Zaangażowanie branży konsultingowej w projekt wart wiele miliardów euro: Jak Stuttgart 21 stało się maszynką do robienia pieniędzy i źródłem trwałej rentowności dla konsultantów.

Kiedy publiczna porażka przekształca się w prywatny model biznesowy

Projekt kolejowy Stuttgart 21 od dawna stał się czymś więcej niż tylko symbolem problemów infrastrukturalnych Niemiec. Stał się doskonałym przykładem tego, jak chroniczne opóźnienia, gwałtownie rosnące koszty i ciągła niepewność planowania mogą stworzyć lukratywny, długoterminowy kontrakt dla międzynarodowej branży konsultingowej. Podczas gdy podatnicy pompują miliardy w projekt, którego ukończenie jest stale odkładane na później, równoległa branża rozkwita, czerpiąc zyski właśnie z tej dysfunkcji. Duże firmy konsultingowe od dawna ugruntowały swoją pozycję jako nieodzowni partnerzy w dużych projektach publicznych; ich opinie eksperckie, analizy i raporty z audytów są standardowym elementem każdego spotkania kryzysowego, każdego posiedzenia rady nadzorczej i każdej politycznej bitwy o uzasadnienie. Jednak rzeczywisty koszt tych usług konsultingowych i to, czy przynoszą one deklarowaną wartość dodaną, pozostaje systematycznie niejasne.

Niedawne przełożenie na czas nieokreślony otwarcia Stuttgart 21 przez prezesa Deutsche Bahn Evelyn Pallę nie tylko oznacza fiasko dziesięcioleci planowania, ale także rzuca światło na palące pytanie: kto tak naprawdę korzysta na ciągłym zarządzaniu kryzysowym i dlaczego branża konsultingowa wydaje się mieć inherentny interes w tym, aby projekty takie jak Stuttgart 21 nigdy nie osiągnęły właściwego zakończenia?

Nadaje się do:

• The Shadow Biurokracja: w jaki sposób zewnętrzni konsultanci niemieccy podatnicy i podważają zdolność państwa do działania.

Paradigmat McKinsey’a: Jak raport ekspercki zapisał się w historii i zapełnił skarbce

W grudniu 2012 roku ukazał się dokument, który całkowicie zmienił rzeczywisty obraz kosztów projektu Stuttgart 21. Raport, sporządzony przez McKinsey w imieniu rady nadzorczej kolei, po raz pierwszy oszacował przewidywane koszty projektu na około 6,8 mld euro, znacznie przekraczając obowiązujący wówczas limit finansowania wynoszący 4,526 mld euro. Ta ocena projektu stała się punktem zwrotnym w postrzeganiu społecznym i podstawą wielu decyzji politycznych.

To, co McKinsey przyniósł w tym raporcie, pozostaje ściśle strzeżoną tajemnicą. Szczegóły umowy i wynagrodzenia między Deutsche Bahn a wiodącą na świecie firmą konsultingową w dziedzinie strategii nie są publiczne i są chronione tajemnicą handlową. Wiadomo jedynie, że w lipcu 2017 roku niemieckie Federalne Ministerstwo Transportu zleciło McKinsey przeprowadzenie studium wykonalności dla projektu „Przyszłość Kolei”, który koncentrował się na cyfryzacji infrastruktury kolejowej za pomocą ETCS. Szacunkowa wartość tego kontraktu konsultingowego wyniosła sześć milionów euro. Według doniesień medialnych, w przetargu brali udział giganci branży, w tym PwC, KPMG i Oliver Wyman.

Skalę zaangażowania McKinsey w Deutsche Bahn można dostrzec w raportach rocznych firmy. Według „Handelsblatt”, wydatki Deutsche Bahn na usługi konsultingowe świadczone przez McKinsey i inne firmy wzrosły ze 190 mln euro w 2012 roku do 325 mln euro w kolejnych latach. Ponadto, znaczne kwoty są corocznie przeznaczane na doradztwo IT i inne usługi. Tylko w roku obrotowym 2023 Deutsche Bahn wydała 500 mln euro na zewnętrzne usługi konsultingowe IT, z czego 160 mln euro przeznaczono na opłaty licencyjne.

