Jeśli nawet McKinsey nie został oszczędzony, to cała branża konsultingowa znalazła się na rozdrożu.

Nic nie zostanie pominięte: Brutalna prawda o przyszłości doradztwa zarządczego.

Przez długi czas McKinsey był synonimem strategicznej nieomylności i dominacji ekonomicznej – niczym skała wichrowa w globalnej gospodarce. Ale kiedy nawet niekwestionowany lider rynku jest zmuszony drastycznie zredukować zatrudnienie i zaakceptować tempo wzrostu znacznie niższe niż konkurencja, to nie jest to tylko słaby raport kwartalny. To nieomylny sygnał zmiany paradygmatu. Branża konsultingowa, która przez dekady pouczała inne firmy, jak się przekształcać, znalazła się teraz w samym centrum burzy, która wstrząsa jej tradycyjnym modelem biznesowym aż do fundamentów.

Jesteśmy obecnie świadkami stopniowego upadku sprawdzonego „modelu piramidy”. System, lukratywny przez dekady, w którym rzesze młodszych konsultantów wystawiały rachunki za wygórowane godziny, staje się przestarzały w obliczu gwałtownego rozwoju sztucznej inteligencji. Kiedy narzędzia sztucznej inteligencji, takie jak „Lilli” McKinsey'a czy „Deckster” BCG, wykonują pracę w ciągu kilku minut, ekonomiczna logika rozliczania godzinowego upada. Jednocześnie zmienia się równowaga sił: podczas gdy zwinne, butikowe firmy konsultingowe, dysponujące specjalistyczną wiedzą i szczupłą strukturą, przejmują udziały w rynku od dużych korporacji, ugruntowane firmy zmagają się nie tylko z przełomem technologicznym, ale także z głębokim kryzysem zaufania.

W tym artykule analizujemy anatomię branży na rozdrożu. Analizujemy, dlaczego BCG grozi zdetronizowaniem McKinsey, jak rozwój wyspecjalizowanych dostawców niszowych wywiera presję na „dużych graczy” i dlaczego rola konsultanta za pięć lat będzie niewiele przypominać obecną. To surowa ocena branży, która musi się odrodzić, aby uniknąć konieczności restrukturyzacji.

Nadaje się do:

• Projekt Magnolia: McKinsey Personal Redukcja-Kompleksowa analiza największej fali zwolnienia w historii firmy

Koniec piramidy: jak sztuczna inteligencja niszczy model biznesowy branży konsultingowej

Od piramidy do sieci: Nowa struktura doradztwa

Branża konsultingowa przechodzi obecnie jedną z najgłębszych transformacji w swojej historii. To, co na pierwszy rzut oka wydaje się jedynie kolejną zmianą technologiczną, po bliższym przyjrzeniu się okazuje się fundamentalną restrukturyzacją całego modelu biznesowego, który kształtował branżę przez dekady. Oznaki tej transformacji nie ograniczają się już jedynie do teoretycznych scenariuszy w dokumentach strategicznych, lecz przejawiają się w twardych liczbach i drastycznej restrukturyzacji w najbardziej prestiżowych firmach świata.

Nadaje się do:

• Rada jest martwa - żyj akompaniamentem! Dlaczego klasyczne koncepcje biznesowe zawodzą i co zamiast tego działa

Upadek modelu piramidy

Tradycyjny biznes konsultingowy zawsze opierał się na modelu personalnym o kształcie piramidy, charakteryzującym się szeroką bazą młodszych konsultantów, średnią warstwą menedżerów i wąską grupą partnerów na najwyższym szczeblu. Przez dekady model ten generował znaczne marże, sprzedając pracę młodszych pracowników po wysokich stawkach godzinowych, jednocześnie otrzymując znacznie niższe pensje. Zasada była uderzająco prosta: im szersza baza, tym wyższa rentowność. Partner mógł nadzorować zespół składający się z dziesięciu do piętnastu konsultantów, których rozliczane godziny stanowiły rzeczywistą działalność firmy.

Ale ta piramida zaczyna się chwiać. McKinsey, od dawna niekwestionowany lider w dziedzinie doradztwa strategicznego, zredukował zatrudnienie na całym świecie z około 45 000 pracowników pod koniec 2023 roku do około 40 000. Oznacza to spadek o ponad dziesięć procent w ciągu zaledwie osiemnastu miesięcy. Niezwykła jest nie tylko skala redukcji, ale także sposób jej wdrożenia. W przeciwieństwie do tradycyjnych zwolnień grupowych, McKinsey wykorzystywał swój system ocen okresowych przede wszystkim do systematycznego wypychania pracowników z firmy. W lutym 2024 roku około 3000 pracowników otrzymało negatywne oceny okresowe, które są powszechnie uważane za wstęp do zwolnienia.

Wskaźniki ekonomiczne malują jeszcze bardziej dramatyczny obraz. Podczas gdy McKinsey odnotował wzrost przychodów o zaledwie dwa procent w 2024 roku, jego główny konkurent, Boston Consulting Group (BCG), rozwinął się o dziesięć procent – ​​pięć razy szybciej. Przy takim tempie wzrostu przewiduje się, że BCG może wyprzedzić McKinsey i stać się najbardziej dochodową firmą doradztwa strategicznego do 2027 roku. Oznaczałoby to historyczne zerwanie z hierarchią, którą od pokoleń uważano za ugruntowaną.

Liczby te pokazują strukturalny charakter kryzysu. Niemiecki rynek konsultingowy, tradycyjnie uważany za szczególnie stabilny, po raz pierwszy przekroczył w 2024 roku granicę 50 miliardów euro całkowitych przychodów, notując wzrost o około sześć procent w porównaniu z rokiem poprzednim. Te pozytywne skumulowane dane maskują jednak niebezpieczne spowolnienie. W 2022 roku wzrost nadal wynosił 16 procent, a w kolejnym roku ponad siedem procent. Dynamika szybko słabnie, a jednocześnie przełomowe technologie fundamentalnie podważają strukturę kosztów uznanych dostawców.

