Biurokracja cieni: Jak zewnętrzni konsultanci kosztują niemieckich podatników miliardy i osłabiają zdolność państwa do działania

McKinsey, BCG i Wielka Czwórka zarabiają miliony – Federalny Trybunał Obrachunkowy ostrzega przed utratą uczciwości w administracji publicznej

Wydatki rządu niemieckiego na zewnętrzne usługi konsultingowe osiągnęły alarmujący poziom. Wzrost o 39% między 2020 a 2023 rokiem, do prawie 240 milionów euro rocznie, to zaledwie wierzchołek góry lodowej, ujawniający głęboką i systemową zależność państwa od niewielkiej grupy globalnie działających firm konsultingowych. Niniejszy raport analizuje anatomię tej kosztownej zależności, identyfikuje głównych beneficjentów i, poprzez szczegółowe studia przypadków, dokumentuje powtarzający się schemat niepowodzeń projektów, niewłaściwego zarządzania i konfliktów interesów.

Analiza pokazuje, że gwałtowny wzrost kosztów nie wynika z odosobnionych incydentów, lecz raczej ze strukturalnych niedociągnięć w administracji publicznej i zamówieniach publicznych. Ministerstwa, a zwłaszcza Federalne Ministerstwo Spraw Wewnętrznych (BMI) i Federalne Ministerstwo Finansów (BMF), coraz częściej zlecają na zewnątrz kluczowe zadania, zwłaszcza w strategicznie kluczowym sektorze IT. Dzieje się tak pomimo wieloletnich, pilnych i w dużej mierze ignorowanych ostrzeżeń Federalnego Trybunału Obrachunkowego, który dostrzega zagrożenie dla „integralności administracji”.

Głównymi beneficjentami tego systemu są globalni liderzy branży – McKinsey, Boston Consulting Group (BCG), „Wielka Czwórka” (PwC, KPMG, EY, Deloitte), a także inni główni gracze, tacy jak Accenture, Roland Berger i Capgemini. Ich dominacja jest ugruntowana dzięki nieprzejrzystym umowom ramowym, które osłabiają konkurencję i zapewniają uprzywilejowany dostęp do środków podatników.

Studia przypadków zawarte w tym raporcie – od „skandalu konsultantów” w Ministerstwie Obrony i afery z opłatami drogowymi, po chroniczne zaniedbania w modernizacji systemów informatycznych rządu federalnego – ukazują schemat nieefektywności, marnotrawstwa i braku odpowiedzialności politycznej. Koszty dla podatników wykraczają daleko poza bezpośrednie opłaty i obejmują miliardy dolarów strat z powodu nieudanych projektów oraz stopniową erozję kompetencji rządu. Raport stwierdza, że ​​fundamentalna reforma korzystania z usług konsultantów i ogromne inwestycje w krajową wiedzę specjalistyczną w zakresie administracji są niezbędne do przełamania cyklu zależności i przywrócenia zdolności państwa niemieckiego do działania oraz zaufania publicznego.

Anatomia uzależnienia od 240 milionów euro

W tej sekcji opisano skalę i systemową naturę problemu oraz przeanalizowano strukturalne przyczyny zidentyfikowane przez federalnych audytorów, począwszy od surowych danych o wydatkach, a skończywszy na leżących u jego podstaw mechanizmach.

Dekada eskalacji: Kronika wzrostu wydatków na usługi konsultingowe

Najnowsze dane malują dramatyczny obraz: wydatki rządu niemieckiego na zewnętrzne usługi doradcze i wsparcia wzrosły o 39 procent tylko między 2020 a 2023 rokiem, osiągając prawie 240 milionów euro rocznie. Kwota ta stanowi drugi najwyższy poziom od czasu rozpoczęcia oficjalnego raportowania w 2007 roku i uwydatnia niepokojący trend, który wykracza daleko poza chwilowe wahania.

Ta najnowsza eskalacja nie jest jednak odosobnionym zdarzeniem, lecz raczej tymczasowym zwieńczeniem długotrwałego trendu. W ciągu ostatnich dziesięciu lat rząd niemiecki wydał łącznie ponad 1,6 miliarda euro na zewnętrzne usługi eksperckie. Bliższa analiza danych ujawnia niepokojące przyspieszenie tego uzależnienia: około połowa tej kwoty, około 800 milionów euro, została wydana w ciągu ostatnich czterech lat sprawozdawczych (2020-2023). Wskazuje to na wykładniczy wzrost uzależnienia, w którym państwo coraz szybciej i w coraz większym stopniu polega na firmach prywatnych w wypełnianiu swoich obowiązków.

Czynniki napędzające ten rozwój można wyraźnie zidentyfikować w poszczególnych ministerstwach. Liderem w wydatkach jest Federalne Ministerstwo Spraw Wewnętrznych i Społeczeństwa (BMI) pod kierownictwem minister Nancy Faeser, którego wydatki na doradztwo zewnętrzne wyniosły 59,7 mln euro w 2023 r. – wzrost w porównaniu z 56,9 mln euro w roku poprzednim. Tuż za nim plasuje się Federalne Ministerstwo Finansów (BMF), które pod kierownictwem ówczesnego ministra Christiana Lindnera zwiększyło swoje wydatki z 31,1 mln euro w 2022 r. do 38,2 mln euro w 2023 r. Liczba umów również stale rośnie, z 765 w 2022 r. do 816 w 2023 r., co ilustruje zarówno rosnącą fragmentację, jak i powszechną integrację doradztwa zewnętrznego z procesami ministerialnymi.

Wydatki Federalnego Ministerstwa Spraw Wewnętrznych (BMI) wzrosły z 56,9 mln euro w 2022 r. do 59,7 mln euro w 2023 r., co stanowi wzrost o 4,9%. Federalne Ministerstwo Finansów (BMF) odnotowało większy wzrost, z 31,1 mln euro do 38,2 mln euro, co stanowi wzrost o 22,8%. Łączne wydatki wszystkich ministerstw wzrosły z około 186 mln euro do około 240 mln euro, co stanowi wzrost o około 29%.

