Iluzja innowacji: dlaczego menedżerowie ds. innowacji lub marketingu efektywnościowego nie są motorami napędowymi marketingu ani osobami wyznaczającymi tempo

Pułapka wydajności: jak firmy blokują własną przyszłość poprzez czystą optymalizację

„Nie szukamy trybu, szukamy rozrusznika”. Firmy używają tak ambitnych sformułowań, rekrutując menedżerów ds. marketingu efektywnościowego, sugerując tym samym strategiczną rolę. Jednak bliższe przyjrzenie się tej retoryce ujawnia fundamentalne nieporozumienie, powszechne we współczesnym świecie marketingu: systematyczne mylenie poprawy efektywności operacyjnej z autentyczną, strategiczną odnową. Niniejszy artykuł wyjaśnia, dlaczego menedżer ds. marketingu efektywnościowego jest z definicji mistrzem optymalizacji – a tym samym wysoce wyspecjalizowanym „trybikiem” – ale nie może być siłą napędową radykalnych innowacji.

Opierając się na koncepcji ambideksterii organizacyjnej, rozróżniamy dwa fundamentalnie różne tryby działalności przedsiębiorczej: eksploatację, czyli doskonalenie tego, co już istnieje, oraz eksplorację, czyli poszukiwanie radykalnie nowego. O ile marketing efektywnościowy, z jego wskaźnikami KPI, takimi jak CAC, CLV i ROI, ewidentnie należy do świata eksploatacji, o tyle prawdziwa eksploracja wymaga zupełnie innej kultury, innych struktur i innych wskaźników – świata opartego na duchu eksperymentowania, tolerancji na porażki i długoterminowej wizji.

Analizujemy, dlaczego połączenie tych dwóch logik w ramach jednej roli jest skazane na porażkę, jak koncentracja na krótkoterminowych wskaźnikach wydajności zagraża przyszłej rentowności firmy i dlaczego prawdziwa innowacja wymaga własnych przestrzeni organizacyjnych, oddzielonych od codziennej działalności. To krytyczna analiza, która pokazuje, jak firmy mogą osiągnąć oba te cele poprzez wyraźne zróżnicowanie: prowadząc dzisiejszą działalność z wysoką efektywnością, jednocześnie podbijając rynki jutra.

Przykład aktualnego ogłoszenia o pracę, które jest tutaj omawiane:

Nie szukamy trybu. Szukamy tego, który nadaje tempo.

W XYZ zbudujesz maszynę, która napędza rozwój kreatywnych:
Kierownik ds. marketingu efektywnościowego (m/k/d) – praca zdalna

Co Cię pociąga:
• Modyfikujesz metadane, Google, TikToka i spółkę, aż CAC będzie odpowiedni, a CLV wysoki.
• Łączysz testy A/B, dane i intuicję, aby tworzyć skalowalne strategie.
• Kierujesz zespołem, który ceni szybkość – i dba o jakość.

CAC (koszt pozyskania klienta) = koszt pozyskania nowego klienta.
CLV (wartość klienta w całym okresie jego życia) = całkowita wartość, jaką klient wnosi do firmy przez cały okres trwania relacji.

Kiedy sprzęt myśli, że jest rozrusznikiem serca: systematyczne mylenie optymalizacji wydajności ze strategiczną odnową

Współczesne ogłoszenie o pracę na stanowisko Dyrektora ds. Marketingu Efektywnościowego ujawnia fundamentalne niezrozumienie natury innowacji i odnowy organizacyjnej. Frazy takie jak „Nie szukamy trybiku. Szukamy rozrusznika” konstruują rolę, która rzekomo ucieleśnia strategiczną transformację, podczas gdy w rzeczywistości pozostaje głęboko zakorzeniona w logice eksploatacji. To semantyczne zaciemnienie nie jest jedynie kwestią mylącej retoryki rekrutacyjnej, ale symptomem powszechnego zamieszania konceptualnego we współczesnym krajobrazie marketingowym. Rozróżnienie między marketingiem eksploracyjnym, rozumianym w kontekście ambideksterii organizacyjnej, a funkcjami operacyjnymi menedżerów ds. marketingu efektywnościowego lub menedżerów ds. innowacji nie ma charakteru wyłącznie akademickiego, lecz dotyka istoty strategicznej konkurencyjności na zmiennych rynkach.

Ambideksteryczność organizacyjna, koncepcja opracowana przez badaczy takich jak Tushman i O'Reilly, opisuje zdolność firm do jednoczesnego opanowania dwóch fundamentalnie odmiennych trybów: eksploatacji, czyli optymalizacji istniejących modeli biznesowych, procesów i zasobów, oraz eksploracji, czyli poszukiwania radykalnie nowych możliwości, rynków i technologii. Eksploatacja charakteryzuje się efektywnością, minimalizacją ryzyka i maksymalizacją krótkoterminowych zysków. Opiera się na sprawdzonych metodach, doskonali istniejące kompetencje i wykorzystuje ugruntowane relacje z klientami. Eksploracja natomiast wymaga gotowości do eksperymentowania, tolerancji na porażki i gotowości do kwestionowania istniejącej wiedzy. Jej celem nie jest ulepszanie tego, co znane, lecz odkrywanie tego, co nieznane, osiąganie przełomowych innowacji i otwieranie nowych obszarów biznesowych.