Strategiczna pozycja McKinsey w Deutsche Bahn jest imponująca. We wrześniu 2022 roku firma zleciła firmie konsultingowej zajęcie się kwestiami dotyczącymi nowej, zorientowanej na dobro publiczne spółki infrastruktury kolejowej, jeszcze zanim samo Ministerstwo Transportu podjęło jakiekolwiek działania reformatorskie. To pokazuje, jak ściśle powiązane stały się korporacja państwowa i prywatny konsultant.

Audytorzy pod ostrzałem: PwC, KPMG i branża kontroli wiarygodności

Podczas historycznego procesu mediacji Stuttgart 21 w 2010 roku, trzy firmy audytorskie zostały zaangażowane do weryfikacji kosztorysów Deutsche Bahn: PricewaterhouseCoopers, Susat & Partner oraz Märkische Revision. Audyty te miały na celu zapewnienie przejrzystości i stworzenie podstaw do świadomego podejmowania decyzji. Rzeczywistość okazała się jednak zupełnie inna.

PwC audytuje sprawozdania finansowe Deutsche Bahn od dziesięcioleci, podobno nawet od 37 lat. Ta długotrwała współpraca biznesowa rodzi pytania o jej niezależność, zwłaszcza że ta sama firma przeprowadza również audyty kosztów w ramach projektu Stuttgart 21. W 2021 roku ujawniono, że pracownicy Deutsche Bahn zgłosili wewnętrznie przypadki korupcji i niewłaściwego zarządzania w projekcie Stuttgart 21 w 2016 roku, ale PwC, jako firma audytorska, nie została o tym poinformowana.

Krytyka audytów przeprowadzonych w trakcie mediacji jest fundamentalna. Według przeciwników projektu, PwC i Susat jedynie zweryfikowały wiarygodność informacji dostarczonych przez Deutsche Bahn; dane bazowe nie zostały zbadane. Metodologicznie, możliwości projektu zostały w pełni uwzględnione, a ryzyko całkowicie zignorowane, co uniemożliwiło rzetelną ocenę kosztów. Jedynie przedstawiciel Märkische Revision, który nie miał żadnych znanych relacji biznesowych z Deutsche Bahn, oszacował koszty wyjścia na zaledwie 453 mln euro, co odbiega od kwoty około 1,5 mld euro podanej przez pozostałych audytorów.

Kolejny istotny raport został zlecony przez rząd federalny: KPMG i Ernst Basler & Partners opracowały 167-stronicowy dokument analizujący aktualny harmonogram i sytuację kosztową projektu Stuttgart 21. Dokument ten, oznaczony jako ściśle tajny i opatrzony indywidualnymi znakami wodnymi, zidentyfikował liczne ryzyka, które jednak pominięto w streszczeniu raportu. Na stronie 13 raportu KPMG stwierdzono, że całkowite koszty projektu Stuttgart 21 wyniosą około 6,3–6,7 mld euro, co okazało się szacunkiem zdecydowanie zbyt optymistycznym.

W 2015 roku PwC otrzymało od Deutsche Bahn łącznie 33,5 mln euro, z czego 10,5 mln euro przeznaczono na audyt niemieckich spółek zależnych, a kolejne 23 mln euro na usługi związane z audytem, ​​takie jak doradztwo podatkowe. Kwoty te należą do najwyższych na niemieckim rynku audytorskim.

Powódź opinii ekspertów: Vieregg-Rößler i biznes kontrekspertyz

Podczas gdy uznane firmy konsultingowe pracowały dla przedsiębiorstwa kolejowego i polityków, równolegle pojawił się rynek dla krytycznej kontrekspertyzy. Monachijska firma inżynieryjna Vieregg & Rößler ugruntowała swoją pozycję jako jeden z najwybitniejszych niezależnych ekspertów w projekcie Stuttgart 21. Już w 2008 roku firma, na zlecenie BUND Baden-Württemberg (związek Przyjaciele Ziemi Niemiec, oddział Badenii-Wirtembergii) oraz frakcji Partii Zielonych w Radzie Miasta Stuttgart, szacowała koszty projektu Stuttgart 21 na co najmniej 6,8 mld euro, podczas gdy przedsiębiorstwo kolejowe i politycy nadal szacowali je na 4,1 mld euro. Kwoty te, wówczas ostro kwestionowane, zostały później w pełni potwierdzone.