Te kwoty to coś więcej niż tylko pozycje w budżecie. Są one symptomem fundamentalnej zmiany w funkcjonowaniu państwa niemieckiego. Przyspieszenie wydatków ujawnia rosnącą strukturalną zależność od podmiotów zewnętrznych w realizacji zadań, które niegdyś należały do ​​podstawowych kompetencji biurokracji ministerialnej. Ten rozwój sytuacji rodzi fundamentalne pytania o efektywność, kontrolę, a ostatecznie o suwerenność działań państwa.

Więcej na ten temat tutaj:

• Dziesięć lat eskalacji: kronika wzrostu wydatków doradczych rządu federalnego w Niemczech (FRG)

Niezauważone ostrzeżenia audytorów: ciągła krytyka ze strony Federalnego Trybunału Obrachunkowego

Podczas gdy wydatki na konsultantów rosną, ostrzeżenia najwyższego federalnego organu kontroli finansowej, Federalnego Trybunału Audytorów (BRH), od lat pozostają niezmiennie ignorowane. Audytorzy nie tylko krytykują rosnące koszty, ale także wydają pilne ostrzeżenia przed erozją podstawowych kompetencji rządu, która fundamentalnie zagraża „integralności administracji”.

Centralnym i powracającym punktem krytyki jest coraz częstsze zlecanie kluczowych zadań firmom prywatnym. Szczególnie jaskrawym przykładem, wielokrotnie potępianym przez Federalny Trybunał Obrachunkowy (BRH), jest podejście przyjęte przez Federalne Ministerstwo Spraw Wewnętrznych w ramach gigantycznego projektu „Federalna Konsolidacja Informatyczna”. W tym przypadku controling finansowy, kluczowa funkcja sterowania i kontroli rządu, został przekazany zewnętrznym konsultantom. Zdaniem audytorów, taka praktyka niesie ze sobą ryzyko utraty kontroli i ostatecznej odpowiedzialności za kluczowe decyzje przez Ministerstwo.

Ponadto Federalny Trybunał Obrachunkowy (BRH) krytykuje brak jakiejkolwiek międzyresortowej strategii w zakresie korzystania z usług konsultantów. Sprawozdania konsultantów, składane corocznie parlamentowi, są odrzucane jako niewystarczające, „niekompletne i niejasne”. Według audytorów, świadczą one o „niewielkiej chęci zmiany sposobu korzystania z usług konsultantów zewnętrznych”. Większość ministerstw nie sformułowała nawet konkretnych celów w zakresie zmniejszenia swojej zależności.

Krytyka ta jest jednak systematycznie ignorowana przez rząd. Federalny Trybunał Obrachunkowy (BRH) stwierdza, że ​​wiodące ministerstwo, Federalne Ministerstwo Finansów, nie zastosowało się do jego zaleceń dotyczących reformy braku przejrzystości w sprawozdawczości finansowej. Ta odmowa uwzględnienia uzasadnionej krytyki ze strony najwyższych audytorów ujawnia głęboki problem w kulturze nadzoru politycznego. Nie jest to niedopatrzenie, lecz świadoma decyzja o utrzymaniu status quo.

Absurdalność i marnotrawstwo takich praktyk ilustruje przypadek ujawniony przez Federalny Trybunał Obrachunkowy (BRH) w Niemieckim Federalnym Funduszu Ubezpieczeń Emerytalnych (DRV Bund), agencji federalnej. Za opłatą w wysokości 765 000 euro departament zlecił stworzenie prawie dziesięciostronicowego „regulaminu postępowania”. Według audytorów, dokument, będący wynikiem 230 rund konsultacji, zawierał w dużej mierze bezsensowne słowa kluczowe, takie jak „rundy świńskie” czy „podsłuchiwanie surfowania”. Nie podano żadnego uzasadnienia, dlaczego tego zadania nie mogliby wykonać pracownicy firmy. Rzekoma „wartość dodana” – „proces zmiany kultury” i utworzenie nowej jednostki – nie wynikała z dokumentu.

Relacje między rządem a jego audytorami są zatem głęboko dysfunkcjonalne. Federalny Trybunał Obrachunkowy nie działa jak drobny księgowy, lecz jako strategiczny system ostrzegawczy, wskazując na egzystencjalne zagrożenie dla zdolności państwa do funkcjonowania. Konsekwentne ignorowanie tych ostrzeżeń przez władzę wykonawczą przekształca problem z niegospodarności w celowe zaniedbania rządu.

Lejek zamówień publicznych: jak umowy ramowe tworzą zamknięty rynek

Masowe przeznaczanie pieniędzy podatników na rzecz firm konsultingowych jest możliwe i przyspieszane przez specyficzny mechanizm prawa zamówień publicznych: tzw. umowy ramowe. Umowy te stanowią główny kanał, za pośrednictwem którego ministerstwa kupują usługi konsultingowe, a jednocześnie uprzywilejowują wąskie grono firm.

Liczby pokazują dominację tego instrumentu. Tylko w latach 2018–2022 Federalne Ministerstwo Spraw Wewnętrznych i Federalne Ministerstwo Finansów zamówiły ponad 500 usług w ramach 149 różnych umów ramowych o łącznej wartości co najmniej 261 mln euro. W Federalnym Ministerstwie Spraw Wewnętrznych prawie 90% wszystkich umów konsultacyjnych przekraczających 50 000 euro zostało ostatnio udzielonych na podstawie takiej umowy ramowej.