Stanowisko Performance Marketing Manager opisane w ogłoszeniu o pracę wyraźnie wpisuje się w kategorię eksploatacji zgodnie z tą taksonomią. Wymienione zadania jednoznacznie to pokazują: Optymalizacja kanałów reklamowych, takich jak Meta, Google i TikTok; obniżanie kosztów pozyskania klienta; maksymalizacja wartości klienta w całym cyklu jego życia (CV); przeprowadzanie testów A/B; oraz opracowywanie skalowalnych playbooków to działania mające na celu uzyskanie maksymalnej wydajności z istniejących struktur, kanałów i metod. Chodzi o udoskonalenie znanych procesów, zwiększenie efektywności w ramach ustalonych paradygmatów oraz mierzalną optymalizację współczynników konwersji i zwrotu z inwestycji. Językiem marketingu efektywnościowego są kluczowe wskaźniki efektywności (KPI), pulpity nawigacyjne i ciągłe doskonalenie w ramach zdefiniowanych parametrów. Performance Marketing Manager jest mistrzem optymalizacji, specjalistą w wykorzystywaniu istniejącego potencjału, ale nie architektem nowych modeli biznesowych ani odkrywcą niewykorzystanych rynków.

Metafora koła zębatego, wyraźnie odrzucona w reklamie, jest bardziej wymowna niż zamierzano. Nawiązuje do taylorowskiego modelu organizacji opartego na maszynie, w którym każdy element spełnia określoną funkcję w ramach większego mechanizmu. Frederick Winslow Taylor, założyciel Scientific Management, postrzegał organizacje jako złożone maszyny, w których optymalną wydajność można osiągnąć poprzez naukowe pomiary i standaryzację. Krytyka tayloryzmu, który zaczął się kształtować w pierwszej połowie XX wieku, skupiała się na jego mechanistycznym spojrzeniu na ludzkość i redukcji pracownika do wymiennej części maszyny. Ale prawdziwy problem leży głębiej: model maszyny jest z natury niezgodny z eksploracją. Maszyny optymalizują; nie tworzą. Wykonują dokładnie to, co zostało zaprogramowane, ale nie kwestionują założeń tego programowania. System zaprojektowany w celu maksymalizacji wydajności nie może jednocześnie wytwarzać radykalnie nowych rzeczy, ponieważ eksploracja wymaga redundancji, elastyczności i nieefektywności w służbie odkrywania.

Twierdzenie, że menedżer ds. marketingu efektywnościowego jest rozrusznikiem, a nie trybikiem, jest paradoksalne, ponieważ opisana rola spełnia dokładnie funkcję wysoce rozwiniętego, precyzyjnego trybu: zapewnia płynne działanie istniejącej machiny marketingowej, optymalizację relacji między inwestycją a zwrotem oraz sprawne wykonywanie przez mechanizm kolejnych obrotów. Rozrusznik natomiast nadaje rytm, dostarcza nowych impulsów, które sterują systemem w innym kierunku lub zmieniają jego fundamentalne działanie. W kontekście marketingu eksploracyjnego rolę tę przyjmują zupełnie inni aktorzy i struktury.

Marketing eksploracyjny, postrzegany w kontekście organizacyjnej ambideksterii, działa na zupełnie innym poziomie. Nie chodzi w nim o optymalizację istniejących kampanii w ugruntowanych kanałach, lecz o aktywne poszukiwanie zupełnie nowych podejść, technologii i rynków. Marketing eksploracyjny eksperymentuje z immersyjnymi prezentacjami produktów w metawersum, bada potencjał sztucznej inteligencji w zakresie hiperpersonalizowanych ścieżek klienta, wykraczających poza tradycyjną segmentację, i rozwija innowacyjne formaty wydarzeń, które zrywają z dotychczasowymi konwencjami angażowania klienta. To systematyczne inwestowanie w niepewność, świadoma alokacja zasobów w projekty, których sukces jest nieprzewidywalny, ale których potencjalny wpływ może być transformacyjny. Podczas gdy marketing efektywnościowy opiera się na sprawdzonych, najlepszych praktykach, marketing eksploracyjny poszukuje nowych praktyk – podejść, które nie są jeszcze ustandaryzowane, mogą zawieść, ale w razie sukcesu odblokują zupełnie nowe przewagi konkurencyjne.

