De grootste misvatting van Duitse managers: waarom ‘eerst optimaliseren, dan automatiseren’ uw bedrijf lamlegt

Automatisering: de waarheid die veel bedrijven negeren – en wat echt werkt

Een leidraad die als een onveranderlijke wet in het Duitse bedrijfsleven werkt, is: "Eerst het proces optimaliseren, dan pas de technologie implementeren." Deze ogenschijnlijk logische en risicomijdende aanpak domineert discussies over digitalisering en wordt vaak geprezen als mantra voor gezond ondernemingsbestuur. Deze sequentiële denkwijze is echter niet alleen achterhaald – ze wordt in toenemende mate een van de grootste obstakels voor het concurrentievermogen van bedrijven in het digitale tijdperk. Ze is gebaseerd op een fundamenteel misverstand over hoe moderne automatisering werkt en wat de effecten ervan zijn.

Dit artikel legt uit waarom de strikte scheiding tussen procesoptimalisatie en -automatisering een valse dichotomie is. We laten zien dat wachten op het "perfecte" handmatige proces bedrijven gevangen houdt in een statische toestand die kostbare tijd verspilt, de return on investment (ROI) vertraagt, het tekort aan vaardigheden verergert en een enorme technische schuld opbouwt. In plaats van een rigide volgorde pleiten we voor een parallelle aanpak waarbij procesverbetering en automatiseringsplanning vanaf het begin hand in hand gaan. Met behulp van principes zoals simultane engineering, moderne methoden zoals process mining en agile methodologieën wordt duidelijk: echte efficiëntie en toekomstige levensvatbaarheid ontstaan ​​niet door wachten, maar door intelligent en gelijktijdig denken in processen en systemen. Het is tijd voor een nieuw mantra in digitale transformatie.

Soms is er een duidelijke impuls nodig om een ​​vastgeroeste denkwijze uit te dagen. Dit kwam onlangs in de vorm van een LinkedIn-bericht van Marco Gebhardt, algemeen directeur van GEBHARDT Intralogistics Group GmbH. Zijn openlijke frustratie, samengevat in de zin: "Ik kan het niet meer verdragen om het te lezen: 'Je moet je processen onder controle krijgen voordat je automatiseert.'" vormde de aanleiding voor dit artikel. Deze uitspraak legt de vinger op een van de grootste mythes over digitale transformatie en is het perfecte startpunt om te onderzoeken waarom deze aanpak niet langer actueel is.

Meer hierover hier:

• LinkedIn: Ik kan dit niet meer lezen: "Je moet je processen onder controle hebben voordat je gaat automatiseren."

Procesoptimalisatie en automatisering parallel: de valse dichotomie in de Duitse bedrijfscultuur

Waarom sequentieel denken bedrijven vertraagt ​​– en wat echt werkt

Het debat over de volgorde van procesoptimalisatie en -automatisering woedt momenteel in Duitstalige professionele kringen. Eén axioma domineert de LinkedIn-discussies: handmatige processen moeten eerst perfect verlopen, pas daarna moet technologie worden geïmplementeerd. Deze mantra lijkt intuïtief correct, overtuigend logisch en economisch conservatief. Helemaal onjuist is het ook niet. Een grondigere analyse laat echter zien dat deze aanpak leidt tot een fundamenteel misverstand over de aard van automatiseringsprojecten en de concurrentiekracht van bedrijven systematisch belemmert.

De statische val: wanneer processen als onveranderlijk worden beschouwd

Het centrale probleem schuilt in het feit dat deze benadering bedrijfsactiviteiten als een statische grootheid beschouwt. Ze gaat ervan uit dat een proces een optimale toestand kan bereiken die vervolgens technisch kan worden gerepliceerd. Dit weerspiegelt echter niet de realiteit van moderne productie- en kantoorprocessen. Praktijkvoorbeelden laten juist zien dat processen fundamenteel veranderen met de introductie van automatiseringstechnologie. Wat vandaag perfect handmatig werkt, past morgen niet meer in het geautomatiseerde systeem, omdat automatisering zijn eigen logica, eisen en beperkingen met zich meebrengt.