We wrześniu 2010 roku Vieregg i Rößler przedstawili kolejny raport ekspercki zlecony przez Partię Zielonych, ostrzegając przed wygórowanymi kosztami. Według tego raportu, koszty rozbudowy dworca kolejowego i planowanej linii kolei dużych prędkości ICE mogą być dwukrotnie wyższe, niż zakładali wcześniej operatorzy kolejowi i politycy. Należność wyniosłaby wówczas dziesięć miliardów euro, i to tylko w najlepszym przypadku. Operator kolejowy zareagował wówczas oburzeniem, odrzucając te dane jako nieprawdziwe i niezrozumiałe.

W grudniu 2015 roku grupa działająca przeciwko Stuttgart 21 zleciła firmie Vieregg-Rößler przeprowadzenie kolejnego kosztorysu. Opierając się na prognozach z porównywalnych projektów, eksperci założyli, że Stuttgart 21 nie zostanie ukończony przed 2024 rokiem, a koszty wzrosną z szacowanych wówczas 6,5 miliarda euro do 9,8 miliarda euro. Za główne czynniki generujące koszty uznali oni trudne warunki geologiczne i złożoną architekturę stacji metra, z jej wymagającymi konstrukcyjnie świetlikami, a nie budowę 59 kilometrów tunelu.

Model biznesowy kontrekspertyzy jest bardzo opłacalny. Każda oficjalna prognoza wiąże się z krytyczną analizą; każda obrona – z jej odparciem. Polaryzacja polityczna projektu napędza stałe zapotrzebowanie na specjalistyczną amunicję dla obu stron, co znacząco poszerza rynek usług doradczych związanych z misją Stuttgart 21.

Ukryte liczby: Czego nie wiemy o rzeczywistych kosztach konsultacji

Systematyczny brak przejrzystości w zakresie wynagrodzeń konsultantów nie jest przypadkowy, lecz celowy. W latach 2017–2023 rząd federalny Niemiec sporządzał tzw. raporty dotyczące konsultantów, które przedkładano Komisji Budżetowej. Raporty te ujawniają jednak istotne braki: średnio w jednej trzeciej z nich nie jest wskazywana firma, której udzielono zamówienia. W obecnym raporcie z 2023 roku odsetek ten wzrasta do około 20% w przypadku projektów. Ponadto występują rozbieżności w wykazywanych kosztach, a podane kwoty całkowite różnią się niekiedy od poszczególnych wydatków nawet o milion euro.

Federalny Trybunał Obrachunkowy skrytykował słabą jakość danych zawartych w raportach już w 2021 roku i zaapelował o większą przejrzystość. W raporcie dla Komisji Budżetowej Bundestagu, który nie został jeszcze opublikowany, najwyższy organ kontroli finansowej rządu federalnego krytykuje fakt, że pomimo rosnących kosztów, rząd federalny nie ma strategii na zmniejszenie zależności od zewnętrznych konsultantów. W sumie rząd federalny wydał ponad 1,6 miliarda euro na zewnętrzne usługi doradcze w ciągu ostatnich dziesięciu lat. Tylko w latach 2020–2023 wydatki wzrosły o 39 procent, do prawie 240 milionów euro rocznie.

Od 2020 roku niektóre wydatki nie pojawiają się już w sprawozdaniach konsultantów, ponieważ rząd niemiecki zmienił definicję usług konsultingowych. Na przykład doradztwo prawne i projekty IT nie są już ujmowane jako takie, co oznacza, że ​​wydatki finansowane z podatków w wysokości setek milionów euro nie pojawiają się już w oficjalnych sprawozdaniach.

W przypadku projektu Stuttgart 21 oznacza to konkretnie: o ile poszczególne ekspertyzy są znane z nazwiska, a ich kluczowe ustalenia są publicznie omawiane, o tyle wysokość honorariów za nie pozostaje nieujawniona. Biorąc pod uwagę zakres projektów, trwające miesiące analizy oraz liczne ekspertyzy zlecone przez spółkę kolejową, rząd federalny i radę nadzorczą, można założyć, że honoraria sięgają dziesiątek, a być może nawet setek milionów euro. Konkretna weryfikacja tego szacunku na podstawie dostępnych źródeł nie jest jednak możliwa.