Nadaje się do:

• Konkurencyjność Europy w kryzysie: Ambidekstyczność organizacyjna jako strategiczne wyjście

Imperatyw strukturalny: Dlaczego eksploracja potrzebuje własnych przestrzeni organizacyjnych

Badania nad ambideksterią organizacyjną wielokrotnie wykazały, że firmy odnoszące sukcesy nie mogą po prostu zintegrować eksploracji i eksploatacji w ramach tego samego obszaru odpowiedzialności, lecz wymagają odrębnych struktur, procesów i systemów oceny. Wynika to z fundamentalnie odmiennych wymagań obu trybów. Eksploatacja wymaga standaryzacji, efektywności procesów, krótkoterminowych wskaźników sukcesu i decyzji unikających ryzyka. Eksploracja natomiast wymaga przestrzeni do eksperymentowania, tolerancji na porażki, długoterminowych horyzontów oceny i gotowości do kwestionowania utartych schematów. Próba połączenia obu logik w ramach jednej roli lub działu nieuchronnie prowadzi do dominacji eksploatacji, ponieważ jej sukcesy są łatwiej mierzalne, ryzyko bardziej przewidywalne, a jej wkład w krótkoterminowe wyniki biznesowe bardziej bezpośrednio demonstrowalny.

Separację organizacyjną zazwyczaj osiąga się poprzez strukturalną ambideksterię: firmy tworzą dedykowane laboratoria eksploracyjne lub jednostki innowacyjne z własnymi budżetami, wskaźnikami wydajności i systemem zarządzania. Jednostki te działają równolegle z działami eksploatacji i są wyraźnie zwolnione z krótkoterminowych oczekiwań dotyczących wydajności. Menedżer ds. marketingu efektywnościowego odpowiedzialny za redukcję kosztów pozyskiwania klientów i zwiększenie zwrotu z nakładów na reklamę nie może jednocześnie pełnić roli eksploratora, prowadząc eksperymentalne kampanie w nieprzetestowanych kanałach bez gwarancji zwrotu z inwestycji. Struktury motywacyjne, horyzonty czasowe i tolerancja ryzyka w tych dwóch rolach są niekompatybilne.

Podobnie jest w przypadku menedżerów ds. innowacji, których rola jest często źle rozumiana. Opisy stanowisk menedżerów ds. innowacji zazwyczaj obejmują identyfikację potencjału innowacji, koordynację projektów innowacyjnych, przeprowadzanie analiz rynku i trendów oraz opracowywanie strategii innowacji. Początkowo brzmi to jak eksploracja, ale po bliższym przyjrzeniu się okazuje się, że często jest to forma stopniowej innowacji w ramach istniejących modeli biznesowych. Menedżerowie ds. innowacji często pracują nad ulepszaniem istniejących produktów, optymalizacją procesów lub dostosowywaniem istniejącej oferty do zmieniających się potrzeb klientów. Zarządzają innowacjami jako procesem, ale niekoniecznie napędzają radykalną eksplorację nowych obszarów biznesowych. Często koncentrują się na kontrolowanym wprowadzaniu innowacji, które minimalizują ryzyko i zapewniają ciągłość działania. Z drugiej strony, prawdziwa eksploracja akceptuje brak ciągłości jako cenę odnowy.

Kluczowe jest tutaj rozróżnienie między innowacją przyrostową a radykalną. Innowacja przyrostowa krok po kroku ulepsza istniejące produkty, usługi lub procesy. Wykorzystuje istniejące technologie i modele biznesowe, dążąc do ewolucyjnego rozwoju. Innowacja radykalna natomiast prowadzi do fundamentalnych zmian, które mogą przekształcić istniejące rynki lub stworzyć nowe. Często opiera się na przełomach technologicznych lub logicznych i niesie ze sobą zarówno wyższe ryzyko, jak i większe potencjalne zyski. Marketing efektywnościowy i wiele form zarządzania innowacjami opiera się na innowacjach przyrostowych i ich wykorzystaniu. Marketing eksploracyjny koncentruje się na innowacjach radykalnych i rozwoju błękitnych oceanów – niewykorzystanych segmentów rynku o niskiej konkurencji, gdzie nacisk kładzie się nie na optymalizację istniejących praktyk, lecz na tworzenie nowych propozycji wartości.

Pułapka kluczowych wskaźników efektywności: dlaczego eksploracji nie da się zmierzyć w zwrocie z inwestycji

Kolejną kluczową różnicą między marketingiem efektywnościowym a marketingiem eksploracyjnym są kryteria oceny. Marketing efektywnościowy jest w pełni oparty na danych i zorientowany na KPI. Koszt pozyskania klienta, wartość klienta w całym cyklu jego życia (CV), współczynnik konwersji, współczynnik klikalności (CTR), koszt kliknięcia (CPT) i zwrot z nakładów na reklamę to waluty, w których mierzony jest sukces. Wskaźniki te umożliwiają precyzyjne określenie wartości każdego działania marketingowego, efektywną alokację budżetów i ciągłą optymalizację. Umiejętność przełożenia wyników marketingowych na wskaźniki finansowe jest jedną z największych zalet marketingu efektywnościowego i przyczyniła się do wzmocnienia pozycji marketingu w firmach, wykazując jego bezpośredni wkład w sukces biznesowy.

