Biurokratyczny labirynt i jego architekci: analiza porównawcza administracji i rola przemysłu doradczego

Anatomia biurokracji: historia trzech systemów

W tym artykule wyjaśniono podstawowy problem. Definiuje i dekonstruuje naturę biurokracji w Europie, szczególnie w UE i Niemczech, przed wykorzystaniem systemów USA i Japonii jako krytycznych kontrapunktów w celu podkreślenia unikalnych cech i wyzwań modelu europejskiego.

Nadaje się do:

• Centralna sprzeczność: deburokratyzacja, doradztwo w sprawie spekulantów biurokracji – błąd w systemie redukcji biurokracji

Europejski labirynt: dekonstrukcja biurokracji w UE i jej państwach członkowskich

Ta sekcja pokazuje, że europejska biurokracja jest nie tylko akumulacją zasad, ale problemem systemowym, który powstał z unikalnej kombinacji zarządzania wielopoziomowego, specyficznej kultury administracyjnej i znaczącego deficytu cyfrowego.

Zło konieczne i negatywne postrzeganie

Analiza zaczyna się od rozpoznania podwójnej natury biurokracji: z jednej strony jest to niezbędny aparat organizacyjny dla demokratycznie legitymizowanego państwa, które jest aktywne w celu zabezpieczenia wspólnego dobra, z drugiej strony jest ono często negatywnie postrzegane jako „potwór”. Stwarza to centralne napięcie analizy. Ideał Weibersche racjonalnie opartego na regularnym podawaniu, który zapewnia równe leczenie dla wszystkich, jest porównywany z doświadczeniem nadmiernej złożoności i nieefektywności. Biurokracja, często używana synonimem terminu administracji, nie jest sama negatywna, ale niezbędna organizacja aparatu państwowego. Jednak krytyka biurokracji Unii Europejskiej jest wszechobecna, zarówno w mediach, jak i badaniach europejskich. Domniemane niepożądane osiągnięcia i ekscesy integracji europejskiej są ogólnie przypisywane biurokracji UE. Ta negatywna konotacja jest powszechna pomimo przeciwnych wysiłków.

Kierowcy strukturalni: wielopoziomowe zarządzanie UE

Centralnym problemem strukturalnym są ramy instytucjonalne samej UE. UE jest złożoną siecią narządów podejmujących decyzje i realizację, w tym Komisja Europejska, Parlament Europejski, Rada Unii Europejskiej, a także duża liczba agencji i specjalistycznych instytucji. Komisja Europejska, jako najważniejsza organ wykonawczy, wykorzystuje swoje „prawo do inicjatywy” do składania propozycji nowych przepisów. Przepisy te są następnie sprawdzane i akceptowane przez Parlament i Radę. Kluczową kwestią jest jednak to, że przepisy na poziomie federalnym i UE jest decydującym narzędziem działania, ale wdrożenie należy do stanów i gmin.

Ten podział zadań prowadzi do zjawiska zwanego „Kaskadą przeniesienia zadań”. Ustawodawstwo z poziomu UE przepływa do krajowych, a następnie samorządów lokalnych. Proces ten dodaje warstwy interpretacji, regulacji i procedur administracyjnych do każdego poziomu, często bez odpowiedniego uwzględnienia praktycznej wykonalności („egzekwowania”) na poziomie lokalnym. Oddzielenie przepisów i egzekwowania spowalnia procesy modernizacji i tworzy zachęty, które prowadzą do niepotrzebnej biurokracji. Jeśli na przykład gminy muszą przeprowadzić nowe przepisy prawne w UE, takie jak kontrola żywności, bez możliwości polegania na zasadzie Connexuality (która zamówiła, zapłacona), często pozostają sposobem przekazywania kosztów egzekwowania operatorów prywatnych i gospodarczych.

Charakter UE jako „biurokratycznej mocy” jest głęboko zakorzeniony w jej wewnętrznych strukturach delegacji i podejmowaniu decyzji międzyrządowych. Ta struktura predysponuje go do regularnych, wielostronnych podejść. Chociaż ta struktura umożliwia spójność, sprzyja również złożonymi roztworami regulacyjnymi w porównaniu z innymi formami mocy. UE charakteryzuje się preferencjami dla multilateralizmu i podejść politycznych opartych na regułach, które kształtują jej politykę zewnętrzną, ale także czyni swoje procesy wewnętrzne.

Kierowcy kulturalne i historyczne: niemieckie studium przypadku

Specyficzna kultura administracyjna w ważnych państwach członkowskich, takich jak Niemcy, znacznie zwiększa problemy strukturalne UE.

• Awersja ryzyka i dążenie do „siły sądowej”: dominującą cechą administracji niemieckiej jest próba uczynienia każdego działania „odpornego na sąd”, to znaczy prawnie nie do pomyślenia i w sądzie. Ta profilaktyczna obrona przed potencjalnymi wyzwaniami prawnymi udusi się pragmatycznych i wydajnych rozwiązań na rzecz nadmiernie szczegółowych, sztywnych i udokumentowanych procesów. Ta własność kulturowa znacznie zaostrza złożoność, która emanuje z UE. Zamiast znajdować praktyczne rozwiązania, administracja często przewiduje możliwe osądy i działania w sposób, który ma z góry unieważnić wszelkie możliwe sprzeciw.
• Nieufność i kontrola: kultura nieufności między centrami administracyjnymi, a także między państwem a obywatelami i firmą prowadzi do nadmiernej kontroli i wysokich obciążeń weryfikacyjnych. Zamiast polegać na zasadach, takich jak próbki, trywialne granice lub płaskie, które mogą znacznie zmniejszyć biurokratyczny wysiłek, przeprowadza się wysoki wysiłek kontrolny. Odzwierciedla to głęboką nieufność, która zapobiega miarom powodującym wydajność.
• Myślenie silosu: głęboko zakorzenione silosy działu i agencji („myślenie o silosie”) utrudniają współpracę między biurem i prace oparte na projektach, które są niezbędne do modernizacji i zaostrzenia procesów. Ten paradygmat jest przeciwny pracy w sieci, a w szczególności projektu reakcji krzyżowej, co prowadzi do znacznej utraty wydajności.