Choć prawnie dopuszczalna, praktyka ta de facto tworzy zamknięty oligopol. Po wpisaniu firmy jako potencjalnego usługodawcy w umowie ramowej, można zlecać jej realizację konkretnych projektów w ramach tzw. indywidualnych przetargów. Często odbywa się to w ramach „minikonkursu” wyłącznie pomiędzy dostawcami wymienionymi w umowie, a nawet bez konieczności przeprowadzania nowego przetargu. Znacznie upraszcza to proces udzielania zamówień publicznych dla administracji, ale jednocześnie poważnie ogranicza konkurencję i strukturalnie stawia mniejszych, innowacyjnych dostawców w niekorzystnej sytuacji.

Listy partnerów umów ramowych, prowadzone przez Federalny Urząd Administracji (BVA) w ramach tzw. modelu trzech partnerów (3PM), przypominają listę „kto jest kim” w globalnej branży konsultingowej. Te same nazwy regularnie pojawiają się jako generalni wykonawcy (GC) lub podwykonawcy (SC): Accenture, BearingPoint, Capgemini, Cassini Consulting, Deloitte, Ernst & Young (EY), Horváth & Partner, IBM, KPMG, Kienbaum, McKinsey & Company i PricewaterhouseCoopers (PwC). Firmy te zapewniły sobie ugruntowaną pozycję w federalnym systemie zamówień publicznych.

Firma „PD – Berater der öffentlichen Hand GmbH” (PD – Public Sector Consultants Ltd.) odgrywa w tym kontekście szczególnie ambiwalentną rolę. Jako wewnętrzna firma konsultingowa dla rządu federalnego i stanowego, jest w 100% własnością publiczną. Jednak zamiast przede wszystkim rozwijać i wykorzystywać własną wiedzę specjalistyczną, PD często działa jako główny wykonawca, zlecając podwykonawstwo przyznanych kontraktów właśnie tym prywatnym firmom konsultingowym, z którymi ma podpisane umowy ramowe, w tym McKinsey, Boston Consulting Group i Roland Berger. Tworzy to dodatkową, nieprzejrzystą warstwę i rodzi pytanie, czy PD spełnia swoją rolę alternatywy dla sektora prywatnego, czy raczej służy jako kolejny kanał jego zaangażowania.

System zamówień publicznych nie został zatem zaprojektowany tak, aby znaleźć najlepszą usługę w najniższej cenie. Jest on raczej zoptymalizowany pod kątem wygody administracyjnej i szybkiego generowania wydatków, co przynosi korzyści wąskiemu gronu uznanych, dużych firm konsultingowych. System ten jest jedną z głównych przyczyn rosnących kosztów, braku przejrzystości i powtarzających się niepowodzeń projektów.

Xpert.Digital posiada dogłębną wiedzę na temat różnych branż. Dzięki temu możemy opracowywać strategie „szyte na miarę”, które są dokładnie dopasowane do wymagań i wyzwań konkretnego segmentu rynku. Dzięki ciągłej analizie trendów rynkowych i śledzeniu rozwoju branży możemy działać dalekowzrocznie i oferować innowacyjne rozwiązania. Dzięki połączeniu doświadczenia i wiedzy generujemy wartość dodaną i dajemy naszym klientom zdecydowaną przewagę konkurencyjną.

Więcej na ten temat tutaj:

• Wykorzystaj 5-krotną wiedzę Xpert.Digital w jednym pakiecie – już od 500 €/miesiąc

Profile porażki: spekulanci i ich występki

Ta centralna część raportu przedstawia „negatywne przykłady” wymagane przez komisję. Każdy podrozdział przedstawia profil wiodącej firmy konsultingowej i dokumentuje jej udział w poważnym niepowodzeniu projektu, skandalu lub poważnej krytyce jej usług konsultingowych dla rządu.

Profile upadłości wyraźnie ujawniają beneficjentów i ich poważne uchybienia. McKinsey & Company znalazło się pod ostrzałem krytyki z powodu skandalu konsultingowego w Federalnym Ministerstwie Obrony i jego powiązań z Federalnym Urzędem ds. Migracji i Uchodźców (BAMF), gdzie zarzuty dotyczyły nepotyzmu, naruszeń prawa zamówień publicznych, konfliktów interesów i wygórowanych opłat. Firma Accenture również była zamieszana w skandal konsultingowy BMVg i spotkała się z oskarżeniami o powiązania osobiste, naruszenia prawa zamówień publicznych i domniemane oszustwa w fakturowaniu.

Firma KPMG spotkała się z krytyką zarówno w aferze konsultingowej Ministerstwa Obrony, jak i w aferze Cum-Ex, zwłaszcza za współudział w naruszeniach przepisów i niewystarczającą staranność. Szczególnie krytycznie oceniono jej współpracę z organami podatkowymi i Ministerstwem Obrony. PwC i Roland Berger były znacząco zaangażowane w aferę z opłatami drogowymi, wspierając ryzykowny politycznie projekt, który ostatecznie doprowadził do marnotrawstwa pieniędzy podatników, za co odpowiedzialne było Federalne Ministerstwo Transportu i Infrastruktury Cyfrowej.

W konsolidację IT rządu federalnego oraz niepowodzenia innych projektów informatycznych zaangażowanych było kilka dużych firm konsultingowych: Deloitte, Capgemini, BearingPoint i IBM krytykowano za ogromne przekroczenia kosztów, nieosiągnięcie celów, brak kontroli i nieefektywność. Wśród instytucji, którym ta krytyka dotknęła, znalazły się Federalne Ministerstwo Spraw Wewnętrznych oraz Federalne Ministerstwo Finansów.

Boston Consulting Group znalazła się pod lupą w aferze SEFE, dotyczącej byłego Gazpromu Germania, gdzie skrytykowano ją za udzielanie kontraktów bez przetargu oraz za poważne konflikty interesów z Federalnym Ministerstwem Gospodarki i Działań na rzecz Klimatu. Ernst & Young ostatecznie spotkał się z poważnymi oskarżeniami w aferze Wirecard, ponieważ firma przez lata nie przeprowadzała audytu sprawozdań finansowych i naruszała swoje obowiązki w zakresie należytej staranności, co miało wpływ zarówno na Federalny Urząd Nadzoru Finansowego (BaFin), jak i Federalne Ministerstwo Finansów.