Szacuje się, że globalny rynek konsultingowy będzie wart około 263 miliardy dolarów amerykańskich w 2024 roku, z prognozą 421 miliardów dolarów amerykańskich do 2033 roku, co oznacza średnioroczny wzrost na poziomie około pięciu procent. Początkowo wydaje się to solidne, ale rozkład tego wzrostu ulega drastycznym zmianom. Tradycyjne doradztwo strategiczne, od dawna będące klejnotem w koronie branży, traci na znaczeniu na rzecz doradztwa technologicznego i wdrożeniowego.

Sztuczna inteligencja jako katalizator zmian

Transformacyjna moc sztucznej inteligencji w branży konsultingowej nie może być już dłużej odrzucana jako wizja przyszłości. Jest ona już realną rzeczywistością. Generatywne modele AI potrafią w ciągu kilku minut wykonywać zadania, które wcześniej zajmowały początkującym konsultantom dni lub tygodnie. Analiza danych rynkowych, tworzenie analiz konkurencji, podsumowywanie obszernych dokumentów, modelowanie scenariuszy finansowych – wszystkie te czynności, które tradycyjnie stanowiły punkt wejścia do kariery konsultingowej, są coraz częściej automatyzowane.

Sama firma McKinsey opracowała Lilli, autorski system sztucznej inteligencji, który wspiera konsultantów w badaniach i analizie danych. Boston Consulting Group korzysta z Deckster, narzędzia do automatycznego tworzenia slajdów prezentacji. Deloitte i PwC intensywnie inwestują w platformy oparte na agentach, które koordynują złożone przepływy pracy. Ironia jest oczywista: firmy konsultingowe, które przez dekady głosiły swoim klientom ideę cyfrowej transformacji, teraz na własnej skórze doświadczają, co to znaczy, gdy technologia sprawia, że ​​ich własny model biznesowy staje się przestarzały.

Wzrost produktywności jest znaczący. Badania pokazują, że firmy wdrażające sztuczną inteligencję w różnych obszarach funkcjonalnych osiągają wzrost produktywności o piętnaście do trzydziestu procent. W branży konsultingowej oznacza to, że jeden konsultant korzystający z AI może wykonać pracę trzech do czterech tradycyjnych młodszych analityków. Matematyczne implikacje modelu piramidy są druzgocące. Jeśli podstawa piramidy może skurczyć się o siedemdziesiąt do osiemdziesięciu procent bez spadku wydajności, cała ekonomia tradycyjnego modelu legnie w gruzach.

Jednak zmiany technologiczne wykraczają poza zwykły wzrost wydajności. Zasadniczo zmieniają oczekiwania klientów wobec konsultantów. W świecie, w którym firmy coraz częściej budują własne możliwości w zakresie sztucznej inteligencji, zewnętrzni konsultanci tracą tradycyjną przewagę informacyjną. Wartość przesuwa się z analizy na syntezę, z gromadzenia danych na interpretację, z tworzenia prezentacji na strategiczne ułatwianie pracy. Ta zmiana faworyzuje małe, wysoce wyspecjalizowane zespoły nad dużymi, hierarchicznymi strukturami.

Europejski rynek usług konsultingowych w zakresie sztucznej inteligencji (AI) szacuje się na około 8,2 mld euro do 2024 roku, z prognozami sięgającymi prawie 41 mld euro do 2033 roku. Odpowiada to średniorocznemu wzrostowi na poziomie prawie 20%. Dane te pokazują, że samo doradztwo nie zanika, ale wręcz przeciwnie, że jego natura ulega fundamentalnej transformacji. AI nie jest po prostu integrowana jako dodatkowe narzędzie w istniejących procesach pracy, ale wymusza całkowitą rekonceptualizację tworzenia wartości.

Nadaje się do:

• Europa i Niemcy dla firm międzynarodowych: kompleksowa analiza potencjału rynkowego

Rozwój butikowych firm konsultingowych

Podczas gdy duże firmy zmagają się z nadwyżką mocy produkcyjnych i malejącymi marżami, inny segment branży przeżywa niezwykły rozkwit: wyspecjalizowane, butikowe firmy konsultingowe. Te mniejsze firmy, często zatrudniające zaledwie od dziesięciu do pięćdziesięciu osób, coraz częściej pozyskują zlecenia, które wcześniej automatycznie trafiałyby do McKinsey, BCG lub Bain. Chociaż początkowego twierdzenia, że ​​McKinsey stracił trzech dużych klientów na rzecz małych, dwunastoosobowych firm, nie da się zweryfikować w konkretnych przypadkach, leżący u jego podstaw schemat jest realny i mierzalny.

Paradoksalnie, czynniki sukcesu butikowych firm konsultingowych leżą właśnie w tych obszarach, których sztuczna inteligencja nie jest w stanie odtworzyć. Zdobywają one punkty dzięki spersonalizowanemu podejściu, dogłębnemu zrozumieniu specyficznych kontekstów branżowych, bezpośredniemu dostępowi do doświadczonych partnerów oraz umiejętności poruszania się w ludzkim wymiarze procesów zmian. Podczas gdy duże firmy konsultingowe stosują standardowe ramy, zoptymalizowane w tysiącach projektów, firmy butikowe oferują rozwiązania szyte na miarę, ściśle dopasowane do specyficznych potrzeb poszczególnych klientów.

