Globalny raport CEO: Nie tylko najwyżsi menedżerowie w Niemczech martwią się o przyszłość – trzy trendy makroekonomiczne dominują w postrzeganiu

Czerwony alarm w apartamentach dla kadry kierowniczej: dlaczego strach przed przyszłością jest większy niż kiedykolwiek

Celem niniejszego artykułu jest zrozumienie przyczyn, dynamiki i konsekwencji obecnych nastrojów wśród liderów w Niemczech. W tym celu przedstawia on ustrukturyzowany przegląd kluczowych niepewności, perspektyw branżowych, wpływów geopolitycznych i technologicznych oraz możliwych kierunków działań dla firm i decydentów politycznych.

„Odporność” to nowe magiczne słowo: Jak firmy przygotowują się na trwający kryzys

Wstrząsy przetaczają się przez gabinety kierownicze niemieckich firm, ale nie są one głośne, lecz raczej ciche i strategiczne. Nasz najnowszy globalny raport dla prezesów firm przedstawia obraz elity przywódczej, która patrzy w przyszłość z większą niepewnością i niepokojem niż kiedykolwiek wcześniej. Nie jest to irracjonalna panika, lecz raczej świadoma, strategicznie uzasadniona ostrożność. Najwyżsi menedżerowie stoją w obliczu przyszłości charakteryzującej się skrajną zmiennością, złożonością i brakiem przewidywalności. Przyczyny tego są złożone i wykraczają daleko poza wahania gospodarcze.

U podstaw tej bezprecedensowej niepewności leżą trzy nakładające się na siebie makrotrendy, które definiują nową globalną rzeczywistość. Po pierwsze, fragmentacja świata na potęgi geopolityczne i bloki handlowe zmusza firmy do gruntownej rewizji swoich łańcuchów dostaw, rynków i partnerstw. Po drugie, sztuczna inteligencja przyspiesza transformację technologiczną w zawrotnym tempie, nasilając presję inwestycyjną i grożąc wyparciem całych modeli biznesowych. Po trzecie, wymogi społeczne i regulacyjne dotyczące zrównoważonego rozwoju i bezpieczeństwa zbiegają się w złożony zestaw reguł, które kierują inwestycjami i przekształcają modele operacyjne.

Dla Niemiec, których dobrobyt opiera się na silnej bazie przemysłowej i zorientowaniu na eksport, te globalne zmiany działają jak akcelerator. Dawne atuty – od energochłonnego przemysłu chemicznego po zależny od eksportu sektor motoryzacyjny – stają się szczególnie trudne w tym nowym otoczeniu. Niniejszy artykuł analizuje przyczyny, dynamikę i konsekwencje obecnego nastrojów wśród liderów. Podkreśla, które konkretne zagrożenia, od cyberataków po niedobory talentów, dominują w agendzie, w jaki sposób branże muszą się przeorganizować i jakie strategiczne reakcje – przede wszystkim budowanie odporności – są obecnie potrzebne.

Co oznacza, że ​​najwyżsi menedżerowie „drżą przed przyszłością”?

Termin ten nie opisuje irracjonalnego strachu, lecz raczej świadomą, strategicznie uzasadnioną ostrożność czołowych decydentów wobec przyszłości, którą postrzegają jako wysoce niestabilną, złożoną i trudną do zaplanowania. Obejmuje on kilka wymiarów: niepewność makroekonomiczną, ryzyko geopolityczne, zakłócenia technologiczne, złożoność ESG i regulacji, wyzwania rynku pracy uwarunkowane demograficznie oraz zmiany strukturalne w globalnym handlu i łańcuchach dostaw. „Drżenie” jest synonimem wzmożonej percepcji ryzyka, co przekłada się na ostrożniejsze decyzje inwestycyjne, intensywniejsze planowanie scenariuszy i silniejsze strategie równoważenia odporności i efektywności.

Które trendy makroekonomiczne szczególnie kształtują obecną sytuację?

W postrzeganiu niemieckiego krajobrazu prezesów firm dominują trzy trendy makroekonomiczne. Po pierwsze, utrzymywanie się wielobiegunowego porządku świata, w którym bloki handlowe i technologiczne stają się coraz bardziej rozdrobnione, co zwiększa ryzyko planowania i zgodności z przepisami. Po drugie, przyspieszony rozwój technologiczny modeli biznesowych, w szczególności poprzez sztuczną inteligencję i automatyzację, tworzy dynamikę „zwycięzca bierze najwięcej” i nasila presję inwestycyjną. Po trzecie, społeczno-polityczna intensyfikacja wymogów zrównoważonego rozwoju i bezpieczeństwa zmienia alokację kapitału, wymuszając infrastrukturę i transformując modele operacyjne. Te trendy nakładają się na siebie, tworząc nieliniowy krajobraz ryzyka.

Jaką rolę odgrywa struktura niemieckiej gospodarki w nastrojach prezesów?

Niemiecka struktura gospodarcza charakteryzuje się silną orientacją na przemysł i eksport, dużą bazą MŚP i ukrytych liderów, wysokim kompetencjami inżynieryjnymi oraz głębokim zakorzenieniem w europejskich łańcuchach wartości. Te atuty niosą ze sobą podwójne wyzwania w obecnej sytuacji. Orientacja na eksport koliduje z tendencjami protekcjonistycznymi i napięciami geopolitycznymi. Energochłonność przemysłu cierpi z powodu zmienności cen energii i kosztów transformacji. Struktury MŚP muszą uwzględniać inwestycje w technologie cyfrowe i sztuczną inteligencję, które promują korzyści skali. Jednocześnie zdolność do osiągnięcia niszowego przywództwa i konkurowania jakością pozostaje kluczową przewagą, pod warunkiem, że kapitał, talenty i ramy polityczne to wspierają.

Które sytuacje w poszczególnych kluczowych sektorach powodują wzrost niepewności?

Branża motoryzacyjna i dostawcza stoją w obliczu potrójnej zmiany: elektryfikacji, softwareizacji i ekonomiki platform. Przemysł chemiczny zmaga się z cenami energii i surowców, globalnymi zmianami popytu oraz obowiązkami regulacyjnymi. Inżynieria mechaniczna i automatyka przemysłowa dostrzegają możliwości w reshoringu, produkcji wspomaganej sztuczną inteligencją i systemach robotycznych, ale zmagają się z globalną konkurencją inwestycyjną. Firmy energetyczne radzą sobie z przejściem na odnawialne, elastyczne i zdigitalizowane systemy. Logistyka i handel detaliczny zmagają się z odpornością łańcucha dostaw, presją e-commerce i zrównoważoną logistyką. Dostawcy usług finansowych zmagają się z presją na marże, zgodnością z przepisami i konkurencją technologiczną, jednocześnie odgrywając kluczową rolę w finansowaniu transformacji.

Dlaczego geopolityka staje się kluczowym tematem w zarządach firm?

Geopolityka staje się kwestią kluczową, ponieważ ze zmiennej marginalnej stała się czynnikiem strukturalnym wpływającym na popyt, koszty, stabilność łańcucha dostaw, dostęp do technologii i warunki finansowania. Rynki eksportowe stają się coraz bardziej polityczne, sankcje i kontrsankcje są istotne dla planowania, a konflikty zbrojne i tworzenie bloków zakłócają łańcuchy dostaw. Systemy technologiczne – na przykład te dotyczące półprzewodników, sztucznej inteligencji, telekomunikacji czy towarów podwójnego zastosowania – kształtują decyzje inwestycyjne i partnerskie. Prezesi firm muszą dziś poruszać się nie tylko po modelach biznesowych, ale także po oczekiwaniach politycznych i społecznych, w tym w zakresie zgodności, reputacji i wymogów bezpieczeństwa.

Jaką rolę odgrywają ceny energii i polityka energetyczna?

Ceny energii są bezpośrednio istotnym czynnikiem dla energochłonnych sektorów i pośrednio determinują koszty oraz konkurencyjność wszystkich firm. Krótkoterminowa i średnioterminowa zmienność oraz długoterminowe potrzeby inwestycyjne w sieci, magazyny, moce wytwórcze, infrastrukturę wodorową i rynki elastyczności powodują niepewność planowania. Jednocześnie transformacja energetyczna stanowi szansę na inwestycje i innowacje: elektryfikacja, technologie efektywności energetycznej, reakcja na popyt, digitalizacja sieci i łączenie sektorów otwierają nowe rynki. Prezesi firm porównują ryzyko związane z wyższymi kosztami transformacji z możliwościami oferowanymi przez zróżnicowanie i potencjał redukcji kosztów.