Onderzoeksresultaten uit de Europese automatiseringsindustrie onderstrepen deze dynamiek. Analyses van de gereedschapsindustrie laten zien dat bijna twee derde van alle ondervraagde bedrijven processtabiliteit noemt als een van de grootste obstakels voor implementatie. Het wordt echter al snel duidelijk dat deze stabiliteit niet iets is wat een proces simpelweg wel of niet heeft. Het is een geleidelijk concept dat bereikt wordt door voortdurende aanpassing. Zeventig procent van de bedrijven in hetzelfde onderzoek gaf aan dat component- en processtandaardisatie nog niet ver genoeg gevorderd was om end-to-end automatisering mogelijk te maken. De drogreden zou zijn om te zeggen: "Optimaliseer dan eerst handmatig." De realistische bevinding is echter dat standaardisatie vaak zelf een gevolg is van het automatiseringsproces, en niet een vereiste.

Geschikt hiervoor:

• Studie “Succesvolle automatisering in de gereedschapsmakerij” door het Fraunhofer Instituut voor Productietechnologie IPT in samenwerking met de WBA Aachen Toolmaking Academy

Parallel in plaats van sequentieel: de sleutel tot echte automatisering

Dit wordt met name duidelijk wanneer we kijken naar het zogenaamde Simultaneous Engineering-principe, dat inmiddels een standaard best practice is geworden in moderne organisaties. Dit concept stelt dat alle betrokkenen bij het proces niet sequentieel, maar parallel aan een resultaat werken. Toegepast op procesoptimalisatie en -automatisering betekent dit dat teams gelijktijdig handmatig aan procesverbeteringen werken en parallel nadenken over hoe dit proces geautomatiseerd kan worden. Dit parallelle perspectief leidt tot meer fundamentele optimalisaties, omdat het processtappen niet alleen optimaliseert voor hun huidige efficiëntie, maar ook voor hun automatiseringspotentieel. Dit is een kwalitatief andere benadering.

De Duitse bedrijfscultuur heeft een sterke neiging om problemen in fasen op te delen. Dit is niet ineffectief: historisch gezien heeft de gefaseerde aanpak tot grote successen geleid in de Duitse techniek en productie. In de moderne digitalisering blijkt deze aanpak echter contraproductief. Uit een empirisch onderzoek van Bitkom blijkt dat 45 procent van de bedrijven de conversie van bestaande systemen en processen als een centrale uitdaging van digitalisering beschouwt – met name bij grotere bedrijven met meer dan duizend werknemers, waar dit percentage opliep tot 66 procent. Dit is geen toeval. Hoe langer een bedrijf vasthoudt aan een sequentieel model, hoe groter de kloof wordt tussen de geoptimaliseerde status en de vereisten van automatisering.

Geschikt hiervoor:

• bitkom: De uitdagingen van het digitaliseren van bedrijfsprocessen overwinnen

De verborgen kosten van wachten: ROI, tekort aan vaardigheden en technische schuld

Het ROI-probleem wordt nog duidelijker wanneer we de realiteit van automatiseringsprojecten bekijken. Een typisch scenario: een bedrijf investeert vijftigduizend euro in een automatiseringsoplossing voor factuurverwerking. De vermindering van handmatige arbeid leidt tot een jaarlijkse besparing van veertigduizend euro. De ROI bedraagt ​​dus -20 procent in het eerste jaar. Dit is geen falen van de automatisering, maar een typische curve. In het tweede jaar is de investering volledig terugverdiend. In het derde jaar begint de oplossing winstgevend te worden. Bedrijven die te lang wachten op de "perfecte" handmatige fase, verliezen deze waardevolle afschrijvingsjaren.

De situatie wordt nog kritieker wanneer we kijken naar het tekort aan geschoolde arbeidskrachten. Volgens recente onderzoeken is het gebrek aan IT- en digitaliseringsspecialisten een beperkende factor voor automatiseringsprojecten. Een onderzoek van Deloitte toont aan dat bedrijven die vertrouwen op automatisering gemiddeld een 20 procent hogere productiviteit en een 15 procent lagere kostenbasis behalen. Deze bedrijven wachtten echter doorgaans niet op de "perfecte" handmatige fase. Ze begonnen al vroeg met het bouwen van parallelle structuren. Dit legt ook de basis voor een dieper begrip tussen IT- en bedrijfsafdelingen, wat op zijn beurt de slagingskans van automatiseringsprojecten aanzienlijk verhoogt.