Połączenie tych czynników kulturowych oznacza, że problem europejskiej biurokracji nie znajduje się wyłącznie w Brukseli. Jest to błąd systemowy, który wynika z interakcji między ponadnarodową strukturą legislacyjną UE a istniejącymi, zależnymi od ścieżki kultur administracyjnymi jej najważniejszych państw członkowskich, takich jak Niemcy. Wytyczne UE nie są samowystarczalne; Są one wdrażane w prawie krajowym. Jeśli złożona, opracowana wytyczna, która jest przeznaczona dla wielu stanów, spełnia ryzyko, legalistyczne i myślące biurokrację krajową, rezultatem jest wykładniczy wzrost złożoności i postrzegany wysiłek administracyjny. Dlatego jest to zbyt silne uproszczenie, aby winić sam w Brukseli; Tarcie i wzmocnienie na szczeblu krajowym są odpowiedzialne za wynik końcowy, którego doświadczają obywatele i firmy, a także, jeśli nie jeszcze więcej.

Nadaje się do:

• Typowo niemieckie, bo potrzebujemy ustawy odciążającej biurokrację? Obecny stan gospodarki i energii odnawialnych, takich jak fotowoltaika

Deficyt cyfrowy jako mnożnik biurokracji

Znaczny deficyt Niemiec w digitalizacji administracji jest główną przyczyną niepotrzebnej biurokracji. W raporcie Digital Economy and Society Index (DESI) 2019 Niemcy zajęły tylko 24 miejsce z 28 krajów w e-administracji. Deficyt ten nie jest przede wszystkim problemem technicznym, ale odzwierciedla brak zmiany kulturowej w administracji. Administracja nie zaakceptowała i nie przeprowadziła zmian związanych z digitalizacją.

Konsekwencje są dalekie: procesy pozostają oparte na papierze, komunikacja jest nieprzezroczysta, a obywatele i firmy konfrontują się z niezrozumiałymi formami i niejasnymi wymogami. Irytująca i niepotrzebna biurokracja powstaje, jeśli obowiązki są niejasne i żądane dokumenty nie są jasno opisane. Natomiast najbardziej ekonomicznie wydajne gospodarki mają powszechne wykorzystanie systemów elektronicznych i platform internetowych w celu spełnienia wymagań regulacyjnych. Brak digitalizacji w Europie, szczególnie w Niemczech, działa zatem jako mnożnik istniejących biurokratycznych przeszkód.

Mit vs. rzeczywistość: Czy UE jest „biurokratycznym potworem”?

Analiza musi również radzić sobie ze wspólną krytyką, która często symbolizuje obrzędy, takie jak krzywizna ogórka i bananów. Niektóre źródła twierdzą, że jest to uparty mit, a administracja UE nie jest zbyt duża. Wskazują, że różnorodność językowa UE, która wymaga intensywnych tłumaczeń, jest niezbędną ceną różnorodności kulturowej i przyczynia się do złożoności.

Jednak postrzeganie „biurokracji potwora” jest odżywione przez bardzo prawdziwe problemy strukturalne i kulturowe, które zostały zidentyfikowane powyżej. Złożoność niekoniecznie wynika z liczby biurokratów – Komisja UE ma mniej personelu niż wiele głównych administracji miasta – ale z wielowarstwowego, kochającego ryzyko i subigitalizowanego charakteru procesów ustawodawczych i administracyjnych. Krytyka, że UE jest „biurokratycznym potworem”, który zakłóca absurdalne w „strukturach codziennego życia”, może być przesadzona, ale jest zakorzeniona w namacalnym doświadczeniu nieefektywności i nadmiernej regulacji. Z socjologicznego punktu widzenia nie jest kwestią tego, czy UE ma mniej więcej tendencje biurokratyzacyjne, ale raczej o określaniu konkretnego rodzaju biurokracji na poziomie europejskim. Ten typ charakteryzuje się wyraźną tendencją do nadmiernej regulacji i protekcji, która wynika z unikalnej konstytucji instytucjonalnej UE.

Punkty liczników amerykańskich i japońskich: alternatywne modele administracyjne

W tej sekcji dane ilościowe i konkretne przykłady polityczne z USA i Japonii są wykorzystywane do stworzenia ostrego kontrastu z modelem europejskim i do pokazania różnych podejść do regulacji i reformy.

Ilościowy punkt wyjścia: indeks „działalności biznesowej” Banku Światowego

Analiza będzie oparta na Banku Światowym „Raport biznesowy 2020”. Chociaż indeks ten został później przerwany z powodu niezależności danych, oferuje znormalizowaną migawkę środowiska regulacyjnego dla firm, jak postrzegano w tym czasie. Raport mierzy przepisy, które bezpośrednio wpływają na spółki, a nie bardziej ogólne warunki, takie jak infrastruktura lub przestępstwo.

Poniższa tabela podsumowuje najważniejsze kluczowe liczby dla porównywanych gospodarek i oferuje obiektywną podstawę opartą na danych do analizy porównawczej. Umożliwia ziarnistą diagnozę, w której model europejski (reprezentowany przez Niemcy i Francję) wykonuje poniżej średnia w porównaniu z USA i Japonią.

Porównawcze wskaźniki „działalności biznesowej” (raport biznesowy 2020)

Porównawcze „aktywność biznesowa wytwarzana przez łatwe” (raport biznesowy 2020) – : xpert.digital

Analiza tabeli pokazuje, że sekcje Stanów Zjednoczonych (6. miejsce) w ogólnym rankingu 2020 znacznie lepsze niż Niemcy (22), Japonia (29) i Francja (32). Szczególnie ujawniającym rezultatem dla Niemiec jest wyjątkowo zły ranga podczas „założenia firmy” (125. miejsce), która wymaga 9 procedur i 8 dni. Wskazuje to na wysokie przeszkody proceduralne dotyczące przedsiębiorczości i dostarcza konkretnych dowodów biurokratycznego obciążenia omówionego w sekcji 1. Francja działa szczególnie słabo dla pozwoleń na budowę (60. miejsce) i obciążenia podatkowego (55. miejsce, z całkowitym kwotą 60,7%). Japonia z kolei ma dużą liczbę płatności podatkowych (13) i bardzo duży czas na zeznanie podatkowe (330 godzin), co wskazuje na złożoną biurokrację podatkową.

Raport biznesowy 2020 oferuje porównawczy przegląd różnych wskaźników ekonomicznych w Niemczech, Francji, USA i Japonii. Ogólnie rzecz biorąc, Stany Zjednoczone zajmują najwyższą pozycję z 6. miejscem i łączną liczbą 84,0, podczas gdy Niemcy są w środku z 22 i 79,7 punktu.