Badanie niemieckich firm konsultingowych pokazuje, że firmy butikowe osiągają wskaźnik sukcesu projektów na poziomie 85%, przewyższając tym samym wyniki większych firm. Wynika to po części z ich znacznie bardziej selektywnego podejścia do akceptacji projektów i koncentracji na obszarach, w których posiadają udokumentowaną wiedzę specjalistyczną. Podczas gdy duża firma konsultingowa może czuć się pod presją akceptacji każdego oferowanego projektu, aby zapewnić pełne wykorzystanie swojego licznego zespołu, mniejsze firmy mogą skoncentrować się na lukratywnych rynkach niszowych.

Aspekt kosztowy również przemawia za modelem butikowym. Bez kosztów ogólnych związanych z globalnymi sieciami biurowymi, rozbudowaną strukturą administracyjną i kosztownymi kampaniami marketingowymi, wyspecjalizowane firmy mogą często oferować swoje usługi o 20–30 procent taniej niż ich duzi konkurenci, bez uszczerbku na jakości. Uproszczona struktura umożliwia oddelegowanie doświadczonych konsultantów bezpośrednio do siedziby klienta, zamiast marnowania drogich godzin pracy partnerów na zadania związane z pozyskiwaniem i koordynacją.

Kolejną istotną zaletą jest wykorzystanie technologii. Małe firmy często wykazują się większą elastycznością we wdrażaniu nowych narzędzi. Zespół dwunastoosobowy może w pełni przejść na nowe metody pracy oparte na sztucznej inteligencji w ciągu kilku tygodni, podczas gdy firma zatrudniająca dziesiątki tysięcy pracowników potrzebuje lat na podobną transformację. Ta zwinność pozwala butikowym firmom konsultingowym w pełni wykorzystać wzrost produktywności wynikający ze sztucznej inteligencji, zachowując jednocześnie ludzkie atuty – myślenie strategiczne, budowanie relacji i zarządzanie zmianą.

Firmy te specjalizują się w szerokim spektrum obszarów, od optymalizacji cen dla firm programistycznych i transformacji łańcucha dostaw w sektorze handlu detalicznego, po strategie zrównoważonego rozwoju dla korporacji energetycznych. Taka koncentracja pozwala im budować wiedzę specjalistyczną, której nawet rozbudowane działy badawcze dużych firm nie są w stanie osiągnąć na porównywalnym poziomie. Klienci coraz bardziej cenią tę specjalistyczną wiedzę, przewyższając bardziej ogólne podejście.

Specjalistyczne, butikowe firmy konsultingowe to małe, niezależne firmy konsultingowe, które koncentrują się na konkretnym sektorze lub funkcji, oferując wyjątkowo dogłębne, zindywidualizowane usługi. Ich kluczowa różnica w porównaniu z dużymi firmami konsultingowymi polega na specjalizacji: koncentrują się na kilku powiązanych tematach, zapewniając znacznie wyższy poziom wiedzy specjalistycznej i bardziej osobiste, zindywidualizowane podejście. Bliskie relacje z klientami i współpraca z doświadczonym zespołem, zorientowanym na specyficzne wyzwania poszczególnych nisz rynkowych lub obszarów funkcjonalnych, są typowe. Butikowe firmy konsultingowe są zatem elastyczne, zorientowane na klienta i szczególnie skuteczne w rozwiązywaniu złożonych, specjalistycznych problemów.

W przeciwieństwie do tego, Xpert.Digital nie jest tradycyjną firmą konsultingową, lecz proaktywnym pionierem w rozwoju biznesu, który koncentruje się na ambideksterii organizacyjnej, ze szczególnym naciskiem na eksploracyjny aspekt rozwoju biznesu. Oznacza to, że Xpert.Digital w szczególności promuje i wspiera innowacyjne, eksperymentalne i przyszłościowe inicjatywy w organizacjach, pozycjonując się poza tradycyjnymi usługami konsultingowymi, działając na styku rozwoju, innowacji i transformacji biznesowej.

Kryzys wiarygodności

Oprócz wyzwań strukturalnych i technologicznych, branża konsultingowa, a zwłaszcza duże, ugruntowane firmy, zmaga się z kryzysem zaufania. Zaangażowanie McKinsey w kryzys opioidowy w Stanach Zjednoczonych to tylko najbardziej znacząca z licznych kontrowersji. Firma zapłaciła 650 milionów dolarów amerykańskich w celu zakończenia śledztwa karnego prowadzonego przez Departament Sprawiedliwości. Zarzuty dotyczyły tego, że McKinsey pomógł Purdue Pharma, producentowi OxyContinu, zwiększyć sprzedaż tego silnie uzależniającego leku przeciwbólowego w czasie, gdy zagrożenia związane z uzależnieniem od opioidów były już oczywiste.

Szczegóły są niepokojące. Konsultanci rekomendowali dystrybutorom zniżki za każde przedawkowanie, opracowywali strategie namierzania lekarzy przepisujących leki i pomagali w omijaniu przepisów. Jeden z byłych starszych wspólników przyznał się nawet do utrudniania wymiaru sprawiedliwości poprzez usuwanie dokumentów związanych z jego pracą dla Purdue. Te incydenty rodzą fundamentalne pytania o etyczne podstawy działalności konsultingowej.

Ale McKinsey nie jest w tym odosobniony. Cała branża znalazła się pod ostrzałem krytyki za promowanie krótkoterminowej maksymalizacji zysków kosztem długoterminowej stabilności, wspieranie wątpliwych projektów prywatyzacyjnych i współpracę z autorytarnymi reżimami. W Australii McKinsey był krytykowany za doradztwo w zakresie strategii klimatycznej, które wyraźnie miało na celu ochronę przemysłu paliw kopalnych. W Republice Południowej Afryki firma była uwikłana w skandale korupcyjne.

