Transformatie door crisis: waarom verborgen kampioenen zich nu richten op 'systemische orde-inkoop'.
Xpert pre-release
Spraakselectie 📢
Gepubliceerd op: 6 december 2025 / Bijgewerkt op: 6 december 2025 – Auteur: Konrad Wolfenstein
Transformatie door crisis: waarom verborgen kampioenen zich nu richten op ‘het verwerven van systemische orde’ – Afbeelding: Xpert.Digital
Het herontwerp van industriële inkoop in het tijdperk van AI en digitalisering
Waarom industriële bedrijven hun inkoop radicaal moeten heroverwegen
De industriële economie bevindt zich op een historisch keerpunt, maar veel bedrijven opereren nog steeds volgens de regels van de vorige eeuw. Het beeld van de joviale verkoper, met een productbrochure in de hand en charmant, die hoopt een deal te sluiten in de wachtkamer van de inkoopmanager, vervaagt tot nostalgie. De realiteit in de kantoren van machinefabrikanten en industriële leveranciers is ontnuchterend: de telefoons blijven stil, de agenda's worden leger. Maar dit is geen tijdelijke daling van de vraag; het is een symptoom van een fundamentele, systematische ineenstorting.
Hoewel analoge methoden aan de kant van de verkoper vaak nog steeds de boventoon voeren, hebben inkoopafdelingen aan de andere kant allang een technologische en strategische metamorfose ondergaan. Gedreven door geopolitieke spanningen, fragiele toeleveringsketens en een stortvloed aan data die vrijwel onmogelijk te beheren is zonder kunstmatige intelligentie, is inkoop getransformeerd van kostenmanager tot een strategisch centrum voor waardecreatie. Studies van McKinsey tot het World Economic Forum bevestigen dat de moderne B2B-koper datagedreven, digitale en risicogerichte beslissingen neemt. Ze eisen geen kleurrijke catalogi meer, maar eerder naadloze ERP-integraties, veerkrachttests en realtime beschikbaarheid.
Dit artikel onderzoekt de ingrijpende transformatie van de vraag op de industriële markt. We analyseren waarom marketing en sales als aparte silo's achterhaald zijn en vervangen moeten worden door een geïntegreerd proces van 'orderacquisitie'. Van de onstuitbare integratie van AI-agenten die autonoom onderhandelingen voeren tot de nieuwe valuta van 'geopolitieke veiligheid', ontdek waarom digitalisering alleen onvoldoende is en hoe leiders hun organisaties nu moeten herstructureren, niet alleen om te overleven in het tijdperk van algoritmische besluitvorming, maar ook om als winnaars uit de crisis te komen.
Geschikt hiervoor:
Wanneer klassieke modellen hun grenzen bereiken: de diepgaande transformatie van de marktvraag
De industriële economie ondergaat een fundamentele transformatie die veel verder gaat dan oppervlakkige digitalisering. Potentiële klanten staan niet langer in de rij voor de kantoren van machinebouwbedrijven. Deze realiteit is niet het gevolg van een dalende vraag, maar eerder een symptoom van een ingrijpende verschuiving in de manier waarop organisaties hun inkoopbeslissingen nemen. De klassieke verkooppraktijken die decennialang hebben gewerkt, ondergaan snelle structurele veranderingen, gedreven door technologische innovaties, geopolitieke spanningen en de toenemende professionalisering van de inkoopfunctie.
De McKinsey-studie "Transforming Procurement Functions for an AI-Driven World" illustreert deze transformatie treffend: bedrijven beheren tegenwoordig 50 procent meer inkoopvolume per medewerker dan vijf jaar geleden. Dit betekent niet dat inkoopprofessionals productiever zijn geworden, maar eerder dat de eisen die aan hen worden gesteld fundamenteel zijn toegenomen. Inkoopafdelingen zijn geëvolueerd van louter kostenplaatsen tot strategische waardecreatiecentra. In deze context verliezen traditionele verkoopmodellen, die gebaseerd zijn op persoonlijke relaties, spontane klantbezoeken en informele netwerken, hun relevantie. In plaats daarvan ontstaan er sterk geprofessionaliseerde inkooporganisaties die prioriteit geven aan data, transparantie en systematische besluitvormingsprocessen.
De machinebouw en de industrie in het algemeen ontkomen niet aan deze ontwikkeling. Integendeel, ze behoren tot de sectoren waar de transformatie het duidelijkst zichtbaar is. De redenen hiervoor zijn talrijk en onderling afhankelijk. Ten eerste zorgt de toenemende complexiteit van toeleveringsketens ervoor dat kopers niet langer beslissingen kunnen nemen op basis van onderbuikgevoel. Ze moeten leveranciersrisico's inschatten, kwetsbaarheden in de toeleveringsketen identificeren en rekening houden met geopolitieke factoren. Uit een onderzoek van het World Economic Forum blijkt dat ongeveer 64 procent van de respondenten een gefragmenteerde wereldorde verwacht in 2035. Dit dwingt bedrijven om hun leveranciersbestand te diversifiëren, lokale inkoopstrategieën te ontwikkelen en continue risicomonitoring te implementeren. Verkopers die uitsluitend vertrouwen op productbrochures en persoonlijke charme kunnen niet aan deze eisen voldoen.