Jak sztuczna inteligencja zmienia postrzeganie ryzyka?

Sztuczna inteligencja zmienia postrzeganie ryzyka na trzy sposoby. Po pierwsze, zmienia dynamikę konkurencji: firmy z dostępem do wysokiej jakości danych, mocy obliczeniowej, talentów i solidnych systemów MLOps mogą radykalnie optymalizować procesy i skalować nowe produkty. Po drugie, zwiększa presję inwestycyjną, ponieważ opóźnienia prowadzą do strukturalnych strat konkurencyjnych. Po trzecie, tworzy nowe obszary ryzyka i zgodności, takie jak ochrona danych, prawa autorskie, solidność modeli, stronniczość, kwestie odpowiedzialności i bezpieczeństwo. Prezesi postrzegają jednocześnie sztuczną inteligencję jako szansę na wzrost produktywności, jako dźwignię różnicowania na rynkach o wysokich płacach i wysokiej jakości oraz jako zagrożenie ze strony potencjalnego braku pośrednictwa i kompresji cen.

Dlaczego kwestie dotyczące siły roboczej i demografii dominują w planach dyrektorów generalnych?

Starzenie się społeczeństwa, luki w kwalifikacjach w zawodach STEM, niedobór miejsc pracy dla praktykantów i konkurencja o talenty cyfrowe sprawiają, że problem siły roboczej staje się wąskim gardłem. Ogranicza wzrost gospodarczy, utrudnia realizację projektów i komplikuje transformację. Ponadto, wprowadzenie sztucznej inteligencji, automatyzacji i nowych technologii wymaga ciągłego kształcenia i programów transformacyjnych. Demografia jest postrzegana nie tylko jako problem kosztów i możliwości, ale także jako presja na innowacje, przeprojektowanie organizacji pracy, wykorzystanie dźwigni produktywności i profesjonalizację międzynarodowych kanałów pozyskiwania talentów.

W jakim stopniu regulacje prowadzą do niepewności planowania?

Regulacje tworzą bariery ochronne i standardy rynkowe, ale w fazach gwałtownej transformacji i napięć geopolitycznych ramy regulacyjne stają się gęstsze, bardziej złożone i bardziej dynamiczne. Ma to wpływ na raportowanie zrównoważonego rozwoju, należytą staranność w łańcuchu dostaw, przepisy dotyczące danych i sztucznej inteligencji, kontrolę eksportu, ocenę antymonopolową platform cyfrowych oraz sektorowe wymogi bezpieczeństwa. Niepewność w planowaniu pojawia się, gdy interpretacje, harmonogramy, okresy przejściowe i praktyki egzekwowania prawa są niejasne lub różnią się w kraju i za granicą. Dlatego firmy obliczają bufory, inwestują w zgodność z przepisami i zarządzanie oraz aktywnie zabiegają o dialog z organami regulacyjnymi i stowarzyszeniami.

Jaką rolę odgrywają stopy procentowe i warunki finansowania?

Reżim stóp procentowych po okresie ultraniskich stóp procentowych ma wpływ strukturalny. Wyższe koszty kapitału zmieniają kalkulacje inwestycyjne, dynamikę fuzji i przejęć oraz wyceny spółek. Projekty o długich okresach zwrotu i dużej niepewności regulacyjnej znajdują się pod presją. Jednocześnie rośnie znaczenie siły kapitału własnego, jakości przepływów pieniężnych i partnerstw projektowych. Rynki prywatne i kapitał instytucjonalny poszukują niezawodnych, skalowalnych i wspieranych przepisami platform, na przykład w sektorze infrastruktury, energetyki, cyfryzacji i logistyki. Prezesi muszą usprawnić strategie kapitałowe, doprecyzować priorytety portfeli i profesjonalizować syndykaty finansowe.

Dlaczego „odporność” stała się wiodącą kategorią?

Odporność oznacza zdolność do przetrwania wstrząsów, adaptacji i wyjścia z nich silniejszym. Obejmuje ona wymiar operacyjny, finansowy, technologiczny, regulacyjny i reputacyjny. Po latach koncentrowania się na wydajności i dostawach just-in-time, pandemia, tarcia geopolityczne i ryzyko klimatyczne pokazały potrzebę buforów, redundancji, podwójnego zaopatrzenia, near- i friendshoringu, zapasów bezpieczeństwa oraz adaptacyjnych procesów planowania. Odporność ma swoją cenę, ale porażki i szkody wizerunkowe są jeszcze bardziej kosztowne. Wielu prezesów uwzględnia wskaźniki odporności w kluczowych wskaźnikach efektywności (KPI), zrównoważonych kartach wyników i raportach dotyczących ryzyka, aby przekazać inwestorom logikę tych działań.

Czy obawy są przesadzone czy uzasadnione?

Obawy te są uważane za racjonalne i oparte na danych, ponieważ wynikają z wielowymiarowych czynników stresu. Niemniej jednak nadmierny pesymizm może prowadzić do utraty szans. Właściwe podejście polega na kontrolowanym pragmatyzmie: transparentnej ocenie ryzyka, zachowaniu otwartych opcji, priorytetowym traktowaniu inwestycji w zrównoważony rozwój, przy jednoczesnym zapewnieniu stabilności finansowej i zarządzaniu ryzykiem operacyjnym. Szanse pojawiają się, szczególnie w okresach zmienności, dzięki realokacji kapitału, wiodącej pozycji technologicznej i nowym modelom partnerstwa.

O jakich konkretnych ryzykach biznesowych prezesi firm wspominają najczęściej?

Liderzy biznesu stale informują o zakłóceniach w łańcuchu dostaw, cyberatakach, zależnościach technologicznych, ryzyku kar regulacyjnych, szkodach wizerunkowych spowodowanych naruszeniami ESG, odpływie talentów, opóźnieniach w projektach, ryzyku projektowym i jakościowym wynikającym z przyspieszonego wdrażania, zmienności kursów walut i cen surowców oraz niedoborów finansowania w poszczególnych segmentach. Ponadto istnieją ryzyka rynkowe wynikające ze zmian popytu, na przykład z ograniczeń konsumenckich, cykli w sektorze budowlanym, elastyczności cenowej w elektryfikacji lub outsourcingu inwestycji do innych regionów.

Jak niepewność zmienia styl inwestowania?

Inwestycje ewoluują w kierunku krótszych profili zwrotu, modułowych architektur, skalowalnych strategii pilotażowo-platformowych oraz większego zapotrzebowania na przejrzystość przepisów. Jednocześnie rosną wydatki na bezpieczeństwo IT, infrastrukturę danych, automatyzację, efektywność energetyczną i procesy o obiegu zamkniętym. Firmy preferują partnerstwa, joint ventures oraz modele budowy-operacji-przeniesienia, aby dzielić ryzyko. Modele „asset-light” i monetyzacja oparta na usługach zyskują na popularności, zwłaszcza tam, gdzie klienci unikają CAPEX i akceptują modele OPEX.

Jaką rolę odgrywają jakość danych i cyfrowe systemy szkieletowe?

Jakość danych, ich dostępność i interoperacyjność stały się kluczowymi czynnikami produkcji. Bez solidnego fundamentu danych ani wzrost wydajności wspierany przez sztuczną inteligencję, ani raporty zgodne z przepisami nie przyniosą sukcesu. Nowoczesne systemy szkieletowe obejmują hybrydowe rozwiązania chmurowe, platformy danych, środowiska API, systemy MDM oraz bezpieczeństwo w fazie projektowania. Prezesi firm kierują się zasadami zarządzania danymi, etyką danych i dostępem opartym na rolach. Integracja starszych systemów ERP z nowymi, sterowanymi zdarzeniami architekturami jest złożona, ale kluczowa dla osiągnięcia szybkości przy jednoczesnym zachowaniu zgodności z przepisami.

Jakie są konkretne skutki restrukturyzacji łańcucha dostaw?

Łańcuchy dostaw stają się krótsze, bardziej przejrzyste, bardziej cyfrowe i redundantne. Firmy wdrażają podwójne lub wielokrotne źródła zaopatrzenia, oceniają zagrożenia geostrategiczne, reklasyfikują części A i kwalifikują alternatywy. Cyfrowe bliźniaki, systemy wczesnego ostrzegania i wieże kontrolne zwiększają przewidywalność. Zapasy bezpieczeństwa są różnicowane w zależności od krytyczności. Architektury kontraktowe skuteczniej niż dotychczas radzą sobie z siłą wyższą, sankcjami, zgodnością z przepisami i ochroną własności intelektualnej. Konsekwencją są wyższe koszty stałe, ale także mniej katastrofalnych awarii i lepsza pozycja negocjacyjna w przypadku zakłóceń.