Te skandale mają realne konsekwencje biznesowe. Firmy i rządy są znacznie bardziej krytyczne wobec osób, z którymi współpracują. Wizerunek branży konsultingowej w oczach opinii publicznej ucierpiał. Badania pokazują, że prawie 80% firm konsultingowych określa rozpoznawalność swojej marki wśród potencjalnych nowych klientów jako umiarkowaną, niską lub praktycznie zerową. Wiarygodność, niegdyś kluczowa, musi zostać aktywnie odbudowana.

W przypadku dużych firm, sama wielkość i globalna obecność dodatkowo komplikują sytuację, narażając je na utratę reputacji. Pojedynczy problematyczny projekt w jednym kraju może trafić na pierwsze strony gazet na całym świecie i negatywnie wpłynąć na całą firmę. Butikowe firmy konsultingowe o zasięgu regionalnym lub tematycznym są mniej narażone na tego typu systemowe ryzyko utraty reputacji.

Nadaje się do:

• Transformacja branży: Cyfrowa internetowa karawana rusza dalej – od prasy drukowanej do agencji mediów internetowych i agencji integrującej sztuczną inteligencję

Koniec modelu rozliczeń godzinowych

Tradycyjne rozliczenia oparte na przepracowanych godzinach są pod coraz większą presją. Model ten miał sens, gdy zainwestowany czas był wiarygodnym wskaźnikiem wytworzonej wartości. Jednak sztuczna inteligencja przełamuje tę korelację. Jeśli analiza, która kiedyś zajmowała tydzień, teraz może zostać ukończona w godzinę, ścisłe stosowanie modelu godzinowego oznaczałoby spadek przychodów o osiemdziesiąt do dziewięćdziesięciu procent, mimo że wartość dla klienta pozostaje taka sama, a nawet rośnie.

McKinsey reaguje na ten trend, coraz częściej opierając się na modelach cenowych opartych na wynikach. Około jedna czwarta globalnych wynagrodzeń firmy jest obecnie generowana w ramach umów, w których wynagrodzenie jest powiązane przede wszystkim z mierzalnymi wynikami. Stanowi to fundamentalne odejście od tradycyjnego modelu. Zamiast pytać, ile godzin zajmuje projekt, pytanie brzmi: jaką wartość tworzymy dla klienta i jak możemy w niej uczestniczyć?

Ta zmiana nie jest pozbawiona ryzyka. Modele oparte na wynikach wymagają precyzyjnego zdefiniowania i mierzalności kryteriów sukcesu. Zakładają one, że obie strony – konsultant i klient – ​​mają wspólne rozumienie tego, co stanowi sukces. Co więcej, przenoszą część ryzyka biznesowego z klienta na konsultanta. Jeśli pożądane rezultaty nie zostaną osiągnięte, czy to z powodu czynników zewnętrznych, czy problemów z wdrożeniem po stronie klienta, konsultant może nie otrzymać wynagrodzenia, pomimo wykonania wysokiej jakości pracy.

Niemniej jednak ten trend wydaje się nieodwracalny. Klienci coraz częściej domagają się przejrzystości w zakresie tego, za co płacą i jaką wartość dodaną otrzymują. W świecie, w którym widzą sztuczną inteligencję zdolną do obsługi wielu zadań analitycznych, są mniej skłonni płacić wysokie stawki godzinowe za pracę standaryzowaną. Wartość przesuwa się w kierunku spersonalizowanych analiz, strategicznego przywództwa i umiejętności skutecznego poruszania się w złożonych procesach zmian.

Modele hybrydowe zyskują na znaczeniu. Obniżona stawka bazowa w połączeniu z premiami uzależnionymi od wyników, cennik wielopoziomowy automatycznie dostosowywany do osiągniętych kamieni milowych lub zwroty kosztów w przypadku nieosiągnięcia z góry określonych celów to warianty coraz częściej omawiane i wdrażane. Modele te starają się pogodzić interesy obu stron, jednocześnie rozkładając niepewność.

Jednocześnie niektóre firmy konsultingowe eksperymentują z modelami subskrypcyjnymi, w których klienci płacą za ciągły dostęp do wiedzy eksperckiej, a nie za pojedyncze projekty. Jest to podobne do modelu oprogramowania jako usługi (Software-as-a-Service) i może zyskać na znaczeniu w przypadku niektórych rodzajów usług konsultingowych, szczególnie w sektorze technologii i wdrożeń.

Skorzystaj z bogatej, pięciokrotnej wiedzy specjalistycznej Xpert.Digital w ramach kompleksowego pakietu usług | Badania i rozwój, XR, PR i optymalizacja widoczności cyfrowej — Zdjęcie: Xpert.Digital

Xpert.Digital posiada dogłębną wiedzę na temat różnych branż. Dzięki temu możemy opracowywać strategie „szyte na miarę”, które są dokładnie dopasowane do wymagań i wyzwań konkretnego segmentu rynku. Dzięki ciągłej analizie trendów rynkowych i śledzeniu rozwoju branży możemy działać dalekowzrocznie i oferować innowacyjne rozwiązania. Dzięki połączeniu doświadczenia i wiedzy generujemy wartość dodaną i dajemy naszym klientom zdecydowaną przewagę konkurencyjną.

Więcej na ten temat tutaj:

• Wykorzystaj 5-krotną wiedzę Xpert.Digital w jednym pakiecie – już od 500 €/miesiąc

Transformacja profili kompetencyjnych

Wymagania stawiane konsultantom zmieniają się radykalnie. Klasyczny profil – doskonały dyplom z renomowanej uczelni, silne umiejętności analityczne i prezentacyjne – już nie wystarcza. Coraz większym zainteresowaniem cieszą się umiejętności techniczne w zakresie obsługi danych i systemów sztucznej inteligencji, dogłębna wiedza branżowa, umiejętności zarządzania zmianą oraz umiejętność moderowania złożonych procesów z interesariuszami, a także wyraźna inteligencja emocjonalna.