Powiązanie „afery konsultanta”: studium przypadku dotyczące kumoterstwa i marnotrawstwa

Tak zwana „afera konsultingowa” w Federalnym Ministerstwie Obrony (BMVg) pod rządami ówczesnej minister Ursuli von der Leyen (CDU) nie jest odosobnionym incydentem, lecz raczej przestrogą przed systemowym ryzykiem związanym z zewnętrznym doradztwem. Ujawniła ona gęstą sieć osobistych powiązań, wątpliwych kontraktów i ogromnego marnotrawstwa pieniędzy, w które zamieszanych było kilka największych firm konsultingowych na świecie.

McKinsey & Company: W centrum afery znalazła się McKinsey, jedna z najbardziej prestiżowych firm doradztwa strategicznego na świecie. Zarzuty obejmowały kumoterstwo i nieuprawnione przyznawanie kontraktów, a także marnotrawienie milionów euro z pieniędzy podatników. Kluczową rolę odegrała ówczesna sekretarz stanu ds. obrony, Katrin Suder. Ursula von der Leyen sprowadziła byłą starszą partnerkę z McKinsey do ministerstwa w 2014 roku, aby zreformować notorycznie podupadły system zamówień publicznych Bundeswehry. Zamiast tego Suder otworzyła drzwi swoim byłym kolegom. Wysoko postawiony menedżer McKinsey został zacytowany w artykule „New York Timesa”: „Katrin znalazła się w sytuacji, w której mogła wielokrotnie zatrudniać McKinsey”.

Fakty potwierdzają to wrażenie. Federalny Trybunał Obrachunkowy stwierdził, że ministerstwo często udzielało dużych kontraktów konsultingowych „bez przetargu”, a powody tego były „nie zawsze przekonujące”. Co więcej, ministerstwu brakowało „kompleksowego przeglądu kontraktów udzielanych podmiotom zewnętrznym” – co było druzgocącym werdyktem dla instytucji zarządzającej miliardowymi budżetami. Konkretnym przykładem było udzielenie kontraktów o wartości milionów dolarów spółce zależnej McKinsey, Orphoz, przez federalną firmę informatyczną BWI, bez przeprowadzenia odpowiedniego przetargu. Kiedy sekretarz stanu Suder została poinformowana wewnętrznie o nieprawidłowościach, przekazała je ministrowi, powołując się jednak na swój „osobisty udział” – oczywisty konflikt interesów.

Accenture: Firma konsultingowa Accenture, specjalizująca się w doradztwie informatycznym i strategicznym, również skorzystała na luźnych warunkach panujących w ministerstwie. Dochodzenie parlamentarne wykazało, że firma cieszyła się „specjalnym dostępem do Federalnego Ministerstwa Obrony” dzięki „przyjacielskim relacjom” między jednym z jej menedżerów, Timo Noetzelem, a generałem Erhardem Bühlerem, wysokim rangą oficerem wojskowym. Te osobiste powiązania najwyraźniej pozwalały na obejście formalnych przepisów dotyczących zamówień publicznych.

Uwikłania obejmowały domniemane oszustwa związane z fakturowaniem. Raport końcowy parlamentarnej komisji śledczej stwierdził, że główny wykonawca, SVA, rzekomo zawyżył cenę ministerstwu o 631 049,56 euro. Kwota ta odpowiadała 2654 godzinom usług konsultacyjnych, które, zgodnie z dochodzeniem, nigdy nie zostały wykonane przez podwykonawcę, firmę Accenture. W innym przypadku, już po ujawnieniu sprawy, firma Accenture wystawiła ministerstwu fakturę końcową na około 3 miliony euro, zamiast skorzystać z oficjalnych kanałów, za pośrednictwem pierwotnie stosowanej umowy ramowej – co stanowi kolejny dowód na nieformalne i nieprawidłowe praktyki.

KPMG: Firma audytorska KPMG, należąca do „Wielkiej Czwórki”, również była zaangażowana w aferę na wczesnym etapie. Była częścią konsorcjum, które otrzymało jeden z pierwszych dużych kontraktów konsultingowych od minister von der Leyen wkrótce po tym, jak uczyniła reformę systemu zamówień publicznych priorytetem. Zapoczątkowało to masową ekspansję kontraktów konsultingowych w ministerstwie.

Chociaż bezpośrednia rola KPMG w najpoważniejszych naruszeniach przepisów dotyczących zamówień publicznych była mniej widoczna niż w przypadku McKinsey czy Accenture, jej zaangażowanie należy rozpatrywać w kontekście jej ogólnej wiarygodności jako doradcy rządowego. Ujawniono, że audytorzy KPMG już w 2010 roku wiedzieli, że zwrot podatku od zysków kapitałowych w związku z transakcjami typu cum-ex w kontrolowanym przez nich banku może być nielegalny. Ten współudział w jednym z największych skandali podatkowych w historii Niemiec rzuca cień na uczciwość firmy i rodzi pytanie, czy taka firma może być odpowiednim partnerem dla sektora publicznego.

„Skandal z konsultantami” nie był zatem przypadkiem, lecz wynikiem systemowej porażki. Ujawnił on „system koleżeński”, w którym osobiste powiązania miały pierwszeństwo przed prawem zamówień publicznych, „efekt drzwi obrotowych” między branżą konsultingową a najważniejszymi urzędami politycznymi doprowadził do ogromnych konfliktów interesów, a niewystarczający nadzór polityczny doprowadził do marnotrawstwa milionów euro. Opozycja, w raporcie końcowym z dochodzenia parlamentarnego, mówiła o „de facto całkowitej porażce”.