Ten tweede heeft inkoop zelf een nieuwe status bereikt als bedrijfsfunctie. Inkoopmanagers praten niet langer over procentuele kostenbesparingen, maar over strategische waardecreatie. Een fabrikant van elektrische apparatuur wist de kosten met 11 procent te verlagen door zijn inkooporganisatie te herstructureren en zijn inkoopteam af te stemmen op productontwikkeling. Een cruisemaatschappij zag aanzienlijke verbeteringen in tijdige leveringen door leveranciers na een reorganisatie van de inkoopstructuur. Deze succesverhalen laten zien dat inkoop niet langer alleen draait om kostenbeheersing, maar steeds meer wordt gezien als een drijvende kracht achter bedrijfsresultaten.
Inkooporganisaties bij toonaangevende bedrijven hebben dit inzicht al lang geïnternaliseerd. Twee derde van de bedrijven heeft hun inkoopwerk verdeeld in strategische en transactionele processen. Deze scheiding stelt hoogwaardig talent in staat zich te concentreren op strategische taken, terwijl routinematig werk steeds vaker wordt afgehandeld door automatisering en kunstmatige intelligentie (AI). Transactionele activiteiten, waaraan inkoopprofessionals voorheen 70 procent van hun tijd besteedden, worden geautomatiseerd door intelligente systemen. De vrijgekomen capaciteit stelt inkoopprofessionals in staat zich te concentreren op strategische onderhandelingen, leveranciersevaluatie en innovatieve sourcingoplossingen. Een farmaceutisch bedrijf wist in minder dan een maand meer dan $ 10 miljoen aan over het hoofd geziene waarde terug te winnen door generatieve AI te gebruiken bij een audit.
Het gevolg van deze ontwikkeling is duidelijk: bedrijven die de inkopen niet bijhouden, verliezen systematisch hun concurrentievermogen. De volgende automatiseringsgolf zou inkoopprocessen 25 tot 40 procent efficiënter kunnen maken, met name dankzij agent-gebaseerde AI-systemen die data kunnen interpreteren, beslissingen kunnen nemen en onafhankelijk kunnen handelen. Bedrijven die deze transformatie niet actief vormgeven, maar er slechts op reageren, zullen over twee tot drie jaar aanzienlijk achterlopen.
Digitalisering als overlevingsfactor: waarom marketing en verkoop alleen niet langer voldoende zijn
De traditionele benadering dat marketing en sales voldoende zijn om orders binnen te halen, heeft zijn kernwaarde verloren. Hoewel marketing en sales nog steeds belangrijk zijn, zijn ze nu slechts onderdelen van een veel breder systeem dat de integratie van data, intelligentie en operationele capaciteiten vereist. Dit besef is niet nieuw, maar veel bedrijven in de machinebouwsector hebben het nog niet volledig begrepen.
De digitale transformatie in de industriële sector wordt gekenmerkt door verschillende parallelle trends. Ten eerste heeft 73 procent van de B2B-kopers al een voorkeursaankoopmethode: ze kopen liever online dan bij vertegenwoordigers. Dit geldt niet alleen voor kleine leveringen, maar ook voor complexe, hoogwaardige industriële apparatuur. Dit is een fundamentele gedragsverandering die traditionele verkoopmodellen ondermijnt. Tegelijkertijd blijkt dat 83 procent van de B2B-kopers al digitale platformen gebruikt voor hun aankopen, terwijl 87 procent bereid is een meerprijs te betalen voor een gemakkelijke en gebruiksvriendelijke online aankoopervaring.
Tegelijkertijd bestaat 65 procent van de nieuwe verkopen in de industriële sector uit online transacties. Dit verschilt aanzienlijk van het basiscijfer van 45 procent in 2018. Verschillende factoren hebben bijgedragen aan deze versnelling. Ten eerste heeft de COVID-19-pandemie de gedwongen digitalisering versneld. Ten tweede heeft het ook een rol gespeeld in de economische beperkingen waaronder veel inkopers opereren. Wanneer een koper drie leveranciers moet vergelijken, prijsinformatie moet opvragen en de beschikbaarheid moet controleren, wil hij dat snel en ongeacht de locatie doen. Een verkoper die niet aan deze behoeften voldoet, wordt vervangen door een verkoper die dat wel doet.
Deze verschuiving is met name relevant voor bedrijven in de machinebouw en de industrie. De helft van alle inkooporganisaties (52 procent) beschikt nog steeds niet over volledig geïmplementeerde 'procure-to-pay'-platforms. Voor kleine bedrijven loopt dit percentage op tot 70 procent. Dit betekent dat het traditionele verkoopproces, waarbij een verkoper met een productbrochure op kantoor arriveert en onderhandelt met de inkoopmanager, voor veel organisaties niet meer werkt. Ondertussen is de koper al online, onderzoekt hij alternatieven, vergelijkt hij prijzen en probeert hij zijn inkoopprocessen te automatiseren.
