Konkurencyjność Europy w kryzysie: Ambidekstyczność organizacyjna jako strategiczne wyjście

W jaki sposób zdolność do „ambideksterii” między innowacją a efektywnością może uchronić europejskie MŚP przed utratą znaczenia

Europa stoi przed egzystencjalnym wyzwaniem gospodarczym, wykraczającym daleko poza cykliczne wahania koniunktury. Wydajność pracy w Unii Europejskiej wynosi obecnie mniej niż 80% poziomu amerykańskiego, a różnica ta stale się powiększa od lat 90. XX wieku. Diagnoza jest jednoznaczna i została imponująco udokumentowana we wrześniu 2024 roku w raporcie Draghiego, zleconym przez Komisję Europejską: Europa wpadła w tzw. pułapkę średnich technologii. Podczas gdy w Stanach Zjednoczonych 85% prywatnych wydatków na badania i rozwój trafia do sektorów zaawansowanych technologii, takich jak sztuczna inteligencja, biotechnologia i platformy cyfrowe, Europa koncentruje około 45% swoich nakładów na innowacje w sektorach średnich i zaawansowanych technologii. Statyczna struktura przemysłu, w której przemysł motoryzacyjny nadal dominuje w rankingach największych budżetów na badania, jest symbolem tej stagnacji.

Liczby są zatrważające: tylko cztery z 50 największych firm technologicznych świata pochodzą z Unii Europejskiej. Całkowite wydatki UE na badania i rozwój wynoszą od 2,2 do 2,3% produktu krajowego brutto, co jest wartością znacznie poniżej narzuconego przez Unię Europejską celu trzech procent i znacznie poniżej 3,4% w Stanach Zjednoczonych. Różnica w prywatnych inwestycjach w badania jest szczególnie dotkliwa: europejskie firmy inwestują zaledwie 1,5% PKB w badania i rozwój, czyli zaledwie połowę tego, co wydają ich amerykańscy konkurenci.

Te deficyty strukturalne przejawiają się w błędnym kole niskiej dynamiki: niskie inwestycje prywatne prowadzą do mniejszej liczby przełomów technologicznych, co hamuje wzrost produktywności. Słaby wzrost produktywności z kolei ogranicza wzrost dochodów i przestrzeń fiskalną, przez co brakuje środków na dodatkowe inwestycje w edukację, badania naukowe lub cyfryzację. Opóźnienia w cyfryzacji dodatkowo pogłębiają ten problem: w Niemczech i Europie zaległości w cyfryzacji bezpośrednio prowadzą do deficytów produktywności i hamują upowszechnianie się nowych technologii. Badanie przeprowadzone przez Instytut Ifo wykazało, że samo doprowadzenie niemieckiej administracji publicznej do poziomu wiodącego w Europie mogłoby zwiększyć niemiecki PKB o około 96 miliardów euro rocznie.

Gospodarka niemiecka, szczególnie symptomatyczna jako największa gospodarka Europy, zmaga się z ogromnymi problemami związanymi z cyfryzacją. Według niedawnego badania Bitkom, 58% niemieckich firm ma trudności z efektywnym zarządzaniem cyfryzacją. Same firmy oceniają swój stan cyfryzacji jako zaledwie zadowalający, z oceną 3,0. Główne przeszkody są zróżnicowane: dominującymi problemami są wymogi dotyczące ochrony danych, niedobór wykwalifikowanych pracowników, brak czasu i zasobów finansowych oraz nadmierna biurokracja.

To alarmujące odkrycie potwierdzają zalecenia zawarte w Raporcie Draghiego, który określa roczne zapotrzebowanie na inwestycje w wysokości od 750 do 800 miliardów euro, co stanowi równowartość do pięciu procent produktu krajowego brutto UE. Dla porównania, dodatkowe inwestycje zapewnione w ramach Planu Marshalla w latach 1948–1951 stanowiły około jednego do dwóch procent PKB rocznie. Wymagane inwestycje znacznie przekraczają nawet ten historyczny program odbudowy.

Nadaje się do:

• Kiedy innowacja napotyka opór: strukturalny dylemat ambideksterii organizacyjnej | Xpert Business

Historyczny rozwój europejskiego deficytu innowacyjności

Korzenie obecnego kryzysu sięgają głęboko w historię gospodarczą ostatnich dekad. W latach 90. XX wieku luka między wzrostem produktywności w Europie i Ameryce zaczęła się pogłębiać, a rozbieżność ta wynikała głównie z odmiennych wzorców inwestowania w nowe technologie. Podczas gdy Stany Zjednoczone inwestowały intensywnie w technologie informacyjno-komunikacyjne i stworzyły dynamiczną kulturę start-upów, która dała początek takim firmom jak Microsoft, Apple, Amazon, a później Google i Facebook, Europa pozostała w dużej mierze zakorzeniona w tradycyjnych strukturach przemysłowych.

Europejska polityka innowacyjna historycznie koncentrowała się na wspieraniu ugruntowanych gałęzi przemysłu, w szczególności motoryzacji i podobnych sektorów. Ta zależność od ścieżki rozwoju coraz bardziej okazywała się ograniczeniem, ponieważ rewolucja cyfrowa fundamentalnie zmieniła architekturę łańcucha wartości. Fragmentacja jednolitego rynku europejskiego, charakteryzująca się zróżnicowanymi krajowymi standardami ochrony konsumentów, stawkami VAT, wymogami dotyczącymi etykietowania i licencjonowania, również znacząco ograniczyła możliwości biznesowe europejskich eksporterów. Sześćdziesiąt procent europejskich eksporterów i 74 procent wiodących firm innowacyjnych deklaruje, że fragmentacja rynku w UE ogranicza ich możliwości biznesowe.

Integracja finansowa Europy pozostaje na niższym poziomie niż w szczytowym momencie sprzed kryzysu finansowego w 2008 roku, co znacznie utrudnia mobilizację finansowania innowacji na dużą skalę i obarczonego większym ryzykiem. Większe, lepiej zintegrowane rynki kapitałowe miałyby kluczowe znaczenie dla efektywnego ukierunkowania znacznych oszczędności Europy na wzrost gospodarczy i innowacje. Niedokończona unia rynków kapitałowych pozostaje istotną słabością strukturalną.

Jednocześnie w Europie rozwinęła się kultura regulacyjna, która jest coraz częściej postrzegana jako hamująca innowacyjność. Obciążenia biurokratyczne i złożoność procedur zatwierdzania doprowadziły do ​​wolniejszego wdrażania nowych technologii niż w innych obszarach gospodarki. Ogólne rozporządzenie o ochronie danych (RODO), choć przełomowe z punktu widzenia ochrony konsumentów, jest uznawane przez wiele firm za jedną z największych przeszkód dla cyfryzacji.