Jakie oczekiwania mają niemieccy prezesi wobec polityki?

Oczekują przewidywalnych ram, regulacji neutralnych technologicznie, przyspieszonych procesów zatwierdzania, konkurencyjnych cen energii, inwestycji w sieci, edukację i infrastrukturę cyfrową oraz spójnej polityki handlu zagranicznego. Mile widziane są zachęty podatkowe na badania, rozwój i skalowanie, podobnie jak projekty wykorzystujące fundusze prywatne i publiczne. Za kluczowe uznaje się zdolność do pragmatycznego wdrażania przepisów europejskich przy jednoczesnym wzmacnianiu rynku wewnętrznego. Prezesi firm oczekują, że organy będą podejmować szybsze decyzje i precyzyjniej rozdzielać obowiązki.

Czy niemieckie firmy pozostają w tyle w dziedzinie sztucznej inteligencji i cyfryzacji?

Sytuacja jest niejednorodna. Wiodące korporacje i wyspecjalizowane firmy średniej wielkości wykazują się solidnymi wdrożeniami w zakresie automatyzacji produkcji, konserwacji predykcyjnej, kontroli jakości, optymalizacji zużycia energii i sprzedaży opartej na danych. Jednocześnie przestarzałe systemy, niechęć do podejmowania ryzyka, niedobory talentów i rozproszone środowisko danych utrudniają szerokie skalowanie. Tam, gdzie panuje przejrzystość przepisów, a przypadki użycia generują realną wartość biznesową, inwestycje są atrakcyjne. Tam, gdzie dominują niejasności, obawy o ochronę danych i mentalność silosowa, pojawiają się opóźnienia. Potrzeba nadrobienia zaległości wynika nie tyle z dostępności technologii, co z zarządzania transformacją i zdolności do zmiany.

Jak globalna alokacja kapitału wpływa na niemieckie firmy?

Globalne przepływy kapitału sprzyjają jasnym narracjom: dekarbonizacji, cyfryzacji, demografii i bezpieczeństwu. Firmy wiarygodnie pozycjonowane w tych kwadrantach łatwiej uzyskują finansowanie. Z drugiej strony, generyczne, niskomarżowe, energochłonne modele biznesowe bez zróżnicowania znajdują się pod presją. Spółki giełdowe reagują na to poprzez optymalizację portfela, wydzielenia i zmianę priorytetów. Firmy prywatne poszukują partnerów strategicznych lub przygotowują inwestycje mniejszościowe, aby sprostać wyzwaniom transformacji. Rynki kapitałowe nagradzają przewidywalne przepływy pieniężne, wysoką transparentność i konkretne kamienie milowe transformacji.

Jaką rolę odgrywa Europa w strategicznym myśleniu niemieckich prezesów?

Europa jest rynkiem, twórcą reguł i kotwicą bezpieczeństwa. Jednolity rynek oferuje skalę, regulacje UE wyznaczają standardy, a programy europejskie mogą współfinansować infrastrukturę, energetykę i innowacje. Jednocześnie niejednorodne wdrażanie prowadzi do tarć. Prezesi firm coraz częściej myślą strategicznie w kontekście europejskich klastrów tworzenia wartości, takich jak baterie, półprzewodniki, chmura obliczeniowa, wodór i obronność. Współpraca transgraniczna jest postrzegana jako niezbędna, aby dotrzymać kroku platformom amerykańskim i azjatyckim. Sukces zależy od szybkości wdrażania, polityki przemysłowej i mobilizacji kapitału.

Nasze globalne doświadczenie branżowe i biznesowe w zakresie rozwoju biznesu, sprzedaży i marketingu - Zdjęcie: Xpert.Digital

Skupienie się na branży: B2B, digitalizacja (od AI do XR), inżynieria mechaniczna, logistyka, odnawialne źródła energii i przemysł

Więcej na ten temat tutaj:

• Centrum biznesowe Xpert

Centrum tematyczne z przemyśleniami i wiedzą specjalistyczną:

• Platforma wiedzy na temat globalnej i regionalnej gospodarki, innowacji i trendów branżowych
• Zbieranie analiz, impulsów i informacji ogólnych z obszarów, na których się skupiamy
• Miejsce, w którym można zdobyć wiedzę i informacje na temat bieżących wydarzeń w biznesie i technologii
• Centrum tematyczne dla firm, które chcą dowiedzieć się więcej o rynkach, cyfryzacji i innowacjach branżowych

W jaki sposób zrównoważony rozwój jest oceniany pod kątem ekonomicznym?

Zrównoważony rozwój przesuwa się z kosztów zgodności na strategiczne czynniki generujące przychody i koszty. Efektywność energetyczna zmniejsza koszty operacyjne (OPEX), produkty niskoemisyjne otwierają rynki, a modele biznesowe oparte na obiegu zamkniętym zmniejszają ryzyko związane z nakładami. Jednocześnie wiarygodna zrównoważoność wymaga wiarygodnej bazy danych, niezależnej weryfikacji, integracji z dostawcami oraz analiz cyklu życia poszczególnych produktów. Firmy, które rozumieją zrównoważony rozwój jako innowację w produktach i usługach, odnotowują większą lojalność klientów i dostęp do finansowania. Krótkoterminowa presja na marże jest akceptowana jako inwestycja w dostęp do rynku i różnicowanie.

Które błędy komunikacyjne zwiększają niepewność?

Nieprecyzyjne mapy drogowe, zbyt ambitne cele bez kamieni milowych, brak przejrzystości ryzyka i reaktywna komunikacja w sytuacjach kryzysowych podważają zaufanie. Interesariusze oczekują dziś spójnych narracji, które uwzględniają niepewność, ale wskazują konkretne środki zaradcze. Komunikacja wewnętrzna, która nie angażuje pracowników, prowadzi do zmęczenia zmianami. Komunikacja zewnętrzna bez bazy danych osłabia dostęp do rynków kapitałowych. Lekcja nie polega na ukrywaniu niejednoznaczności, ale na aktywnym zarządzaniu nią za pomocą scenariuszy, punktów zapalnych i jasnych ścieżek eskalacji.

Co w tym kontekście oznaczają „strategie sztangowe”?

Strategie Barbell łączą bezpieczeństwo i ryzyko – tj. wysoce bezpieczne aktywa zapewniające przepływy pieniężne z wybranymi, potencjalnie wysoce rentownymi opcjami wzrostu. W kontekście korporacyjnym oznacza to stabilizację działalności podstawowej i usługowej przy jednoczesnej koncentracji na kilku strategicznie ważnych obszarach wzrostu, takich jak konkretne produkty z zakresu sztucznej inteligencji, nowe rynki, energetyka czy rozwiązania platformowe. Takie pozycjonowanie zwiększa odporność portfela na wstrząsy rynkowe, jednocześnie zachowując potencjał do osiągania wyników ponadprzeciętnych. Kluczem jest spójność kapitałowa i rygorystyczne zarządzanie etapami.

Jak różnią się nastroje w dużych i średnich firmach?

Duże firmy częściej zgłaszają strukturalne, globalne ryzyka, ale mają lepszy dostęp do kapitału i talentów. Firmy średniej wielkości są często bliżej klientów, bardziej kompetentne i elastyczne, ale borykają się z niedoborem talentów, problemami z przestarzałymi systemami IT i niższą zdolnością do ponoszenia ryzyka. Ukryci liderzy średniej wielkości rekompensują to poprzez specjalizację, dogłębną wiedzę na temat procesów i niszowe przywództwo. Nastroje społeczne korelują z ekspozycją: im wyższa intensywność energetyczna, im bardziej globalny łańcuch dostaw i im bardziej regulacyjne podejście do biznesu, tym wyraźniejsza ostrożność.

Które dźwignie operacyjne są priorytetowe w celu zmniejszenia niepewności?