Het gebrek aan digitale infrastructuur bij veel fabrikanten biedt tegelijkertijd een gigantische zakelijke kans voor degenen die deze leemte kunnen opvullen. Bedrijven die hun verkoopprocessen volledig digitaliseren, hun producten presenteren in gebruiksvriendelijke online catalogi, geautomatiseerde offertegeneratie mogelijk maken en naadloze integratie met de ERP-systemen van hun klanten bieden, zullen voorkeurspartners worden. Deze transformatie is niet alleen een technische, maar ook een strategische vereiste.
Maar simpelweg digitaliseren zonder de bedrijfslogica en de behoeften van kopers te begrijpen, is zinloos. Een veelgemaakte fout is dat bedrijven snel een e-commercewebsite bouwen, maar vergeten dat B2B-aankopen vaak complex zijn en maatwerkoplossingen vereisen. Een koper in de maakindustrie is niet alleen geïnteresseerd in productspecifieke informatie, maar ook in vergelijkingsmogelijkheden, gepersonaliseerde prijzen op basis van aankoopvolume, leveranciersbeoordelingen en integratie met de bestaande IT-infrastructuur. Een verkoper met alleen een statische website voldoet niet aan deze eisen.
Geschikt hiervoor:
Kunstmatige intelligentie en data-analyse als strategisch instrument voor succes
De integratie van kunstmatige intelligentie (AI) in inkoopprocessen is niet langer iets van de toekomst, maar een realiteit. Veertig procent van de inkoopfuncties maakt al gebruik van generatieve AI. In het huidige tempo zal dit percentage binnen twee jaar waarschijnlijk de 70 procent overschrijden. Dit is niet alleen een kwestie van automatisering, maar een fundamentele transformatie van de besluitvorming binnen inkooporganisaties.
AI-toepassingen in de inkoop bestrijken de gehele inkoopcyclus. Laten we beginnen met factuurafstemming: AI-systemen kunnen automatisch controleren of een binnenkomende factuur overeenkomt met de inkooporder en de pakbon. Dit is niet bepaald spannend, maar het bespaart tijd en vermindert menselijke fouten. Over naar contractcontrole: AI kan contracten analyseren, risico's identificeren, complianceproblemen signaleren en structurele zwakheden aan het licht brengen. Dit is aanzienlijk waardevoller, omdat het optimalisatiemogelijkheden aan het licht brengt die anders onopgemerkt zouden blijven.
De meer strategische toepassing ligt in sourcingautomatisering. Met behulp van AI kunnen inkopers semi-automatisch offerteaanvragen (RFP's) versturen, automatisch aanbiedingen analyseren en evalueren en leveranciers vergelijken. Het systeem kan zelfstandig een structuur ontwikkelen op basis van informele vereisten, leveranciersinterfaces vergelijken en vervolgens automatisch contracten opstellen met aangepaste service level agreements en key performance indicators (KPI's). Dit reduceert de handmatige inspanning, die voorheen weken duurde, tot slechts enkele dagen.
Een ander cruciaal gebied is leveranciersevaluatie en risicobewaking. AI-systemen kunnen leveranciersgegevens continu monitoren, de financiële gezondheid controleren, de leveringsprestaties volgen, kwaliteitsgegevens verzamelen en geopolitieke risico's inschatten. Als een leverancier bijvoorbeeld actief is in een regio met geopolitieke spanningen of als de financiële gegevens verslechteren, genereert het systeem automatisch een waarschuwing. Dit stelt de koper in staat proactieve maatregelen te nemen in plaats van reactief crises te beheren.
AI-gestuurde onderhandelingen vormen een andere uitdaging. Bedrijven zoals Pactum ontwikkelen AI-bots die onderhandelingen met leveranciers kunnen voeren. Een bedrijf kan bijvoorbeeld tegen een bot zeggen: "Onderhandel over de volgende betalingsvoorwaarden voor deze productcategorie met deze vijf leveranciers. Maximaal 60 dagen betaling, maar probeer 45 dagen te krijgen." De bot voert vervolgens automatisch onderhandelingen, simuleert scenario's en identificeert optimalisatiemogelijkheden die menselijke onderhandelaars zouden missen.
Nog strategischer is het gebruik van AI voor marktinformatie en strategische inkoopbeslissingen. AI-systemen kunnen interne en externe marktgegevens analyseren, de capaciteiten van leveranciers beoordelen, marktomstandigheden begrijpen, risicofactoren in overweging nemen en vervolgens optimale inkoopstrategieën aanbevelen. Dit is niet simpelweg een kwestie van het analyseren van een dataset, maar eerder een complexe analyse die menselijke intuïtie combineert met algoritmische verwerking. De resultaten zijn significant: kopers die op dergelijke systemen vertrouwen, nemen betere beslissingen, sneller en met minder middelen.