Pandemia koronawirusa, która rozpoczęła się w 2020 roku, zadziałała jak katalizator, który bezlitośnie obnażył cyfrowe deficyty europejskich firm. Firmy, które przeszły zaawansowaną transformację cyfrową, wykazały się zwiększoną odpornością, a w niektórych przypadkach nawet osiągnęły wzrost, podczas gdy firmy pozostające w tyle cyfrowo poniosły ogromne straty z powodu lockdownów. To kryzysowe doświadczenie pokazało wyraźnie, że cyfryzacja nie jest opcją, ale kwestią przetrwania.

Podstawy teoretyczne: Ambideksteria organizacyjna jako koncepcja zarządzania

W kontekście słabości strukturalnej i zbliżającej się marginalizacji, koncepcja zarządzania, omawiana w badaniach nad organizacjami od lat 90. XX wieku, zyskuje na znaczeniu: ambideksteria organizacyjna. Termin ten, który dosłownie oznacza „dwuręczność”, został wprowadzony do kontekstu organizacyjnego przez Roberta Duncana w 1976 roku i opisuje zdolność firmy do jednoczesnego wykorzystywania bieżącej działalności podstawowej i eksplorowania nowych obszarów.

Podstawą teoretyczną jest rozróżnienie między eksploatacją a eksploracją, które badacz zarządzania James March sformułował w 1991 roku w swojej przełomowej pracy na temat zdolności uczenia się organizacji. Eksploatacja odnosi się do wykorzystania i optymalizacji istniejących możliwości, procesów i modeli biznesowych. Firmy udoskonalają swoje procesy produkcyjne, zwiększają wydajność, obniżają koszty i maksymalizują zwrot z dotychczasowej oferty. Działania te przynoszą niezawodne, przewidywalne i krótkoterminowe, zyskowne rezultaty. Eksploracja natomiast obejmuje poszukiwanie nowych możliwości, eksperymentowanie z innowacyjnymi podejściami i rozwijanie zupełnie nowych obszarów biznesowych. Działania te są ryzykowne, niepewne i przynoszą zyski jedynie w perspektywie długoterminowej, jeśli w ogóle.

Podstawowy problem tkwi w nieodłącznej asymetrii między tymi dwoma podejściami. Eksploatacja przynosi szybkie, mierzalne sukcesy, podczas gdy eksploracja początkowo pochłania zasoby bez gwarancji zwrotu. Adaptacyjne systemy zarządzania, zoptymalizowane pod kątem krótkoterminowego sukcesu, systematycznie wzmacniają eksploatację kosztem eksploracji. Procesy budżetowania faworyzują projekty o wymiernym zwrocie z inwestycji. Kadra kierownicza jest nagradzana za kwartalne wyniki, a nie za długoterminowe decyzje. Zespoły koncentrują się na tym, co działa, zamiast na tym, co mogłoby zadziałać. Ta samonapędzająca się dynamika prowadzi do stopniowej utraty zdolności innowacyjnych, która staje się widoczna dopiero wtedy, gdy jest już za późno.

Profesorowie Harvardu, Michael Tushman i Charles O'Reilly, systematycznie rozwijali koncepcję organizacyjnej ambideksterii i zidentyfikowali trzy podstawowe formy jej wdrażania. Strukturalna ambideksteria polega na tworzeniu oddzielnych jednostek organizacyjnych do eksploracji i eksploatacji. Firma tworzy oddzielne obszary o różnych strukturach, procesach, kulturach i systemach przywództwa, które są następnie systematycznie integrowane w celu wykorzystania synergii. Kontekstowa ambideksteria umożliwia pracownikom i zespołom przełączanie się między trybem eksploracji a eksploatacją w zależności od sytuacji i zadania, a ramy organizacyjne zapewniają niezbędną swobodę. Sekwencyjna lub temporalna ambideksteria opisuje naprzemienność faz eksploracji i eksploatacji, na przykład podczas restrukturyzacji lub cyklów życia produktu.

Badania O'Reilly i Tushmana, obejmujące 15 firm próbujących rozwijać swoją ambidekstrację organizacyjną przez dwie dekady, przyniosły jednoznaczne rezultaty: największe sukcesy odniosły te firmy, których kierownictwo rozwinęło jasną wizję i wspólną tożsamość, w której eksploatacja i eksploracja odgrywały równą rolę. Zdolność zespołu kierowniczego do radzenia sobie z napięciami między przeszłością a przyszłością okazała się kluczowym czynnikiem sukcesu. W 90% przypadków do skutecznego wdrożenia koncepcji ambidekstracji potrzebne jest nowe kierownictwo, ponieważ większość długoletnich liderów nie potrafi radzić sobie z napięciami w zespole.

Kolejnym kluczowym odkryciem badań jest znaczenie tożsamości korporacyjnej. Tożsamość firmy jest nawet ważniejsza niż jej strategia, podkreśla Tushman w wywiadzie. Nadrzędna tożsamość, która łączy oba sprzeczne modele, umożliwia istnienie zróżnicowanych i wewnętrznie sprzecznych kultur jako części jednego, znaczącego celu. Ta wspólna tożsamość działa jak emocjonalna kotwica i Gwiazda Polarna, prowadząc organizację przez napięcia związane z ambideksterią.

Dowody empiryczne: sukces i porażka w praktyce

Praktyczne wdrożenie ambideksterii organizacyjnej ukazuje zróżnicowany obraz spektakularnych sukcesów i dramatycznych porażek. Te historie sukcesu w imponujący sposób ilustrują potencjał systematycznego łączenia eksploatacji i eksploracji.

Sztandarowym przykładem kontekstowej ambideksterii jest amerykańska korporacja 3M, która wprowadziła tzw. zasadę 15 procent już w 1948 roku. Zasada ta zachęca pracowników do poświęcania 15 procent swojego czasu pracy na dalszy rozwój i realizację innowacyjnych pomysłów, które uważają za szczególnie ekscytujące. W porozumieniu z przełożonym, pracownicy mają możliwość wypróbowywania nowych rzeczy, kreatywnego myślenia i kwestionowania status quo. Dzięki tej zasadzie powstało wiele innowacji, w tym wielowarstwowa folia optyczna, ziarna ścierne Cubitron, hybrydowy regenerator Emphaze AEX i słynne na całym świecie karteczki samoprzylepne Post-it. Firma dąży do generowania jednej trzeciej swoich przychodów z nowych wynalazków z ostatnich pięciu lat i posiada ponad 25 000 patentów. Zasada 15 procent okazała się skutecznym przepisem na generowanie nowych pomysłów i umiejętnie łączy eksplorację z efektywnym funkcjonowaniem podstawowej działalności.