Skupienie się na branży: B2B, digitalizacja (od AI do XR), inżynieria mechaniczna, logistyka, odnawialne źródła energii i przemysł

Więcej na ten temat tutaj:

• Centrum biznesowe Xpert

Centrum tematyczne z przemyśleniami i wiedzą specjalistyczną:

• Platforma wiedzy na temat globalnej i regionalnej gospodarki, innowacji i trendów branżowych
• Zbieranie analiz, impulsów i informacji ogólnych z obszarów, na których się skupiamy
• Miejsce, w którym można zdobyć wiedzę i informacje na temat bieżących wydarzeń w biznesie i technologii
• Centrum tematyczne dla firm, które chcą dowiedzieć się więcej o rynkach, cyfryzacji i innowacjach branżowych

Branża konsultingowa jako beneficjent niepowodzeń państwa

Niemiecki sektor konsultingowy osiągnął rekordowy poziom całkowitych przychodów wynoszący około 50 miliardów euro w 2024 roku. Z rocznymi przychodami przekraczającymi 50 milionów euro każda, około 175 firm konsultingowych odpowiada za prawie 47% niemieckiego rynku. Usługi doradztwa strategicznego McKinsey są wyceniane na 16,4 miliarda dolarów na całym świecie, co czyni je liderem branży w tym sektorze. Przychody per capita firm konsultingowych, takich jak McKinsey (szacowane na 14,8 miliarda euro) czy BCG (12,5 miliarda euro), są znacznie wyższe niż w przypadku innych firm konsultingowych, co podkreśla lukratywny model biznesowy konsultantów strategicznych, oferujących znacznie wyższe stawki w porównaniu z innymi firmami konsultingowymi.

Od 2017 roku rząd niemiecki wydał ponad miliard euro na zewnętrznych konsultantów. Największymi inwestorami w tym sektorze były Ministerstwo Spraw Wewnętrznych (co najmniej 492,9 mln euro), Ministerstwo Transportu (196,9 mln euro) oraz Ministerstwo Finansów (121,7 mln euro). Łącznie od 2017 roku na wsparcie zewnętrzne wydano co najmniej 1,073 mld euro.

W latach 2022 i 2023 Deutsche Bahn zawarła umowy z zewnętrznymi konsultantami na łączną kwotę 93 mln euro. W 2022 roku spółka zawarła 42 umowy ramowe i 86 umów indywidualnych, w tym dotyczące kwestii strategicznych, o łącznej wartości 36 mln euro. W kolejnym roku, 2023, wydatki wyniosły 57 mln euro, obejmując łącznie 26 umów konsultingowych i 65 umów indywidualnych. Wydatki te miały miejsce w okresie, w którym Deutsche Bahn odnotowała stratę w wysokości 2,4 mld euro i ogłosiła plany redukcji około 30 000 miejsc pracy do 2030 roku.

Rząd niemiecki uzasadnia swój brak transparentności w odniesieniu do konkretnych kontrahentów i zagadnień konsultingowych, powołując się na wrażliwe i chronione konstytucyjnie tajemnice handlowe i handlowe. Ta polityka poufności uniemożliwia skuteczny nadzór publiczny i podsyca podejrzenia, że ​​branża konsultingowa czerpie zyski ze struktur, których dysfunkcji w rzeczywistości powinna zaradzić.

Nadaje się do:

• Centralna sprzeczność: deburokratyzacja, doradztwo w sprawie spekulantów biurokracji - błąd w systemie redukcji biurokracji

Problem systemowy: utrata kompetencji i zależność od konsultantów

Bardziej fundamentalna krytyka korzystania z usług konsultantów w dużych projektach publicznych dotyczy deficytu strukturalnego: stopniowej erozji kompetencji w administracji publicznej. Federalny Trybunał Obrachunkowy od lat ostrzega przed osłabieniem podstawowych kompetencji rządu, co fundamentalnie zagraża integralności administracji. Szczególnie w sektorze IT rząd federalny musi rozwijać własną wiedzę specjalistyczną; w przeciwnym razie integralność administracji będzie zagrożona.

Kiedy kluczowe funkcje, takie jak strategia IT, zarządzanie projektami, a nawet kontrola finansowa, są systematycznie zlecane firmom zewnętrznym, sektor publiczny traci zdolność do samodzielnego wykonywania tych zadań. Prowadzi to do wyniszczenia administracji, która nie jest już w stanie działać bez zewnętrznych pomocników. Ta utrata kompetencji tworzy trwałą, trudną do odwrócenia zależność i osłabia państwo w dłuższej perspektywie.