De efficiëntiewinst is aanzienlijk. De verkorting van de handmatige verwerkingstijd voor routinetaken is goed gedocumenteerd in de literatuur. Snellere inkoopcycli stellen bedrijven in staat flexibeler te reageren op marktveranderingen. Maar het belangrijkste is de toewijzing van middelen: mensen kunnen zich richten op strategische initiatieven in plaats van hun tijd te verspillen aan data-invoer en handmatige controles.
Dit heeft belangrijke gevolgen voor machinefabrikanten en industriële bedrijven. Ze moeten niet alleen begrijpen dat hun klanten AI gebruiken bij de inkoop, maar ook dat deze systemen hun inkoopbeslissingen en leveranciersselectie beïnvloeden. Een leverancier die niet geïntegreerd is in deze AI-systemen is minder zichtbaar voor AI-gestuurde kopers. Een leverancier die zijn data niet beschikbaar stelt of waarvan de systemen niet communiceren met de inkoopsystemen van de klant, zal in het nadeel zijn bij leveranciersbeoordelingen. Dit is een concurrentiefactor die nieuwe leveranciers moeten begrijpen.
Lokale en economische contexten: de geopolitieke dimensie van aanbestedingen
Inkoop is niet alleen een bedrijfsproces, maar ook een politiek proces. Deze realiteit wordt vaak genegeerd in traditionele verkoopliteratuur, maar is cruciaal voor machinefabrikanten en industriële bedrijven. Het World Economic Forum waarschuwt dat gewapende conflicten tussen staten het grootste risico vormen voor 2025, en dat bijna een kwart van de experts wereldwijd dit als de grootste uitdaging beschouwt.
Dit heeft concrete gevolgen voor de inkoop. Ten eerste hebben geopolitieke spanningen invloed op handelsroutes en de goederenstroom. De betrekkingen tussen de VS en China worden gevormd door nieuwe tariefmaatregelen. Uit onderzoek blijkt dat 36 procent van de inkoopmanagers het handelsconflict tussen de VS en China aanmerkt als de belangrijkste factor die problemen in de toeleveringsketen veroorzaakt. Dit betekent dat kopers steeds vaker op zoek gaan naar alternatieve inkooplocaties, nearshoringstrategieën ontwikkelen en hun leveranciersbestand diversifiëren. De traditionele leverancier uit slechts één regio wordt minder aantrekkelijk dan de leverancier die regionale alternatieven biedt.
Ten tweede leiden geopolitieke spanningen tot een toegenomen belangstelling voor kritieke grondstoffen en hun beschikbaarheid. Overheden in de regio Azië-Pacific implementeren strategieën om de toegang tot kritieke mineralen veilig te stellen. Dit dwingt bedrijven om hun toeleveringsketens te heroverwegen en nieuwe inkoopstrategieën te ontwikkelen. Voor machinefabrikanten betekent dit dat hun klanten steeds vaker vragen: "Waar komt het materiaal in uw machine vandaan?" of "Worden uw toeleveringsketens beïnvloed door geopolitieke risico's?" Een leverancier die deze vragen niet kan beantwoorden, verliest zijn geloofwaardigheid.
Ten derde heeft geopolitieke onzekerheid verstoring van de toeleveringsketen tot de 'nieuwe norm' gemaakt. Uit de CIPS Pulse Survey blijkt dat de bezorgdheid over verstoringen in de toeleveringsketen in het tweede kwartaal van 2025 een recordhoogte bereikte. Vierennegentig procent van de Fortune 1000-bedrijven heeft te maken gehad met verstoringen in de toeleveringsketen als gevolg van geopolitieke factoren. Dit betekent dat kopers op zoek zijn naar leveranciers die veerkracht bieden – niet alleen kostenefficiëntie. Een leverancier die alleen de laagste prijs biedt, maar actief is in een geopolitiek kwetsbare regio, is minder aantrekkelijk dan een leverancier die iets duurder is, maar wel regionale diversiteit en redundantie biedt.
De economische relaties zijn al even complex. Europese consumenten bezuinigen op hun uitgaven en zijn selectiever. In de VS zijn consumenten bezorgder, maar optimistischer over hun persoonlijke financiën. Voor B2B-machinefabrikanten vertaalt dit zich in verschillende marktdynamieken per regio. Een leverancier moet deze regionale verschillen begrijpen om relevante oplossingen te kunnen bieden. Een machinefabrikant die alleen een one-size-fits-all-oplossingsmodel aanbiedt, zal het afleggen tegen concurrenten die maatwerkoplossingen ontwikkelen voor regionale behoeften.