Jednak ta właśnie siła staje się słabością w przypadku eksploracji. Eksploracji nie da się sensownie zmierzyć krótkoterminowym zwrotem z inwestycji. Poszukiwanie radykalnych innowacji wymaga inwestycji, których zwroty są niepewne, opóźnione i często nie można ich bezpośrednio przypisać pojedynczej mierze. Laboratorium eksploracyjne testujące eksperymentalne formaty marketingowe w metawersum może nie generować dodatnich wskaźników zwrotu z inwestycji (ROI) w ciągu pierwszych kilku lat. Zdobytej wiedzy, rozwiniętych kompetencji, ustanowionych sieci i opracowanych długoterminowych opcji strategicznych nie da się uchwycić za pomocą konwencjonalnych mierników efektywności. Gdyby marketing eksploracyjny podlegał tym samym wskaźnikom KPI co marketing efektywnościowy, nieuchronnie zakończyłby się niepowodzeniem lub zostałby przekierowany na działania o niskim ryzyku i charakterze przyrostowym.

Odnoszące sukcesy organizacje ambiwalentne ustanawiają zatem różne systemy oceny dla eksploracji i eksploatacji. Podczas gdy eksploatację mierzy się wskaźnikami efektywności, przychodów i zysku, jednostki eksploracyjne ocenia się według innych kryteriów: liczby przeprowadzonych eksperymentów, tempa uczenia się, jakości uzyskanych spostrzeżeń, różnorodności testowanych podejść oraz rozwoju nowych obszarów biznesowych. Wskaźniki te odzwierciedlają proces eksploracji, a nie przede wszystkim jego bezpośrednie wyniki finansowe. Pozwalają one zaakceptować porażkę jako źródło nauki, ponieważ wiele projektów eksploracyjnych nie zakończy się sukcesem, ale każdy z nich dostarcza cennych informacji o tym, co nie działa, i pogłębia zrozumienie przyszłych ścieżek do sukcesu.

Koncentracja na krótkoterminowych wskaźnikach wydajności jest jednym z głównych powodów, dla których wiele firm tkwi w pułapce eksploatacji. Optymalizują swoje istniejące modele biznesowe do perfekcji, podczas gdy rynek wokół nich przechodzi fundamentalne zmiany. Kiedy destrukcyjna konkurencja lub technologiczne wstrząsy w końcu wstrząsają fundamentami ich działalności, brakuje im umiejętności, sieci kontaktów i opcji, które mogłyby zostać zbudowane poprzez ciągłą eksplorację. Historia zna wiele firm, które dominowały na swoich rynkach, osiągały doskonałe wyniki, ale mimo to poniosły porażkę, ponieważ zaniedbały eksplorację. Kodak osiągnął sukces w optymalizacji fotografii analogowej, ale przegapił rewolucję cyfrową. Nokia była liderem telefonii komórkowej, ale zbyt późno dostrzegła znaczenie smartfonów i ekosystemów. Blockbuster zoptymalizował swoją sieć sprzedaży detalicznej, a Netflix rozwinął model streamingu.

Skorzystaj z bogatej, pięciokrotnej wiedzy specjalistycznej Xpert.Digital w ramach kompleksowego pakietu usług | Badania i rozwój, XR, PR i optymalizacja widoczności cyfrowej — Zdjęcie: Xpert.Digital

Xpert.Digital posiada dogłębną wiedzę na temat różnych branż. Dzięki temu możemy opracowywać strategie „szyte na miarę”, które są dokładnie dopasowane do wymagań i wyzwań konkretnego segmentu rynku. Dzięki ciągłej analizie trendów rynkowych i śledzeniu rozwoju branży możemy działać dalekowzrocznie i oferować innowacyjne rozwiązania. Dzięki połączeniu doświadczenia i wiedzy generujemy wartość dodaną i dajemy naszym klientom zdecydowaną przewagę konkurencyjną.

Więcej na ten temat tutaj:

• Wykorzystaj 5-krotną wiedzę Xpert.Digital w jednym pakiecie – już od 500 €/miesiąc

Oburęczność w marketingu: dlaczego eksploatacja i eksploracja są konieczne w tym samym czasie – Zdjęcie: Xpert.Digital

Retoryka innowacji: Kiedy eksploatacja maskuje się jako eksploracja

Oburęczność w marketingu: dlaczego eksploatacja i eksploracja są konieczne w tym samym czasie.

Ogłoszenie o pracę na stanowisko Dyrektora ds. Marketingu Efektywnościowego ilustruje powszechną strategię retoryczną we współczesnym świecie korporacyjnym: przyjęcie języka innowacji, przełomu i transformacji, podczas gdy opisane zadania i wymagania są wyraźnie umiejscowione w sferze optymalizacji i eksploatacji. Ta zmiana semantyczna nie jest przypadkowa. W otoczeniu gospodarczym, w którym innowacja jest kluczowym czynnikiem konkurencyjności, a kultura start-upów i przełom stały się paradygmatami kulturowymi, nawet tradycyjne funkcje korporacyjne muszą prezentować się, używając języka odnowy, aby przyciągnąć talenty i utrzymać wewnętrzną legitymację.