Problem ten jest szczególnie widoczny w projekcie Stuttgart 21. Spółka kolejowa była całkowicie zależna od zewnętrznych audytorów w zakresie przeglądu kosztów. Nie przeprowadzono wewnętrznej weryfikacji dokumentów, jak wynika z raportu PwC. Co więcej, PwC oparło się wyłącznie na wywiadach z pracownikami Deutsche Bahn. Z tego powodu przyznanie kontraktu wiąże się z większym ryzykiem niż standardowy audyt lub przegląd, że nawet poważne błędy, czyny niedozwolone lub inne nieprawidłowości nie zostaną wykryte.

Projekt konsolidacji IT rządu federalnego pokazuje, że samo przeznaczenie miliardów euro i zlecenie usług dziesiątkom firm konsultingowych bez wyraźnego przywództwa politycznego, bez budowania wewnętrznej wiedzy specjalistycznej i bez sprawnej struktury zarządzania nie prowadzi do lepszych rezultatów. Zamiast tego, powstaje błędne koło rosnących kosztów, malejących ambicji i rosnącej zależności od konsultantów, którzy są częścią problemu.

Kontrast międzynarodowy: jak inne kraje zarządzają dużymi projektami

Dzięki tunelowi Gotarda Szwajcaria udowodniła, że ​​demokratyczne systemy z silnym udziałem obywateli mogą skutecznie i ekonomicznie realizować złożone projekty infrastrukturalne. Kluczowa różnica: ścisły nadzór parlamentarny i wysoka transparentność na wszystkich etapach budowy, zamiast zlecania ekspertyzy zewnętrznym konsultantom, których lojalność ostatecznie leży po stronie klienta.

Dania, budując Tunel Bełtu Fehmarn, pokazuje, jak efektywne zarządzanie projektem może funkcjonować bez nadmiernej biurokracji konsultingowej. Kraj uchwalił prawo budowlane, tworząc w ten sposób ramy polityczne z klauzulą ​​wyjścia. Zgodność projektu jest następnie zapewniona na dalszych etapach planowania. To pragmatyczne podejście znacznie ogranicza potrzebę zewnętrznych studiów wykonalności i analiz ryzyka.

W Chinach planowanie, finansowanie, budowa i eksploatacja są centralnie kontrolowane, a procesy zatwierdzania usprawnione. Rezultatem jest sieć kolei dużych prędkości o długości ponad 48 000 kilometrów, zbudowana w ciągu dwóch dekad. Chociaż tego podejścia nie da się przenieść do społeczeństw demokratycznych, pokazuje ono, że ciągła potrzeba konsultacji w przypadku dużych niemieckich projektów nie jest nieunikniona, lecz wynika z konkretnych ustaleń instytucjonalnych.

Komisja reform i kontynuowanie dotychczasowych działań

Po fiasku budowy lotniska Berlin Brandenburg (BER), sali koncertowej Elbphilharmonie i innych dużych projektów, rząd federalny Niemiec powołał komisję ds. reformy budowy dużych projektów. Jej zadaniem było opracowanie konkretnych rekomendacji dotyczących działań mających na celu osiągnięcie dokładności kosztowej, przejrzystości kosztów, efektywności i dotrzymania terminów w dużych projektach publicznych. W grudniu 2015 roku rząd federalny przyjął plan działania dla dużych projektów, obejmujący dziesięć obszarów działania.

Zalecenia komisji ds. reformy odnoszą się do wielu zidentyfikowanych problemów: ciągłego udziału społeczeństwa, regularnego informowania opinii publicznej o kosztach, terminach, zmianach w projekcie i ryzyku, a także wymogu, aby wstępne dane dotyczące kosztów projektu były przekazywane dopiero po opracowaniu wystarczająco wiarygodnego planu. Jednak wdrażanie tych zaleceń pozostawia wiele do życzenia, co pokazuje trwający projekt Stuttgart 21.

Według Federalnego Trybunału Obrachunkowego, raporty zlecone przez rząd niemiecki wskazują na niewielką chęć zmiany sposobu korzystania z usług zewnętrznych konsultantów. Większość ministerstw nie sformułowała nawet konkretnych celów redukcji. Jedynie Federalne Ministerstwo Spraw Wewnętrznych przedstawiło 14-punktowy plan, który ostatecznie nie przyniósł żadnych korzyści. W ramach federalnego projektu konsolidacji IT, Ministerstwo Spraw Wewnętrznych zleciło na zewnątrz nawet kluczową funkcję: kontroling finansowy.