Podczas założenia firmy istnieją wyraźne różnice: USA zajmują 5. miejsce z zaledwie 4 dniami proceduralnymi i minimalnymi kosztami 0,8% dochodu na mieszkańca. Z drugiej strony Niemcy zajęły 125 z 8 dniami procesowymi i 6,5% kosztów założycielskich.

W obszarze pozwoleń na budowę Niemcy zajmują 30 miejsce lepiej niż Francja (60. miejsce), ale potrzebują 126 dni na procedury. Stany Zjednoczone są bardziej wydajne z 98 dniami proceduralnymi i rankingiem 24.

Obciążenia podatkowe są szczególnie interesujące: Francja ma najwyższą całkowitą stawkę podatkową i składową wynoszącą 60,7%, podczas gdy Stany Zjednoczone są znacznie poniżej z zaledwie 36,6%. Niemcy wynoszą 48,8% na środkowym obszarze. Liczba płatności podatkowych i czas czasowy różnią się również znacznie między krajami.

Model USA: fragmentacja i skupienie się na redukcji kosztów

System USA, choć na swój sposób złożony (np. Poprzez współistnienie przepisów federalnych i stanowych), często oferuje mniejsze środowisko proceduralne dla procesów biznesowych, co znajduje odzwierciedlenie w jego wysokim rankingu. Reformy w Stanach Zjednoczonych często koncentrują się na bezpośrednim zmniejszeniu kosztów. Jednym z przykładów jest obniżenie stawki podatkowej od osób prawnych, co bezpośrednio poprawia „podatki” wskaźnika. Jest to sprzeczne z europejskim koncentracją na poprawce proceduralnej i ochronie prawnej. Stany Zjednoczone ułatwiają również założenie firmy poprzez wprowadzenie zgłoszeń online. To pragmatyczne podejście, które ma na celu wydajność i redukcję kosztów, w dużej mierze wyjaśnia lider w rankingu „aktywności biznesowej”.

Model japoński: państwo -run, cyfrowa transformacja wewnętrzna, napędzana wewnętrznie

Japonia oferuje najbardziej przekonującą strategiczną alternatywę dla modelu europejskiego. W uznaniu nieefektywności administracyjnej rząd japoński założył nową agencję cyfrową w 2021 r.

• Misja i struktura: Misją agencji jest działanie jako „wieża kontrolna” dla cyfrowej transformacji kraju poprzez standaryzację systemów i przezwyciężenie silosów danych między organizacjami rządowymi. Twoim celem jest zasadniczo ulepszenie usług publicznych i zniesienie nieefektywnych praktyk z przeszłości. Konkretnym celem jest „kompleksowa usługa” dla obywateli, którzy sprawiają, że powtarzające się wejście tych samych informacji są zbędne dla różnych władz.
• Nowe podejście do wiedzy specjalistycznej: kluczowe jest, aby strategia agencji cyfrowej jest aktywne rekrutacja ekspertów z sektora prywatnego i integracja ich z ról rządowych zamiast po prostu outsourcing projektów do firm konsultingowych. Stanowi to świadomy krok, aby przekształcić usługę publiczną z zamkniętego w system otwartego i gromadzenia wiedzy wewnętrznej. Jest to bezpośrednia próba zbudowania suwerennych zdolności państwowych. Agencja powinna działać jako „smar” i silnik reform, aby rozwijać rząd na szczeblu krajowym i lokalnym.

Procedura ta stanowi świadomy strategiczny obrót od paradygmatu „nowego zarządzania publicznego” (NPM), który od dziesięcioleci zdominował reformę sektora publicznego na Zachodzie. Jest to ukryta krytyka modelu outsourcingu i próba zapobiegania problemowi „wydrążenia” państwa – tematem szczegółowego w części II. Podczas gdy model NPM promuje outsourcing funkcji zdefiniowanych jako działalność niebędąca rdzenia, która, podobnie jak krytycy, prowadzi do utraty umiejętności wewnętrznych i zależności, model japoński robi coś przeciwnego: to talenty i metody z sektora prywatnego (takiego jak Agile Development) w celu budowania stałej, wewnętrznej zdolności rządowej. To nie tylko inna taktyka; To inna filozofia rządu. Wskazuje to na uznanie długoterminowego ryzyka na najwyższym poziomie japońskiego rządu, które są powiązane z modelem zależnym od konsultanta, który tak bardzo stał się w Europie i USA. To nie tylko sprawia, że japońska reforma w projekt techniczny, ale także znaczący kurs polityczny i strategiczny.

Maszyna renderowania AI i XR-3D: pięciokrotność wiedzy specjalistycznej z Xpert.digital w kompleksowym pakiecie usług, R&D XR, PR i SEM – Zdjęcie: xpert.digital

Xpert.Digital posiada dogłębną wiedzę na temat różnych branż. Dzięki temu możemy opracowywać strategie „szyte na miarę”, które są dokładnie dopasowane do wymagań i wyzwań konkretnego segmentu rynku. Dzięki ciągłej analizie trendów rynkowych i śledzeniu rozwoju branży możemy działać dalekowzrocznie i oferować innowacyjne rozwiązania. Dzięki połączeniu doświadczenia i wiedzy generujemy wartość dodaną i dajemy naszym klientom zdecydowaną przewagę konkurencyjną.

Więcej na ten temat tutaj:

• Użyj 5 -krotej kompetencji Xpert.digital w jednym pakiecie – od 500 €/miesiąc

Rząd Shadow: wszechobecny wpływ zewnętrznych konsultantów

Ta część przesuwa się od wewnętrznych cech biurokracji na rolę potężnego zewnętrznego aktora: branży konsultingowej. Oceni na rynku, wyjaśni przyczyny zaangażowania konsultantów i szczegółowo opisze mechanizmy, za pomocą których firmy te mają wpływ, często ze szkodą dla zdolności sektora publicznego.

Nadaje się do:

• The Shadow Biurokracja: w jaki sposób zewnętrzni konsultanci niemieccy podatnicy i podważają zdolność państwa do działania.

Doradcza gorączka złota w sektorze publicznym

Ta sekcja ma pokazać zakres zjawiska i podstawowe powody, dla których rządy stały się tak zależne od zewnętrznych konsultantów.