De technische schuld die ontstaat door een te sequentiële planning is ook een belangrijke factor. Als een bedrijf wacht tot alles handmatig perfect verloopt, blijven technische systemen, databases en softwarecomponenten gedurende die tijd gewoon doorwerken. Ze raken verouderd, stapelen inconsistenties op en ontwikkelen "schuld" in de vorm van verouderde code, verouderde hardware en suboptimale databasestructuren. De last om deze schuld later, gelijktijdig met de implementatie van automatisering, af te lossen, neemt exponentieel toe. Een onderzoek naar het beheer van technische schuld in grote bedrijven toont aan dat het aflossen van schulden een continu proces moet zijn, waarbij vermijding, identificatie, meting, prioritering en monitoring parallel worden geïmplementeerd. Een puur sequentiële aanpak leidt ertoe dat technische schuld zich in zo'n mate opstapelt dat het uiteindelijk de automatisering zelf belemmert.

Branchefocus: B2B, digitalisering (van AI tot XR), machinebouw, logistiek, hernieuwbare energie en industrie

Meer hierover hier:

• Xpert Business Hub

Een thematisch centrum met inzichten en expertise:

• Kennisplatform over de mondiale en regionale economie, innovatie en branchespecifieke trends
• Verzameling van analyses, impulsen en achtergrondinformatie uit onze focusgebieden
• Een plek voor expertise en informatie over actuele ontwikkelingen in het bedrijfsleven en de technologie
• Topic hub voor bedrijven die meer willen weten over markten, digitalisering en industriële innovaties

Van Process Mining naar Agile: hoe moderne methoden parallelisme afdwingen

Process mining biedt een compleet nieuwe aanpak. Deze technologie reconstrueert huidige processen op basis van uitvoeringsgegevens en brengt inefficiënties aan het licht. Prioritering is bijzonder waardevol: process mining kan objectief bepalen welke proceswijzigingen de hoogste ROI opleveren. Een studie naar het meten van het succes van process mining identificeert vier belangrijke succesfactoren: procesregistratie en -analyse reconstrueren visueel huidige processen; procesharmonisatie en -optimalisatie standaardiseren vergelijkbare processen; de selectie van automatiseringsprocessen volgt het ROI-criterium, met de focus op standaardprocessen met een hoog volume; en monitoring tijdens de werking meet continu de procesprestaties.

Deze systematische aanpak kan niet wachten tot alle processen handmatig geoptimaliseerd zijn. Het moet parallel lopen. Process mining werkt alleen met echte data van echte processen. Je kunt process mining niet toepassen op een geoptimaliseerd proces dat nooit in de praktijk heeft gedraaid, maar alleen op een proces dat bestaat en data produceert.

De uitdagingen bij de implementatie zijn een ander aspect dat pleit voor parallelle benaderingen. Uit een CGI-marktonderzoek bleek dat verandermanagement, samenwerkingsverbanden tussen business en IT, integratie in het bestaande systeemlandschap, agile implementatiemethoden en training van medewerkers de vijf succesfactoren zijn voor automatiseringsprojecten. Deze factoren functioneren aanzienlijk beter wanneer parallelle benaderingen worden gebruikt. Wanneer business en IT samenwerken aan de oplossing, ontstaat er automatisch een beter wederzijds begrip. Verandermanagement werkt beter wanneer medewerkers begrijpen waarom een ​​proces op een bepaalde manier wordt geoptimaliseerd – omdat ze zien dat dit specifiek bedoeld is om het te automatiseren.

De statistische foutpercentages in automatiseringsprojecten zijn ook veelzeggend. Een van de meest voorkomende foutenbronnen is de verkeerde selectie van automatiseringsprocessen. Omgekeerd betekent dit dat de juiste selectie van processen essentieel is voor succes. Deze juiste selectie kan echter niet extern worden gemaakt door consultants die handmatig wachten tot alles optimaal verloopt. Dit kan alleen worden bereikt door een gedeeld, parallel inzicht, waarbij engineers en vakspecialisten samenwerken om te bepalen welke processen geschikt zijn voor automatisering.