Branża konsultingowa odchodzi od zatrudniania generalistów, którzy spędzają lata pracując w różnych branżach i na różnych stanowiskach, na rzecz rekrutacji specjalistów z ugruntowaną wiedzą specjalistyczną w określonych dziedzinach. Tradycyjna ścieżka kariery – dwa lata jako analityk, dwa lata jako współpracownik, trzy lata jako menedżer, a następnie awans na stanowisko dyrektora i wreszcie partnera – ulega zmianie. Zamiast tego dołączają do nich coraz bardziej doświadczeni specjaliści z branży, wnosząc dogłębną wiedzę specjalistyczną i pomijając kilka poziomów hierarchii.

Inwestycje w kształcenie ustawiczne rosną, ale zmienia się ich priorytet. Podczas gdy wcześniej szkolenia koncentrowały się głównie na umiejętnościach i frameworkach metodologicznych, obecnie koncentrują się na efektywnym wykorzystaniu narzędzi sztucznej inteligencji, szybkiej inżynierii modeli generatywnych, interpretacji wyników uczenia maszynowego oraz krytycznej ocenie rekomendacji algorytmicznych. Jednocześnie rośnie znaczenie nieautomatyzowanych umiejętności miękkich: umiejętności prowadzenia trudnych rozmów, budowania zaufania, kierowania zespołami w warunkach niepewności i radzenia sobie ze złożoną dynamiką polityczną w organizacjach.

Zmienia się struktura demograficzna siły roboczej. Odsetek niedawnych absolwentów uczelni na stanowiskach podstawowych maleje, podczas gdy rośnie odsetek doświadczonych specjalistów. Ma to wpływ na kulturę korporacyjną. Tradycyjny model młodej, energicznej siły roboczej, intensywnie uczącej się w miejscu pracy, jest zastępowany przez bardziej dojrzałą, doświadczoną strukturę, w której transfer wiedzy jest mniej hierarchiczny.

Jednocześnie zaostrza się konkurencja o talenty. Branża konsultingowa konkuruje już nie tylko z innymi firmami konsultingowymi, ale także z firmami technologicznymi, startupami, funduszami venture capital i działami strategii korporacyjnej dużych korporacji. Wielu młodych absolwentów uniwersytetów, którzy wcześniej automatycznie wybierali karierę konsultanta, zwraca się ku bardziej atrakcyjnym alternatywom. Liczba konsultantów odchodzących z branży wzrosła w ostatnich latach o siedem procent, a średni staż pracy tych osób również wzrósł. Sugeruje to, że nawet doświadczeni specjaliści coraz częściej dostrzegają lepsze możliwości poza branżą konsultingową.

Nadaje się do:

• Ambideksteryczność organizacyjna jako strategiczny model biznesowy: w jaki sposób rozwój biznesu eksploracyjnego jest rozwiązaniem

Geograficzny wymiar transformacji

Transformacja branży konsultingowej nie przebiega równomiernie w poszczególnych regionach. Ameryka Północna, a zwłaszcza Stany Zjednoczone, pozostaje dominującym regionem, odpowiadając za około 38% globalnego rynku. Wartość amerykańskiego rynku doradztwa zarządczego w 2023 roku szacowano na około 374 miliardy dolarów. Jest to jednak również rynek o największej konkurencji i najbardziej agresywnej restrukturyzacji.

Europa odpowiada za około 27% globalnego rynku. Rynek niemiecki, jako największy w Europie, charakteryzuje się interesującą specyfiką. Skupienie się niemieckiej gospodarki na małych i średnich przedsiębiorstwach (MŚP) kreuje inne wzorce popytu niż rynki anglosaskie, zdominowane przez duże korporacje. Jednocześnie transformacja energetyczna i koncentracja na kwestiach zrównoważonego rozwoju prowadzą do specyficznych potrzeb doradczych, silnie determinowanych przepisami. Szacuje się, że niemiecki rynek doradztwa strategicznego do 2025 roku będzie wart około 3,5–4 miliardy euro, a prognozowana roczna stopa wzrostu wyniesie nieco poniżej 6%.

Rynki azjatyckie, zwłaszcza Chiny i Indie, rosną w nieproporcjonalnym tempie, choć z niższych pozycji wyjściowych. Rynki te są mniej zdominowane przez tradycyjne zachodnie modele konsultingowe i bardziej otwarte na alternatywne podejścia. Lokalne firmy konsultingowe zyskują na znaczeniu, często charakteryzując się silniejszą integracją technologii i wdrożeń niż ich zachodni odpowiednicy.

Rozmieszczenie geograficzne samych głównych firm konsultingowych jest kwestią sporną. Choć tradycyjnie utrzymywały one duże biura w drogich metropoliach, takich jak Nowy Jork, Londyn czy Monachium, rosnąca cyfryzacja pracy pozwala na decentralizację. Talent można rozlokować w bardziej opłacalnych lokalizacjach, co poprawia strukturę kosztów, ale również wpływa na tradycyjną kulturę biurową i budowanie sieci kontaktów osobistych.

Trendy branżowe również wykazują znaczne zróżnicowanie. Sektor finansowy, niegdyś główny klient usług konsultingowych, w coraz większym stopniu buduje własne, wewnętrzne kompetencje, szczególnie w zakresie analizy danych i transformacji cyfrowej. Przemysł wytwórczy, zwłaszcza w Niemczech, coraz częściej korzysta z usług konsultingowych związanych z Przemysłem 4.0, sztuczną inteligencją w produkcji i transformacją łańcucha dostaw. Sektor publiczny, od dawna uważany za mniej dochodowy, zyskuje na znaczeniu, ponieważ rządy dokonują ogromnych inwestycji w infrastrukturę, transformację energetyczną i cyfryzację.