Priorytetem są kompleksowa przejrzystość łańcucha dostaw, ulepszone procesy S&OP, kontrola w czasie rzeczywistym, optymalizacja kapitału obrotowego, cyberzabezpieczenie, kwalifikacja alternatywnych dostawców, modułowa architektura produktów, zwiększona automatyzacja, modele biznesowe oparte na usługach, doskonałość cenowa oraz programy lojalnościowe. W dziale HR nacisk kładziony jest na podnoszenie kwalifikacji, budowanie marki pracodawcy, rekrutację międzynarodową i wydajne systemy motywacyjne. W dziale IT nacisk kładziony jest na suwerenność chmury, zerowe zaufanie, obserwowalność oraz DataOps/MLOps, co przekłada się na szybsze i bardziej niezawodne wdrażanie sztucznej inteligencji.

Jak kwestie bezpieczeństwa i obronności wpływają na plan działania dyrektora generalnego?

Kwestie bezpieczeństwa i obronności wpływają na łańcuchy dostaw, infrastrukturę krytyczną oraz bezpieczeństwo cybernetyczne i fizyczne. Systemy podwójnego zastosowania, kontrola eksportu i certyfikaty bezpieczeństwa wpływają na projektowanie produktów i ich wejście na rynek. Jednocześnie pojawiają się nowe rynki w obszarach technologii czujników, komunikacji, systemów ochrony, odpornej logistyki, przestrzeni danych i symulacji. Firmy powiązane z sektorem obronnym i cywilnym nawiązują partnerstwa, aby zrównoważyć wymogi regulacyjne i operacyjne.

Jaką rolę odgrywa polityka lokalizacyjna i jakość infrastruktury?

Jakość lokalizacji obejmuje sieci energetyczne, cyfrowe i transportowe, dostępność gruntów, procesy zatwierdzania, placówki edukacyjne i badawcze oraz jakość życia. Niemcy osiągają wysokie wyniki pod względem praworządności, bazy przemysłowej i kompetencji inżynieryjnych, ale muszą poprawić szybkość, zarządzanie cyfrowe i modernizację sieci. Prezesi firm postrzegają infrastrukturę jako czynnik mnożnikowy: słaba infrastruktura zwiększa koszty transformacji i zmniejsza apetyt na inwestycje; dobra infrastruktura redukuje koszty operacyjne, przyspiesza cykle innowacji i wzmacnia klastry.

W jaki sposób przedsiębiorstwa powinny zinstytucjonalizować planowanie scenariuszowe?

Planowanie scenariuszy powinno być integralną częścią strategii, budżetowania i zarządzania ryzykiem. W praktyce oznacza to opisanie od trzech do pięciu prawdopodobnych scenariuszy, uwzględniając czynniki wyzwalające, wskaźniki wyprzedzające i środki zaradcze. Każdy scenariusz otrzymuje alokację kapitału i zasobów, z jasno określonymi punktami odcięcia. Dane z rynków, polityki i działalności operacyjnej są regularnie oceniane. Symulacje i testy warunków skrajnych powinny obejmować nie tylko wymiar finansowy, ale także operacyjny i reputacyjny. Uprawnienia decyzyjne i ścieżki eskalacji są definiowane z wyprzedzeniem.

Które kluczowe wskaźniki efektywności (KPI) pomagają przekuć niepewność w kontrolę?

Przydatne są wskaźniki KPI związane z odpornością, takie jak czas odzyskiwania danych, wskaźniki koncentracji dostawców, zależność regionalna, cybernetyczny MTTD/MTTR, wskaźniki jakości danych, proporcja komponentów krytycznych do alternatywnych, intensywność emisji CO2, czas realizacji projektów, profile kompetencji personelu, a także cykl konwersji gotówki, dług netto/EBITDA, pokrycie odsetek oraz wskaźnik badań i rozwoju. Wskaźniki te powinny być zintegrowane z kokpitami zarządczymi i oparte na zachętach. Wybór zależy od indywidualnego narażenia na ryzyko i architektury strategii.

Jaką rolę odgrywają rady nadzorcze i inwestorzy?

Rady nadzorcze domagają się jasnych ścieżek transformacji, kontroli adekwatnych do ryzyka oraz wiedzy zarządów w zakresie technologii, cyberbezpieczeństwa i geopolityki. Inwestorzy domagają się przejrzystych narracji, solidnych kamieni milowych i dyscypliny kapitałowej. Inwestorzy aktywni mogą inicjować restrukturyzację portfela i wydzielenia spółek. Inwestorzy długoterminowi koncentrują się na zarządzaniu, zrównoważonym rozwoju i przewidywalności. Bliższa, oparta na danych interakcja między zarządem, radą nadzorczą i rynkiem kapitałowym przynosi korzyści w postaci niższych premii za ryzyko.

W jaki sposób strategie zarządzania talentami można dostosować do sytuacji?

Strategie zarządzania talentami obejmują trzy horyzonty: zapewnienie potencjału w perspektywie krótkoterminowej, budowanie umiejętności w perspektywie średnioterminowej i wzmocnienie potencjału w perspektywie długoterminowej. W perspektywie krótkoterminowej pomocne są elastyczne modele pracy, nearshoring centrów kompetencji oraz ukierunkowana retencja. W perspektywie średnioterminowej priorytet stanowią wewnętrzne akademie, programy certyfikacyjne, programy podwójnego dyplomu oraz partnerstwa z uniwersytetami. W perspektywie długoterminowej niezbędne są rekrutacja międzynarodowa, programy wizowe i budowanie marki pracodawcy. Systemy wspomagające oparte na sztucznej inteligencji (AI) służą do zwiększania produktywności i niwelowania luk w kwalifikacjach.

Jakich szans nie dostrzegają prezesi firm w obliczu obecnej niepewności?

Często pomijane są nisze, w których europejskie standardy generują przewagę konkurencyjną, takie jak bezpieczne pokoje danych, standardy przemysłowego Internetu Rzeczy (IoT), systemy efektywności energetycznej, automatyzacja jakości, usługi o obiegu zamkniętym i platformy oparte na zaufaniu. Otwierają się również możliwości w usługach B2B, które operacjonalizują złożoność dla klientów: zgodność jako usługa (compliance-as-a-service), projektowanie odporności, wbudowane finansowanie i modułowe rozwiązania modernizacyjne. Niepewność stwarza zapotrzebowanie na integratorów, którzy potrafią kompleksowo rozwiązywać problemy techniczne, regulacyjne i operacyjne.

W jaki sposób Niemcy mogą zwiększyć swoją atrakcyjność jako miejsce lokalizacji biznesu?

Niemcy mogą zwiększyć swoją atrakcyjność poprzez przyspieszone wydawanie pozwoleń, kompleksowe agencje, cyfrową administrację, zachęty podatkowe dla badań i rozwoju, konkurencyjne opłaty za energię i sieć, politykę klastrową, ukierunkowane działania imigracyjne oraz inicjatywy edukacyjne. Partnerstwa publiczno-prywatne w energetyce, transporcie i cyfryzacji mobilizują kapitał. Spójna polityka przemysłowa, która definiuje rynki wiodące i umożliwia skalowanie, zwiększa gotowość inwestycyjną. Pewność prawna i przewidywalność pozostają kluczowymi zaletami, o ile wzrośnie szybkość i jakość wdrażania.

Jaką rolę odgrywa współpraca ze startupami i platformami technologicznymi?

Współpraca zapewnia dostęp do nowych technologii, talentów i zwinnych metod. Przedsięwzięcia korporacyjne, współtworzenie, programy akceleracyjne i integracje oparte na standardach to powszechne podejścia. Czynniki sukcesu obejmują jasne przypadki użycia, regulacje dotyczące własności intelektualnej, szybkie procesy decyzyjne oraz wydajny interfejs między startupami a korporacyjnym działem IT/compliance. Partnerstwa platformowe oferują korzyści skali, ale wymagają zarządzania danymi i zależnościami. Celem jest architektura, która minimalizuje ryzyko uzależnienia od jednego rozwiązania i zapewnia interoperacyjność.

Jak zmienia się strategia cenowa w czasach niepewnych?

Strategie cenowe stają się oparte na danych, segmentowane i dynamiczne. Firmy inwestują w analizę cen, pomiar wartości dla klienta i projektowanie umów, aby sprostać zmienności kosztów i zmianom popytu. Cennik oparty na wartości, klauzule indeksowe, pakiety usług i modele cyklu życia stają się coraz bardziej powszechne. Procedury rabatowe są dyscyplinowane poprzez zarządzanie. Dyrektorzy finansowi (CFO) i dyrektorzy ds. komunikacji (CCO) ściślej ze sobą współpracują, aby zrównoważyć marżę, wolumen i lojalność klientów.