Bij het onderzoeken van agile methoden in softwareontwikkeling wordt duidelijk dat het parallelle model superieur is aan het watermodel. Agile transformatie met DevOps-pipelines toont aan dat het encapsuleren van producten in microservices en containers snelle, parallelle en resource-efficiënte implementatie mogelijk maakt. Dit maakt parallel en dus sneller geautomatiseerd testen mogelijk, wat de doorlooptijd aanzienlijk verkort. Dit is geen nieuw fenomeen, maar een bewezen principe dat aantoont dat parallellisme efficiënter is dan sequentialisme – zelfs in complexe technische omgevingen.

Het Lean Management-concept, diepgeworteld in de Duitse industrie, ondersteunt ook deze parallelle aanpak. Lean Management is gebaseerd op continue verbetering en het minimaliseren van verspilling. Wachten tot een proces handmatig perfect is, verspilt echter tijd – een van de meest waardevolle bronnen. De combinatie van Lean Management met Industrie 4.0-technologieën maakt een nog nauwkeurigere monitoring en besturing van productieprocessen mogelijk. Deze combinatie werkt echter alleen als beide aspecten – Lean-expertise en technologische planning – parallel worden ontwikkeld.

Geschikt hiervoor:

• De achilleshiel van de digitalisering van de productie: waarom twee decennia van Industrie 4.0 in het licht van de realiteit hebben gefaald

Meer dan alleen technologie: mensen, cultuur en continue verbetering

Een vaak over het hoofd gezien aspect is de psychologische dimensie. De uitspraak "eerst processen, dan technologie" is niet alleen strategisch van aard; het is ook geruststellend. Voor veel medewerkers en managers betekent dit dat ze nog niets hoeven te doen, dat ze nog tijd hebben. Tegenstanders van automatisering binnen bedrijven gebruiken dit mantra vaak om projecten te vertragen. Dit is begrijpelijk, maar economisch gezien rampzalig. McKinsey toont aan dat bedrijven die automatisering vroegtijdig en parallel aan procesoptimalisatie inzetten, gemiddeld tot de winnaars in hun markt behoren.

Hybride integratie is een term die aan belang heeft gewonnen in de moderne systeemarchitectuur. Het concept stelt dat bedrijven geleidelijk kunnen moderniseren zonder bestaande systemen abrupt te vervangen. Een praktisch voorbeeld is de integratie van een SAP-oplossing met een cloudgebaseerde applicatie. Deze hybride aanpak maakt parallelle modernisering mogelijk zonder de bestaande processen te beïnvloeden. Nieuwe ontwikkelingen vinden gelijktijdig plaats met de lopende processen, waardoor testen mogelijk is zonder beschikbaarheidsproblemen te veroorzaken. Gebruikers kunnen actief kiezen tussen de twee oplossingen totdat de nieuwe de oude volledig vervangt. Dit toont aan dat evolutie, en niet revolutie, de juiste weg is – maar een evolutie die parallel verloopt, niet sequentieel.

De implementatiebelemmeringen die in studies worden genoemd, zijn niet per se argumenten tegen parallelle processen. Bijna een derde van de bedrijven meldt een gebrek aan procesbegrip. Toch zouden juist deze bedrijven baat kunnen hebben bij parallelle benaderingen, omdat intensieve betrokkenheid bij automatiseringstechnologie een dieper begrip van de processen bevordert. Discussies tussen IT- en bedrijfsafdelingen over "hoe zouden we deze stap automatiseren?" leiden tot een grondiger begrip van het proces dan een puur analytische fase.

Continue verbetering is een ander concept dat parallelle processen ondersteunt. Na de implementatie van een automatiseringsproject begint doorgaans een fase waarin monitoring plaatsvindt, geïdentificeerde inefficiënties worden aangepakt en het proces verder wordt geoptimaliseerd. Deze fase wordt veel effectiever wanneer deze niet volledig losstaat van de initiële optimalisatiefase. Als teams al begrijpen hoe processen geautomatiseerd kunnen worden, kunnen ze continue verbeteringen sneller en effectiever implementeren.

Het Kaizen-principe, wat staat voor continue verbetering, wordt vaak verkeerd begrepen als een zeer langzaam proces. In werkelijkheid betekent Kaizen dat iedereen die betrokken is, constant op zoek is naar verbeteringen en deze implementeert. Dit werkt uitstekend met parallelle automatiseringsinitiatieven. Deze combinatie creëert een cultuur van continue verbetering die niet wacht op de 'perfecte' handmatige fase, maar deze juist bereikt tijdens het automatiseringsproces.