Inflatie is een andere cruciale factor. Hoewel de bezorgdheid over inflatie daalde van 59 procent in het eerste kwartaal naar 41 procent in het tweede kwartaal van 2025, blijven de zorgen over de volatiliteit van grondstoffenprijzen, energiekosten en de inflatie van inputkosten hoog. Kopers moeten daarom meer aandacht besteden aan hedgingstrategieën, langetermijncontracten met prijsgaranties en innovatieve mogelijkheden voor kostenoptimalisatie. Verkopers die dergelijke opties kunnen bieden, hebben toegevoegde waarde.
🎯🎯🎯 Profiteer van de uitgebreide, vijfvoudige expertise van Xpert.Digital in een uitgebreid servicepakket | BD, R&D, XR, PR & Optimalisatie van digitale zichtbaarheid
Profiteer van de uitgebreide, vijfvoudige expertise van Xpert.Digital in een uitgebreid servicepakket | R&D, XR, PR & Optimalisatie van digitale zichtbaarheid - Afbeelding: Xpert.Digital
Xpert.Digital heeft diepe kennis in verschillende industrieën. Dit stelt ons in staat om op maat gemaakte strategieën te ontwikkelen die zijn afgestemd op de vereisten en uitdagingen van uw specifieke marktsegment. Door continu markttrends te analyseren en de ontwikkelingen in de industrie na te streven, kunnen we handelen met vooruitziende blik en innovatieve oplossingen bieden. Met de combinatie van ervaring en kennis genereren we extra waarde en geven onze klanten een beslissend concurrentievoordeel.
Meer hierover hier:
Een nieuwe kijk op orderverwerving: hoe datagestuurde bedrijfsontwikkelingsmodellen industriële bedrijven transformeren
Integratie van bedrijfsontwikkeling met strategische kennis: een nieuw bedrijfsmodel
Leadgeneratie is niet alleen marketing en sales. Het is de systematische, datagedreven en analytische identificatie, evaluatie en omzetting van zakelijke kansen, rekening houdend met marktdynamiek, klantbehoeften en interne operationele capaciteiten. Dit vereist een uitgebreide integratie van vaardigheden die traditionele organisaties vaak missen.
Het klassieke model was: Marketing schrijft advertenties, Sales voert cold calls uit en houdt vergaderingen, Operations verwerkt de orders. Dit is lineair en scheidt functies. Het nieuwe model is: Strategische intelligentie stuurt leadgeneratie aan, leadgeneratie stuurt productontwikkeling aan, productontwikkeling stuurt operations aan en Operations koppelt data terug aan Strategische intelligentie. Dit is circulair en geïntegreerd.
Wat betekent dit concreet? Een goed gestructureerde inkoopafdeling begint met een systematische analyse van de marktdynamiek. Welke sectoren groeien? Welke bedrijven investeren in nieuwe apparatuur? Welke landen of regio's hebben de hoogste investeringsbudgetten? Dit zijn geen marketingvragen, maar strategische analytische vragen. Ze vereisen toegang tot marktgegevens, financiële informatie, investeringstrends en geopolitieke analyses.
De volgende stap is het identificeren van kwalificatiemogelijkheden. Dit betekent niet alleen weten dat een sector groeit, maar ook weten welke specifieke bedrijven binnen die sector het meest geschikt zijn voor uw eigen oplossingen. Dit vereist gedetailleerde kennis van klantorganisaties: hun productiefaciliteiten, hun investeringsplannen, hun bestaande leveranciersrelaties, hun budgetten en hun besluitvormingsprocessen. Een machinebouwbedrijf dat weet dat de auto-industrie in de regio Baden-Württemberg € 250 miljoen investeert in nieuwe productielijnen, en dat het ook weet welke specifieke bedrijven deze investeringen doen, welke besluitvormers erbij betrokken zijn en welke bestaande leveranciersrelaties er zijn, heeft een enorm concurrentievoordeel.
De derde stap is multichannel acquisitie. Niet alle zaken komen voort uit persoonlijke relaties. Veel zaken komen voort uit digitale kanalen, aanbestedingstrajecten, tussenpersonen of doorverwijzingen. Een professionele salesorganisatie moet al deze kanalen systematisch benutten. Dit vereist investeringen in SEO om ervoor te zorgen dat potentiële klanten het bedrijf vinden wanneer ze online zoeken. Het vereist investeringen in contentmarketing om thought leadership te tonen. Het vereist deelname aan aanbestedings- en biedingstrajecten. Het vereist het onderhouden van relaties met tussenpersonen. Het vereist het monitoren van marktkansen voor acquisitie.
De vierde stap is data-integratie. Elk contact, elk gesprek, elke aanbieding moet worden vastgelegd in een gecentraliseerd CRM-systeem. Dit maakt een 360-gradenbeeld van de klantrelatie mogelijk. Heeft deze klant in het verleden al eens een aankoop gedaan? Wie neemt de beslissing? Welke producten zijn relevant? Wanneer is het ideale moment voor outreach? Deze data is alleen waardevol als ze systematisch worden geanalyseerd. Dit leidt tot integratie met AI-systemen voor leadkwalificatie, timingoptimalisatie en gepersonaliseerde communicatie.