Rola gigantów technologicznych

Wcześniej pomijanym zjawiskiem jest rosnąca penetracja rynku konsultingowego przez firmy technologiczne. Firmy takie jak Palantir i OpenAI coraz częściej oferują usługi, które tradycyjnie uznawano za część działalności konsultingowej. Jednak ich podejście różni się zasadniczo. Zamiast sprzedawać doradztwo, wdrażają rozwiązania technologiczne i integrują je bezpośrednio z procesami biznesowymi swoich klientów.

Na przykład Palantir zatrudnia inżynierów w siedzibach klientów, którzy nie pracują nad projektami ograniczonymi czasowo, lecz stale optymalizują i rozwijają wdrożone systemy. To tworzy znacznie bliższą i dłuższą relację niż tradycyjne usługi konsultingowe. OpenAI oferuje usługi dla przedsiębiorstw, które wspierają firmy w budowaniu własnych możliwości w zakresie sztucznej inteligencji, co może zmniejszyć potrzebę korzystania z zewnętrznych konsultacji w przypadku niektórych zadań.

Główni dostawcy usług chmurowych – Amazon Web Services, Microsoft Azure, Google Cloud – stale rozwijają swoje działy konsultingowe. Mogą oferować technologię i doradztwo z jednego źródła, co jest atrakcyjne dla klientów, ponieważ redukuje problemy z interfejsem. Ponadto posiadają dogłębną wiedzę techniczną i dostęp do najnowszych technologii, w tym zastrzeżonych modeli sztucznej inteligencji.

Ta konkurencja jest szczególnie niebezpieczna dla tradycyjnych firm konsultingowych, ponieważ wkracza w ich najbardziej lukratywny obszar – cyfryzację i doradztwo technologiczne. Podczas gdy McKinsey, BCG i inne firmy starają się wzmocnić swoje możliwości technologiczne poprzez przejęcia i zatrudnianie nowych pracowników, firmy technologiczne mają naturalną przewagę wynikającą z kontroli nad platformami i infrastrukturą bazową.

Niektórzy twierdzą, że ten rozwój sytuacji doprowadzi do fragmentacji branży konsultingowej. Prace wdrożeniowe oparte na technologii przeniosą się do firm technologicznych i integratorów systemów, podczas gdy strategiczne, zorientowane na ludzi doradztwo pozostanie w rękach uznanych firm i wyspecjalizowanych butików. Oznaczałoby to, że tradycyjne firmy konsultingowe musiałyby znacząco usprawnić swoje modele biznesowe i skupić się na wysokomarżowych, intensywnych pracach konsultingowych, jednocześnie tracąc przychody i korzyści skali.

Perspektywy i scenariusze na przyszłość

Branża konsultingowa stoi na rozdrożu i wyłania się kilka możliwych scenariuszy na przyszłość. Pierwszy scenariusz można określić mianem ewolucji. W tym przypadku ugruntowane firmy z powodzeniem dostosowują swoje modele biznesowe. Systematycznie redukują zatrudnienie, intensywnie inwestują w technologie, opracowują nowe modele cenowe i koncentrują się na wysokiej jakości usługach konsultingowych, których nie da się zautomatyzować. McKinsey, BCG i Bain pozostają dominującymi graczami, choć ze zmienionymi strukturami i priorytetami.

Drugim scenariuszem jest fragmentacja. Duże, zintegrowane firmy konsultingowe stale tracą udziały w rynku na rzecz wyspecjalizowanych butików z jednej strony i firm technologicznych z drugiej. Rynek dzieli się na kilka segmentów: drogie doradztwo strategiczne w zakresie złożonych, zorientowanych na człowieka zagadnień; specjalistyczne doradztwo niszowe z dogłębną wiedzą branżową; wdrażanie oparte na technologii przez firmy technologiczne i integratorów systemów; oraz zdemokratyzowane narzędzia samoobsługowe do standaryzowanych analiz. Marki tradycyjnej Wielkiej Trójki tracą swój blask.

Trzecim scenariuszem byłaby rewolucja. Pojawiają się zupełnie nowe modele biznesowe, które fundamentalnie podważają tradycyjny model konsultingowy. Podejścia oparte na platformach łączą klientów bezpośrednio z niezależnymi ekspertami, systemy konsultingowe oparte na sztucznej inteligencji oferują wysokiej jakości analizy przy ułamkowych kosztach, a firmy rozwijają swoje wewnętrzne możliwości strategiczne do tego stopnia, że ​​potrzebują zewnętrznego doradztwa tylko w wyjątkowych przypadkach. Tradycyjne firmy konsultingowe drastycznie się kurczą lub całkowicie zanikają.

Najbardziej prawdopodobnym scenariuszem jest połączenie wszystkich trzech scenariuszy, z wagą zmienną w zależności od regionu, branży i konkretnego segmentu konsultingowego. Duże firmy nie znikną, ale będą musiały stać się mniejsze, bardziej zorientowane na technologię i bardziej skoncentrowane. Butikowe firmy konsultingowe będą prosperować w określonych niszach. Firmy technologiczne przejmą coraz większą część prac wdrożeniowych.

Kluczowe czynniki sukcesu ugruntowanych firm obejmują zdolność do radykalnej transformacji, inwestycje w zastrzeżone technologie i zasoby danych, rozwój zróżnicowania wykraczającego poza rozmiar i reputację, budowanie autentycznej wiedzy branżowej zamiast ogólnych umiejętności oraz odbudowę zaufania poprzez transparentne i etyczne praktyki. Firmy, które opanują tę transformację, mają duże szanse na przetrwanie i rozwój. Te, które trzymają się tradycyjnych modeli, będą coraz bardziej marginalizowane.