Google zaadaptowało ten model, wprowadzając 20% czasu pracy, co pozwoliło pracownikom pracować nad własnymi projektami jeden dzień w tygodniu. Ta inicjatywa dała początek kilku najbardziej udanym produktom Google: Gmailowi, systemowi poczty elektronicznej używanemu obecnie na całym świecie; Google News, agregatorowi wiadomości; oraz AdSense, programowi reklamowemu, który obecnie generuje około jednej czwartej całkowitych przychodów. 20% czasu pracy pozwoliło Google na większą kreatywność i innowacyjność, a jednocześnie optymalizację niezwykle dochodowej działalności podstawowej, jaką są wyszukiwarki i reklama. Jednak późniejsze częściowe ograniczenie tego programu również uwypukla wyzwania: za prezesa Larry'ego Page'a kierunek strategiczny był silniej skoncentrowany na kilku obiecujących projektach, co ograniczało pracę freelancerów.

Przykładem udanej, strukturalnej ambideksterii w sektorze mediów jest gazeta „USA Today” pod przewodnictwem Toma Curleya w 2000 roku. Curley pracował nad rozwojem tradycyjnego rynku prasowego, jednocześnie budując solidną organizację dla USAToday.com jako internetowego portalu informacyjnego. Po początkowych trudnościach Curley nauczył się, jak obsadzić kadrę kierowniczą i jak sprawić, by cenili zarówno wersję drukowaną gazety, jak i platformę internetową. Istotne było rozdzielenie działów, podobnie jak celowa integracja poprzez zespół, który mógł obsłużyć oba te obszary.

Harvard Business School stanowi aktualny przykład strukturalnej ambideksterii w edukacji. Dziekan kontynuuje budowę szkoły biznesu zakorzenionej w przeszłości, gdzie studenci i wykładowcy nadal przychodzą na kampus, aby uczyć się i nauczać twarzą w twarz. Jednocześnie opracowuje cyfrowy komponent o nazwie HBX, który może nigdy nie pojawić się na kampusie, a treści nauczania są przekazywane cyfrowo. Zaangażowanie w kształcenie liderów, którzy zmieniają świat, stanowi nadrzędną tożsamość, która łączy oba modele.

Historie sukcesu zestawione są z dramatycznymi porażkami, które ilustrują niebezpieczeństwa wynikające z braku oburęczności. Kodak stał się synonimem porażki uznanych firm w obliczu rewolucji technologicznej. Ironią jest to, że Kodak wynalazł pierwszy aparat cyfrowy w 1975 roku, ale nie rozwijał dalej tej technologii z obawy przed kanibalizacją lukratywnego biznesu filmowego. W latach 90. prezes George Fisher zainwestował ponad dwa miliardy dolarów w badania i rozwój obrazowania cyfrowego i w 2001 roku nabył witrynę do udostępniania zdjęć Ofoto. Pomimo tych rozległych inwestycji i wczesnego rozpoznania zmian cyfrowych, Kodak ostatecznie upadł i ogłosił upadłość w 2012 roku. Badania pokazują, że porażka Kodaka nie wynikała przede wszystkim z bezwładności, ale raczej z trudności w znalezieniu właściwej równowagi między wysokimi aspiracjami i niepewnością otaczającą nową technologię oraz iluzją odporności branży filmowej. Częste zmiany prezesów i rozbieżne strategie uniemożliwiły Kodakowi zbudowanie spójnej, oburęcznej organizacji.

Nokia i BlackBerry spotkał podobny los na rynku smartfonów. Nokia, będąca w pewnym momencie światowym liderem rynku z 40-procentowym udziałem w rynku, nie zdołała przejść na smartfony z ekranem dotykowym, spadając poniżej trzech procent. Badania pokazują, że Nokia celowo zdecydowała się w 2007 roku zignorować nowego konkurenta, iPhone'a, i kontynuować swój ugruntowany model biznesowy. BlackBerry, z modelem biznesowym zorientowanym na przedsiębiorstwa i charakterystyczną klawiaturą QWERTY, wahało się przed dostosowaniem do technologii ekranów dotykowych i wymagań konsumentów. Z 85 milionów abonentów w szczytowym okresie, baza użytkowników skurczyła się do niecałych 25 milionów. Obie firmy nie podjęły równoczesnej eksploracji i eksploatacji rynku oraz nie przekształciły swoich modeli biznesowych w odpowiednim czasie.

Pouczającym przykładem politycznej porażki strategii ambidekstralnych jest przypadek francuskiej grupy reklamowej Havas. Prezes firmy realizował proaktywną strategię ambidekstralną, dążąc do prowadzenia tradycyjnych reklam, a jednocześnie angażując odbiorców w rozwój kampanii. Chciał projektować reklamy zarówno wewnętrzne, jak i zewnętrzne, z udziałem odbiorców, czyli tłumu. Prezes strukturalnie oddzielił nowy dział od tradycyjnej firmy i zainicjował różne formy ukierunkowanej integracji. Strategia i struktura były koncepcyjnie solidne, ale wpływowi politycznie przedstawiciele tradycyjnego działu zablokowali plany prezesa. Niezdolność kierownictwa do radzenia sobie z napięciami między przeszłością a przyszłością doprowadziła do porażki strategii ambidekstralnej.

Skorzystaj z bogatej, pięciokrotnej wiedzy specjalistycznej Xpert.Digital w ramach kompleksowego pakietu usług | Badania i rozwój, XR, PR i optymalizacja widoczności cyfrowej — Zdjęcie: Xpert.Digital

Xpert.Digital posiada dogłębną wiedzę na temat różnych branż. Dzięki temu możemy opracowywać strategie „szyte na miarę”, które są dokładnie dopasowane do wymagań i wyzwań konkretnego segmentu rynku. Dzięki ciągłej analizie trendów rynkowych i śledzeniu rozwoju branży możemy działać dalekowzrocznie i oferować innowacyjne rozwiązania. Dzięki połączeniu doświadczenia i wiedzy generujemy wartość dodaną i dajemy naszym klientom zdecydowaną przewagę konkurencyjną.

Więcej na ten temat tutaj:

• Wykorzystaj 5-krotną wiedzę Xpert.Digital w jednym pakiecie – już od 500 €/miesiąc

Teraźniejszość: Europejskie firmy między pułapką efektywności a presją innowacji

Obecna sytuacja europejskich firm charakteryzuje się fundamentalnym napięciem. Z jednej strony globalna presja konkurencyjna, malejące marże i niepewność gospodarcza wymagają konsekwentnego skupienia się na efektywności i optymalizacji kosztów w podstawowej działalności. Z drugiej strony, szybki rozwój technologiczny, szczególnie w obszarach sztucznej inteligencji, digitalizacji i technologii zrównoważonych, wymusza ciągłą eksplorację nowych obszarów działalności i modeli biznesowych.