Debakl z opłatami za przejazdy samochodami: kosztowny upadek prestiżowego projektu politycznego

Debakl związany z wprowadzeniem opłat drogowych w Niemczech jest doskonałym przykładem tego, jak prestiżowy projekt polityczny, w połączeniu z nieodpowiednią oceną ryzyka i wsparciem drogich konsultantów, może doprowadzić do finansowej katastrofy dla podatników. Projekt został uznany za niezgodny z prawem przez Europejski Trybunał Sprawiedliwości (ETS), ale dopiero po tym, jak Federalne Ministerstwo Transportu i Infrastruktury Cyfrowej (BMVI), pod przewodnictwem ówczesnego ministra Andreasa Scheuera (CSU), podpisało wiążące umowy z przyszłymi operatorami. W rezultacie rząd federalny musiał wypłacić 243 mln euro odszkodowania, a kolejne roszczenia, według opinii ekspertów, mogą zwiększyć łączne koszty do 776 mln euro.

PricewaterhouseCoopers (PwC) i Roland Berger: W tej kosztownej katastrofie firmy konsultingowe PricewaterhouseCoopers i Roland Berger odegrały kluczową rolę jako beneficjenci finansowi. Obie firmy należały do ​​grona firm o najwyższych dochodach wśród zewnętrznych konsultantów, na których Ministerstwo Transportu wydało około 12 milionów euro w samym kryzysowym roku 2018. Zapewniły one wsparcie operacyjne dla projektu, którego ryzyko prawne i finansowe było ogromne od samego początku.

Dla PwC udział w wątpliwych kontraktach z Ministerstwem Transportu nie jest niczym nowym. Już w 2008 roku Federalny Trybunał Obrachunkowy skrytykował ministerstwo, wówczas pod przewodnictwem ministra SPD Wolfganga Tiefensee, za bezprawne przedłużenie umowy konsultingowej z PwC bez przetargu publicznego. Audytorzy skrytykowali fakt, że PwC uzyskało przewagę informacyjną dzięki innym kontraktom, że ministerstwo pozbawiło odpowiedzialną agencję federalną uprawnień decyzyjnych oraz że nie zapewniło analizy kosztów i korzyści. Ten schemat naruszeń prawa zamówień publicznych i brak nadzoru w Ministerstwie Transportu najwyraźniej powtórzył się w projekcie poboru opłat.

Parlamentarna komisja śledcza badająca aferę z opłatami drogowymi stwierdziła, że ​​ryzyko przegranej w sprawie przed Europejskim Trybunałem Sprawiedliwości powinno mieć większą wagę. Chociaż decyzja ministra Scheuera o podpisaniu umów przed wydaniem orzeczenia została uznana za uzasadnioną, zauważono również, że późniejsze podpisanie byłoby prawnie dopuszczalne. Opozycja, w zdaniu odrębnym, wyraziła swoją krytykę znacznie ostrzej, mówiąc o „politycznej otchłani ignorancji, nieodpowiedzialności, lekkomyślności i łamania prawa”.

Skandal z opłatami drogowymi pokazuje, jak zewnętrzni konsultanci mogą wspierać politycznie motywowane, ale źle pomyślane projekty. Zapewniają niezbędną wiedzę specjalistyczną i legitymację, aby popchnąć projekt do przodu, podczas gdy kierownictwo polityczne ignoruje ryzyko prawne i finansowe. Ostatecznie konsultanci zgarniają miliony dolarów z tytułu honorariów, a podatnicy płacą rachunek za nieunikniony upadek.

Bagno modernizacji IT: zbiorowa porażka strategii i wdrożenia

Cyfryzacja niemieckiej administracji publicznej to nieustanny plac budowy, naznaczony ciągłymi awariami, rosnącymi kosztami i niezrealizowanymi celami. W centrum tego problemu znajduje się gigantyczny projekt „Federalna Konsolidacja Informatyczna”, który jest doskonałym przykładem zbiorowej porażki zarządzania rządowego i zewnętrznych konsultantów.

Deloitte: Projekt „Federal IT Consolidation” został uruchomiony z ambitnym celem centralizacji, standaryzacji i modernizacji rozproszonego i przestarzałego środowiska IT administracji federalnej. Jednak ocena Federalnego Trybunału Obrachunkowego jest druzgocąca. Projekt zmaga się z ogromnym wzrostem kosztów: roczne wydatki rządu federalnego na IT i cyfryzację wzrosły prawie czterokrotnie, z 1,5 miliarda euro w 2015 roku do planowanych 6 miliardów euro w 2023 roku.

Jednocześnie kluczowe cele projektu nie zostały osiągnięte lub zostały porzucone. Pierwotny cel, jakim było znaczne zmniejszenie liczby ponad 1300 centrów danych i serwerowni rządu federalnego do końca 2022 roku, został porzucony. Ograniczono również zakres konsolidacji usług, mający na celu uniknięcie powielania wysiłków. Federalny Trybunał Obrachunkowy (BRH) krytykuje brak skutecznych struktur zarządzania, centralnego budżetu IT i funkcjonujących mechanizmów kontroli, co skutkuje nieefektywnym i kosztownym rozwojem.

Firma konsultingowa Deloitte była zaangażowana w ten proces, między innymi poprzez analizę sytuacji w zakresie baz danych administracji federalnej. Badanie to potwierdziło silną zależność od liderów rynku, firm Oracle i Microsoft, i zaapelowało o wzmocnienie „suwerenności cyfrowej”. Chociaż Deloitte nie ponosi wyłącznej odpowiedzialności za niepowodzenie całego projektu, jego zaangażowanie stawia go w centrum przedsięwzięcia, które najwyższe organy nadzoru finansowego uważają za kosztowny bałagan pozbawiony jasnej strategii.