Fraza „Nie szukamy trybiku w maszynie, ale tego, który wyznacza tempo” sugeruje kreatywną siłę, strategiczny wpływ i zdolność do kierowania kursem firmy. Odwołuje się do pragnienia profesjonalistów nie tylko wykonywania poleceń, ale aktywnego kształtowania przyszłości; nie tylko reagowania, ale działania. Jednak zadania opisane poniżej przeczą tej narracji. Optymalizacja Meta, Google i TikToka, poprawa CAC i CLV oraz łączenie testów A/B i danych w skalowalne podręczniki to ważne i wymagające działania, ale z natury są one reaktywne i operacyjne. Reagują na istniejące platformy, wykorzystują ustalone metody i optymalizują w ramach predefiniowanych ram. W najprawdziwszym tego słowa znaczeniu, tym, który wyznacza tempo, byłby ten, który kwestionuje te platformy, poszukuje zupełnie nowych kanałów i kwestionuje fundamentalne założenia marketingu cyfrowego.

Ta strategia retoryczna ma problematyczne konsekwencje. Po pierwsze, prowadzi do rozczarowania wśród rekrutowanych talentów, którzy oczekują strategicznego wpływu, a następnie tkwią w pętli optymalizacji operacyjnej. Rozbieżność między obiecanym wpływem a rzeczywistą autonomią decyzyjną może prowadzić do frustracji i rotacji pracowników. Po drugie, zaciemnia prawdziwe potrzeby strategiczne organizacji. Kiedy wszystko jest etykietowane jako innowacja, termin ten traci swoją analityczną precyzję. Firmy, które wierzą, że mogą wzmocnić swoje możliwości eksploracyjne, zatrudniając menedżerów ds. marketingu efektywnościowego, są w fundamentalnym błędzie co do natury swoich wyzwań. Po trzecie, dewaluuje to ważną pracę eksploatacji, sugerując, że jest ona gorsza, że ​​trzeba wyjść poza normę, aby być wartościowym. W rzeczywistości profesjonalna eksploatacja jest niezbędna dla sukcesu w biznesie; po prostu nie należy jej mylić z eksploracją.

Rozróżnienie między poziomem retorycznym a merytorycznym jest kluczowe dla zrozumienia obecnego krajobrazu marketingowego. Wiele firm mówi o transformacji, ale ma na myśli optymalizację. Mówią o destrukcji, ale praktykują stopniowe doskonalenie. Obiecują strategię błękitnego oceanu, ale żeglują po czerwonym oceanie konkurencji, dążąc do marginalnego wzrostu efektywności. Ta rozbieżność nie jest jedynie kwestią komunikacji; odzwierciedla ona głębszą niepewność koncepcyjną dotyczącą równowagi między eksploatacją a eksploracją, między krótkoterminową wydajnością a długoterminową adaptacją.

Nadaje się do:

• Kiedy innowacja napotyka opór: strukturalny dylemat ambideksterii organizacyjnej

Ambideksteria organizacyjna jako strategiczna konieczność na zmiennych rynkach

Potrzeba jednoczesnego opanowania eksploatacji i eksploracji wynika z dynamiki współczesnych rynków. W stabilnym, przewidywalnym otoczeniu koncentracja na eksploatacji może być korzystna. Gdy technologie są dojrzałe, preferencje klientów pozostają niezmienne, a struktury konkurencyjne ugruntowane, przewaga konkurencyjna leży w efektywnej realizacji, przywództwie kosztowym lub stopniowej poprawie jakości. W takich kontekstach menedżer ds. marketingu efektywnościowego jest rzeczywiście cennym prekursorem, ponieważ optymalizacja efektywności marketingu może zapewnić decydującą przewagę konkurencyjną.

Jednak takie rynki stają się coraz rzadsze. Zmiany technologiczne, globalizacja, zmieniające się preferencje konsumentów, wstrząsy regulacyjne i przełomowe modele biznesowe prowadzą do wzrostu zmienności, niepewności, złożoności i niejednoznaczności. W takich środowiskach VUCA samo wykorzystywanie nie wystarczy. Firmy, które koncentrują się wyłącznie na optymalizacji istniejących modeli, ryzykują, że zostaną porwane przez zmiany. Mogą udoskonalić model biznesowy, który za pięć lat stanie się nieistotny. W tym kontekście zdolność do eksploracji nie jest już czymś miłym, ale warunkiem przetrwania. Organizacje muszą być w stanie przewidywać, eksperymentować, uczyć się i zmieniać siebie, jednocześnie efektywnie prowadząc swoją obecną działalność.