De eisen aan verandermanagement in automatiseringsprojecten zijn notoir hoog. Een automatiseringsproject is een organisatorische verandering, niet primair een technische. Weerstand van medewerkers is normaal en menselijk. De oplossing ligt in transparante communicatie, waarin regelmatig wordt gerapporteerd over doelen, potentieel, impact en status. Deze communicatie werkt echter beter wanneer dit gelijktijdig gebeurt. Als medewerkers vanaf het begin zien dat hun expertise wordt meegenomen in het ontwerp van automatiseringsoplossingen, is de kans groter dat vertrouwen en acceptatie ontstaan ​​dan wanneer ze eerst moeten zien hoe een proces 'perfect' is geoptimaliseerd om vervolgens 'van buitenaf' te worden geautomatiseerd.

Nog een kritische observatie: bedrijven die te lang wachten op de perfecte handmatige fase missen vaak de tijdsvensters voor technologische investeringen. Financiering, subsidies en belastingvoordelen voor digitalisering zijn beperkt in de tijd. Een wachtcultuur leidt ertoe dat deze vensters gemist worden. Wendbare bedrijven profiteren van deze vensters omdat ze al parallel kunnen denken en sneller kunnen handelen.

Geschikt hiervoor:

• Het concurrentievermogen van Europa in de crisis: organisatorische ambidexteriteit als strategische uitweg

Een nieuw mantra voor digitale transformatie

De conclusie vanuit al deze perspectieven is duidelijk: de klassieke stelling "eerst processen, dan technologie" is economisch en strategisch achterhaald. Het was misschien wel toepasselijk in een Industrie 2.0- of 3.0-wereld, waar veranderingen langzamer verliepen en grote investeringen in individuele systemen een lange levensduur hadden. In de huidige realiteit van Industrie 4.0, waar flexibiliteit, snelheid en continue aanpassing cruciaal zijn, is deze aanpak echter contraproductief.

De juiste mantra is: Processen begrijpen is essentieel. Nadenken over automatisering is niet zomaar optioneel; het is noodzakelijk om processen echt te begrijpen. Vooruitgang komt tot stand wanneer je beide samenbrengt. Dit betekent niet dat je slecht bedachte automatiseringen moet implementeren. Het betekent dat je het automatiseringsperspectief altijd moet integreren in procesoptimalisatie. Het betekent dat procesanalisten en IT-architecten vanaf het begin samenwerken. Het betekent dat bedrijven niet wachten op eindeloze handmatige perfectie, maar vroeg beginnen met kleine, iteratieve automatiseringsstappen.

Bedrijven die dit begrijpen en in de praktijk brengen, zullen tot de winnaars in hun branche behoren. Bedrijven die sequentieel blijven denken, zullen achterblijven.

☑️ onze zakelijke taal is Engels of Duits

☑️ Nieuw: correspondentie in uw nationale taal!

 

Ik ben blij dat ik beschikbaar ben voor jou en mijn team als een persoonlijk consultant.

U kunt contact met mij opnemen door het contactformulier hier in te vullen of u gewoon te bellen op +49 89 674 804 (München) . Mijn e -mailadres is: Wolfenstein ∂ Xpert.Digital

Ik kijk uit naar ons gezamenlijke project.

 

 

☑️ MKB -ondersteuning in strategie, advies, planning en implementatie

☑️ Creatie of herschikking van de digitale strategie en digitalisering

☑️ Uitbreiding en optimalisatie van de internationale verkoopprocessen

☑️ Wereldwijde en digitale B2B -handelsplatforms

☑️ Pioneer Business Development / Marketing / PR / Maatregel

Xpert.Digital heeft diepe kennis in verschillende industrieën. Dit stelt ons in staat om op maat gemaakte strategieën te ontwikkelen die zijn afgestemd op de vereisten en uitdagingen van uw specifieke marktsegment. Door continu markttrends te analyseren en de ontwikkelingen in de industrie na te streven, kunnen we handelen met vooruitziende blik en innovatieve oplossingen bieden. Met de combinatie van ervaring en kennis genereren we extra waarde en geven onze klanten een beslissend concurrentievoordeel.

Meer hierover hier:

• Gebruik de 5 -voudig competentie van Xpert.Digital in één pakket - van 500 €/maand