Capgemini, BearingPoint, IBM: Te trzy firmy, podobnie jak Deloitte, są stałym elementem najważniejszych kontraktów ramowych niemieckiego rządu w dziedzinie IT. Są często angażowane do realizacji zadań takich jak zarządzanie architekturą IT, zarządzanie projektami, digitalizacja procesów i doradztwo organizacyjne. Ich wszechobecność sprawia, że ​​są współtwórcami – i współodpowiedzialnymi – za stan rządowego IT.

Krytyka federalnej kultury projektów informatycznych jest fundamentalna. Źródła opisują środowisko w Federalnym Ministerstwie Spraw Wewnętrznych, w którym „nie ma ani celów, ani umów o świadczenie usług”, a konsultanci są opłacani za godzinę – model, który praktycznie prowadzi do tego, że projekty „nigdy” nie zostaną ukończone. Taka praktyka prowadzi do kultury nieefektywności i gwałtownego wzrostu kosztów, na czym bezpośrednio korzystają modele rozliczeń konsultantów oparte na czasie.

Historycznym przykładem porażki dużych federalnych projektów informatycznych, w które zaangażowani są duzi dostawcy, tacy jak IBM, jest projekt De-Mail. Pomimo znacznych inwestycji i wsparcia politycznego, ta próba ustanowienia bezpiecznej i prawnie wiążącej komunikacji e-mailowej zakończyła się niepowodzeniem z powodu braku akceptacji ze strony społeczeństwa i biznesu. Jest to symbol wielu projektów informatycznych sektora publicznego, planowanych bez uwzględnienia rzeczywistych potrzeb użytkowników.

Próba modernizacji systemów informatycznych przez rząd niemiecki to studium przypadku strategicznej porażki. Projekt „Federalna Konsolidacja Systemów Informatycznych” pokazuje, że samo przeznaczenie miliardów euro i zlecenie usług dziesiątkom firm konsultingowych bez wyraźnego przywództwa politycznego, bez budowania wewnętrznej wiedzy specjalistycznej i bez sprawnej struktury zarządzania nie prowadzi do lepszych rezultatów. Zamiast tego tworzy błędne koło rosnących kosztów, malejących ambicji i rosnącej zależności od konsultantów, którzy są częścią problemu.

Inne godne uwagi przypadki: Schemat wątpliwych zaręczyn

Oprócz poważnych zaniedbań systemowych istnieje szereg innych przypadków, które wskazują na problematyczne relacje między rządem a konsultantami i potwierdzają powtarzające się wzorce konfliktów interesów, nadmiernych kosztów i braku nadzoru.

Boston Consulting Group (BCG) i sprawa SEFE: Ta sprawa jest podręcznikowym przykładem konfliktu interesów i obejścia prawa zamówień publicznych. W kwietniu 2022 roku, wkrótce po przejęciu przez rząd niemiecki byłej spółki Gazprom Germania (obecnie SEFE), ta obecnie kontrolowana przez państwo spółka gazowa przyznała Boston Consulting Group kontrakt konsultingowy o wartości wielu milionów euro – bez przetargu ani przetargu publicznego.

Szczególnie kontrowersyjne: kontrakt został przyznany zaledwie sześć dni po tym, jak były partner BCG, Egbert Laege, został mianowany przez rząd niemiecki na stanowisko dyrektora generalnego SEFE. Jego były pracodawca odniósł zatem bezpośrednie korzyści z jego nowej pozycji. Opozycja ostro skrytykowała ten krok, nazywając go oczywistym konfliktem interesów. Ministerstwo Gospodarki broniło bezpośredniego przyznania kontraktu, powołując się na „wyjątkowo pilną” sytuację, ponieważ firma była na skraju niewypłacalności. Niemniej jednak, nadal pozostaje wrażenie wątpliwego procesu przyznawania kontraktów, w którym relacje osobiste były ważniejsze niż przejrzyste procedury.

McKinsey i zaangażowanie BAMF: W szczytowym momencie kryzysu uchodźczego w 2015 roku, McKinsey został zaangażowany do wsparcia całkowicie przeciążonego Federalnego Urzędu ds. Migracji i Uchodźców (BAMF). To, co zaczęło się jako godna pochwały inicjatywa pro bono, szybko przerodziło się w lukratywny biznes. Rząd niemiecki zapłacił McKinsey ponad 20 milionów euro za różnorodne usługi doradcze.

Jednym ze szczególnie kontrowersyjnych kontraktów było badanie dotyczące deportacji. Za opłatą w wysokości 1,86 miliona euro konsultanci mieli za zadanie określić, jak można przyspieszyć deportację osób, których wnioski o azyl odrzucono. Przekładało się to na średnią stawkę dzienną ponad 2700 euro na konsultanta. Kiedy platforma przejrzystości FragDenStaat (AskTheState) wniosła pozew o ujawnienie badania, agencja początkowo argumentowała, że ​​publikacja prezentacji PowerPoint zagrozi bezpieczeństwu publicznemu – zarzut, który później wycofano. Sprawa ta ilustruje nie tylko wygórowane koszty usług konsultingowych, ale także zlecanie wysoce wrażliwych, suwerennych zadań firmom nastawionym na zysk.

Ernst & Young (EY) i afera Wirecard: Upadek notowanej na indeksie DAX spółki Wirecard to jeden z największych skandali finansowych w powojennej historii Niemiec i przykład ogromnej porażki na wielu poziomach. W centrum krytyki znajduje się firma audytorska Ernst & Young, która regularnie otrzymuje duże kontrakty od rządu niemieckiego. Przez lata EY audytował sprawozdania finansowe Wirecard, pomijając deficyt w wysokości 1,9 miliarda euro, składający się z fikcyjnych przychodów. Niemiecki Urząd Nadzoru Audytowego (APAS) stwierdził później, że EY naruszyło swoje obowiązki w zakresie należytej staranności zawodowej podczas audytu.