Co oznacza „softwareizacja” dla tradycyjnych gałęzi przemysłu?

Softwareizacja oznacza, że ​​produkty są coraz częściej definiowane poprzez różnicowanie oprogramowania, mechanizmy aktualizacji, usługi danych i integrację ekosystemów. W praktyce pojawiają się hybrydowe modele biznesowe łączące sprzęt, oprogramowanie i usługi, często w modelu subskrypcyjnym. Wymaga to nowych umiejętności w zakresie zarządzania produktami, bezpieczeństwa, licencjonowania, DevOps oraz wskaźników takich jak ARR i retencja przychodów netto. Dla prezesów firm oznacza to zarządzanie transformacją kulturową i długiem technicznym bez zaniedbywania kluczowych kompetencji branżowych.

Jak firmy powinny radzić sobie z cyberzagrożeniami?

Ryzyka cybernetyczne są postrzegane jako egzystencjalne. Firmy wdrażają architektury zero-trust, segmentują sieci, wdrażają ciągłe zarządzanie poprawkami, zwiększają szybkość wykrywania i reagowania (SOC, EDR/XDR), wdrażają komunikację kryzysową i procedury awaryjne oraz ubezpieczają ryzyko resztkowe. Bezpieczeństwo łańcucha dostaw jest zapewniane poprzez zarządzanie ryzykiem zewnętrznym, w tym minimalne standardy i audyty. Rady dyrektorów domagają się regularnych ćwiczeń red teamingowych i raportowania zawierającego wskaźniki techniczne i biznesowe.

Co oznacza termin „Modele operacyjne przyszłości”?

Modele operacyjne przyszłości są modułowe, zorientowane na dane i procesy, sieciowe i zorientowane na klienta. Wykorzystują platformy do obsługi danych, tożsamości i interfejsów API, koordynują usługi partnerskie i automatyzują rutynowe zadania, jednocześnie angażując ludzi w podejmowanie kluczowych decyzji. Zarządzanie, zarządzanie ryzykiem i zapewnienie zgodności są osadzone cyfrowo. Organizacje odchodzą od zarządzania hierarchicznego na rzecz zespołów zorientowanych na produkty lub strumień wartości, z jasno określonymi, kompleksowymi obowiązkami.

Jak zmienia się stosunek CAPEX do OPEX?

Przejście od CAPEX do OPEX wynika z modeli chmurowych, platformowych i usługowych, a także ze struktur płatności za użytkowanie maszyn i infrastruktury. W ten sposób firmy wygładzają przepływy pieniężne i zamrażają mniej kapitału. Jednocześnie modele OPEX wymagają bardziej rygorystycznych wskaźników wydajności, umów SLA i scenariuszy wyjścia. W branżach kapitałochłonnych CAPEX pozostaje znaczący, ale jest coraz częściej współfinansowany poprzez partnerstwa, finansowanie projektów i programy finansowania.

Jaką rolę odgrywają przestrzenie danych i standardy interoperacyjności?

Przestrzenie danych umożliwiają bezpieczną i suwerenną wymianę danych między firmami w całym łańcuchu wartości. Standardy interoperacyjności definiują prawa, obowiązki i interfejsy techniczne. Dla prezesów są one narzędziem zwiększania efektywności, zapewniania zgodności z przepisami i rozwoju nowych usług. Skuteczne przestrzenie danych wymagają zarządzania, zachęt, regulacji dotyczących odpowiedzialności i własności intelektualnej, a także przyjaznych dla użytkownika procesów wdrażania. W kontekście przemysłowym kluczowe znaczenie ma wiedza dziedzinowa i organizacje normalizacyjne.

Jak niemieccy prezesi będą postrzegać USA, Chiny i inne rynki?

Stany Zjednoczone są uważane za silny ośrodek wzrostu i kapitału, z szybkim tempem rozwoju technologicznego i głębokimi rynkami. Chiny nadal są ważne, ale bardziej złożone, z ryzykiem technologicznym i ryzykiem zgodności z przepisami. Inne regiony, takie jak Europa Środkowo-Wschodnia, Indie, Azja Południowo-Wschodnia i niektóre części Ameryki Łacińskiej, zyskują na znaczeniu dzięki friendshoringowi. Dywersyfikacja staje się nie tylko strategią zarządzania ryzykiem, ale także strategią wzrostu. Wybór lokalizacji opiera się na wielkości rynku, pewności prawnej, kosztach, dostępności talentów i powiązaniach politycznych.

Jaką rolę odgrywają jakość i przywództwo marki na niepewnych rynkach?

Jakość i marka pozostają filarami siły cenowej i zaufania. Na niestabilnych rynkach klienci podejmują decyzje bardziej świadomie, uwzględniając ryzyko. Niezawodna jakość, serwis, dostępność części zamiennych, możliwość dostawy i przejrzysta komunikacja stają się ważniejsze niż ostatni procent ceny. Marki, które wiarygodnie łączą bezpieczeństwo, zrównoważony rozwój i innowacyjność, zyskują lojalność. Budowanie tego zaufania wymaga konsekwentnych działań i jasnej, opartej na faktach komunikacji.

W jaki sposób przedsiębiorstwa mogą chronić inicjatywy rozwojowe przed ryzykiem?

Zabezpieczenie jest realizowane poprzez etapy, kamienie milowe, opcjonalne architektury kontraktów, technologie modułowe, rynki testowe, klientów pilotażowych oraz strategie ubezpieczeniowe lub zabezpieczające. Partnerstwa z klientami, dostawcami i instytucjami finansowymi rozkładają ryzyko. Wczesne zaangażowanie organów regulacyjnych i certyfikujących przyspiesza proces zatwierdzania. Wskaźniki wyprzedzające oparte na danych wskazują, kiedy należy skalować, wstrzymać lub dostosować. W ten sposób firmy łączą odwagę z dyscypliną.

Co oznacza „Podwójna Transformacja”?

Transformacja podwójna opisuje równoległe wzmacnianie podstawowej działalności (Transformacja A) i rozwój nowych obszarów wzrostu (Transformacja B), które generują długoterminową wartość firmy. Oba obszary wymagają własnego zarządzania, budżetów i wskaźników KPI, ale są strategicznie powiązane. Działalność podstawowa finansuje rozwój; nowe obszary działalności zapewniają krzywe uczenia się i opcjonalne przychody. Kluczowe dla sukcesu są jasno określone priorytety, wszechstronny talent i zarządzanie kanibalizacją.

Jak sztuczna inteligencja zmienia interakcję z klientami?

Sztuczna inteligencja umożliwia tworzenie hiperspersonalizowanych ofert, całodobowe wsparcie, proaktywną konserwację, dynamiczne ceny i inteligentne rekomendacje. W kontekście B2B asystenci AI wspierają sprzedaż, kalkulacje ofert, przetargi i obsługę posprzedażową. Klienci oczekują szybszych, bardziej niezawodnych i opartych na danych działań. Ryzyko wiąże się z podejmowaniem błędnych decyzji, halucynacjami i brakiem przejrzystości. Firmy opierają się na zrozumiałych podejściach, zarządzaniu i przejrzystości w zakresie użytkowania, aby zapewnić sobie zaufanie.

Jaką rolę odgrywa przestrzeganie przepisów w czasach niepewności?

Zgodność z przepisami przestaje być jedynie kwestią obrony i staje się czynnikiem generującym wartość, ponieważ zabezpiecza rynek i retencję licencji, zwiększa możliwości transakcyjne i minimalizuje ryzyko utraty reputacji. Proaktywność, wsparcie cyfrowe, integracja z dostawcami i zapewnienie jakości przez podmioty zewnętrzne poprawiają skalowalność. Jasny etos i szkolenia ograniczają ryzyko niewłaściwego postępowania. Zgodność z przepisami jest wbudowana w model operacyjny, a nie dodana na później, aby połączyć szybkość i bezpieczeństwo.

Jak utrzymać potencjał innowacyjny pomimo presji kosztów?

Zdolność do innowacji jest utrzymywana dzięki koncentracji, przejrzystości portfolio i wspólnym platformom. Standaryzowane stosy technologii, moduły wielokrotnego użytku i komponenty open source obniżają koszty. Eksperymenty ograniczone czasowo generują wiedzę bez nadmiernych nakładów budżetowych. Współpraca z uniwersytetami i instytucjami badawczymi pozwala na efektywne wykorzystanie zasobów. Wewnętrzne modele venture przyspieszają dojrzewanie produktów. Połączenie badań z jasnymi hipotezami rynkowymi i solidnymi ścieżkami wprowadzania produktów na rynek ma kluczowe znaczenie.