Dane empiryczne pokazują, że europejskie firmy nie potrafią odpowiednio zarządzać tą równowagą. Według badania DIHK Digitalization Survey 2023, firmy oceniają swój poziom cyfryzacji na 3,0, co wskazuje na mierny postęp. Głównymi motywami działań digitalizacyjnych są elastyczna praca, poprawa jakości i oszczędności, ale promowanie innowacji lub rozwój nowych modeli biznesowych są znacznie rzadsze. Wskazuje to na przewagę eksploatacji nad eksploatacją.

Dla 69% średnich firm wzrost działalności jest najważniejszą motywacją do podjęcia działań digitalizacyjnych. Firmy, które zdołały przyspieszyć transformację cyfrową, wykazały się zwiększoną odpornością w czasie pandemii, a w niektórych przypadkach nawet odnotowały wzrost. Firmy, które jako pierwsze wdrożyły transformację cyfrową, mają dwukrotnie większe szanse na osiągnięcie swoich celów biznesowych. Odkrycia te podkreślają znaczenie działań eksploracyjnych dla długoterminowego sukcesu biznesowego.

Jednocześnie przeszkody podkreślają trudności we wdrażaniu. Do największych wyzwań należą brak czasu, wysoki poziom złożoności transformacji cyfrowej oraz niejasności prawne, które utrudniają efektywne wykorzystanie danych. 58% firm ma trudności z efektywnym zarządzaniem cyfryzacją. Konkurencja o zasoby między działalnością podstawową a projektami innowacyjnymi, wzmożone wysiłki koordynacyjne i komunikacyjne oraz wysokie wymagania dotyczące umiejętności przywódczych i zarządzania zmianą stanowią kluczowe bariery.

Szczególnym wyzwaniem dla europejskich firm jest rozdrobniona struktura rynku. Sześćdziesiąt procent europejskich firm eksportowych i 74 procent wiodących firm innowacyjnych zgłasza, że ​​rozdrobnienie rynku w UE wynikające z różnych standardów krajowych ogranicza ich możliwości biznesowe. To znacznie komplikuje skalowanie eksploracyjnych modeli biznesowych. Europejskie firmy nie mogą w pełni wykorzystać potencjału jednolitego rynku europejskiego, aby osiągnąć skalę niezbędną do utrzymania globalnej konkurencyjności.

Branża motoryzacyjna stanowi doskonały przykład tego dylematu. Menedżerowie stoją przed wyzwaniem jednoczesnego zarządzania tradycyjnym samochodem z silnikiem spalinowym, prowadzonym przez kierowcę, oraz samochodem autonomicznym bez silnika. Europejski przemysł motoryzacyjny generuje siedem procent PKB UE, generuje około 170 miliardów euro eksportu i zatrudnia około 13,8 miliona osób. Jednak przejście na elektromobilność i pojazdy sterowane programowo stanowi transformację egzystencjalną. McKinsey szacuje, że w najbardziej przełomowym scenariuszu, 440 miliardów euro PKB, czyli około jedna trzecia branży, jest zagrożona do 2035 roku. Inwestycje europejskich producentów samochodów nadal koncentrują się w tradycyjnych technologiach, podczas gdy podmioty spoza Europy rozwijają technologię akumulatorów, integrację oprogramowania i autonomiczną jazdę.

Średnie przedsiębiorstwa i MŚP stoją przed szczególnymi wyzwaniami związanymi z wdrażaniem ambideksterii. Z 2,5 miliona małych i średnich przedsiębiorstw (MŚP), które generują około 42% wartości dodanej brutto w Niemczech, sektor ten ma kluczowe znaczenie. Badania nad ambideksterią w austriackich MŚP pokazują, że wiele z nich koncentruje się przede wszystkim na efektywności, zaniedbując działania innowacyjne. Badanie europejskich MŚP wykazało, że wszystkie MŚP z siedzibą za granicą stosują ambideksterię kontekstową, podczas gdy niemieckie MŚP zazwyczaj stosują ambideksterię strukturalną. Sugeruje to, że MŚP o mniejszych rozmiarach i mniejszej liczbie pracowników nie mogą wydzielić oddzielnej jednostki biznesowej z laboratorium innowacji.

Nadaje się do:

• Marketing oburęczny i eksploracyjny | Marketing w punkcie zwrotnym: jak w końcu połączyć optymalizację i innowację (wersja beta)

Analiza porównawcza: Różne ścieżki do organizacji oburęcznej

Analiza porównawcza różnych krajów, regionów i typów firm ujawnia odmienne strategie i wzorce sukcesu we wdrażaniu ambideksterii organizacyjnej. Różnice te mają nie tylko charakter techniczny i organizacyjny, ale są głęboko zakorzenione w kulturowych, instytucjonalnych i ekonomicznych uwarunkowaniach strukturalnych.

Stany Zjednoczone wykształciły odrębną kulturę strukturalnej ambideksterii, zbudowaną na solidnym ekosystemie kapitału wysokiego ryzyka, kapitału wysokiego ryzyka i silnej kulturze startupów. Duże firmy technologiczne, takie jak Google, Amazon i Microsoft, systematycznie oddzielają jednostki eksploracyjne od wyzyskujących. Google nie tylko wprowadził model 20-procentowego czasu, ale także założył holding Alphabet, który pozwala na strukturalne oddzielenie wysoce spekulacyjnych projektów, takich jak Waymo dla autonomicznej jazdy czy Verily dla technologii medycznych, od głównych segmentów wyszukiwarek i reklam. Microsoft, pod przewodnictwem CEO Satyi Nadelli, fundamentalnie przekształcił swoją kulturę korporacyjną, rozwijając eksploracyjne usługi w chmurze, takie jak Azure, równolegle z wyzyskującymi segmentami Windows i Office. Kulturowa akceptacja porażki – motto Google „fail well” – umożliwia podejmowanie bardziej ryzykownych przedsięwzięć eksploracyjnych.

Chiny stosują państwowe podejście do promowania ambideksterii, charakteryzujące się ogromnymi inwestycjami publicznymi w technologie przyszłości oraz ścisłą integracją między państwem a podmiotami prywatnymi. Chińskie firmy aktywnie inwestują w zaawansowane technologicznie dziedziny, takie jak sztuczna inteligencja, technologia kwantowa i biotechnologia, jednocześnie z wysoką efektywnością rozwijając istniejące modele biznesowe. Chiński rząd wspiera tę dwoistość poprzez programy polityki przemysłowej, które promują zarówno skalowanie istniejących gałęzi przemysłu, jak i rozwój przełomowych technologii.