Ta sprawa ma kluczowe znaczenie dla oceny doradców rządowych, ponieważ ujawnia katastrofalny brak kompetencji i należytej staranności w jednej z największych na świecie firm audytorsko-konsultingowych. Jednocześnie skandal ujawnił całkowity brak nadzoru państwowego ze strony Federalnego Urzędu Nadzoru Finansowego (BaFin). Przez lata BaFin ignorował wiarygodne dowody przedstawiane przez dziennikarzy Financial Times, wnosząc przeciwko nim oskarżenia, a nawet wprowadzając zakaz krótkiej sprzedaży w celu ochrony akcji Wirecard. Skandal Wirecard jest zatem podwójnym przykładem porażki: ukazuje upadek kluczowego prywatnego partnera państwa i jednoczesną upadek państwowych organów regulacyjnych.

Te pojedyncze przypadki nie są odosobnionymi incydentami. Podkreślają one nadrzędne tematy niniejszego raportu: konflikty interesów wynikające z „obrotowych drzwi” między polityką a doradztwem (BCG/SEFE), wygórowane koszty wątpliwych usług (McKinsey/BAMF) oraz fundamentalny brak należytej staranności zarówno ze strony prywatnych wykonawców, jak i nadzoru rządowego (EY/Wirecard/BaFin). Problem jest rozległy i wieloaspektowy.

Centrum bezpieczeństwa i obrony oferuje uzasadnione porady i aktualne informacje w celu skutecznego wspierania firm i organizacji w wzmocnieniu ich roli w europejskiej polityce bezpieczeństwa i obrony. W bliskim związku z grupą roboczą SME Connect promuje w szczególności małe i średnie firmy (MŚP), które chcą jeszcze bardziej zwiększyć swoją innowacyjną siłę i konkurencyjność w dziedzinie obrony. Jako centralny punkt kontaktu, centrum tworzy decydujący pomost między MŚP a europejską strategią obrony.

Nadaje się do:

• Obrona grupy roboczej SME Connect - Wzmocnienie MŚP w obronie europejskiej

Analiza i rekomendacje: Przerwanie błędnego koła

Wyniki powyższych studiów przypadków zostały podsumowane w niniejszym dokumencie, aby wyciągnąć ogólne wnioski dotyczące dysfunkcji systemowych i zaproponować konkretne, możliwe do wdrożenia reformy.

Schemat dysfunkcji: typowe cechy nieudanych projektów rządowych

Analiza przedstawionych studiów przypadku ujawnia powtarzające się wzorce, które wskazują na głębokie, systemowe problemy w relacjach rządu niemieckiego z zewnętrznymi konsultantami. Nie są to odosobnione incydenty, lecz raczej objawy chronicznej choroby kultury administracyjnej i zarządzania politycznego.

Po pierwsze, obserwuje się systematyczne lekceważenie prawa zamówień publicznych. Powtarzająca się praktyka udzielania zamówień bez przetargu, udokumentowana w aferze konsultantów i sprawie SEFE, wyraźnie wskazuje na to, że wygoda administracyjna i osobiste powiązania często biorą górę nad zasadami przejrzystości i efektywności. Umowy ramowe, które w rzeczywistości mają na celu zwiększenie efektywności, stają się narzędziem faworyzującym elitarny krąg dużych firm konsultingowych i osłabiającym konkurencję.

Po drugie, powszechne są masowe konflikty interesów. „Efekt drzwi obrotowych”, w którym wysoko postawieni konsultanci awansują na najwyższe stanowiska polityczne i odwrotnie, tworzy środowisko, w którym podejmowanie obiektywnych decyzji jest praktycznie niemożliwe. Przypadki Katrin Suder (McKinsey/BMVg) i Egberta Laege (BCG/SEFE) są doskonałym przykładem tego, jak takie posunięcia mogą prowadzić do preferencyjnego traktowania byłych pracodawców. „System koleżeński” ujawniony w skandalu z konsultantami pokazuje, że nawet osobiste przyjaźnie wystarczają, aby obejść prawo zamówień publicznych.

Po trzecie, panuje kultura braku odpowiedzialności politycznej. Ministrowie tacy jak Ursula von der Leyen i Andreas Scheuer zajmowali kierownicze stanowiska polityczne w resortach, w których doszło do miliardowych zaniedbań i masowych naruszeń przepisów. Jednak osobiste lub dalekosiężne konsekwencje polityczne były w dużej mierze nieobecne. Ta bezkarność na najwyższym szczeblu wysyła katastrofalny sygnał administracji i zachęca do kontynuowania problematycznych praktyk.

Po czwarte, i być może najważniejsze, brak wewnętrznej wiedzy specjalistycznej. Szczególnie w przypadku złożonych projektów informatycznych i dużych inicjatyw reform, rząd nie jest już w stanie projektować, zarządzać i kontrolować ich bez ogromnego wsparcia zewnętrznego. Federalny Trybunał Obrachunkowy od lat ostrzega przed tą utratą kompetencji, która wpędza państwo w samonapędzającą się spiralę zależności: im więcej zadań jest zlecanych na zewnątrz, tym bardziej maleje wewnętrzna wiedza specjalistyczna, co z kolei prowadzi do jeszcze większego outsourcingu.

Erozja państwa: Konsekwencje zdewastowanej administracji

Roczne koszty w wysokości 240 milionów euro to tylko najbardziej widoczna część szkód. Prawdziwe, długoterminowe zagrożenie wynikające z nadmiernego polegania na zewnętrznych konsultantach leży w stopniowej erozji efektywności państwa, kontroli demokratycznej i zaufania publicznego.

Pierwszą konsekwencją jest utrata kompetencji i pamięci instytucjonalnej. Systematyczne powierzanie kluczowych funkcji, takich jak strategia IT, zarządzanie projektami, a nawet kontrola finansowa, firmom zewnętrznym sprawia, że ​​sektor publiczny zapomina, jak samodzielnie wykonywać te zadania. Skutkuje to wypatroszoną administracją, która nie jest już w stanie działać bez zewnętrznych pomocników. Ta utrata kompetencji tworzy trwałą, trudną do odwrócenia zależność, która w dłuższej perspektywie osłabia państwo.