Paradoks przejrzystości obiecuje

Projekt Stuttgart 21 jest pełen obietnic przejrzystości, które wielokrotnie były łamane. Motto mediacji z 2010 roku brzmiało: „wszyscy do stołu, wszystkie fakty na stole”, ale w rzeczywistości w kluczowych kwestiach padały ewidentnie fałszywe oświadczenia lub informacje były zatajane pod chybionymi uzasadnieniami lub całkowicie arbitralnie. Mediacja nie spełniła deklarowanego celu przejrzystości; zamiast tego, pod pozorem większej przejrzystości, służyła jedynie dalszemu, zwodniczemu wprowadzaniu w błąd.

Ten strukturalny brak przejrzystości przynosi branży konsultingowej podwójne korzyści: po pierwsze, chroni jej własne stawki przed publiczną kontrolą; po drugie, generuje stałe zapotrzebowanie na dalsze opinie i analizy eksperckie, które wypełniają luki informacyjne generowane przez sam system. Im bardziej nieprzejrzysta sytuacja, tym większy rynek dla ekspertów, którzy mają rozjaśnić niejasności.

Prawie jedna trzecia kontraktów konsultingowych przyznanych w latach 2017–2023 została udzielona bez przetargu. Projekt cyfryzacji „Policja 2020” Federalnego Ministerstwa Spraw Wewnętrznych wyróżnia się szczególnie: całościowe zarządzanie projektem powierzono zewnętrznemu konsultantowi, który otrzymał około 3,8 mln euro od 2019 roku. Nie przeprowadzono przetargu.

Między zarządzaniem kryzysowym a zleceniem stałym

Stuttgart 21 to idealny projekt dla branży konsultingowej: na tyle złożony, by wymagać stałego dokształcania, na tyle kontrowersyjny politycznie, by uzasadniać opinie ekspertów i kontropinie, oraz na tyle długotrwały, by budować wielopokoleniowe relacje z klientami. Każdy wzrost kosztów wymaga nowych analiz, każde opóźnienie – nowych analiz ryzyka, a każdy polityczny wstrząs – nowych porad strategicznych.

Nie można jednoznacznie odpowiedzieć na pytanie, czy branża konsultingowa ma wrodzony interes w utrwalaniu dysfunkcyjnych struktur. Pewne jest jednak, że obecny system tworzy zachęty, które utrudniają szybką i opłacalną realizację projektów. Dopóki rząd będzie zatrudniał zewnętrznego konsultanta do każdego problemu zamiast rozwijać własną wiedzę specjalistyczną, ta zależność będzie się utrzymywać i narastać wraz z każdym kryzysem.

Deutsche Bahn planuje zwolnić około 30 000 miejsc pracy do 2030 roku, jednocześnie wydając prawie 100 milionów euro rocznie na zewnętrznych konsultantów. Te dane ilustrują fundamentalną nierównowagę: koszty zewnętrznej wiedzy fachowej rosną, a jednocześnie maleją wewnętrzne możliwości jej wykorzystania. Rezultatem są raporty eksperckie, których rekomendacji nikt nie jest w stanie wdrożyć, oraz analizy, których wnioski są pomijane w kolejnym raporcie z audytu.

Trójkąt Bermudzki – brak przejrzystości, złożoność i konflikty interesów

Stuttgart 21 jest przykładem tego, jak może powstać Trójkąt Bermudzki charakteryzujący się systematycznym brakiem przejrzystości, niemożliwą do opanowania złożonością i strukturalnymi konfliktami interesów, w którym miliardy ludzi znikają, a nikt nie zostaje pociągnięty do odpowiedzialności.

Brak przejrzystości zaczyna się od wynagrodzeń konsultantów i rozciąga się na rzeczywiste ryzyko projektu. Złożoność jest stale zwiększana przez coraz to nowe wymagania technologiczne, takie jak Stuttgart Digital Hub, co z kolei generuje nowe potrzeby konsultingowe. Konflikty interesów powstają, gdy ci sami audytorzy, którzy certyfikują sprawozdania finansowe, przeprowadzają również audyty kosztów lub gdy ci sami konsultanci, którzy opracowują strategię, mają również nadzorować jej wdrażanie.

