracyjnych, które mogą nie przynieść owoców przez pięć lub dziesięć lat, a nawet zakończyć się niepowodzeniem? Niepewność i długoterminowy charakter zwrotów z eksploracji utrudniają racjonalną alokację zasobów między tymi dwoma trybami.

Należy również krytycznie przeanalizować normatywne założenie, że wszystkie firmy muszą jednocześnie poszukiwać i eksploatować. Mogą istnieć konteksty, w których tymczasowe podejście jest bardziej sensowne. Na przykład startupy z natury koncentrują się na eksploracji i muszą najpierw nauczyć się eksploatować w miarę skalowania. Dojrzałym firmom na stabilnych rynkach warto doradzić, aby skupiły się przede wszystkim na efektywności i zleciły eksplorację na zewnątrz poprzez przejęcia, partnerstwa lub inwestycje w startupy.

Wreszcie pojawia się pytanie, czy koncepcja ambideksterii organizacyjnej nie jest po części wyidealizowanym opisem tego, co odnoszące sukcesy firmy już robią, niekoniecznie dostarczając rekomendacji dla innych organizacji. Związek przyczynowo-skutkowy między ambideksterią a sukcesem przedsiębiorstwa nie jest jednoznaczny: firmy odnoszące sukcesy mogą być bardziej ambideksteryczne, ponieważ odnoszą sukcesy i w związku z tym dysponują zasobami na eksplorację, a nie odwrotnie.

Obszary zainteresowań branży: B2B, digitalizacja (od AI do XR), inżynieria mechaniczna, logistyka, odnawialne źródła energii i przemysł

Więcej informacji tutaj:

• Centrum Biznesu Ekspertów

Centrum tematyczne oferujące spostrzeżenia i wiedzę specjalistyczną:

• Platforma wiedzy obejmująca gospodarki globalne i regionalne, innowacje i trendy branżowe
• Zbiór analiz, spostrzeżeń i informacji ogólnych na temat obszarów, na których się koncentrujemy
• Miejsce, w którym można zdobyć wiedzę i informacje na temat bieżących wydarzeń w biznesie i technologii
• Centrum dla firm poszukujących informacji na temat rynków, cyfryzacji i innowacji branżowych

Perspektywy i scenariusze: przyszłość Europy między wstrząsami a upadkiem

Przyszły rozwój gospodarki europejskiej będzie w dużej mierze zależał od tego, czy i jak uda się wdrożyć ambideksterię organizacyjną na szeroką skalę. Można nakreślić kilka scenariuszy, w zależności od fundamentalnych założeń dotyczących decyzji politycznych, strategii korporacyjnych i rozwoju technologicznego.

Optymistyczny scenariusz, który można określić mianem europejskiego odrodzenia, zakłada, że ​​zalecenia zawarte w raporcie Draghiego zostaną w dużej mierze wdrożone. UE inwestuje od 750 do 800 miliardów euro rocznie w innowacje, cyfryzację i zieloną transformację. Unia rynków kapitałowych zostaje ukończona, co umożliwia efektywne lokowanie europejskich oszczędności w bardziej ryzykownych, innowacyjnych przedsiębiorstwach. Jednolity rynek ulega pogłębieniu, fragmentacja zostaje zmniejszona, a bariery regulacyjne dla innowacyjnych przedsiębiorstw są systematycznie obniżane. W tym scenariuszu europejskie przedsiębiorstwa tworzą struktury ambiwalentne we wszystkich obszarach: duże korporacje tworzą dedykowane jednostki innowacyjne ze specjalnymi uprawnieniami i wysokim stopniem autonomii, powiązane z ich podstawową działalnością poprzez ukierunkowane mechanizmy integracji. MŚP wykorzystują platformy cyfrowe, partnerstwa i alianse do prowadzenia działań eksploracyjnych pomimo ograniczonych zasobów. Przemysł motoryzacyjny z powodzeniem transformuje się w kierunku elektromobilności i pojazdów definiowanych programowo, a europejscy producenci łączą swoje tradycyjne mocne strony w dziedzinie inżynierii i jakości z nowymi możliwościami cyfrowymi. Do 2035 roku Europa ponownie będzie konkurencyjna w technologiach przyszłości, takich jak sztuczna inteligencja, komputery kwantowe i biotechnologia. Wydajność pracy zbliży się do poziomu amerykańskiego, a Europa stanie się wiodącym regionem w dziedzinie zrównoważonych technologii i gospodarki o obiegu zamkniętym. Scenariusz ten zakłada jednak powodzenie głębokich reform strukturalnych, utrzymanie silnej woli politycznej oraz gotowość firm do poświęcenia krótkoterminowych zysków na rzecz długoterminowych transformacji.