De vijfde stap is leiderschapsintegriteit. Een succesvolle orderacquisitieorganisatie heeft management nodig dat begrijpt dat orderacquisitie geen afdeling is die de verkoop afhandelt, maar een strategische functie die direct de bedrijfsresultaten aanstuurt. Het management moet KPI's definiëren die niet alleen activiteiten (aantal gesprekken, aantal vergaderingen) meten, maar ook resultaten (gewonnen orders, omzet, winstmarge). Het management moet de orderacquisitieorganisatie uitrusten met de benodigde middelen, technologieën en talenten. Het management moet orderacquisitie integreren over functionele grenzen heen: met productmanagement, operationele activiteiten en financiële planning.
Dit vertegenwoordigt een fundamentele paradigmaverschuiving voor veel bedrijven in de machinebouw en industrie. De traditionele verkooporganisatie is hiërarchisch, transactioneel en verkopergericht. De nieuwe organisatie voor orderacquisitie is datagedreven, procesgericht en klantgericht. Dit vereist niet alleen nieuwe tools en technologieën, maar ook een culturele transformatie.
Geschikt hiervoor:
Kansen op de markt in crisis: hoe bedrijven kunnen profiteren van verandering
Paradoxaal genoeg creëren crises vaak de beste zakelijke kansen. De transformatie van orderverwerving is geen crisis in de klassieke zin van het woord – het is geen natuurramp of een ineenstorting – maar eerder een herstructurering van het bedrijfsmodel. En deze herstructurering zal winnaars en verliezers opleveren.
De verliezers zijn bedrijven die vasthouden aan traditionele modellen. 43 procent van de fabrikanten gebruikt nog steeds handmatige, op Excel gebaseerde processen voor configuratie, prijsstelling en het genereren van offertes. 62 procent vertrouwt nog steeds op handmatig advies om oplossingen te bepalen. Bijna de helft van alle fabrikanten gebruikt nog steeds statische productcatalogi. Deze bedrijven zullen systematisch verliezen van concurrenten die deze processen wel hebben gedigitaliseerd.
De winnaars zijn bedrijven die actief vormgeven aan de transformatie. Een fabrikant van lichtgewicht bouwmaterialen die zijn verkoopaanpak aanpaste en zijn bedrijfsmodel herstructureerde, realiseerde een margestijging van 65 procent. Een fabrikant van bevestigingstechnologie die klantvragenlijsten samenstelde en campagnetriggerlogica implementeerde, realiseerde een duurzame omzetgroei van 15 procent en verlaagde tegelijkertijd de verkoopkosten.
Crises bieden tal van specifieke kansen. Ten eerste stelt de digitalisering van inkooporganisaties nieuwe eisen aan leveranciers. Leveranciers die snel digitale interfaces bieden, gebruiksvriendelijke online bestelsystemen aanbieden en naadloze ERP-integratie mogelijk maken, zullen voorkeurspartners worden. Ten tweede dwingt geopolitieke volatiliteit klanten om hun leveranciersbestand te diversifiëren. Leveranciers die regionale alternatieven bieden, lokaal aanwezig zijn en geopolitiek veerkrachtige toeleveringsketens hebben, zullen nieuwe contracten binnenhalen. Ten derde creëert de complexiteit van moderne inkoop een vraag naar gespecialiseerde adviesexpertise. Leveranciers die hun klanten niet alleen kunnen ondersteunen met producten, maar ook met strategische advieskennis, zullen hechtere relaties opbouwen.
Een klassiek voorbeeld is de auto-industrie. Een autofabrikant investeert € 250 miljoen in nieuwe productielijnen in Baden-Württemberg. Dit biedt een kans voor machinefabrikanten. Een machinefabrikant die echter alleen een standaardproduct aanbiedt, concurreert op prijs. Een machinefabrikant die begrijpt dat hij digitaliseert, de complexiteit van de toeleveringsketen beheert en geopolitieke risico's beperkt, en die vervolgens maatwerkoplossingen biedt, wint niet alleen de opdracht, maar wordt ook een strategische partner.
De praktische implementatie van deze transformatie is niet triviaal. Het vereist investeringen in mensen, technologieën en processen. Maar het alternatief – wachten en hopen dat de markt vanzelf verandert – is geen strategie, maar een gok.
Complex leiderschapsmanagement als succesfactor
Leiderschap bij orderacquisitie verschilt fundamenteel van dat in traditionele verkooporganisaties. Terwijl traditionele verkooporganisaties hiërarchisch en individualistisch zijn – de sterverkoper is de held – moeten orderacquisitieorganisaties systemisch en collaboratief zijn. Dit vereist een andere leiderschapsmentaliteit.