Mapowanie rynku: wielkość, wzrost i różnice regionalne

Globalny rynek usług konsultingowych w sektorze publicznym to przemysł miliarda dolin. Jednak szacunki jego wielkości różnią się znacznie w zależności od źródła i metodologii, które podkreślają niezarejestrowanie samego sektora. Liczby wahają się od około 76 miliardów dolarów w 2025 r. Do ponad 518 miliardów w 2023 r. Ta rozbieżność odzwierciedla różne definicje tego, co jest uznawane za „porady”, od strategicznych porad po wdrażanie IT i outsourcingu.

Przegląd rynku usług konsultingowych w sektorze publicznym: porównanie regionalne

Przegląd rynku usług konsultingowych w sektorze publicznym: porównanie regionalne – Zdjęcie: xpert.digital

Podział regionalny pokazuje, że Ameryka Północna jest dominującym rynkiem. Niemcy i Francja są kluczowymi rynkami w Europie. Odsetek sektora publicznego w sprzedaży spółek konsultingowych w USA (ok. 20%) i Wielkiej Brytanii (26%) jest znacznie wyższy niż w Niemczech (10%), co wskazuje na różne stopnie zależności. Rynek japoński jest dojrzały, ale w liczbach bezwzględnych mniejszych. Wzrost jest napędzany na całym świecie poprzez rosnące wprowadzenie technologii cyfrowych, rosnące zapotrzebowanie na usługi outsourcingowe i rosnącą zapotrzebowanie na wyspecjalizowane porady w obszarach takich jak bezpieczeństwo cybernetyczne i zrównoważony rozwój.

Globalny rynek usług konsultingowych w sektorze publicznym pokazuje imponującą dynamikę regionalną. Ameryka Północna dominuje z szacunkową wielkością rynku 29,08 miliarda dolarów w 2023 r., Kierowaną przez gospodarki zaawansowane i silny nacisk na strategiczne zarządzanie i transformację cyfrową. Usługi doradcze tutaj koncentrują się głównie na poradach finansowych, strategicznych i technologicznych.

Europa następuje z ogólnym rynkiem doradczym w wysokości 18,87 miliarda dolarów w 2023 r., A ogólny rynek w 2019 r. Wciąż wynosi 45 miliardów dolarów. Wymagania regulacyjne, transformacja ekonomiczna i digitalizacja są charakterystyczne dla europejskiego krajobrazu konsultingowego. Koncentruje się na poradach IT, poradach strategicznych i modernizacji administracyjnej.

W 2019 r. Obszar azjatycko-pacyficzny miał ogólny rynek doradczy w wysokości 25 miliardów dolarów, napędzany wzrostem gospodarczym, projektami infrastrukturalnymi i digitalizacji. Usługi finansowe, produkcja, opieka zdrowotna i sektor publiczny odgrywają tutaj centralną rolę.

Japonia przedstawia się jako dojrzały rynek o łącznej ilości około 1,5 miliarda dolarów (2019), z wyraźnym naciskiem na zwiększenie wydajności i transformacji cyfrowej. Należy podkreślić, że porada IT jest już 30 procent japońskiego rynku doradczego.

Przyczyny zaangażowania: dlaczego rządy otwierają drzwi

Ogromne wykorzystanie doradców przez rządy ma głębokie przyczyny, które mają charakter praktyczny i ideologiczny.

• Różnica pojemności: rządy coraz częściej zwracają się do konsultantów w celu wypełnienia luk w wiedzy i zdolności, zwłaszcza z nowymi, złożonymi wyzwaniami, takimi jak digitalizacja, modernizacja administracyjna lub polityka klimatyczna. Właściwe wykorzystanie zewnętrznej wiedzy specjalistycznej może pomóc administracji w znalezieniu poprawnych odpowiedzi na nowe i złożone pytania w szybko zmieniającym się środowisku. Potrzeba ta jest często dokręcana przez dziesięciolecia cięć w sektorze publicznym, które erodowały wewnętrzną wiedzę specjalistyczną. Socjolog Silke Van Dyk krytykuje, że służba publiczna została „złamana” w częściach, a wiedza została utracona.
• Wzrost „nowego zarządzania publicznego” (NPM): Analiza musi zidentyfikować NPM jako centralny kierowca ideologiczny. Doktryna ta, która zyskała na znaczeniu wśród polityków, takich jak Margaret Thatcher i Ronald Reagan w latach 80., określa państwo jako z natury nieefektywne i promuje przejęcie sektora prywatnego, logiki kierowniczej. Konsultanci są głównymi przewoźnikami i zwolennikami tej logiki. Zostały one historycznie wprowadzone do administracji publicznej, aby zapobiec dominacji rynku i reagowania na zapotrzebowanie na specjalistyczne usługi profesjonalne. Wbrew założeniu, że neoliberalizm obniża jedynie wydatki publiczne, opisuje bardziej precyzyjne ugięcie wydatków publicznych w kierunku silniejszej roli rynku. Wydatki rządowe w erze Thatcher wzrosły, a wydatki dla konsultantów w sektorze publicznym w Wielkiej Brytanii wzrosły.
• Legitymacja i redukcja ryzyka: uruchomienie znanej firmy, takiej jak McKinsey, Boston Consulting Group (BCG) lub jedna z „Wielkiej Czwórki” (PWC, Deloitte, KPMG, EY) daje pojawienie się autorytetu i obiektywności. Służy jako „kozła ofiarne” i umożliwia politykom i wysokim urzędnikom przekazywania odpowiedzialności; Jeśli projekt się nie powiedzie, konsultant może zostać oskarżony. Menedżerowie często korzystają z konsultantów, aby i tak chcieli podjąć decyzje, takie jak zwolnienia lub cięcia budżetów.

Czynniki te tworzą samokontrola relację. Ideologia NPM uzasadnia outsourcing, co prowadzi do erozji wewnętrznych zdolności państwowych, co z kolei sprawia, że państwo jest bardziej zależne od konsultantów w przyszłych zadaniach. Im bardziej rząd outsourca, tym mniej wie, jak sama robić rzeczy. To „Infantylizowało” rząd i czyni go stałym klientem dla branży konsultingowej. Problem (brak pojemności) i rozwiązanie (uruchomienie konsultantów) są złapane w pętli zwrotnej, która przynosi korzyści modelu biznesowym konsultantów.