Nadaje się do:

• „Jak zoptymalizować się w sytuacji stagnacji” – sekret przetrwania dla firm: Dlaczego trzeba przewodzić obiema rękami

Konsekwencje dla gospodarki jako całości

Transformacja branży konsultingowej ma dalekosiężne konsekwencje wykraczające poza samą branżę. Po pierwsze, wpływa na sposób podejmowania decyzji strategicznych w firmach. Wraz ze zmniejszającą się rolą zewnętrznych konsultantów, rośnie znaczenie wewnętrznych działów strategii. Może to prowadzić do bardziej zakorzenionych wewnętrznie i długoterminowych strategii, mniej podatnych na zewnętrzne trendy i uwarunkowania.

Po drugie, ta zmiana ma wpływ na ścieżki kariery i rozwój talentów. Od dziesięcioleci doradztwo jest kluczowym czynnikiem rozwoju talentów w całej gospodarce. Wielu liderów w przemyśle, administracji publicznej i sektorze non-profit rozpoczynało karierę właśnie w doradztwie. Jeśli ta trampolina straci na znaczeniu lub ulegnie fundamentalnym zmianom, może to wpłynąć na kształt przyszłych pokoleń liderów.

Po trzecie, rozpowszechnianie najlepszych praktyk może spowolnić. Firmy konsultingowe tradycyjnie odgrywały kluczową rolę w transferze skutecznych praktyk z jednej firmy lub branży do innej. Osłabienie tych pośredników może doprowadzić do zahamowania transferu wiedzy, chyba że pojawią się nowe mechanizmy.

Po czwarte, ten rozwój sytuacji rodzi pytania o demokratyzację wiedzy specjalistycznej. Jeśli narzędzia sztucznej inteligencji (AI) udostępnią wysokiej jakości analizy i rekomendacje po niskich kosztach, mniejsze firmy, startupy i organizacje w krajach rozwijających się będą mogły uzyskać dostęp do umiejętności, które wcześniej były dla nich niedostępne. Może to zmienić dynamikę gospodarczą i stworzyć nowe krajobrazy konkurencyjne.

Po piąte, istnieje ryzyko erozji jakości. Tradycyjne firmy konsultingowe, pomimo wszelkich uzasadnionych zarzutów, przez dziesięciolecia wypracowywały standardy jakości, metody i wytyczne etyczne. Osłabienie tych instytucji i zastąpienie ich rozproszonymi, mniej uregulowanymi alternatywami może prowadzić do spadku standardów. To realne ryzyko, zwłaszcza w kontekście doradztwa wspieranego przez sztuczną inteligencję, gdzie przejrzystość i identyfikowalność rekomendacji mają kluczowe znaczenie.

Niemiecka perspektywa globalnych zakłóceń

Ta globalna transformacja ma konkretne implikacje dla niemieckiej gospodarki i niemieckiego rynku konsultingowego. Niemieckie przedsiębiorstwa średnie (Mittelstand), stanowiące trzon gospodarki, tradycyjnie w mniejszym stopniu polegały na usługach konsultingowych niż duże korporacje anglosaskie. Wiele firm średniej wielkości opiera się na wewnętrznej wiedzy specjalistycznej i długoterminowych relacjach z nielicznymi konsultantami. Taka struktura może okazać się korzystna, ponieważ jest już ukierunkowana na specjalizację i długoterminowe partnerstwa – dokładnie ten model zyskuje na znaczeniu w nowym krajobrazie konsultingowym.

Niemieckie firmy konsultingowe, takie jak Roland Berger czy Simon-Kucher, które w dużym stopniu opierają się na specjalizacji branżowej i wiedzy technicznej, mogłyby skorzystać na tych zmianach. Ich tradycyjne skupienie się na branżach opartych na inżynierii, doskonałości operacyjnej i mierzalnych wynikach dobrze wpisuje się w nowe wymagania. Jednocześnie wyzwaniem jest względna słabość niemieckich firm w obszarze technologii cyfrowych.

Niemiecki rynek pracy, z silnymi prawami pracowniczymi i preferencją dla długoterminowego zatrudnienia, utrudnia radykalne zmiany w strukturze zatrudnienia podejmowane przez amerykańskie firmy. Mogłoby to z jednej strony spowolnić transformację, ale z drugiej strony mogłoby mieć również efekt stabilizujący i zapobiec gwałtownym zakłóceniom. Silny nacisk na edukację i szkolenia w niemieckim systemie może być pomocny w zarządzaniu zmianami w zakresie umiejętności.

Transformacja energetyczna i transformacja przemysłu w kierunku zrównoważonych metod produkcji stwarzają specyficzne potrzeby doradcze, w których niemieckie firmy mogą mieć przewagę ze względu na swoją bliskość z tymi tematami. Obszary takie jak gospodarka wodorowa, gospodarka o obiegu zamkniętym, zrównoważone łańcuchy dostaw i dekarbonizacja przemysłu wymagają dogłębnej wiedzy technicznej i regulacyjnej, której nie da się łatwo zautomatyzować.

Jednocześnie niemiecki sektor konsultingowy musi uważać, aby nie pozostać w tyle pod względem rozwoju technologicznego. Dominacja amerykańskich firm technologicznych w dziedzinie sztucznej inteligencji i przetwarzania w chmurze może doprowadzić do zdominowania rynku konsultingowego przez amerykańskie modele i dostawców. Wzmocnienie europejskich i niemieckich możliwości w tych obszarach miałoby strategiczne znaczenie.