Niemcy i Europa Środkowa prezentują zróżnicowany obraz. Duże niemieckie firmy, takie jak Siemens, starają się tworzyć struktury ambidekstralne, tworząc dedykowane jednostki ds. innowacji transformacyjnych. Siemens Digital Industries utworzył oddzielne jednostki biznesowe ds. innowacji zorientowanych na przyszłość, których celem jest identyfikacja i eksploracja obszarów o wysokim potencjale. Wyzwanie ambidekstralności – równowaga między optymalizacją podstawowej działalności a eksploracją nowych obszarów biznesowych – jest postrzegane jako jedno z najtrudniejszych. Niemniej jednak, wzorce inwestycyjne pokazują, że niemieckie firmy nadal koncentrują się na obszarach średniej technologii, takich jak przemysł motoryzacyjny, jednocześnie niedoinwestowując sektory zaawansowanych technologii, takie jak oprogramowanie i platformy cyfrowe.

Niemieckie MŚP, tradycyjnie uważane za kręgosłup gospodarki, mają trudności z wdrożeniem ambideksterii ze względu na ograniczone zasoby. MŚP skłaniają się ku ambideksterii kontekstowej, w której pracownicy przełączają się między eksploatacją a eksploracją w zależności od sytuacji, ponieważ brakuje im zasobów na tworzenie odrębnych jednostek strukturalnych. Studium przypadku niemieckiego MŚP z sektora usług pokazuje, jak ambideksteria organizacyjna została skutecznie wdrożona poprzez utworzenie think tanku do generowania pomysłów, powołanie zespołu zadaniowego ds. strategicznego zarządzania innowacjami z szerokimi uprawnieniami specjalnymi i nowymi możliwościami pracy oraz podział organizacji na trzy główne obszary: rozwiązania IT, ekspansję działalności podstawowej i zrównoważony rozwój. Rezultatem była całkowita zmiana sposobu myślenia w całej firmie, wzrost satysfakcji klientów o 11 punktów procentowych oraz wydłużenie średniego okresu obowiązywania umowy o trzy miesiące.

Kraje skandynawskie charakteryzują się odrębną kulturą kontekstowej ambideksterii, opartą na płaskich hierarchiach, wysokim zaangażowaniu pracowników i silnej kulturze szkoleniowej. Firmy skandynawskie ściślej integrują działania eksploracyjne ze swoją regularną organizacją pracy, zamiast tworzyć oddzielne struktury. Jest to możliwe dzięki wysokim inwestycjom w uczenie się przez całe życie oraz kulturze zaufania i samodzielności.

Firmy wschodnioazjatyckie, zwłaszcza te z Japonii i Korei Południowej, często dążą do swoistej formy temporalnej ambideksterii, przeplatając fazy intensywnej optymalizacji i poprawy efektywności z fazami strategicznej reorganizacji i eksploracji. Toyota jest przykładem takiego podejścia, z kulturą ciągłego uczenia się i filozofią Kaizen w zakresie eksploatacji, a także strategicznymi inicjatywami, takimi jak rozwój hybrydowej technologii Prius do eksploracji.

Analiza porównawcza ujawnia, że ​​odnoszące sukcesy organizacje ambidekstralne, niezależnie od wybranej formy, mają pewne wspólne cechy: jasną, inspirującą wizję i tożsamość, która łączy oba tryby; zespół kierowniczy potrafiący radzić sobie ze sprzecznościami i paradoksami; wystarczające zasoby na działania eksploracyjne; mechanizmy ukierunkowanej integracji eksploatacji i eksploracji; oraz kulturę, która ceni zarówno wydajność, jak i podejmowanie ryzyka i eksperymentowanie.

Recenzja krytyczna: ograniczenia, ryzyko i nierozwiązane napięcia

Pomimo atrakcyjności koncepcji ambideksteryczności organizacyjnej, niezbędna jest krytyczna refleksja nad jej ograniczeniami, ryzykiem i sprzecznościami strukturalnymi. Wdrażanie struktur ambidekstralnych wiąże się ze znacznymi wyzwaniami, które bywają niedoceniane w dyskusjach akademickich i praktyce.

Podstawowy problem leży w konkurencji o zasoby między eksploatacją a eksploracją. Obie działalności konkurują o te same ograniczone zasoby: budżet, uwagę kierownictwa, talenty i czas. W czasach trudności ekonomicznych lub pod presją osiągnięcia sukcesu w krótkim okresie, organizacje systematycznie przesuwają zasoby z działalności eksploracyjnej na eksploatacyjną, ponieważ ta druga obiecuje szybsze i bezpieczniejsze zyski. Tendencję tę wzmacniają istniejące systemy motywacyjne, które zazwyczaj premiują krótkoterminowe wskaźniki finansowe. Strukturalna asymetria między szybkimi, mierzalnymi sukcesami eksploatacji a niepewnymi, długoterminowymi zyskami eksploracji prowadzi do systemowej niekorzyści dla działalności eksploracyjnej.

Konieczność strukturalnego rozdzielenia eksploatacji i eksploracji może również prowadzić do fragmentacji organizacyjnej, mentalności silosowej i problemów z koordynacją. Jednostka eksploracyjna może wykształcić kulturę i praktyki pracy, które tak znacząco odbiegają od podstawowej działalności, że późniejsza integracja nowych produktów lub modeli biznesowych z całą organizacją kończy się niepowodzeniem. Przykład nieudanego projektu SAP dla MŚP ilustruje ten problem: wielofunkcyjne zespoły zintegrowane z podstawową działalnością podlegały zasadom, wymaganiom i wpływom kulturowym tej działalności. Jednostka była postrzegana jako rozpraszacz i konkurencja dla istniejącego modelu biznesowego; swoboda twórcza i zasoby były w związku z tym ograniczone, co doprowadziło do niepowodzenia projektu.

Kolejny krytyczny problem dotyczy dynamiki politycznej w organizacjach. Ustanowienie struktur ambiwalentnych zmienia istniejące struktury władzy i zagraża ugruntowanym grupom interesu. Niepowodzenie projektu Havas pokazuje, jak tradycyjni influencerzy mogą politycznie blokować projekty ambiwalentne, nawet jeśli strategia i struktura są koncepcyjnie solidne. W 90% przypadków do wdrożenia koncepcji ambiwalentnych potrzebne jest nowe kierownictwo, ponieważ wieloletni liderzy nie potrafią radzić sobie z napięciami w zespole. Wiąże się to z ogromnymi kosztami transformacji i potencjalnymi zakłóceniami ciągłości działania.