Druga konsekwencja dotyczy odpowiedzialności demokratycznej. Konsultanci zewnętrzni nie są wybierani w sposób demokratyczny. Działają w imieniu swoich firm nastawionych na zysk i ponoszą odpowiedzialność przede wszystkim wobec partnerów i akcjonariuszy, a nie wobec dobra wspólnego. Kiedy ci niepodlegający odpowiedzialności aktorzy wywierają znaczący wpływ na tworzenie prawa, zarządzanie ministerstwami i kierowanie administracją publiczną, podważa to fundamentalne zasady kontroli demokratycznej i przejrzystości.

Trzecią i ostatnią konsekwencją jest erozja zaufania publicznego. Głośne i kosztowne awarie, takie jak opłaty drogowe, niekończąca się katastrofa cyfryzacji administracji publicznej czy skandale w Ministerstwie Obrony, poważnie szkodzą reputacji państwa. Wzmacniają wrażenie nieefektywnego, rozrzutnego rządu, kierowanego przez grupy interesów, niezdolnego do ostrożnego zarządzania pieniędzmi podatników i skutecznego świadczenia podstawowych usług.

Droga do reformy: praktyczne zalecenia dotyczące odpowiedzialności i kompetencji

Odwrócenie tego niepokojącego trendu wymaga czegoś więcej niż tylko kosmetycznych korekt. Wymaga gruntownego przemyślenia i odważnych decyzji politycznych. Na podstawie ustaleń niniejszego raportu oraz powtarzanych, lecz ignorowanych rekomendacji Federalnego Trybunału Obrachunkowego, można wyprowadzić następujące konkretne kroki reformatorskie:

Reforma zamówień publicznych na usługi konsultingowe: Należy radykalnie ograniczyć stosowanie procedur negocjacyjnych i niejasnych umów ramowych w przypadku strategicznych usług konsultingowych. Otwarte, konkurencyjne przetargi muszą stać się normą dla wszystkich dużych projektów konsultingowych. Decydującym kryterium nie może być wyłącznie cena, ale optymalny stosunek jakości do ceny.

Egzekwowanie radykalnej przejrzystości: Wszystkie umowy konsultingowe powyżej niskiego progu muszą być w pełni publikowane, łącznie ze szczegółową specyfikacją, uzgodnionymi rezultatami i całkowitymi kosztami. Ujawnienie wszystkich zaangażowanych podwykonawców musi być obowiązkowe, aby zapobiec wykorzystywaniu firm takich jak PD jako nieprzejrzystych pośredników.

Rozpoczęcie „Ofensywy Kompetencji Sektora Publicznego”: Rząd niemiecki musi dokonać ogromnych i zrównoważonych inwestycji w odbudowę wewnętrznej wiedzy specjalistycznej. Dotyczy to w szczególności obszarów IT i cyfryzacji, złożonego zarządzania projektami oraz planowania strategicznego. Celem musi być uczynienie z korzystania z usług zewnętrznych konsultantów „wyjątku”, jak od dawna domagają się krytycy, a nie reguły.

Jasno określone obowiązki polityczne i administracyjne: W przypadku dużych projektów należy jasno określić obowiązki na szczeblu ministerialnym i sekretarzy stanu. Niepowodzenia, znaczne przekroczenia kosztów i niezrealizowane cele muszą mieć namacalne konsekwencje. Kultura bezkarności musi zastąpić kulturę odpowiedzialności politycznej.

Wzmocnienie Federalnego Trybunału Obrachunkowego: Zalecenia Federalnego Trybunału Obrachunkowego muszą uzyskać większą wagę prawną. Ministerstwa, które zignorują zalecenia Najwyższego Organu Kontroli Finansowej, powinny być zobowiązane do przedstawienia formalnego i publicznego uzasadnienia.

Odwrócenie tego trendu to nie tylko konieczność fiskalna. Jest to kluczowe dla przywrócenia państwu niemieckiemu zdolności do działania, jego integralności i wiarygodności w XXI wieku.

Niemiecki rząd federalny stoi w obliczu poważnego problemu, który dotyka zarówno podatników, jak i integralność administracji: niekontrolowanego uzależnienia od zewnętrznych firm konsultingowych. W swoim najnowszym raporcie Federalny Trybunał Obrachunkowy ostro skrytykował rząd za brak strategii na rzecz ograniczenia tego kosztownego uzależnienia. Liczby mówią same za siebie i ujawniają skalę tego problematycznego trendu.

Ten rozwój sytuacji jest tym bardziej niepokojący, że Komisja Budżetowa niemieckiego Bundestagu już w 2020 roku domagała się znacznego obniżenia kosztów doradztwa. Rząd federalny nie zastosował się jednak do tych żądań, co jednoznacznie stwierdził Federalny Trybunał Obrachunkowy. Coroczne raporty rządowe wskazują na niewielką chęć zmiany sposobu korzystania z usług zewnętrznych konsultantów.

Słabości strukturalne obecnego podejścia

• Brak planowania strategicznego
• Zagrożenie dla integralności administracyjnej
• Problemy z jakością i porady dotyczące kopiowania i wklejania

Więcej na ten temat tutaj:

• Innowacyjna propozycja alternatywna: partnerstwo z grupami interesariuszy MŚP

Chętnie będę Twoim osobistym doradcą.

Szef rozwoju biznesu

Przewodniczący SME Connect Defense Group

LinkedIn

 

 

Chętnie będę Twoim osobistym doradcą.

skontaktować się ze mną pod Wolfenstein ∂ xpert.digital

zadzwonić pod +49 89 674 804 (Monachium)

LinkedIn