Federalny Trybunał Obrachunkowy stwierdził, że konsultanci niemieckiego rządu to często firmy konsultingowe działające na skalę globalną, generujące miliardy dolarów rocznych przychodów. Taka skala powoduje nierównowagę sił między klientem a wykonawcą, utrudniając skuteczny nadzór. Sektor publiczny płaci tym firmom wielomilionowe marże, a wewnętrzne dokumenty pokazują, że firma konsultingowa zatrzymuje średnio 23,1% wartości kontraktu jako zysk.

Biznes porażki rządu

Projekt Stuttgart 21 stał się mimowolnym modelem biznesowym dla branży, która prosperuje dzięki niezdolności państwa do zarządzania własnymi projektami. Duże firmy konsultingowe, takie jak McKinsey, PwC i KPMG, były wyraźnie zaangażowane w projekt Stuttgart 21, głównie poprzez analizy kosztów, ryzyka i wykonalności ekonomicznej dla przedsiębiorstwa kolejowego i polityków. Jednak całkowitych przychodów generowanych przez te firmy konsultingowe nie można ustalić na podstawie otwartych źródeł, ponieważ odpowiednie umowy o wynagrodzenie nie zostały upublicznione.

Opłaty za poszczególne ekspertyzy mogą wydawać się marginalne w porównaniu z całkowitymi kosztami projektu. Jednak skumulowane koszty w ciągu prawie trzech dekad, od wstępnych studiów wykonalności w latach 90., poprzez raporty arbitrażowe z 2010 roku, aż po obecne analizy kryzysowe, prawdopodobnie wyniosą kilka milionów euro. Do tego dochodzą bieżące usługi audytorskie i konsultingowe, świadczone przez PwC jako audytora Deutsche Bahn, których roczne koszty przekraczają 30 milionów euro.

Prawdziwe pytanie nie brzmi jednak, ile zarobili konsultanci, ale jaką wartość dodaną faktycznie wniosły ich usługi. Jeśli pomimo raportów McKinsey, audytów PwC i analiz KPMG, koszty nadal rosną, terminy są przekraczane, a problemy narastają, to pytanie o cel tego systemu nasuwa się naturalnie.

Stuttgart 21 zostanie kiedyś ukończony. Do tego czasu konsultanci dawno już zajmą się kolejnym dużym projektem, który będzie charakteryzował się tymi samymi schematami: optymistyczne wstępne szacunki, stopniowy wzrost kosztów, konflikty polityczne, napływ opinii ekspertów i ostatecznie uświadomienie sobie, że nikt tak naprawdę nie ma kontroli nad sytuacją. Dla branży konsultingowej to nie błąd, a funkcja. Dla podatnika to po prostu katastrofa.

☑️Naszym językiem biznesowym jest angielski lub niemiecki

☑️ NOWOŚĆ: Korespondencja w Twoim języku narodowym!

 

Chętnie będę służyć Tobie i mojemu zespołowi jako osobisty doradca.

Możesz się ze mną skontaktować wypełniając formularz kontaktowy lub po prostu dzwoniąc pod numer +49 89 89 674 804 (Monachium) . Mój adres e-mail to: wolfenstein ∂ xpert.digital

Nie mogę się doczekać naszego wspólnego projektu.

 

 

☑️ Wsparcie MŚP w zakresie strategii, doradztwa, planowania i wdrażania

☑️ Stworzenie lub dostosowanie strategii cyfrowej i cyfryzacji

☑️Rozbudowa i optymalizacja procesów sprzedaży międzynarodowej

☑️ Globalne i cyfrowe platformy handlowe B2B

☑️ Pionierski rozwój biznesu / marketing / PR / targi

Xpert.Digital posiada dogłębną wiedzę na temat różnych branż. Dzięki temu możemy opracowywać strategie „szyte na miarę”, które są dokładnie dopasowane do wymagań i wyzwań konkretnego segmentu rynku. Dzięki ciągłej analizie trendów rynkowych i śledzeniu rozwoju branży możemy działać dalekowzrocznie i oferować innowacyjne rozwiązania. Dzięki połączeniu doświadczenia i wiedzy generujemy wartość dodaną i dajemy naszym klientom zdecydowaną przewagę konkurencyjną.

Więcej na ten temat tutaj:

• Wykorzystaj 5-krotną wiedzę Xpert.Digital w jednym pakiecie – już od 500 €/miesiąc