Czy obecne nastawienie prezesów firm ma charakter cykliczny czy strukturalny?

Ma on charakter zarówno cykliczny, jak i strukturalny. Stopy procentowe, ceny energii, konsumpcja i cykle branżowe mają wpływ cykliczny. Geopolityka, demografia, zmiany technologiczne i związane ze zrównoważonym rozwojem mają wpływ strukturalny. Dlatego wzmożona ostrożność nie zniknie w krótkim okresie. Firmy muszą planować z uwzględnieniem „wyższego poziomu niepewności” i odpowiednio dostosować swoje zarządzanie, strukturę kapitałową, agendę technologiczną i strategię dotyczącą talentów.

Nowy wymiar transformacji cyfrowej z „zarządzaną sztuczną inteligencją” (Managed AI) – platforma i rozwiązanie B2B | Xpert Consulting – Zdjęcie: Xpert.Digital

Tutaj dowiesz się, jak Twoja firma może szybko, bezpiecznie i bez wysokich barier wejścia wdrażać dostosowane rozwiązania z zakresu sztucznej inteligencji.

Zarządzana platforma AI to kompleksowy, bezproblemowy pakiet rozwiązań dla sztucznej inteligencji. Zamiast zmagać się ze skomplikowaną technologią, kosztowną infrastrukturą i długotrwałymi procesami rozwoju, otrzymujesz gotowe rozwiązanie dopasowane do Twoich potrzeb od wyspecjalizowanego partnera – często w ciągu kilku dni.

Najważniejsze korzyści w skrócie:

⚡ Szybka implementacja: Od pomysłu do wdrożenia w ciągu kilku dni, a nie miesięcy. Dostarczamy praktyczne rozwiązania, które generują natychmiastową wartość.

🔒 Maksymalne bezpieczeństwo danych: Twoje wrażliwe dane pozostają u Ciebie. Gwarantujemy bezpieczne i zgodne z przepisami przetwarzanie bez udostępniania danych osobom trzecim.

💸 Brak ryzyka finansowego: Płacisz tylko za rezultaty. Wysokie początkowe inwestycje w sprzęt, oprogramowanie lub personel są całkowicie wyeliminowane.

🎯 Skoncentruj się na swojej podstawowej działalności: Skoncentruj się na tym, co robisz najlepiej. Zajmujemy się całościową implementacją techniczną, obsługą i utrzymaniem Twojego rozwiązania AI.

📈 Przyszłościowa i skalowalna: Twoja sztuczna inteligencja rośnie razem z Tobą. Dbamy o ciągłą optymalizację i skalowalność oraz elastycznie dostosowujemy modele do nowych wymagań.

Więcej na ten temat tutaj:

• Rozwiązanie Managed AI – Usługi w zakresie przemysłowej AI: Klucz do konkurencyjności w sektorze usług, przemysłu i inżynierii mechanicznej

Jakimi cechami będzie charakteryzować się odporna niemiecka grupa przemysłowa w roku 2028?

Odporna korporacja w 2028 roku będzie dysponować przejrzystymi, zdywersyfikowanymi łańcuchami dostaw z kwalifikowanymi alternatywami dla kluczowych komponentów, wykorzystywać sztuczną inteligencję w kluczowych procesach i produktach, pewnie integrować platformy chmurowe i danych, obsługiwać modułową architekturę produktów, mieć silne zabezpieczenia cybernetyczne, korzystać ze zrównoważonych źródeł energii z opcjami elastyczności, zarządzać globalną siecią talentów i uwzględniać planowanie scenariuszy w procesie budżetowania. Będzie się spójnie komunikować, spełniać wymogi regulacyjne poprzez „zgodność w fazie projektowania” oraz monetyzować oferowane dane i usługi.

Jakich błędów firmy powinny teraz unikać?

Unikanie zamrożenia inwestycji w przyszłościowych obszarach, jednostronne cięcia kosztów bez planu produktywności, uwikłanie w wyspę własnościową bez scenariusza wyjścia, niedocenianie cyberzagrożeń, błędna integracja w fuzjach i przejęciach, nadmierne regulowanie własnych inicjatyw ze strachu oraz rezygnacja z partnerstwa z klientami i dostawcami są równie zgubne. Brak zaangażowania pracowników lub rozbicie celów transformacji na osiągalne etapy jest równie zgubne.

W jaki sposób przedsiębiorstwa mogą poprawić swoje relacje z rządem i organami regulacyjnymi?

Dzięki wczesnej, transparentnej komunikacji, udziałowi w konsultacjach, projektom pilotażowym z organami, wspólnym standardom i obszarom testowym, firmy powinny uwzględniać horyzonty regulacyjne w swoich planach działania i przedstawiać konkretne plany wdrożenia. Wzajemne zrozumienie celów i ograniczeń przyspiesza proces zatwierdzania i ogranicza niepożądane zmiany. Konsorcja łączące kilka firm, badaczy i agencji rządowych odnoszą sukcesy.

Jakie znaczenie ma Europa jako platforma technologiczna i przemysłowa?

Europa może zaoferować niezależną platformę dzięki standaryzacji, programom przemysłowym i współfinansowaniu. Kluczem jest możliwość szybkiej realizacji projektów: półprzewodników, infrastruktury energetycznej, przestrzeni danych, wodoru, obronności, modernizacji kolei i portów. Jednolite standardy i interoperacyjne systemy tworzą efekt skali. Dla niemieckich prezesów firm Europa jest najbardziej naturalną dźwignią do wzmacniania globalnej konkurencyjności przy jednoczesnym budowaniu odporności.

Co oznaczają zwroty „dokładnie na czas” i „na wszelki wypadek” w kontekście nowej normalności?

Dostawa „just-in-time” pozostaje opłacalna tam, gdzie przewidywalność i niezawodność są wysokie. Dostawa „just-in-case” jest preferowana w przypadku komponentów krytycznych, części narażonych geopolitycznie oraz stref o zmiennym popycie. W praktyce pojawiają się modele hybrydowe: zróżnicowane zapasy, elastyczne pule dostawców, regionalne zapasy buforowe i dynamiczne zasady harmonogramowania. Narzędzia cyfrowe i sztuczna inteligencja wspierają kontrolę w celu zrównoważenia kosztów i ryzyka.

W jaki sposób wzmacniana jest rola dyrektora finansowego?

Dyrektor finansowy staje się współtwórcą transformacji. Działy finansowe odpowiadają nie tylko za raportowanie, ale także za architekturę portfela, alokację kapitału, zarządzanie ryzykiem oraz jakość danych i procesów. Opracowują analizy wartości dla sztucznej inteligencji, zrównoważonego rozwoju i automatyzacji, definiują kluczowe wskaźniki efektywności (KPI), dostosowują zachęty i wdrażają scenariusze w narzędziach do planowania. Dział skarbu aktywniej zarządza ryzykiem walutowym, stopy procentowej i cen towarów. Dział relacji inwestorskich koordynuje narracje, które umożliwiają pomiar transformacji i odporności.

Jakie zmiany wpływają na zakupy?

Dział zaopatrzenia staje się partnerem strategicznym. Zadania obejmują rozwój dostawców, profilowanie ryzyka, koncentrację na całkowitym koszcie posiadania (TCO) zamiast na samej cenie, wyszukiwanie innowacji, oceny zrównoważonego rozwoju oraz architekturę kontraktów. Cyfrowe rynki, e-zakupy, pokoje danych i wczesne wykrywanie ryzyka oparte na sztucznej inteligencji zwiększają przejrzystość i szybkość. Relacje oparte na zaufaniu, ale zabezpieczone zarządzaniem, zapewniają dostęp do deficytowych dóbr i wspólnie opracowywanych rozwiązań.

Co oznacza rosnące zagrożenie cybernetyczne dla produkcji i OT?

W środowiskach produkcyjnych i OT ryzyko rośnie z powodu przestarzałych mechanizmów kontroli, długich cyklów życia oraz konwergencji IT i OT. Segmentacja, strategie wdrażania poprawek, przejrzystość zasobów, bezpieczna zdalna konserwacja, monitorowanie i fizyczne środki bezpieczeństwa stają się niezbędne. Dostawcy i integratorzy muszą spełniać minimalne standardy. Pola testowe i „cyfrowe bliźniaki” pomagają zabezpieczyć zmiany przed ich wdrożeniem.