Pesymistyczny scenariusz upadku Europy zakłada, że ​​niezbędne reformy nie powiodą się z powodu narodowego egoizmu, politycznej nieśmiałości i sprzecznych interesów. Luka inwestycyjna utrzyma się, a nawet pogłębi. Europejskie firmy pozostaną uwięzione w sektorze średnich technologii, nadal koncentrując swoje inwestycje w kurczących się lub stagnujących branżach, takich jak konwencjonalny sektor motoryzacyjny. Fragmentacja jednolitego rynku będzie pogłębiana przez tendencje renacjonalizacyjne. Biurokracja i niepewność regulacyjna będą nadal hamować innowacje. W tym scenariuszu większość prób ustanowienia ambideksterii organizacyjnej zakończy się niepowodzeniem z powodu braku zasobów, oporu politycznego w organizacjach i niewystarczającego przywództwa. Europejski przemysł motoryzacyjny straci znaczną część swojej pozycji, ponieważ konkurenci z Azji i Ameryki będą dominować w elektromobilności, autonomicznej jeździe i usługach cyfrowych. 440 miliardów euro PKB, które McKinsey uważa za zagrożone, zostanie utracone. Europa stanie się muzeum gospodarczym, bogatym kulturowo, ale zmarginalizowanym gospodarczo. Wzrost produktywności pozostaje słaby, poziom życia pozostaje w stagnacji lub spada, a geopolityczne znaczenie Europy maleje. Młode talenty emigrują do USA lub Azji, gdzie bardziej dynamiczne ekosystemy innowacji oferują lepsze możliwości rozwoju kariery.

Scenariusz średni, fragmentacja Europy, zakłada heterogeniczny rozwój. Niektórym regionom i krajom, szczególnie w Europie Północnej, udaje się stworzyć struktury ambiwalentne i utrzymać konkurencyjność w dziedzinie technologii przyszłości. Kraje skandynawskie, Holandia, a być może i Niemcy, reformują swoje systemy innowacji, a duże firmy, takie jak Siemens, SAP i niektórzy producenci samochodów, z powodzeniem się transformują. Inne regiony, zwłaszcza w Europie Południowej, pozostają w tyle i charakteryzują się problemami strukturalnymi, brakiem inwestycji i niestabilnością polityczną. Integracja europejska słabnie, ponieważ różnice w konkurencyjności i dobrobycie stają się zbyt duże. Jednolity rynek nadal ulega fragmentacji, a zróżnicowane systemy regulacyjne utrudniają działalność transgraniczną. Europa przekształca się w mozaikę innowacyjnych wysp i stagnacyjnych regionów, którym brakuje spójnej wspólnej strategii.

Scenariusz przełomu, który można by określić mianem szoku technologicznego, miałby miejsce, gdyby fundamentalne przełomy technologiczne, na przykład w dziedzinie sztucznej inteligencji, komputerów kwantowych czy biotechnologii, radykalnie zmieniły krajobraz konkurencyjny. Gdyby te przełomy miały miejsce głównie poza Europą, a europejskie firmy nie byłyby w stanie szybko się dostosować, mogłoby to doprowadzić do gwałtownego spadku ich konkurencyjności. Z drugiej strony, jeśli Europie uda się stać światowym liderem w dziedzinie zrównoważonych technologii, gospodarki wodorowej czy gospodarki o obiegu zamkniętym, mogłaby ona stworzyć nową przewagę komparatywną, która zrekompensowałaby strukturalne deficyty w innych obszarach.

Najbardziej prawdopodobny scenariusz leży prawdopodobnie pomiędzy scenariuszem umiarkowanym a optymistycznym. Ostrzeżenia zawarte w raporcie Draghiego i rosnąca świadomość kryzysu konkurencyjności doprowadziły do ​​pewnego efektu mobilizacji politycznej. W Kompasie Konkurencyjności Komisja Europejska przedstawiła strategiczne ramy skoncentrowane na innowacjach, dekarbonizacji i zmniejszaniu zależności. Konkretne działania, takie jak Czysty Ład Przemysłowy, strategia dla start-upów i scale-upów oraz inicjatywy takie jak AI Continent i Apply AI, pokazują, że UE poważnie traktuje swoją lukę innowacyjną. Pytanie brzmi, czy wdrażanie będzie wystarczająco szybkie i konsekwentne. Historia Europy pokazuje, że kontynent jest rzeczywiście zdolny do głębokich reform w czasach kryzysu, ale często następują one z opóźnieniem i po długich negocjacjach. Czas jednak działa na niekorzyść Europy: każdy kolejny rok utrzymywania się luki inwestycyjnej pogłębia przepaść w stosunku do USA i Chin.