Zapotrzebowanie na nadrzędną tożsamość, która łączy oba tryby, może wydawać się eleganckie koncepcyjnie, ale często jest trudne do wdrożenia w praktyce. Kształtowanie tożsamości to długotrwały i kruchy proces, którego nie da się osiągnąć jedynie za pomocą dekretów kierownictwa. Co więcej, zbyt abstrakcyjne lub ogólne sformułowania tożsamości, takie jak „utrzymywanie zdrowia roślin” w Ciba, mogą mieć efekt integracyjny, ale mogą oferować zbyt mało konkretnych wskazówek dla decyzji operacyjnych.

Małe i średnie przedsiębiorstwa stoją przed szczególnymi wyzwaniami związanymi z wdrażaniem ambideksterii. Wariant strukturalny jest często niewykonalny ze względu na ograniczone zasoby. Kontekstowa ambideksteria wymaga jednak wyjątkowo dużej elastyczności i kompetencji ze strony menedżerów i pracowników, którzy muszą przełączać się między zupełnie różnymi trybami w zależności od sytuacji. To przytłacza wiele organizacji. Tymczasowa ambideksteria niesie ze sobą ryzyko, że firmy albo zbyt długo pozostaną w fazie eksploatacji i przegapią przełomowe zmiany, albo zbyt wcześnie przejdą do fazy eksploracji i zagrożą istniejącym zyskom.

Problem strukturalny dotyczy pomiaru i oceny efektywności oburęcznej. O ile działania eksploracyjne łatwo uchwycić za pomocą konwencjonalnych wskaźników, takich jak przychody, zysk, produktywność i udział w rynku, o tyle działania eksploracyjne w dużej mierze wymykają się takim pomiarom. Jak ocenić sukces projektów eksploracyjnych, które mogą nie przynieść owoców przez pięć lub dziesięć lat, a nawet zakończyć się niepowodzeniem? Niepewność i długoterminowy charakter zysków z eksploracji utrudniają racjonalną alokację zasobów między tymi dwoma modelami.

Normatywne założenie, że wszystkie firmy muszą jednocześnie poszukiwać i eksploatować, również zasługuje na krytyczną analizę. Mogą istnieć konteksty, w których tymczasowe podejście ma większy sens. Na przykład startupy są naturalnie zdominowane przez eksplorację i muszą najpierw nauczyć się eksploatować, gdy osiągną skalę. Dojrzałym firmom na stabilnych rynkach warto doradzić skupienie się przede wszystkim na efektywności i przeniesienie eksploracji na zewnątrz poprzez przejęcia, partnerstwa lub inwestycje w startupy.

Wreszcie pojawia się pytanie, czy koncepcja ambideksteryczności organizacyjnej nie jest częściowo wyidealizowanym opisem tego, co i tak robią odnoszące sukcesy firmy, niekoniecznie wyprowadzając z tego konkretne zalecenia dla innych organizacji. Związek przyczynowo-skutkowy między ambideksterycznością a sukcesem korporacyjnym nie jest jasny: być może firmy odnoszące sukcesy są ambideksteryczne, ponieważ odnoszą sukcesy i w związku z tym dysponują zasobami na eksplorację, a nie odwrotnie.

Nasze doświadczenie w zakresie rozwoju biznesu, sprzedaży i marketingu w UE i Niemczech – Zdjęcie: Xpert.Digital

Skupienie się na branży: B2B, digitalizacja (od AI do XR), inżynieria mechaniczna, logistyka, odnawialne źródła energii i przemysł

Więcej na ten temat tutaj:

• Centrum biznesowe Xpert

Centrum tematyczne z przemyśleniami i wiedzą specjalistyczną:

• Platforma wiedzy na temat globalnej i regionalnej gospodarki, innowacji i trendów branżowych
• Zbieranie analiz, impulsów i informacji ogólnych z obszarów, na których się skupiamy
• Miejsce, w którym można zdobyć wiedzę i informacje na temat bieżących wydarzeń w biznesie i technologii
• Centrum tematyczne dla firm, które chcą dowiedzieć się więcej o rynkach, cyfryzacji i innowacjach branżowych

Perspektywy i scenariusze: przyszłość Europy między wzrostem a upadkiem

Przyszły rozwój gospodarki europejskiej będzie w dużej mierze zależał od tego, czy i jak uda się wdrożyć ambideksterię organizacyjną na wszystkich szczeblach. Można zarysować różne scenariusze, w zależności od fundamentalnych założeń dotyczących decyzji politycznych, strategii korporacyjnych i rozwoju technologicznego.

Optymistyczny scenariusz, który można określić mianem europejskiego odrodzenia, zakłada, że ​​zalecenia zawarte w raporcie Draghiego zostaną w dużej mierze wdrożone. UE będzie inwestować od 750 do 800 miliardów euro rocznie w innowacje, cyfryzację i transformację ekologiczną. Unia rynków kapitałowych zostanie ukończona, dzięki czemu europejskie oszczędności będą skutecznie lokowane w bardziej ryzykownych, innowacyjnych przedsiębiorstwach. Rynek wewnętrzny zostanie pogłębiony, fragmentacja zmniejszona, a bariery regulacyjne dla innowacyjnych przedsiębiorstw systematycznie redukowane. W tym scenariuszu europejskie przedsiębiorstwa utworzą struktury ambiwalentne we wszystkich obszarach: duże korporacje utworzą dedykowane jednostki innowacyjne ze specjalnymi uprawnieniami i wysokim stopniem autonomii, powiązane z ich podstawową działalnością poprzez ukierunkowane mechanizmy integracji. MŚP będą wykorzystywać platformy cyfrowe, partnerstwa i alianse do prowadzenia działań eksploracyjnych pomimo ograniczonych zasobów. Przemysł motoryzacyjny odniesie sukces w transformacji w kierunku elektromobilności i pojazdów definiowanych programowo, a europejscy producenci połączą swoje tradycyjne mocne strony w dziedzinie inżynierii i jakości z nowymi kompetencjami cyfrowymi. Do 2035 roku Europa ponownie będzie konkurencyjna w technologiach przyszłości, takich jak sztuczna inteligencja, komputery kwantowe i biotechnologia. Wydajność pracy zbliży się do poziomu USA, a Europa stanie się wiodącym regionem w dziedzinie zrównoważonych technologii i gospodarki o obiegu zamkniętym. Scenariusz ten zakłada jednak powodzenie dalekosiężnych reform strukturalnych, utrzymanie woli politycznej oraz gotowość firm do poświęcenia krótkoterminowych zysków na rzecz długoterminowych transformacji.