Jaką rolę odgrywa kultura korporacyjna?

Kultura jest mnożnikiem każdej strategii. W niepewnych czasach niezbędne są koncentracja na uczeniu się, tolerancja dla błędów i odpowiedzialność, zamiłowanie do danych, jasne uprawnienia decyzyjne, współpraca między silosami, koncentracja na kliencie i standardy etyczne. Liderzy muszą tolerować niejednoznaczność i umieć ją komunikować. Rytuały takie jak retrospektywy, dni demonstracyjne, otwarte plany działania i transparentne tablice KPI sprzyjają zaufaniu i szybkości.

Jak firmy powinny sobie radzić z zależnością od platformy?

Platformy oferują szybkość i bogactwo funkcjonalności, ale tworzą zależności. Firmy potrzebują strategii multi-cloud, otwartych interfejsów, ekstrakcji danych, planów wyjścia i siły negocjacyjnej poprzez pakietowanie wolumenów. Zasady architektoniczne, takie jak luźne powiązanie, konteneryzacja, standardowe protokoły i przenośne modele danych, zmniejszają poczucie uzależnienia od dostawcy. Kontrakty z klauzulami audytu i wydajności chronią przed spadkiem wydajności i nieprzewidywalnym wzrostem kosztów.

Jaką rolę odgrywa Przemysł 4.0 w nowym kontekście?

Przemysł 4.0 pozostaje kluczowy, ale z większym naciskiem na odporność, zrównoważony rozwój i bezpieczeństwo. Technologia czujników, przetwarzanie brzegowe, maszyny połączone w sieć, konserwacja predykcyjna i produkcja adaptacyjna są zintegrowane z cyberbezpieczeństwem, zarządzaniem danymi i optymalizacją energetyczną. Firmy odnoszące sukcesy wykorzystują ujednolicone przestrzenie danych, aby zwiększyć wydajność i koordynację między granicami korporacyjnymi.

Jak zmienia się sprzedaż?

Sprzedaż staje się coraz bardziej hybrydowa i analityczna. Kanały cyfrowe, sprzedaż zdalna, portale samoobsługowe i konfiguratory uzupełniają relacje osobiste. Sztuczna inteligencja wspiera kwalifikację leadów, optymalizację ofert, cross-selling i prognozowanie. Organizacje sprzedaży są restrukturyzowane w zależności od segmentów i przypadków użycia. Usługi i umowy SLA stają się coraz bardziej czynnikiem różnicującym, szczególnie w segmentach klientów niechętnych inwestycjom.

Jaką rolę odgrywają międzynarodowe normy i certyfikaty?

Normy i certyfikaty zapewniają bezpieczeństwo, otwierają rynki i obniżają koszty transakcyjne. W niestabilnych czasach stanowią one ostoję zaufania i bramę do regulowanych rynków. Firmy inwestują w ścieżki certyfikacji i odpowiednio harmonizują procesy. Jednocześnie napędzają dalszy rozwój norm w ramach stowarzyszeń branżowych, aby nie hamować innowacji.

Jak radzisz sobie z szybkością cyklów technologicznych?

Dzięki modułowej architekturze, która umożliwia wymienność komponentów, przejrzystym, ponadczasowym strategiom oprogramowania, ujednoliconym interfejsom API oraz planom rozwoju, które celowo planują terminy aktualizacji, firmy tworzą rady technologiczne, które przyspieszają decyzje inwestycyjne i analizują zależności. Mechanizmy pilotażowe zapewniają, że innowacje nie utkną w fazie pilotażowej, ale będą skalowane w sposób powtarzalny.

Jakie znaczenie dla innowacji ma integracja z klientami?

Integracja z klientami zapewnia istotność rynkową, gotowość do płacenia i akceptację. Metody te obejmują współprojektowanie, programy beta, analizę danych użytkowania, rady doradcze klientów oraz wspólne projekty pilotażowe. Umowy precyzują kwestie własności intelektualnej, wyłączności i praw skalowania. Cykle rozwoju zorientowane na klienta ograniczają niepożądane zmiany i skracają czas do uzyskania wartości.

Jak firmy powinny postępować z danymi dotyczącymi zrównoważonego rozwoju?

Dane dotyczące zrównoważonego rozwoju wymagają takiej samej rygorystyczności jak dane finansowe: zdefiniowanych modeli danych, ścieżek audytu, kontroli, rozliczalności, systemów gromadzenia danych w całym łańcuchu dostaw oraz zewnętrznej weryfikacji. Pomiary oparte na produktach i lokalizacji powinny być zautomatyzowane. Sale danych u dostawców ułatwiają zapewnienie jakości i identyfikowalność. Dzięki temu zrównoważony rozwój jest łatwy w zarządzaniu, raportowaniu i skuteczny w różnicowaniu.

Jaką rolę odgrywa opinia publiczna?

Opinia publiczna wpływa na decyzje zakupowe, regulacje i rekrutację pracowników. Firmy muszą rozumieć oczekiwania, komunikować się transparentnie i reagować na krytykę. Wiarygodność buduje się poprzez spójność słów i działań, mierzalność i otwartość. W środowiskach polaryzujących pomocne jest podejście oparte na faktach i jasnym przyjęciu odpowiedzialności.

Czy redukcja kosztów i wzrost są ze sobą sprzeczne?

Niekoniecznie. Programy kosztowe koncentrujące się na produktywności, automatyzacji, procesach szczupłych i transformacji tworzenia wartości mogą sprzyjać wzrostowi. Jednak redukcja kosztów nie może być „podatkiem od innowacji”. Skuteczne programy to takie, które redukują nieproduktywną złożoność, zwiększają standaryzację i przenoszą zasoby na obszary wzrostu. Przejrzystość i partycypacja zwiększają akceptację i trwałość działań.

Co oznacza „czas na wycenę”?

Czas potrzebny do osiągnięcia wartości jest kluczowym czynnikiem sukcesu w niepewnych czasach. Projekty muszą przynosić widoczne rezultaty szybciej, aby uzasadnić ryzyko i nakłady kapitałowe. Zwinne metody, produkty o minimalnej wykonalności, skalowalność modułowa i jasne kryteria zakończenia projektu skracają czas potrzebny do osiągnięcia wartości. Menedżerowie aktywnie dążą do wczesnych sukcesów, aby nabrać rozpędu i pozyskać interesariuszy.

Jakie priorytety będą wyznaczać niemieccy prezesi na najbliższe 24 miesiące?

Priorytety koncentrują się na odporności operacyjnej, skalowaniu sztucznej inteligencji w kluczowych procesach, optymalizacji zużycia energii i zasobów, programach rozwoju talentów i kultury organizacyjnej, usprawnieniu portfolio, ukierunkowanej internacjonalizacji, cyberzabezpieczeniu oraz utrzymaniu klientów. Nakłady inwestycyjne (CAPEX) są starannie priorytetyzowane; wzrost usług i platform oparty na wydatkach operacyjnych (OPEX) przynosi korzyści. Firmy odnoszące sukcesy podejmują kilka jasnych, strategicznych decyzji z mierzalnymi kamieniami milowymi.

Co konkretnie oznacza to „drżenie” dla pracowników?

Pracownicy doświadczają zmian w zakresie treści obowiązków, narzędzi i wymagań kwalifikacyjnych. Bezpieczeństwo buduje się poprzez szkolenia, zaangażowanie i transparentną komunikację. Firmy, które przedstawiają zmiany jako szansę rozwoju, zwiększają lojalność i zaangażowanie. Jednocześnie, aby zminimalizować zakłócenia, potrzebne są sprawiedliwe przejścia, kształcenie ustawiczne i mobilność wewnętrzna. Menedżerowie mają obowiązek przełożyć niepewność na sens i kierunek.

Jaka jest funkcja stowarzyszeń i klastrów biznesowych?

Stowarzyszenia i klastry pomagają wyznaczać standardy, upowszechniać najlepsze praktyki, kształtować praktyczne regulacje i przyspieszać innowacje. Łączą interesy, umożliwiają wspólne zamówienia, badania i promocję eksportu. Prezesom firm zapewniają dźwignię, która pozwala przekształcać indywidualne ryzyka we wspólne rozwiązania i wykorzystywać efekt skali, szczególnie w ekosystemach MŚP.

Jak zmienia się sposób radzenia sobie z ryzykiem projektowym?