Mechanizmy wpływów i erozja zdolności państwowych

Ta sekcja przechodzi od „dlaczego” na „jak” i opisuje konkretne ścieżki, w których konsultanci kształtują politykę, a także negatywne konsekwencje nadmiernej zależności.

Od konsultantów po zamienniki agendy

Konsultanci nie są neutralnymi dostawcami porad; Są aktywnymi aktorami politycznymi, programem politycznym. Robisz to za pomocą różnych mechanizmów:

• Kontrola informacji i kadrowanie problemów: Tworzą wpływowe raporty i badania, które opracowują problemy polityczne, aby faworyzować ich preferowane (i opłacalne) rozwiązania. Firmy doradcze ekonomiczne wykorzystują to do wpływania na przepisy w imieniu klientów i dużych grup technologicznych, na przykład poprzez zalewanie organów antymonopolowych badaniami ekonomicznymi.
• Funkcja kuratorska: w procesach reform działają jako moderatorzy i strażnicy, którzy wzmacniają niektóre głosy grup interesu (w tym ich własne) i marginalizują inne. Kierują wkład w pakiety reform, promują pewne treści i ćwiczą formę samowystarczalności, która podważa odpowiedzialność obowiązkową wobec zainteresowanych stron.
• Wykorzystanie drzwi obrotowych: ruch personelu między rządami i organami regulacyjnymi oraz firmami konsultingowymi tworzy potężne sieci nieformalne i potencjalne konflikty interesów. Byli urzędnicy europejskich i krajowych organów antymonopolowych są zawierani przez firmy konsultingowe, które zapewniają im wiedzę i dostęp poufny. Komisarz obywateli europejskich ustalił, że istnieje tendencja do niedoceniania szkodliwych skutków, jeśli urzędnicy UE wprowadzą swoją wiedzę i sieci w powiązane obszary sektora prywatnego.

Oficjalna krytyka: akt oskarżenia niemieckiego federalnego biura audytu

Niemieckie federalne biuro audytu stanowi pilną, oficjalną krytykę korzystania z konsultantów przez rząd federalny. Jego ustalenia nie są abstrakcyjne, ale oparte są na egzaminach ponad 90 prawdziwych projektów.

Główna krytyka Sądu Audytorów, podsumowana w dziesięciu kluczowych punktach, obejmuje szeroki zakres niepowodzeń:

• Niewystarczający problem i definicja celu: decyzje rzadko opierają się na zrozumiałej analizie problemu.
• Brak potrzeby: administracja nie sprawdza wystarczająco krytycznie, czy może zapewnić samą wydajność.
• Niewystarczające testy zysku: alternatywy, w tym osobisty wkład, nie są wystarczająco cenione.
• Indywidualny opis wydajności: pożądana usługa nie jest opisana jasno i kompleksowo.
• Niejasne zaprojektowanie umowy: Umowy są często nieokreślone, co utrudnia kontrolę.
• Brak konkurencji w nagrody: Zamówienia są często udzielane odręcznie zamiast ich zapisywać.
• Nieodpowiednia kontrola i kontrola: administracja nie kontroluje poprawnie projektów.
• Brak kontroli sukcesu: często nie odbywa się ostateczna, zrozumiała kontrola sukcesu.
• Brak przejrzystości: nie ma wystarczającej wymiany krzyżowej na temat wyników konsultacji.
• Dokumentacja nieodpowiednia: cały proces nie jest udokumentowany w zrozumiały sposób.

Szczególnie poważne jest to, że podstawowe zadania administracji, takie jak tworzenie opisu usługi lub kontrola wykonawcy, są przenoszone na zewnętrzne. Ten oficjalny egzamin stanowi solidne, wewnętrzne potwierdzenie rządu bardziej kompleksowych recenzji zewnętrznych.

„Refleksja” państwa

Najbardziej szkodliwą długoterminową konsekwencją nadmiernej zależności od konsultantów jest erozja własnych umiejętności państwa, koncepcja, która jest przedmiotem pracy Mazzucato i Collington.

• Utrata wiedzy instytucjonalnej: Jeśli podstawowe zadania są outsourcingowe, organizacja nie uczy się poprzez działanie. Wiedza jest generowana przez konsultanta, ale często nie jest skutecznie przenoszona do klienta lub pozostaje zastrzeżona. Stwarza to trwałą zależność. Skumulowane wykorzystanie dużych firm konsultingowych z ekstrakcyjnymi modelami biznesowymi hamuje innowacje, rozwój zdolności i uczenie się.
• Zahamowane innowacje: państwo traci zdolność do rozwiązywania i wprowadzania innowacji własnych problemów. „Utknie na czas” i nie będzie mógł dalej się rozwijać. Na przykład dawne innowacje państwowe są w nim prawie nie do pomyślenia, ponieważ ta umiejętność została przypisana do sektora prywatnego. Dziesięciolecia prywatyzacji, niższe wynagrodzenia usług publicznych i doktryna nieefektywności państwa stworzyły samozadowolenie proroctwo: państwa nie wiedzą już, jak wykonywać kluczowe funkcje.

Nieprzezroczysty i nieformalny charakter zaangażowania doradczego tworzy strukturę „zarządzania cień”, która podważa demokratyczną odpowiedzialność. Usługi konsultacyjne są często traktowane jako proste „zamówienia”, a tym samym przechodzą przez szwy zasad dotyczących współpracy z innymi podmiotami spoza starek lub stałym personelem. Ten brak przejrzystości oznacza, że ważne działania polityczne odbywają się poza kontrolą publiczną. Nawet tytuły raportów doradczych dla Komisji UE często nie są publiczne. To „zaciemnia odpowiedzialność polityczną” i umożliwia decydującym „podsumowując odpowiedzialność”. Rezultatem jest system, w którym podmioty niekwestionowane zysków mają znaczący wpływ na politykę publiczną w sposób nietranstralny, który osłabia związek między wybranymi urzędnikami, polityką, którą wydali i ich odpowiedzialność wobec społeczeństwa. Stanowi to fundamentalne wyzwanie dla rządu demokratycznego.