Ambidekstyczność organizacyjna oferuje ramy koncepcyjne do rozwiązania tego wyzwania. Uznaje ona, że ​​oba tryby są niezbędne, wymagają różnych kompetencji, struktur i kultur, a ich równowaga musi być aktywnie zarządzana. Typowa alokacja zasobów w organizacjach ambideksyjnych obejmuje około 60–70% zasobów przeznaczonych na eksploatację i 30–40% na eksplorację. Ten rozkład odzwierciedla fakt, że obecna działalność zapewnia fundament finansowy, jednocześnie wymagając znacznych inwestycji w przyszłości.

Praktyczne wdrożenie wymaga nie tylko separacji strukturalnej, ale także kulturowej ambideksterii. Pracownicy muszą umieć przełączać się między różnymi trybami, menedżerowie muszą umieć zarządzać różnymi logikami równolegle, a organizacja musi tworzyć przestrzenie, w których eksploracja może rozkwitać bez tłumienia przez eksploatację. Jest to jedno z najtrudniejszych zadań zarządczych, ponieważ wymaga jednoczesnego zarządzania paradoksami: wydajności i elastyczności, standaryzacji i kreatywności, krótkoterminowych rezultatów i długoterminowych opcji, minimalizacji ryzyka i gotowości do jego podejmowania.

Marketing eksploracyjny jako systematyczne podejście do odkrywania nowych wartości

Marketing eksploracyjny, w najprawdziwszym tego słowa znaczeniu, wykracza daleko poza optymalizację istniejących kampanii. To systematyczne podejście do identyfikowania i uwalniania nowych źródeł przewagi konkurencyjnej poprzez radykalne innowacje w zakresie zaangażowania klienta, technologii, modeli biznesowych i propozycji wartości. Podczas gdy marketing efektywnościowy pyta, jak możemy zwiększyć nasz współczynnik konwersji o kolejne dwa procent, marketing eksploracyjny zastanawia się, czy konwersja w tradycyjnym rozumieniu jest nadal właściwym celem, czy mogą pojawić się zupełnie nowe formy interakcji z klientem i czy platformy, na których działamy dzisiaj, będą nadal istotne za pięć lat.

Konkretne przykłady marketingu eksploracyjnego obejmują rozwój immersyjnych doświadczeń marki w wirtualnych światach, które wykraczają poza tradycyjną reklamę i stają się integralną częścią społeczności użytkowników. Obejmują one eksperymentalne wykorzystanie sztucznej inteligencji nie w celu optymalizacji istniejących kampanii, ale w celu tworzenia zupełnie nowych form hiperpersonalizowanej komunikacji, zacierających granice między treścią, poradą a transakcją. Obejmują one testowanie nowych formatów wydarzeń, które innowacyjnie łączą przestrzeń fizyczną i cyfrową, przekształcając komunikację marki w doświadczenie partycypacyjne. Obejmują one również eksplorację nowych modeli biznesowych, w których marketing nie służy już przede wszystkim pozyskiwaniu klientów, ale sam staje się twórcą wartości, na przykład poprzez tworzenie platform, społeczności lub produktów opartych na danych.

Działania te wymagają innych umiejętności niż marketing efektywnościowy. Menedżerowie marketingu eksploracyjnego potrzebują umiejętności w zakresie myślenia projektowego, etnograficznych badań rynku, przewidywania rozwoju technologii, budowania partnerstw ze startupami i instytucjami badawczymi, wspierania procesów innowacyjnych oraz komunikowania się z interesariuszami w zakresie niepewnych, długoterminowych projektów. Muszą umieć radzić sobie z niejednoznacznością, traktować porażkę jako okazję do nauki i potrafić wykrywać słabe sygnały w złożonych środowiskach. Umiejętności te tylko częściowo pokrywają się z umiejętnościami menedżera marketingu efektywnościowego, który potrzebuje przede wszystkim umiejętności analitycznych, znajomości platform reklamowych, doświadczenia w optymalizacji kampanii i interpretacji danych.

Struktury umożliwiające marketing eksploracyjny również różnią się zasadniczo. Podczas gdy zespoły marketingu efektywnościowego są zazwyczaj zintegrowane z regularnymi działami marketingu, ściśle współpracują ze sprzedażą i są oceniane na podstawie krótkoterminowych, kwartalnych wskaźników, jednostki marketingu eksploracyjnego często działają jako odrębne jednostki. Dysponują one dedykowanymi budżetami, niepowiązanymi z natychmiastowym zwrotem z inwestycji (ROI), pracują w dłuższych horyzontach czasowych, współpracują z partnerami zewnętrznymi i instytucjami badawczymi oraz wykorzystują zwinne metody rozwoju, prototypowania i iteracyjnego uczenia się. Ich sukces nie jest mierzony przede wszystkim wskaźnikami konwersji, ale raczej liczbą zweryfikowanych hipotez, szybkością uczenia się, jakością opracowanych prototypów i długoterminowymi opcjami strategicznymi.