Ten eerste moet het management begrijpen dat orderacquisitie geen activiteit is, maar een systeem. Een systeem heeft input (marktgegevens, klantbehoeften, interne capaciteit), processen (kwalificatie, acquisitie, conversie) en output (orders, omzet, winst). Om het systeem te beheren, moet het management de output definiëren en vervolgens de processen en input dienovereenkomstig configureren. Dit is geen traditioneel salesmanagement, dat zich richt op individuen, maar systeemmanagement, dat zich richt op processen.
Ten tweede moet het management KPI's definiëren die systemische prestaties meten. Klassieke verkoop-KPI's zijn onder andere pijplijn, winstpercentage en gemiddelde dealomvang. Deze zijn niet onjuist, maar ze zijn onvolledig. Een professionele verkooporganisatie zou ook het volgende moeten meten: marktkwalificatie (hoeveel markt hebben we geïdentificeerd?), pijplijnkwaliteit (hoeveel leads in onze pijplijn zijn daadwerkelijk gekwalificeerd?), time-to-close (hoe snel converteren we?), kosten per acquisitie (hoe efficiënt is onze salesacquisitie?) en customer lifetime value (welke klanten hebben we geworven die op de lange termijn waardevol zullen zijn?). Deze meetgegevens geven een managementteam een holistisch inzicht in de prestaties.
Ten derde moet het management over functionele grenzen heen werken. Orderacquisitie kan niet geïsoleerd plaatsvinden. Het moet worden gecoördineerd met productmanagement (zijn de producten relevant voor de markt?), met operations (kunnen we leveren wat we verkopen?) en met finance (welke orders zijn winstgevend?). Dit vereist een governancestructuur die communicatie en coördinatie faciliteert.
Ten vierde moet leiderschap investeren in talent. Leadgeneratie is geen taak voor generalisten. Het vereist analytisch denkvermogen, zakelijk inzicht, verkoopinstinct en strategisch denken. De beste professionals op het gebied van leadgeneratie zijn vaak hybride: ze hebben een salesachtergrond, maar ook inzicht in data science; ze hebben kennis van technologie, maar ook inzicht in bedrijfsstrategie. Talent met dit soort profielen is schaars en moet worden ontwikkeld en behouden.
Ten vijfde moet leiderschap technologie zien als een strategische facilitator. Het gaat niet om het selecteren van de nieuwste tools, maar om het strategisch inzetten van technologie om bedrijfsacquisitiedoelen te bereiken. Een CRM-systeem is slechts zo goed als de data die het ontvangt. Een AI-oplossing is slechts zo goed als de trainingsdata en duidelijke use cases. Leiderschap moet ervoor zorgen dat technologie-investeringen zijn afgestemd op de bedrijfsprocessen.
Dit is een andere leiderschapsaanpak dan traditioneel salesmanagement. Het vereist een dieper begrip van processen, data en systemen. Het vereist ook een andere cultuur: geen individueel heldendom, maar systeemdenken; geen intuïtie, maar data; geen heldendom, maar discipline.
Geschikt hiervoor:
De weg naar transformatie: praktische stappen en implementatie
De transformatie naar een professionele orderinkooporganisatie is geen eenmalige gebeurtenis, maar een iteratief proces. Bedrijven die dit proces succesvol hebben doorlopen, vertonen een gemeenschappelijk patroon: ze beginnen met de basis, schalen vervolgens systematisch op en optimaliseren continu.
De eerste stap is de fundamentele beoordeling: Waar staat het bedrijf vandaag de dag? Welke processen voor orderacquisitie hebben we? Welke technologieën gebruiken we? Welk talent hebben we? Welke data hebben we? Deze beoordeling moet eerlijk en gedetailleerd zijn. Alleen door te begrijpen waar u staat, kunt u plannen waar u naartoe wilt.
De tweede stap is het stellen van doelstellingen: wat willen we bereiken? Dit moet specifiek, meetbaar en realistisch zijn. Klassieke doelstellingen kunnen zijn: "We willen de efficiëntie van de orderacquisitie met 30 procent verhogen, gemeten als omzet per orderacquisitiemedewerker", of "We willen onze time-to-close met 50 procent verkorten", of "We willen de marge per order met 10 procent verhogen".
De derde stap is het definiëren van de routekaart: hoe komen we van hier naar daar? Welke maatregelen op de korte termijn (0-6 maanden) zijn nodig? Welke maatregelen op de middellange termijn (6-12 maanden)? Welke maatregelen op de lange termijn (12+ maanden)? De routekaart moet prioriteiten stellen en een realistische volgorde laten zien.
De vierde stap is implementatie. Dit is vaak het moeilijkste onderdeel, omdat het veranderingen in processen, technologieën en mensen vereist. Een veelgemaakte fout is dat bedrijven proberen alles in één keer te veranderen. Dit leidt tot overweldiging en uiteindelijk tot mislukking. Succesvolle bedrijven beginnen met pilotprojecten in één markt of klantsegment, leren, optimaliseren en schalen vervolgens op.