Od barów po globalne: MŚP podbijają światowy rynek za pomocą sprytnej strategii – obraz: xpert.digital

W czasach, gdy obecność cyfrowa firmy decyduje o jej sukcesie, wyzwaniem jest to, jak uczynić tę obecność autentyczną, indywidualną i dalekosiężną. Xpert.Digital oferuje innowacyjne rozwiązanie, które pozycjonuje się jako skrzyżowanie centrum branżowego, bloga i ambasadora marki. Łączy zalety kanałów komunikacji i sprzedaży w jednej platformie i umożliwia publikację w 18 różnych językach. Współpraca z portalami partnerskimi oraz możliwość publikowania artykułów w Google News oraz lista dystrybucyjna prasy obejmująca około 8 000 dziennikarzy i czytelników maksymalizuje zasięg i widoczność treści. Stanowi to istotny czynnik w sprzedaży zewnętrznej i marketingu (SMmarketing).

Więcej na ten temat tutaj:

• Autentyczny. Indywidualnie. Globalnie: Strategia Xpert.Digital dla Twojej firmy

### Złożoność biurokracji Odszyfrowana: Strategia konsultantów zarządzania ### Wielkie zamieszanie: Gdy konsultanci sabotaż ### Stan na kroplowanie: Jak zewnętrzna administracja publiczna ### Profit Machine Porada: Systematyczny atak na wydajność stanu ### miliardy milionów milionów w cieniu

Wielkie oszustwo: badanie hipotezy nuklearnej

Ta część dotyczy bezpośrednio najbardziej prowokującego pytania użytkownika: celowo podważaj konsultantów, aby zreformować swoją własną przewagę? Używa pracy „wielkiego oszustwa” jako soczewki do analizy modeli biznesowych i zachęt branży konsultingowej.

Dylemat konsultanta: zysk vs. wspólny dobro

W tej sekcji dekonstruuje główny argument, że model biznesowy branży konsultingowej jest zasadniczo niezgodny z interesem publicznym.

Teza „Wielkiego oszustwa” (Mazzucato i Collington)

Podstawowym argumentem książki „The Big Scam” jest to, że przemysł ma „pewność siebie” (sztuczka pewności siebie). Pozycjonuje się jako obiektywne źródło wartości dodanej, ale często dostarcza niewiele, podczas gdy wyodrębnia „emerytury ekonomiczne” – dochód znacznie przekracza faktycznie dostarczoną wartość.

Jest to możliwe dzięki dynamice władzy, w której konsultanci korzystają z „wydrążonych i ryzykownych rządów”. Sprzedają bezpieczeństwo i wiedzę specjalistyczną klientom, którym brakuje zaufania lub zdolności do niezależnego działania. Autorzy twierdzą, że zależność naszych gospodarek, takich jak McKinsey, BCG, PWC, Deloitte, KPMG i EY EY, hamuje rozliczalność przedsiębiorczości i polityczną oraz wyłączyła naszą zbiorową misję powstrzymania zmian klimatu. „Wielkie oszustwo” rozwija się na zło współczesnego kapitalizmu, od finansów i prywatyzacji po kryzys klimatu.

Konwergencja recenzji: audytorzy i naukowcy

Poniższa tabela kontrastuje krytykę niemieckiego federalnego urzędu audytu do głównych argumentów „wielkiego oszustwa”. To porównanie jest analitycznym sercem raportu, ponieważ pokazuje, że krytykę wyraża nie tylko radykalni naukowcy. Zadziwiające porozumienie w opisie objawów przez zachowawczy organ testowy stanu i krytycznych ekonomistów nadaje analizę znaczną wagę.

Synteza recenzji: Federalne Biuro Audytu vs. „Wielkie oszustwo”

Synteza recenzji: Federalne Biuro Audytu vs. „Wielkie oszustwo” – Zdjęcie: xpert.digital

Analiza raportu Federalnego Biura Audytu i książki „The Large Exitlled” ujawnia niepokojące spojrzenie na relacje między instytucjami państwowymi a konsultantami zewnętrznymi. Oba źródła rysują podobny obraz systematycznych problemów w administracji publicznej.

Federalne biuro audytu początkowo krytykuje ekonomiczną nieefektywność projektów i brak kontroli ich wyników. W szczególności krytykuje nieekonomiczne projekty, brak testów rentowności i nieodpowiednią kontrolę sukcesu. Jednocześnie autorzy twierdzą, że jest to systematyczna ekstrakcja emerytur ekonomicznych, które generują dochód pod względem dochodu przekraczającego rzeczywistą wartość.

Kolejnym punktem krytycznym jest obowiązek odpowiedzialności. Federalne biuro audytu identyfikuje deficyty w przejrzystości i dokumentacji oraz stwierdza, że podstawowe zadania są przyznawane zewnętrznie. Książka idzie jeszcze bardziej i mówi o ukierunkowanym przebraniu obowiązków politycznych, a konsultanci służą jako kozły ofiarne i podejmują decyzje bez realnych konsekwencji.

Ocena zdolności państwa do działania jest szczególnie dramatyczna. Podczas gdy Sąd Audytorów krytykuje przeniesienie podstawowych zadań na aktorów zewnętrznych, autorzy widzą fundamentalną ekspozycję struktur państwowych. Opisują proces „infantylizacji” rządów oraz dramatyczną utratę wiedzy instytucjonalnej i zdolności uczenia się.

Zakup i praktyka umowna jest również ostro krytykowana. Skarżą się błędy w procedurze przyznawania, niejasne projekty kontraktowe i procesy przyznawania nagrody. „Wielkie oszustwo” interpretuje to w ramach ekstrakcyjnych modeli biznesowych, w których umowy służą przede wszystkim w celu zapewnienia wpływu i tworzenia lukratywnych podejść.

Konwergencja obu perspektyw jest niezwykła. Wskazują one systemową awarię, w której zmarnowane są fundusze publiczne, rozliczanie odpowiedzialności i zdolności stanu jest systematycznie podważane. Jest to niepokojąca diagnoza relacji między sektorem publicznym a konsultantami zewnętrznymi, którzy wymagają podstawowych reform i przemyślenia zarządzania.

Studia przypadków dotyczące złożoności i porażki

Betonowe przykłady ilustrują tezę. Reorganizacja British National Health Service (NHS) pod przewodnictwem McKinseya w 1974 r. Jest klasycznym przypadkiem, w którym zamierzony cel ograniczania biurokracji doprowadził do odwrotności: „wzrostu papieru” i dodatkowych poziomów administracyjnych. To pokazuje, że problem nie jest nowy.