W związku z tym:

• Laboratoria innowacji czy intraprzedsiębiorczość: Zlecanie nowych projektów startupowi powiązanemu z firmą – jakie są inne możliwości?

Konsekwencje strategiczne: Konieczność podjęcia działań przez politykę, biznes i społeczeństwo

Analiza ambideksterii organizacyjnej jako rozwiązania kryzysu konkurencyjnego europejskich przedsiębiorstw prowadzi do konkretnych implikacji strategicznych dla różnych grup aktorów.

Dla decydentów politycznych stanowi to jasny mandat do działania. Ukończenie unii rynków kapitałowych musi być priorytetem, aby skutecznie przekierować znaczne oszczędności europejskie na wzrost gospodarczy i innowacje. Fragmentację jednolitego rynku należy przezwyciężyć poprzez harmonizację standardów, redukcję przeszkód biurokratycznych i uproszczenie przepisów. Konieczne są ogromne inwestycje publiczne i prywatne w badania i rozwój, ze szczególnym naciskiem na sektory zaawansowanych technologii i przełomowe innowacje. Promowanie przedsiębiorczości i poprawa ram dla kapitału wysokiego ryzyka mają kluczowe znaczenie dla stworzenia bardziej dynamicznego ekosystemu innowacji. Polityka edukacyjna musi priorytetowo traktować kształcenie ustawiczne i rozwój umiejętności cyfrowych, aby wyeliminować luki w umiejętnościach. Środki polityki przemysłowej powinny w szczególności promować kluczowe technologie, takie jak półprzewodniki, sztuczna inteligencja i technologie zrównoważone, bez uciekania się do protekcjonistycznego dyrygizmu. Należy ponownie dostosować równowagę między niezbędnymi regulacjami dotyczącymi ochrony konsumentów i prywatności danych z jednej strony, a sprzyjającymi innowacjom warunkami ramowymi z drugiej.

Dla liderów biznesu, zwłaszcza w ugruntowanych, dużych korporacjach, przesłanie jest jasne: ambideksteria nie jest opcją, lecz koniecznością dla przetrwania. Strukturalne rozdzielenie eksploatacji i eksploracji, z ukierunkowaną integracją, musi być konsekwentnie wdrażane. Wymaga to utworzenia dedykowanych jednostek innowacyjnych z wystarczającą autonomią, własnymi budżetami i ochroną przed dominacją podstawowej działalności. Jednocześnie należy wprowadzić mechanizmy ukierunkowanej integracji, aby wykorzystać synergię i umożliwić transfer udanych projektów eksploracyjnych do całej organizacji. Kluczowe jest opracowanie kompleksowej tożsamości korporacyjnej, która łączy i legitymizuje oba modele. Zespoły kierownicze muszą być przeszkolone w zakresie radzenia sobie ze sprzecznościami i paradoksami. W wielu przypadkach będzie to wymagało częściowej lub całkowitej wymiany zespołu kierowniczego. Systemy motywacyjne muszą być zaprojektowane tak, aby nagradzać zarówno krótkoterminowe sukcesy eksploatacyjne, jak i długoterminowe tworzenie wartości eksploracyjnej. Kultura musi cenić wydajność i dyscyplinę, a także gotowość do podejmowania ryzyka, ducha eksperymentowania i tolerancję na porażki. Partnerstwa, wspólne przedsięwzięcia i współpraca mogą pomóc w uzyskaniu dostępu do nowych technologii i rynków bez konieczności wewnętrznego gromadzenia niezbędnej wiedzy specjalistycznej.

Pojawiają się konkretne rekomendacje dotyczące działań dla średnich przedsiębiorstw. Ponieważ strukturalna ambideksteria często nie jest możliwa ze względu na ograniczone zasoby, należy skupić się na ambideksterii kontekstowej lub partnerstwach strategicznych. Celowe generowanie czasu dla pracowników, na wzór zasady 15% firmy 3M lub 20% czasu Google, umożliwia działania eksploracyjne bez konieczności wprowadzania drastycznych zmian strukturalnych. Udział w sieciach innowacji, klastrach i platformach może zapewnić dostęp do technologii, wiedzy i partnerów. Digitalizacja nie powinna być rozumiana przede wszystkim jako program redukcji kosztów, lecz raczej jako czynnik umożliwiający nowe modele biznesowe. Systematyczne szkolenie pracowników w zakresie umiejętności cyfrowych i zwinnych metod pracy ma kluczowe znaczenie. Inwestycje w badania i rozwój powinny być utrzymane, a nawet zwiększone pomimo krótkoterminowej presji na wyniki.