De vijfde stap is continue monitoring en optimalisatie. De prestaties van de orderacquisitie moeten regelmatig worden geëvalueerd. Liggen we op schema? Welke knelpunten zien we? Wat leren we? Wat kunnen we optimaliseren? Dit zou geen jaarlijkse evaluatie moeten zijn, maar een continu proces.
Een veelvoorkomende uitdaging is organisatorische complexiteit. Veel bedrijven hebben verkooporganisaties die geografisch gefragmenteerd zijn of per productlijn georganiseerd. Het transformeren van orderacquisitie vereist vaak een reorganisatie. Dit is een gevoelig onderwerp omdat het mensen en carrières raakt. Maar zonder organisatorische afstemming is een succesvolle transformatie moeilijk.
Een andere uitdaging is verandermanagement. Mensen zijn gewoontedieren en verzetten zich tegen verandering. Wanneer ervaren verkopers plotseling CRM-systemen moeten gebruiken, of wanneer nieuwe KPI's ervoor zorgen dat hun traditionele manier van werken niet langer wordt beloond, ontstaat er weerstand. Succesvolle implementatie vereist een gestructureerd verandermanagementprogramma: heldere communicatie over de visie, training en ondersteuning, aanpassingen in de incentivestructuren en ondersteuning tijdens de overgang.
De toekomst van inkoop: scenario's en implicaties
De toekomst van inkoop zal waarschijnlijk nog complexer en technologisch geavanceerder zijn. Er zijn verschillende ontwikkelingen gaande.
Ten eerste zal de automatisering zich blijven ontwikkelen. Over vijf jaar zouden agentgestuurde AI-systemen in staat kunnen zijn om volledige sourcingcycli autonoom te beheren: automatische detectie van sourcingkansen, intelligente wave planning, zelfuitvoerende RFx-processen, autonome leveranciersselectie, dynamische prijsmodellen en continue prestatiemonitoring. Mensen zouden dan niet meer afhankelijk zijn van transacties en zich volledig kunnen richten op strategie.
Ten tweede zal data-integratie een diepgaande rol gaan spelen. Er worden 'digitale tweeling'-modellen van leveranciers ontwikkeld die hun bedrijfsvoering, financiële gezondheid en risicoprofiel simuleren. Kopers zouden niet alleen leveranciersdata begrijpen, maar deze ook in scenariomodellen kunnen interpreteren: wat gebeurt er als deze leverancier een fabriek verliest? Wat gebeurt er als de grondstofprijzen met 20 procent stijgen? Deze scenariomodellen zouden veerkrachtplanning mogelijk maken.
Ten derde wordt de geopolitieke dimensie steeds explicieter. Kopers beoordelen leveranciers niet alleen op basis van kosten en kwaliteit, maar ook op basis van hun geopolitieke risicoscore. Een leverancier met een kostenvoordeel van 5 procent kan een korting van 15 procent op het geopolitieke risico hebben als hij actief is in een geopolitiek kwetsbare regio. Dit zou de inkoopbeslissingen beïnvloeden.
Ten vierde: samenwerking met leveranciers wordt strategischer. Het gaat niet langer om het onderhandelen over kosten, maar om het creëren van gedeelde waarde. Leveranciers die hun klanten ondersteunen met innovaties, proactief problemen oplossen en de veerkracht van de toeleveringsketen vergroten, worden strategische partners in plaats van louter transactiepartners.
Dit heeft gevolgen voor machinefabrikanten en industriële bedrijven. Ze moeten niet alleen hun inkooporganisaties transformeren, maar ook hun leveranciersstrategieën heroverwegen. Een machinefabrikant die zijn klanten kan ondersteunen met diepgaande strategische kennis, die digitale integraties biedt en geopolitieke veerkracht biedt, zal niet concurreren als leverancier, maar verkopen als strategische partner. Dit is geen verkoop; dit is bedrijfsontwikkeling op een compleet nieuw niveau.
Onze expertise in de EU en Duitsland op het gebied van bedrijfsontwikkeling, verkoop en marketing
Onze expertise in de EU en Duitsland op het gebied van bedrijfsontwikkeling, verkoop en marketing - Afbeelding: Xpert.Digital
Branchefocus: B2B, digitalisering (van AI tot XR), machinebouw, logistiek, hernieuwbare energie en industrie
Meer hierover hier:
Een thematisch centrum met inzichten en expertise:
- Kennisplatform over de mondiale en regionale economie, innovatie en branchespecifieke trends
- Verzameling van analyses, impulsen en achtergrondinformatie uit onze focusgebieden
- Een plek voor expertise en informatie over actuele ontwikkelingen in het bedrijfsleven en de technologie
- Topic hub voor bedrijven die meer willen weten over markten, digitalisering en industriële innovaties
Advies - Planning - Implementatie
Konrad Wolfenstein
Ik help u graag als een persoonlijk consultant.
contact met mij opnemen onder Wolfenstein ∂ Xpert.Digital
Noem me gewoon onder +49 89 674 804 (München)