Pesymistyczny scenariusz „Europejskiego Upadku” zakłada, że ​​niezbędne reformy zakończą się niepowodzeniem z powodu narodowego egoizmu, politycznego tchórzostwa i sprzecznych interesów. Luka inwestycyjna utrzyma się, a nawet pogłębi. Europejskie firmy pozostają uwięzione w pułapce średnich technologii i nadal koncentrują swoje inwestycje w kurczących się lub stagnujących sektorach, takich jak konwencjonalny przemysł motoryzacyjny. Fragmentację rynku wewnętrznego pogłębiają tendencje renacjonalizacyjne. Biurokracja i niepewność regulacyjna nadal hamują innowacje. W tym scenariuszu większość prób ustanowienia ambideksterii organizacyjnej kończy się niepowodzeniem z powodu braku zasobów, oporu politycznego w organizacjach i braku umiejętności przywódczych. Europejski przemysł motoryzacyjny doświadczy ogromnego spadku znaczenia, ponieważ konkurenci z Azji i Ameryki dominują w elektromobilności, jeździe autonomicznej i usługach cyfrowych. PKB o wartości 440 miliardów euro, który McKinsey uważa za zagrożony, zostanie utracony. Europa przekształca się w muzeum ekonomiczne, bogate kulturowo, ale zmarginalizowane gospodarczo. Wzrost produktywności pozostaje słaby, poziom życia stoi w miejscu lub spada, a geopolityczne znaczenie Europy maleje. Młode talenty emigrują do Stanów Zjednoczonych lub Azji, gdzie bardziej dynamiczne ekosystemy innowacji oferują lepsze możliwości rozwoju kariery.

Scenariusz środkowy, fragmentacja Europy, zakłada heterogeniczny rozwój. Niektórym regionom i krajom, szczególnie w Europie Północnej, udaje się skutecznie ustanowić struktury ambiwalentne i utrzymać konkurencyjność w dziedzinie technologii przyszłości. Kraje skandynawskie, Holandia, a być może i Niemcy, reformują swoje systemy innowacji, a duże firmy, takie jak Siemens, SAP i niektórzy producenci samochodów, z powodzeniem się transformują. Inne regiony, szczególnie w Europie Południowej, pozostają w tyle i charakteryzują się problemami strukturalnymi, brakiem inwestycji i niestabilnością polityczną. Integracja europejska słabnie, ponieważ dysproporcje w konkurencyjności i dobrobycie stają się zbyt duże. Rynek wewnętrzny ulega dalszej fragmentacji, a zróżnicowane systemy regulacyjne utrudniają działalność transgraniczną. Europa przekształca się w mozaikę innowacyjnych wysp i stagnujących regionów, bez spójnej wspólnej strategii.

Scenariusz przełomu, który można określić mianem szoku technologicznego, miałby miejsce, gdyby fundamentalne przełomy technologiczne, na przykład w dziedzinie sztucznej inteligencji, komputerów kwantowych czy biotechnologii, radykalnie zmieniły krajobraz konkurencyjny. Jeśli te przełomy będą miały miejsce głównie poza Europą, a europejskie firmy nie będą w stanie szybko się dostosować, może to doprowadzić do gwałtownej utraty znaczenia. Z drugiej strony, jeśli Europie uda się stać światowym liderem w dziedzinie zrównoważonych technologii, gospodarki wodorowej czy gospodarki o obiegu zamkniętym, może ona stworzyć nową przewagę komparatywną, która zrekompensuje strukturalne deficyty w innych obszarach.

Najbardziej prawdopodobny wynik leży gdzieś pomiędzy scenariuszem umiarkowanym a optymistycznym. Ostrzeżenia zawarte w Raporcie Draghiego i rosnąca świadomość kryzysu konkurencyjności doprowadziły do ​​pewnego efektu mobilizacji politycznej. W Kompasie Konkurencyjności Komisja Europejska przedstawiła strategiczne ramy skoncentrowane na innowacjach, dekarbonizacji i zmniejszaniu zależności. Konkretne działania, takie jak Czysty Ład Przemysłowy, Strategia Start-upów i Scale-upów oraz inicjatywy takie jak Kontynent AI i Zastosowanie AI, pokazują, że UE poważnie traktuje swoją lukę innowacyjną. Pytanie brzmi, czy wdrażanie jest wystarczająco szybkie i spójne. Historia Europy pokazuje, że kontynent jest z pewnością zdolny do dalekosiężnych reform w czasach kryzysu, ale często następują one z opóźnieniem i po długotrwałych negocjacjach. Jednak czas działa na niekorzyść Europy: każdy kolejny rok utrzymywania się luki inwestycyjnej pogłębia dystans do USA i Chin.

Nadaje się do:

• Laboratoria innowacji czy intraprzedsiębiorczość: Outsourcing nowych rozwiązań do start-upu na bazie firmy – inne opcje?

Konsekwencje strategiczne: Konieczność podjęcia działań przez politykę, firmy i społeczeństwo

Analiza ambideksterii organizacyjnej jako rozwiązania kryzysu konkurencyjnego europejskich przedsiębiorstw prowadzi do konkretnych implikacji strategicznych dla różnych grup aktorów.

Daje to decydentom politycznym jasny mandat do działania. Ukończenie unii rynków kapitałowych musi być priorytetem, aby skutecznie ukierunkować znaczne oszczędności Europy na wzrost gospodarczy i innowacje. Fragmentację rynku wewnętrznego należy przezwyciężyć poprzez harmonizację norm, redukcję przeszkód biurokratycznych i uproszczenie przepisów. Konieczne są ogromne inwestycje publiczne i prywatne w badania i rozwój, ze szczególnym uwzględnieniem sektorów zaawansowanych technologii i przełomowych innowacji. Wspieranie nowych firm i poprawa warunków ramowych dla kapitału wysokiego ryzyka są kluczem do stworzenia bardziej dynamicznego ekosystemu innowacji. Polityka edukacyjna musi koncentrować się na kształceniu ustawicznym i rozwoju umiejętności cyfrowych, aby przezwyciężyć luki w kwalifikacjach. Środki polityki przemysłowej powinny w szczególności promować kluczowe technologie, takie jak półprzewodniki, sztuczna inteligencja i technologie zrównoważone, bez uciekania się do protekcjonistycznego dyrygizmu. Należy ponownie dostosować równowagę między niezbędnymi regulacjami dotyczącymi ochrony konsumentów i danych z jednej strony a ramami sprzyjającymi innowacjom z drugiej.