Nadaje się do:

• Kiedy „eksploracja” staje się modelem biznesowym: logika ekonomiczna outsourcingu innowacji (scouting biznesowy)

Więcej człowieczeństwa dzięki technologii: przyszłość usług konsultingowych

Branża konsultingowa nie przechodzi stopniowej zmiany, lecz fundamentalną transformację swojego modelu biznesowego, struktur i roli w ekosystemie gospodarczym. Twierdzenia, że ​​nawet McKinsey nie jest odporny na te zmiany, nie należy interpretować jako przechwałek, lecz raczej jako wskaźnik głębokości i zakresu tej zmiany. Kiedy najbardziej prestiżowa i wpływowa firma konsultingowa na świecie zostaje zmuszona do gruntownego przemyślenia swojego modelu biznesowego, ma to wpływ na całą branżę.

Kluczowe pytanie dla wszystkich interesariuszy brzmi: Jaką wartość tworzą konsultanci w świecie, w którym sztuczna inteligencja może przejąć wiele zadań analitycznych, a klienci coraz częściej rozwijają własne kompetencje? Odpowiedź prawdopodobnie leży w obszarach wymagających prawdziwie ludzkich umiejętności: złożonej oceny sytuacji w warunkach niepewności, poruszania się w dynamice politycznej i społecznej organizacji, budowania zaufania i konsensusu, kreatywnego rozwiązywania problemów w obliczu nowych wyzwań oraz etycznej refleksji nad celami i środkami.

Doradztwo nie zniknie, ale będzie wyglądać inaczej. Mniejsze zespoły, większa specjalizacja, bliższe relacje z klientami, nowe modele cenowe i fundamentalna integracja technologii z procesami pracy zdefiniują nową normalność. Piramida, która przez dekady kształtowała branżę, nie jest już realna. Zostanie zastąpiona płaską, bardziej sieciową strukturą, w której ludzka wiedza i sztuczna inteligencja będą ściśle ze sobą powiązane.

Dla aspirujących konsultantów oznacza to zmianę tradycyjnych ścieżek wejścia na rynek pracy. Klasyczna praca analityka, która wymagała lat nauki podstaw Excela i PowerPointa, staje się coraz rzadsza. Zamiast tego od samego początku wymagane są specjalistyczne umiejętności i biegłość w korzystaniu z narzędzi AI. Od doświadczonych konsultantów wymaga to gotowości do ciągłego uczenia się i umiejętności ciągłego samodoskonalenia.

Przed firmami poszukującymi usług konsultingowych otwierają się nowe możliwości. Mają one więcej opcji niż kiedykolwiek wcześniej, od dużych, zintegrowanych dostawców po wyspecjalizowane butiki i platformy technologiczne. Jednocześnie rosną wymagania dotyczące ich własnej oceny w zakresie wyboru i zarządzania partnerami zewnętrznymi. Potrzebują bardziej szczegółowego zrozumienia, jakiego rodzaju wsparcia potrzebują w poszczególnych sytuacjach i którzy dostawcy najlepiej odpowiadają tym potrzebom.

Społeczna rola branży konsultingowej jest również pod lupą. Skandale ostatnich lat nadszarpnęły zaufanie. Nowe podejście do doradztwa musi być nie tylko skuteczniejsze i wydajniejsze, ale także bardziej etyczne i transparentne. Czasy, w których konsultanci działali w tajemnicy i nie musieli ujawniać swoich metod ani konfliktów interesów, minęły. Klienci, opinia publiczna i organy regulacyjne coraz częściej domagają się rozliczeń.

Transformacja jest już w toku. Kolejne pięć do dziesięciu lat pokaże, którzy gracze z powodzeniem się dostosują, a którzy pozostaną w tyle. Jedno jest pewne: krajobraz konsultingowy pod koniec tego okresu będzie wyglądał zupełnie inaczej niż na początku. Przełom nie jest przyszłą możliwością, lecz obecną rzeczywistością. To, jak branża i jej kluczowi gracze na niego zareagują, nie tylko zadecyduje o ich własnej przyszłości, ale także wpłynie na to, jak będą podejmowane strategiczne decyzje w biznesie i społeczeństwie w przyszłości.

☑️Naszym językiem biznesowym jest angielski lub niemiecki

☑️ NOWOŚĆ: Korespondencja w Twoim języku narodowym!

Konrad Wolfenstein

Chętnie będę służyć Tobie i mojemu zespołowi jako osobisty doradca.

Możesz się ze mną skontaktować wypełniając formularz kontaktowy lub po prostu dzwoniąc pod numer +49 89 89 674 804 (Monachium) . Mój adres e-mail to: wolfenstein ∂ xpert.digital

Nie mogę się doczekać naszego wspólnego projektu.

☑️ Wsparcie MŚP w zakresie strategii, doradztwa, planowania i wdrażania

☑️ Stworzenie lub dostosowanie strategii cyfrowej i cyfryzacji

☑️Rozbudowa i optymalizacja procesów sprzedaży międzynarodowej

☑️ Globalne i cyfrowe platformy handlowe B2B

☑️ Pionierski rozwój biznesu / marketing / PR / targi

Nasze globalne doświadczenie branżowe i biznesowe w zakresie rozwoju biznesu, sprzedaży i marketingu - Zdjęcie: Xpert.Digital

Skupienie się na branży: B2B, digitalizacja (od AI do XR), inżynieria mechaniczna, logistyka, odnawialne źródła energii i przemysł

Więcej na ten temat tutaj:

• Centrum biznesowe Xpert

Centrum tematyczne z przemyśleniami i wiedzą specjalistyczną:

• Platforma wiedzy na temat globalnej i regionalnej gospodarki, innowacji i trendów branżowych
• Zbieranie analiz, impulsów i informacji ogólnych z obszarów, na których się skupiamy
• Miejsce, w którym można zdobyć wiedzę i informacje na temat bieżących wydarzeń w biznesie i technologii
• Centrum tematyczne dla firm, które chcą dowiedzieć się więcej o rynkach, cyfryzacji i innowacjach branżowych