Ostatnie przykłady reakcji silnie charakteryzujących się konsultantami na pandemii Covid 19 w Wielkiej Brytanii i Francji, które charakteryzowały się nadmiernym wydatkiem i niewłaściwym zarządzaniem, potwierdzają wzór. Innym przykładem jest szwedzki szpital, który był tak bardzo obciążony kosztami konsultantów, że organy medyczne były zagrożone. Przypadki te pokazują, w jaki sposób metody zarządzania importowane przez konsultantów z sektora prywatnego, które mają na celu zmniejszenie kosztów, mogą zignorować konkretne funkcjonalne i cele służby publicznej oraz prowadzić do negatywnych wyników.

Motyw własnego interesu: celowa złożoność czy błąd systemowy?

W tej sekcji zawiera dopracowaną odpowiedź na pytanie intencji i twierdzi, że wynik jest mniej oparty na świadomym złośliwości niż na nieodłącznej logice modelu biznesowego porady.

Model biznesowy zależności

Firmy konsultingowe to firmy zorientowane na zysk. Twój model biznesowy opiera się na zabezpieczeniu przyszłych źródeł dochodów. Stwarza to silną zachętę do następujących praktyk:

• Ziemia i ekspansja (ląd i ekspansja): Oferuj początkową pracę tanie lub bezpłatnie, aby zdobyć stopę w drzwiach, zrozumieć organizację i zidentyfikować możliwości, aby upowować się i sprzedawać inne usługi. Tanie oferty pomagają firmom uzyskać dostęp do serca rządu i wpływają na wpływ prestiżu i wszechobecności.
• Zaproponuj rozwiązania podobne do faz: Rozwiązania projektowe wymagające ciągłego wsparcia, konserwacji i przyszłych „faz” pracy w celu zapewnienia obecnego dochodu długoterminowego.
• Ograniczenie wiedzy: Unikaj całkowitego przeniesienia wiedzy, aby zapewnić, że klient pozostaje zależny od przyszłych potrzeb. Organizacja nie dowiaduje się, co może wykorzystać do przyszłych zadań, a zatem pozostaje zależne od konsultantów.

Stwórz rynek złożoności

Konsultanci niekoniecznie muszą tworzyć złożoność; Musisz zawierać problemy jako złożony i menedżerski charakter, aby w razie potrzeby przedstawić swoją unikalną wiedzę specjalistyczną. Rozwijają się, przekonując organizacje, że ich wyzwań nie można rozwiązać za pomocą prostych, wewnętrznych miar, ale wymagają wymagającej, zewnętrznej interwencji strategicznej.

To re -re -wyformułowanie pytania użytkownika: może nie dotyczyć faktu, że konsultanci podważają zmniejszenie biurokracji, ale przekierowują impuls do reformy do złożonych, wielofunkcyjnych „projektów transformacji”, które są wyjątkowo pozycjonowane. Zapewnia to sobie budżet reform. Zamiast zmniejszyć biurokrację, często prowadzi to do „rozmnażania struktur, komitetów, spotkań, procesów, raportów itp.”.

Kontrargument: rola reputacji i prawdziwej złożoności

Raport musi przyjąć zrównoważoną perspektywę. Wezwanie konsultantów opiera się na postrzeganym sukcesie i otwarcie porażki stanowi ryzyko reputacji. Wiele wyzwań sektora publicznego, takich jak transformacja cyfrowa, ograniczenie zmian klimatu i logistyka łańcuchów dostaw, jest w rzeczywistości złożonych i wymaga specjalistycznej wiedzy, że rząd może nie mieć wewnętrznie.

Ponadto klienci nie są „słomymi ludźmi” (marionetki skarpet); Możesz odrzucić zalecenia doradcze i zrobić to. Związek jest sprawą dwuosobową, a wina leży także wśród klientów sektora publicznego, którzy nie zarządzają skutecznymi umowami i nie kontrolują wyników. Krytyka federalnego biura audytu jest wyraźnie skierowana do niepowodzeń samej administracji.

Podstawowym problemem jest podstawowa niewspółosiowca zachęt, niekoniecznie spisek. Główny obowiązek konsultanta dotyczy jego partnerów i akcjonariuszy, a nie wspólnego dobra. Główny obowiązek sektora publicznego jest odwrotnie. Kiedy ten ostatni przedstawia swoje podstawowe funkcje na pierwszym miejscu, tworzy system, w którym motyw zysku naturalnie często pokrywa się z interesem publicznym. Problem nie polega na tym, że konsultanci są źli, ale stworzyliśmy system, który prosi firmy zysku o rozwiązywanie problemów publicznych, a następnie jest zaskoczony, jeśli zrobią to w sposób, który maksymalizuje ich zysk kosztem wspólnego dobra.

Synteza i rekomendacje strategiczne

Ta ostatnia część połączy wszystkie wątki, dostarczy ostateczną syntezę i zaoferuje wdrożenie zaleceń dla grupy docelowej.

WNIOSEK: SYSTEMY SOCTION, ODZIELANIE Pojemności

Synteza wyników

Ostateczne podsumowanie głównej wiedzy artykułu:

• Biurokracja europejska jest wyraźnym i poważnym problemem opartym na unikalnej interakcji jego wielopoziomowej struktury zarządzania z nową ryzykiem, podugitacyjnymi kulturami administracyjnymi jej państw członkowskich. Złożoność powstaje nie tylko w Brukseli, ale jest nasilana na poziomie krajowym.
• USA i Japonia oferują kontrastujące modele. Stany Zjednoczone są bardziej przyjazne na papierze, podczas gdy Japonia realizuje świadomą strategię budowania wewnętrznych zdolności państwowych w celu rozwinięcia reform.
• Przemysł doradczy stał się potężną, często niezgodną siłą w sektorze publicznym. Kierowany ideologią nowego zarządzania publicznego i modelu biznesowym, który tworzy zależność, ich nadmierne wykorzystanie prowadzi do „wydrążenia” zdolności państwowych.
• Hipoteza, że konsultanci podważają zmniejszenie biurokracji z przyczyn zysku, nie może być rozumiana jako świadomy spisek, ale jako logiczny wynik systemu, w którym motyw zysku ze wspólnym dobrem jest niezgodny. Kierują impulsy reform w złożonych projektach, które są im opłacalne zamiast promować proste, zrównoważone rozwiązania.