Fałszywe obietnice ról hybrydowych i potrzeba wyraźnego zróżnicowania funkcjonalnego

Częstą reakcją organizacji na wyzwanie ambideksterii jest próba stworzenia hybrydowych ról, łączących eksploatację i eksplorację. Przykładem takiego podejścia jest opisany w ogłoszeniu o pracę Dyrektor ds. Marketingu Efektywnościowego, który ma pełnić rolę zarówno prekursora, jak i optymalizatora. Pomysł jest kuszący: dlaczego nie zatrudnić specjalistów, którzy potrafią robić obie te rzeczy, którzy potrafią doskonale optymalizować istniejące kanały, jednocześnie eksplorując nowe możliwości? Dlaczego nie stworzyć stanowiska menedżera ds. innowacji, które będzie napędzać zarówno stopniowe ulepszenia, jak i radykalne przełomy?

Jednak badania nad ambideksterią organizacyjną pokazują, że takie hybrydowe podejścia rzadko się sprawdzają. Logika eksploatacji i eksploracji jest zbyt różna, struktury motywacyjne zbyt sprzeczne, a wymagane umiejętności i cechy osobowości zbyt rozbieżne. W praktyce eksploatacja niemal zawsze dominuje, ponieważ jej sukcesy są szybciej widoczne, ryzyko niższe, a wkład w bieżące wyniki biznesowe bardziej bezpośrednio demonstrowalny. Menedżer odpowiedzialny zarówno za obniżenie kosztu pozyskania klienta (CAC) w tym kwartale, jak i za poszukiwanie nowych paradygmatów marketingowych, niemal nieuchronnie zainwestuje swój czas i energię w to pierwsze, ponieważ to właśnie na tej podstawie będzie mierzona jego krótkoterminowa efektywność, od tego zależą jego premie i może on wykazać sukces przy mniejszym ryzyku.

Alternatywą jest wyraźne zróżnicowanie funkcjonalne. Organizacje powinny wyraźnie stworzyć oddzielne struktury dla eksploatacji i eksploracji, z odmiennym kierownictwem, budżetami, systemami oceny i horyzontami czasowymi. Powinny transparentnie komunikować, że menedżerowie ds. marketingu efektywnościowego odpowiadają za eksplorację – istotną i cenną funkcję, której nie należy mylić z eksploracją. Powinny utworzyć oddzielne jednostki eksploracji, w których zatrudnieni będą doświadczeni eksploratorzy o innych kompetencjach niż eksperci ds. optymalizacji. Powinny również stworzyć mechanizmy zarządzania, które zapewnią, że oba tryby otrzymają odpowiednie zasoby, a wnioski z eksploracji będą mogły zostać przeniesione na eksploatację, gdy osiągną one dojrzałość rynkową.

To rozdzielenie nie oznacza braku powiązań. Wręcz przeciwnie, odnoszące sukcesy organizacje ambiwalentne tworzą interfejsy i mechanizmy integracji. Umożliwiają rotację między jednostkami eksploatacyjnymi a eksploracyjnymi, wykorzystują wspólne platformy do wymiany wiedzy i ustanawiają procesy transferu dojrzałych innowacji z laboratorium eksploracyjnego do użytku operacyjnego. Integracja ta jest jednak celowa i ustrukturyzowana, a nie osiągana poprzez zacieranie fundamentalnych różnic między tymi dwoma trybami.

Strategiczne pozycjonowanie marketingu pomiędzy koncentracją na usługach a czynnikami wzrostu

Debata między marketingiem efektywnościowym a marketingiem eksploracyjnym wpisuje się w szerszą dyskusję na temat strategicznej roli marketingu w organizacjach. Tradycyjnie marketing był często rozumiany jako funkcja usługowa, która komunikuje i promuje oferty definiowane przez działy produktu i sprzedaży. W tym ujęciu marketing jest reaktywny, wykonawczy i podporządkowany pierwszeństwu innych funkcji. Marketing efektywnościowy pomógł wyjść poza tę rolę, demonstrując mierzalną wartość, jaką marketing wnosi do sukcesu firmy. Poprzez kwantyfikację ROI, CAC i CLV, marketing był w stanie podkreślić swoje znaczenie i ugruntować swoją pozycję jako dyscyplina oparta na danych.

Jednak kolejny etap rozwoju wymaga, aby marketing był postrzegany nie tylko jako skuteczny wykonawca, ale jako strategiczny motor wzrostu. W tej roli marketing nie jest już odpowiedzialny wyłącznie za komunikację, ale także za identyfikację nowych możliwości rozwoju, przewidywanie zmian rynkowych, opracowywanie nowych propozycji wartości i pozyskiwanie nowych segmentów klientów. Marketing staje się systemem wczesnego ostrzegania, który rozpoznaje słabe sygnały zmian, laboratorium innowacji testującym nowe podejścia oraz strategicznym partnerem kadry zarządzającej, który pomaga kształtować długoterminową konkurencyjność.