Dla liderów biznesu, zwłaszcza w ugruntowanych, dużych firmach, przesłanie jest jasne: oburęczność nie jest opcją, lecz warunkiem przetrwania. Strukturalne rozdzielenie eksploatacji i eksploracji z ukierunkowaną integracją musi być konsekwentnie wdrażane. Wymaga to utworzenia dedykowanych jednostek innowacyjnych z wystarczającą autonomią, własnymi budżetami i zabezpieczeniem przed dominacją podstawowej działalności. Jednocześnie należy wprowadzić mechanizmy ukierunkowanej integracji, aby wykorzystać synergię i umożliwić przeniesienie udanych projektów eksploracyjnych do całej organizacji. Kluczowe jest opracowanie kompleksowej tożsamości korporacyjnej, która połączy oba modele i je legitymizuje. Zespoły zarządzające muszą zostać przeszkolone w zakresie radzenia sobie ze sprzecznościami i paradoksami. W wielu przypadkach będzie to wymagało częściowej lub całkowitej wymiany zespołu kierowniczego. Systemy motywacyjne muszą być zaprojektowane tak, aby nagradzać zarówno krótkoterminowe sukcesy eksploatacyjne, jak i długoterminowe tworzenie wartości eksploracyjnej. Kultura musi cenić wydajność i dyscyplinę, a także podejmowanie ryzyka, eksperymentowanie i tolerancję na błędy. Partnerstwa, spółki joint venture i kooperacje mogą pomóc w uzyskaniu dostępu do nowych technologii i rynków bez konieczności budowania wszystkich kompetencji wewnętrznie.

Pojawiają się konkretne rekomendacje dotyczące działań dla średnich przedsiębiorstw. Ponieważ strukturalna ambideksteria często nie jest możliwa ze względu na ograniczone zasoby, należy skupić się na ambideksterii kontekstowej lub partnerstwach strategicznych. Celowe tworzenie wolności dla pracowników, wzorowane na zasadzie 15 procent firmy 3M lub 20 procent czasu Google, umożliwia działania eksploracyjne bez konieczności gruntownej restrukturyzacji strukturalnej. Udział w sieciach innowacji, klastrach i platformach może zapewnić dostęp do technologii, wiedzy i partnerów. Digitalizacja nie powinna być postrzegana przede wszystkim jako program redukcji kosztów, ale jako czynnik umożliwiający nowe modele biznesowe. Systematyczne doskonalenie zawodowe pracowników w zakresie umiejętności cyfrowych i elastycznych metod pracy ma kluczowe znaczenie. Inwestycje w badania i rozwój powinny być utrzymywane, a nawet zwiększane, pomimo krótkoterminowej presji na osiągnięcie rezultatów.

Inwestorzy i dostawcy kapitału muszą przyjąć perspektywę długoterminową i wspierać inwestycje eksploracyjne, nawet jeśli nie przynoszą one krótkoterminowych zysków. Rozwój wskaźników wyceny, które odzwierciedlają ambiwalentny potencjał firm, mógłby pomóc odróżnić organizacje przyszłościowe od tych z perspektywą retrospektywną. Kapitał wysokiego ryzyka i private equity powinny w coraz większym stopniu napływać do europejskich projektów innowacyjnych, co z kolei wymaga atrakcyjnych warunków ramowych i efektywnej infrastruktury wyjścia.

Dla instytucji edukacyjnych oznacza to, że programy nauczania muszą kłaść większy nacisk na rozwijanie kompetencji ambideksterycznych. Liderzy muszą nauczyć się radzić sobie ze sprzecznościami, zarządzać różnorodnymi kulturami i efektywnie wykorzystywać paradoksy strategiczne. Konieczne jest zintegrowanie myślenia projektowego, zwinnego zarządzania i tradycyjnych dyscyplin zarządzania w ramach szkoleń.

Dla całego społeczeństwa stanowi to wyzwanie, jakim jest wprowadzenie zmiany kulturowej, która ceni zarówno wydajność i efektywność, jak i innowacyjność oraz podejmowanie ryzyka. Kultura, która wyłącznie negatywnie konotuje porażkę, stłumi ducha eksperymentowania niezbędnego do eksploracji. Motto Doliny Krzemowej „ponieś porażkę szybko, ponieś porażkę często” nie musi być przyjmowane w sposób ścisły, ale bardziej konstruktywna kultura porażki byłaby korzystna.

Kluczowym wnioskiem jest to, że ambideksteria organizacyjna nie jest panaceum, które można po prostu przyjąć, lecz raczej wyrafinowaną, zależną od kontekstu koncepcją zarządzania, której skuteczne wdrożenie wymaga fundamentalnych zmian w przywództwie, kulturze, strukturze i systemach motywacyjnych. Europejskie firmy i decydenci stoją przed wyborem: albo transformacja w kierunku organizacji ambideksterycznej zakończy się sukcesem na wszystkich płaszczyznach, albo Europa pozostanie w tyle w globalnym wyścigu innowacji i stopniowo straci swoje znaczenie gospodarcze. Decyzja podjęta w nadchodzących latach ukształtuje przyszłość kontynentu na dekady. Czas ucieka, ponieważ każdy rok bez zdecydowanych działań powiększa dystans do bardziej dynamicznych regionów gospodarczych Ameryki Północnej i Azji. Ambideksteria organizacyjna oferuje obiecujące ramy koncepcyjne dla tej transformacji, ale jej sukces zależy od konsekwentnego wdrażania przez odważnych liderów, dalekowzrocznych polityków i otwarte społeczeństwo.

☑️Naszym językiem biznesowym jest angielski lub niemiecki

☑️ NOWOŚĆ: Korespondencja w Twoim języku narodowym!

Konrad Wolfenstein

Chętnie będę służyć Tobie i mojemu zespołowi jako osobisty doradca.

Możesz się ze mną skontaktować wypełniając formularz kontaktowy lub po prostu dzwoniąc pod numer +49 89 89 674 804 (Monachium) . Mój adres e-mail to: wolfenstein ∂ xpert.digital

Nie mogę się doczekać naszego wspólnego projektu.

☑️ Wsparcie MŚP w zakresie strategii, doradztwa, planowania i wdrażania

☑️ Stworzenie lub dostosowanie strategii cyfrowej i cyfryzacji

☑️Rozbudowa i optymalizacja procesów sprzedaży międzynarodowej

☑️ Globalne i cyfrowe platformy handlowe B2B

☑️ Pionierski rozwój biznesu / marketing / PR / targi

Nasze globalne doświadczenie branżowe i biznesowe w zakresie rozwoju biznesu, sprzedaży i marketingu - Zdjęcie: Xpert.Digital

Skupienie się na branży: B2B, digitalizacja (od AI do XR), inżynieria mechaniczna, logistyka, odnawialne źródła energii i przemysł

Więcej na ten temat tutaj:

• Centrum biznesowe Xpert

Centrum tematyczne z przemyśleniami i wiedzą specjalistyczną:

• Platforma wiedzy na temat globalnej i regionalnej gospodarki, innowacji i trendów branżowych
• Zbieranie analiz, impulsów i informacji ogólnych z obszarów, na których się skupiamy
• Miejsce, w którym można zdobyć wiedzę i informacje na temat bieżących wydarzeń w biznesie i technologii
• Centrum tematyczne dla firm, które chcą dowiedzieć się więcej o rynkach, cyfryzacji i innowacjach branżowych