Inwestorzy i dostawcy kapitału muszą przyjąć perspektywę długoterminową i wspierać inwestycje eksploracyjne, nawet jeśli nie generują one krótkoterminowych zysków. Opracowanie wskaźników wyceny, które odzwierciedlają ambiwalentny potencjał firmy, mogłoby pomóc odróżnić organizacje przyszłościowe od tych, które patrzą w przeszłość. Kapitał wysokiego ryzyka i private equity powinny w coraz większym stopniu inwestować w europejskie projekty innowacyjne, co z kolei wymaga atrakcyjnych warunków ramowych i solidnej infrastruktury wyjścia.

Dla instytucji edukacyjnych oznacza to, że programy nauczania muszą być silniej ukierunkowane na rozwijanie umiejętności oburęcznych. Liderzy muszą nauczyć się radzić sobie ze sprzecznościami, zarządzać różnymi kulturami i efektywnie wykorzystywać paradoksy strategiczne. Integracja myślenia projektowego, zwinnego zarządzania i tradycyjnych dyscyplin zarządzania w edukacji jest niezbędna.

Społeczeństwo jako całość stoi przed wyzwaniem zmiany kulturowej, która ceni zarówno wydajność i efektywność, jak i innowacyjność oraz gotowość do podejmowania ryzyka. Kultura, która postrzega porażkę wyłącznie negatywnie, stłumi ducha eksperymentowania, niezbędnego do eksploracji. Motto Doliny Krzemowej „ponieś porażkę szybko, ponieś porażkę często” nie musi być przyjmowane dosłownie, ale bardziej konstruktywna kultura uczenia się na błędach byłaby korzystna.

Kluczowy wniosek jest następujący: ambideksteria organizacyjna nie jest rozwiązaniem uniwersalnym, lecz wymagającą, zależną od kontekstu koncepcją zarządzania, której skuteczne wdrożenie wymaga fundamentalnych zmian w przywództwie, kulturze, strukturze i systemach motywacyjnych. Europejskie firmy i decydenci stoją przed wyborem: albo transformacja w kierunku organizacji ambideksterycznych zakończy się sukcesem na wszystkich płaszczyznach, albo Europa pozostanie w tyle w globalnym wyścigu innowacji i stopniowo straci swoje znaczenie gospodarcze. Decyzja podjęta w nadchodzących latach ukształtuje przyszłość kontynentu na dekady. Czas ucieka, ponieważ każdy rok bez zdecydowanych działań pogłębia dystans do bardziej dynamicznych regionów gospodarczych Ameryki Północnej i Azji. Ambideksteria organizacyjna oferuje obiecujące ramy koncepcyjne dla tej transformacji, ale jej sukces zależy od jej konsekwentnego wdrażania przez odważnych liderów, dalekowzrocznych decydentów i otwarte społeczeństwo.

☑️ Naszym językiem biznesowym jest angielski lub niemiecki

☑️ NOWOŚĆ: Korespondencja w Twoim ojczystym języku!

 

Ja i mój zespół chętnie będziemy do Państwa dyspozycji jako osobisty doradca.

Możesz się ze mną skontaktować, wypełniając formularz kontaktowy tutaj wolfenstein@xpert.digital:lub po prostu dzwoniąc pod numer +49 7348 4088 965. Mój adres e-mail to

Nie mogę się doczekać naszego wspólnego projektu.

 

 

☑️ Wsparcie dla MŚP w zakresie strategii, doradztwa, planowania i wdrażania

☑️ Tworzenie lub reorganizacja strategii cyfrowej i digitalizacji

☑️ Rozszerzenie i optymalizacja procesów sprzedaży międzynarodowej

☑️ Globalne i cyfrowe platformy handlowe B2B

☑️ Rozwój biznesu pionierskiego / Marketing / PR / Targi

Obszary zainteresowań branży: B2B, digitalizacja (od AI do XR), inżynieria mechaniczna, logistyka, odnawialne źródła energii i przemysł

Więcej informacji tutaj:

• Centrum Biznesu Ekspertów

Centrum tematyczne oferujące spostrzeżenia i wiedzę specjalistyczną:

• Platforma wiedzy obejmująca gospodarki globalne i regionalne, innowacje i trendy branżowe
• Zbiór analiz, spostrzeżeń i informacji ogólnych na temat obszarów, na których się koncentrujemy
• Miejsce, w którym można zdobyć wiedzę i informacje na temat bieżących wydarzeń w biznesie i technologii
• Centrum dla firm poszukujących informacji na temat rynków, cyfryzacji i innowacji branżowych