Ryzyka projektowe są zarządzane aktywniej poprzez etapowe zatwierdzanie, niezależne przeglądy, budżety ryzyka, sprawdzonych dostawców, realistyczne założenia i spójną kontrolę zakresu. Przejrzyste pulpity nawigacyjne pokazują postępy, ryzyka i środki zaradcze. Kierownicy projektów mają realne prawa decyzyjne, ale także jasno określoną odpowiedzialność. Pętle wyciągania wniosków zapobiegają powtarzaniu się błędów.

Co może zrobić rząd niemiecki, aby zmniejszyć obawy dyrektorów generalnych?

Rząd może zwiększyć przewidywalność, przyspieszyć procedury, zmodernizować infrastrukturę, wzmocnić edukację i imigrację, obniżyć ceny energii, promować badania i rozwój oraz negocjować liberalizację rynku międzynarodowego. Kluczowe znaczenie ma spójna komunikacja i unikanie polityki „stop-and-go”. Inwestycje publiczne powinny stymulować kapitał prywatny, a nie go zastępować. Cyfryzacja sponsorowana przez rząd stanowi model dla gospodarki.

Jaką rolę odgrywają banki i ubezpieczyciele?

Banki finansują transformacje, tworzą konsorcja i oferują rozwiązania hedgingowe oraz kapitał obrotowy. Ubezpieczyciele podejmują ryzyka, które w innym przypadku byłyby niemożliwe do opanowania, takie jak ryzyko cybernetyczne, polityczne i ryzyko związane z zakończeniem projektu. Oba te czynniki przyczyniają się do standaryzacji i jakości danych. Wymagają jednak solidnych planów biznesowych, zarządzania i przejrzystości, aby odpowiednio wyceniać ryzyko.

Czy pomimo całej niepewności widać oznaki optymizmu?

Tak. Niemieckie firmy posiadają solidne doświadczenie inżynieryjne, kulturę jakości, relacje z klientami i silne sieci MŚP. Zajmują silną pozycję w takich obszarach jak automatyka, oprogramowanie przemysłowe, energia odnawialna, maszyny specjalistyczne, technologia medyczna i logistyka. Przykłady udanych transformacji pokazują, że szybkość i koncentracja mogą generować przewagę konkurencyjną. Co więcej, globalne ścieżki transformacji otwierają nowe rynki, na których niemieckie atuty są poszukiwane.

Jakie konkretne kroki powinni teraz podjąć prezesi?

Prezesi powinni sformułować jasny, ukierunkowany plan transformacji, ustalić kluczowe wskaźniki efektywności (KPI) dotyczące odporności, wzmocnić fundamenty danych i bezpieczeństwa, skalować przypadki użycia sztucznej inteligencji (AI), aktywnie zarządzać kosztami energii i ryzykiem, przyspieszyć programy rozwoju talentów, usprawnić portfele, rozszerzyć partnerstwa i sale danych, zinstytucjonalizować planowanie scenariuszy oraz profesjonalizować komunikację. Te kroki tworzą potencjał do działania, zmniejszają niepewność i przygotowują firmy na kolejną falę wzrostu.

Jak zmieni się rola kierownictwa w firmie?

Przywództwo przekształca się w zarządzanie kontekstowe, łączące kompetencje w zakresie danych, empatię i zdecydowanie. Liderzy koordynują sieci zamiast po prostu zarządzać hierarchiami. Budują poczucie bezpieczeństwa psychologicznego, tolerują niejednoznaczność, a jednocześnie podejmują jasne decyzje. Wzmacniają zespoły i ukierunkowują je na mierzalne rezultaty. „Dlaczego” i „jak” wygrywają z samym „co”.

Jaką długoterminową perspektywę można wyciągnąć?

Długoterminowa perspektywa będzie kształtowana przez świat, w którym bezpieczeństwo, zrównoważony rozwój, technologia i demografia będą centralnymi współrzędnymi. Firmy, które przełożą te cztery osie na spójną strategię, przetrwają. Odporność i innowacyjność nie są przeciwieństwami, ale dwiema stronami tego samego medalu. Gospodarka Niemiec może odnieść sukces w tej kolejności, jeśli zwiększy tempo, skalę i zdolność do współpracy.

Jaka jest główna rada dla najwyższej kadry zarządzającej w Niemczech?

Kluczowa rada brzmi: Nie ograniczaj się do znoszenia niepewności, zinstytucjonalizuj ją. Projektuj strategie, portfele i systemy operacyjne, aby radzić sobie ze zmiennością. Jednocześnie konsekwentnie inwestuj w przyszłą rentowność: dane i sztuczną inteligencję, efektywność energetyczną i zasobową, talenty, cyberbezpieczeństwo i odporność łańcucha dostaw. Nie rób wszystkiego równolegle, ale skoncentruj się na tym i mierz. Obawa przed przyszłością maleje tam, gdzie zdolność do działania i kierunek są jasne. W środowisku, w którym wielu się waha, zdecydowane, zdyscyplinowane wdrażanie tworzy przewagę.

☑️Naszym językiem biznesowym jest angielski lub niemiecki

☑️ NOWOŚĆ: Korespondencja w Twoim języku narodowym!

Konrad Wolfenstein

Chętnie będę służyć Tobie i mojemu zespołowi jako osobisty doradca.

Możesz się ze mną skontaktować wypełniając formularz kontaktowy lub po prostu dzwoniąc pod numer +49 89 89 674 804 (Monachium) . Mój adres e-mail to: wolfenstein ∂ xpert.digital

Nie mogę się doczekać naszego wspólnego projektu.

☑️ Wsparcie MŚP w zakresie strategii, doradztwa, planowania i wdrażania

☑️ Stworzenie lub dostosowanie strategii cyfrowej i cyfryzacji

☑️Rozbudowa i optymalizacja procesów sprzedaży międzynarodowej

☑️ Globalne i cyfrowe platformy handlowe B2B

☑️ Pionierski rozwój biznesu / marketing / PR / targi

Wsparcie B2B i SaaS dla SEO i GEO (wyszukiwanie AI) w jednym: kompleksowe rozwiązanie dla firm B2B — Zdjęcie: Xpert.Digital

Wyszukiwanie oparte na sztucznej inteligencji zmienia wszystko: w jaki sposób to rozwiązanie SaaS na zawsze zrewolucjonizuje rankingi B2B.

Cyfrowy krajobraz firm B2B ulega dynamicznym zmianom. Kierowane sztuczną inteligencją, zasady widoczności online ulegają przedefiniowaniu. Dla firm zawsze wyzwaniem było nie tylko bycie widocznym w cyfrowym społeczeństwie, ale także bycie istotnym dla właściwych decydentów. Tradycyjne strategie SEO i zarządzanie lokalną obecnością (geomarketing) są złożone, czasochłonne i często stanowią walkę z ciągle zmieniającymi się algorytmami i silną konkurencją.

A co, gdyby istniało rozwiązanie, które nie tylko uprościłoby ten proces, ale także uczyniło go inteligentniejszym, bardziej przewidywalnym i znacznie skuteczniejszym? Właśnie tutaj pojawia się połączenie specjalistycznego wsparcia B2B z wydajną platformą SaaS (oprogramowanie jako usługa), zaprojektowaną specjalnie z myślą o potrzebach SEO i GEO w dobie wyszukiwania opartego na sztucznej inteligencji.

Ta nowa generacja narzędzi nie opiera się już wyłącznie na ręcznej analizie słów kluczowych i strategiach pozyskiwania linków zwrotnych. Zamiast tego wykorzystuje sztuczną inteligencję, aby precyzyjniej rozumieć intencje wyszukiwania, automatycznie optymalizować lokalne czynniki rankingowe i przeprowadzać analizę konkurencji w czasie rzeczywistym. Rezultatem jest proaktywna strategia oparta na danych, która daje firmom B2B zdecydowaną przewagę: są one nie tylko znajdowane, ale także postrzegane jako autorytet w swojej niszy i lokalizacji.

Oto symbioza wsparcia B2B i technologii SaaS opartej na sztucznej inteligencji, która zmienia oblicze SEO i marketingu geograficznego, i jak Twoja firma może na tym skorzystać, aby rozwijać się w zrównoważony sposób w przestrzeni cyfrowej.

Więcej na ten temat tutaj:

• Wsparcie B2B i blog dla SEO, GEO i AIS – wyszukiwanie oparte na sztucznej inteligencji
• Zapomnij o drogich narzędziach SEO – ta alternatywa dominuje dzięki niezrównanym funkcjom B2B