Ta transformacja marketingu z funkcji usługowej w strategiczny motor wzrostu jest możliwa tylko wtedy, gdy marketing opanuje zarówno eksploatację, jak i eksplorację. Wymiar eksploatacji zapewnia legitymizację poprzez wymierne rezultaty krótkoterminowe, podczas gdy wymiar eksploracji tworzy długoterminową istotność poprzez przewidywanie i kształtowanie przyszłych rynków. Menedżerowie ds. marketingu efektywnościowego odgrywają kluczową rolę w tej transformacji, ale nie są w stanie dokonać jej sami. Potrzebne są również dedykowane kompetencje eksploracyjne, wolne od ograniczeń związanych z krótkoterminową optymalizacją wydajności i umożliwiające wdrażanie radykalnie nowych podejść.

Ogłoszenie o pracę na stanowisko Dyrektora ds. Marketingu Efektywnościowego ostatecznie ujawnia nierozwiązane napięcie w wielu organizacjach: pragnienie bycia postrzeganym jako innowacyjny i transformacyjny, przy jednoczesnym trzymaniu się logiki maksymalizacji efektywności i krótkoterminowego pomiaru rezultatów. Rozwiązaniem tego napięcia nie są sztuczki retoryczne ani rebranding eksploatacji jako eksploracji, ale szczere uznanie różnic, świadome alokowanie zasobów w oba tryby i tworzenie struktur organizacyjnych umożliwiających autentyczną ambideksterię. Tylko wtedy marketing stanie się prawdziwym prekursorem, nie tylko optymalizując istniejący system, ale ustanawiając nowe rytmy, które poprowadzą firmę w kierunku przyszłości.

☑️Naszym językiem biznesowym jest angielski lub niemiecki

☑️ NOWOŚĆ: Korespondencja w Twoim języku narodowym!

Konrad Wolfenstein

Chętnie będę służyć Tobie i mojemu zespołowi jako osobisty doradca.

Możesz się ze mną skontaktować wypełniając formularz kontaktowy lub po prostu dzwoniąc pod numer +49 89 89 674 804 (Monachium) . Mój adres e-mail to: wolfenstein ∂ xpert.digital

Nie mogę się doczekać naszego wspólnego projektu.

☑️ Wsparcie MŚP w zakresie strategii, doradztwa, planowania i wdrażania

☑️ Stworzenie lub dostosowanie strategii cyfrowej i cyfryzacji

☑️Rozbudowa i optymalizacja procesów sprzedaży międzynarodowej

☑️ Globalne i cyfrowe platformy handlowe B2B

☑️ Pionierski rozwój biznesu / marketing / PR / targi

Wsparcie B2B i SaaS dla SEO i GEO (wyszukiwanie AI) w jednym: kompleksowe rozwiązanie dla firm B2B — Zdjęcie: Xpert.Digital

Wyszukiwanie oparte na sztucznej inteligencji zmienia wszystko: w jaki sposób to rozwiązanie SaaS na zawsze zrewolucjonizuje rankingi B2B.

Cyfrowy krajobraz firm B2B ulega dynamicznym zmianom. Kierowane sztuczną inteligencją, zasady widoczności online ulegają przedefiniowaniu. Dla firm zawsze wyzwaniem było nie tylko bycie widocznym w cyfrowym społeczeństwie, ale także bycie istotnym dla właściwych decydentów. Tradycyjne strategie SEO i zarządzanie lokalną obecnością (geomarketing) są złożone, czasochłonne i często stanowią walkę z ciągle zmieniającymi się algorytmami i silną konkurencją.

A co, gdyby istniało rozwiązanie, które nie tylko uprościłoby ten proces, ale także uczyniło go inteligentniejszym, bardziej przewidywalnym i znacznie skuteczniejszym? Właśnie tutaj pojawia się połączenie specjalistycznego wsparcia B2B z wydajną platformą SaaS (oprogramowanie jako usługa), zaprojektowaną specjalnie z myślą o potrzebach SEO i GEO w dobie wyszukiwania opartego na sztucznej inteligencji.

Ta nowa generacja narzędzi nie opiera się już wyłącznie na ręcznej analizie słów kluczowych i strategiach pozyskiwania linków zwrotnych. Zamiast tego wykorzystuje sztuczną inteligencję, aby precyzyjniej rozumieć intencje wyszukiwania, automatycznie optymalizować lokalne czynniki rankingowe i przeprowadzać analizę konkurencji w czasie rzeczywistym. Rezultatem jest proaktywna strategia oparta na danych, która daje firmom B2B zdecydowaną przewagę: są one nie tylko znajdowane, ale także postrzegane jako autorytet w swojej niszy i lokalizacji.

Oto symbioza wsparcia B2B i technologii SaaS opartej na sztucznej inteligencji, która zmienia oblicze SEO i marketingu geograficznego, i jak Twoja firma może na tym skorzystać, aby rozwijać się w zrównoważony sposób w przestrzeni cyfrowej.

Więcej na ten temat tutaj:

• Wsparcie B2B i blog dla SEO, GEO i AIS – wyszukiwanie oparte na sztucznej inteligencji
• Zapomnij o drogich narzędziach SEO – ta alternatywa dominuje dzięki niezrównanym funkcjom B2B