Droga naprzód: Nauczanie z japońskiego modelu

Z nowym spojrzeniem na japońską agencję cyfrową artykuł kończy się najbardziej obiecującym strategicznym projektem dla innych narodów. Najważniejszą lekcją jest znaczenie budowania suwerennych, wewnętrznych zdolności w sektorze publicznym. Jest to jedyne zrównoważone, długoterminowe antidotum w stosunku do cyklu zależności, który wynika z nadmiernej zależności od konsultantów. Zamiast outsourcingowego wiedzy specjalistycznej musi stać się insourc, aby tworzyć wiedzę instytucjonalną, promować innowacje i wzmocnić demokratyczną odpowiedzialność.

Strategiczne zalecenia dla menedżerów w sektorze publicznym

Na podstawie recenzji federalnego biura audytu i całej analizy artykułu sformułowano szereg jasnych, wdrażanych zaleceń:

• Prioryzuj wewnętrzne zdolności: inwestuj w talenty w sektorze publicznym. Twórz ścieżki kariery, które są konkurencyjne w sektorze prywatnym. Przejmij modele takie jak japońska agencja cyfrowa, aby wnieść wiedzę specjalistyczną do rządu zamiast tylko robić zakupy. Skonfiguruj wewnętrzne zespoły doradcze na temat tego, jak już istnieje w Niemczech z PD – konsultantem dłoni publicznej.
• Egzekwuj ścisłe zamówienia i administrację: Przed zwolnieniem konsultanta wykonaj solidne, niezależne „konieczność i testy gospodarcze”. Napisz wodoodporne umowy z wyraźnymi, mierzalnymi wynikami i karami w przypadku braku wypełnienia (przy użyciu elementów umownych, zgodnie z zaleceniami federalnego biura audytu).
• Pełne zapotrzebowanie na transfer wiedzy: Pełne przeniesienie wszystkich danych, modeli i metod do personelu sektora publicznego w nieoobsialny wymóg umowy. Zapobiega to niezawodności wiedzy i buduje umiejętności wewnętrzne.
• Ustal zasadę „zrób”: Przed rozważeniem outsourcingu standardowym stanowiskiem musi być wypróbowanie zadania wewnętrznie. Zaakceptuj, że wewnętrzna „awaria” jest niezbędną częścią uczenia się organizacyjnego i struktury zdolności. Jest to jedyny sposób, aby wyrwać się z cyklu „infantylizacji”.
• Zwiększ przejrzystość: zorganizuj publiczne ogłoszenie wszystkich umów konsultantów, kluczowe pytania, na które otrzymałeś zlecenie, oraz podsumowanie twoich końcowych raportów. Jest to kluczowy krok w celu przywrócenia demokratycznej odpowiedzialności i powstrzymania wpływu „rządu cienia”.

Xpaper AIS AIS możliwości rozwoju biznesu, marketingu, PR i naszego centrum branżowego (treści) – : xpert.digital

Ten artykuł został „napisany”. moje samozwańcze narzędzie badawcze badawczo-rozwojowe „Xpaper” , którego używam w sumie 23 języków, szczególnie do globalnego rozwoju biznesu. Dokonano stylistycznych i gramatycznych udoskonaleń, aby tekst był wyraźniejszy i bardziej płynny. Wybór sekcji, projekt, a także kolekcja źródłowa i materiałów są edytowane i zmieniane.

Xpaper News opiera się na AIS ( wyszukiwanie sztucznej inteligencji ) i różni się zasadniczo od technologii SEO. Razem jednak oba podejścia są celem udostępniania odpowiednich informacji dla użytkowników – AIS na technologii wyszukiwania i witrynie SEO po stronie treści.

Każdej nocy Xpaper przechodzi obecne wiadomości z całego świata z ciągłymi aktualizacjami przez całą dobę. Zamiast inwestować tysiące euro w niewygodne i podobne narzędzia każdego miesiąca, stworzyłem tutaj własne narzędzie, aby zawsze być na bieżąco w mojej pracy w dziedzinie rozwoju biznesu (BD). System Xpaper przypomina narzędzia ze świata finansowego, które zbierają i analizują dziesiątki milionów danych co godzinę. Jednocześnie XPAPE jest nie tylko odpowiednie do rozwoju biznesu, ale jest również wykorzystywane w dziedzinie marketingu i PR – czy to jako źródło inspiracji dla fabryki treści lub do badań artykułów. Za pomocą narzędzia wszystkie źródła na całym świecie można ocenić i analizować. Bez względu na to, w jakim języku mówi źródło danych – nie stanowi to problemu dla AI. Dostępne są różne modele AI Dzięki analizie sztucznej inteligencji streszczenia można tworzyć szybko i zrozumiałe, co pokazuje, co się obecnie dzieje i gdzie są najnowsze trendy – i to z Xpaper w 18 językach . W przypadku XPAPE można analizować niezależne obszary tematyczne – od ogólnych do specjalnych problemów niszowych, w których dane można również porównać i analizować z poprzednimi okresami.

☑️ Wsparcie MŚP w zakresie strategii, doradztwa, planowania i wdrażania

☑️ Stworzenie lub dostosowanie strategii cyfrowej i cyfryzacji

☑️Rozbudowa i optymalizacja procesów sprzedaży międzynarodowej

☑️ Globalne i cyfrowe platformy handlowe B2B

☑️ Pionierski rozwój biznesu

Konrada Wolfensteina

Chętnie będę Twoim osobistym doradcą.

Możesz się ze mną skontaktować wypełniając poniższy formularz kontaktowy lub po prostu dzwoniąc pod numer +49 89 89 674 804 (Monachium) .

Nie mogę się doczekać naszego wspólnego projektu.

Xpert.Digital to centrum przemysłu skupiające się na cyfryzacji, inżynierii mechanicznej, logistyce/intralogistyce i fotowoltaice.

Dzięki naszemu rozwiązaniu do rozwoju biznesu 360° wspieramy znane firmy od rozpoczęcia nowej działalności po sprzedaż posprzedażną.

Wywiad rynkowy, smarketing, automatyzacja marketingu, tworzenie treści, PR, kampanie pocztowe, spersonalizowane media społecznościowe i pielęgnacja leadów to część naszych narzędzi cyfrowych.

Można znaleźć więcej na: www.xpert.digital – www.xpert.solar – www.xpert.plus