Hoe ik weet dat bedrijven het niet zullen redden: symptomen behandelen in plaats van oorzaken analyseren – Management by Firefighting

De economische crisis in China is slechts een spiegel: dit fenomeen bedreigt ook onze industrie

Er heerst een gevaarlijke zelfgenoegzaamheid in de bestuurskamers van westerse bedrijven. Terwijl leidinggevenden druk bezig zijn met kwartaalrapportages en kortetermijnoptimalisaties, vindt er een fundamentele verschuiving plaats in de wereldeconomie die hele sectoren kan destabiliseren. Deze verschuiving heeft een naam die de meeste besluitvormers niet kennen en nog minder begrijpen: Neijuan.

De Chinese term, die letterlijk 'naar binnen rollen' betekent, beschrijft een fenomeen dat zich ver buiten de Chinese grenzen uitstrekt. Het is een vorm van zelfdestructieve concurrentie waarbij toenemende inspanningen en investeringen leiden tot afnemende opbrengsten. Bedrijven investeren meer kapitaal, meer arbeidsuren en meer middelen, maar behalen nog steeds stagnerende of dalende opbrengsten. Deze economische involutie is niet simpelweg intense concurrentie, maar een systemisch falen waarbij de gebruikelijke marktmechanismen niet meer functioneren.

De relevantie van dit concept voor de huidige wereldwijde economische crisis kan nauwelijks worden overschat. Sinds 2020 is "neijuan" het centrale modewoord geworden in het Chinese economische beleid, en de leiding in Peking verklaarde de oorlog aan dit fenomeen tijdens de vergadering van het Politbureau in juli 2025. Wat aanvankelijk een intern Chinees probleem leek, blijkt bij nadere beschouwing een waarschuwingssignaal te zijn voor de wereldwijde economische structuren. De Chinese zonne-energiesector bijvoorbeeld boekte in 2024 een nettowinstmarge van slechts 4,3 procent, terwijl de vier grootste modulefabrikanten in de eerste helft van 2025 een gezamenlijk nettoverlies van omgerekend $ 1,54 miljard rapporteerden.

Deze cijfers zijn geen statistische uitschieters, maar symptomen van een diepere crisis. In China lijdt nu ongeveer 30 procent van alle industriële bedrijven verlies, vergeleken met zeven procent in 2019. Deze zogenaamde zombiebedrijven blijven produceren ondanks dat ze economisch niet langer levensvatbaar zijn, waardoor de overcapaciteit toeneemt. In de automobielsector bedroeg de capaciteitsbenutting in 2023 minder dan de helft van de bestaande productiecapaciteit van 55 miljoen voertuigen.

Geschikt hiervoor:

• China en de Neijuan van systematische overinvesteringen: staatskapitalisme als groeiversneller en structurele valkuil

Anatomie van falen: symptoombestrijding als bedrijfsmodel

Het echte probleem ligt echter niet in de overcapaciteit van China zelf, maar in de manier waarop bedrijven wereldwijd omgaan met structurele uitdagingen. Het onvermogen om symptomen van oorzaken te onderscheiden, heeft zich ontwikkeld tot een chronisch managementfalen dat organisaties systematisch verzwakt.

Wanneer een bedrijf te maken krijgt met dalende marges, is de gebruikelijke reactie kostenbesparingen. Wanneer het marktaandeel krimpt, wordt het marketingbudget verhoogd. Wanneer de productiviteit daalt, worden nieuwe efficiëntieprogramma's gelanceerd. Al deze maatregelen bestrijden symptomen zonder de onderliggende structurele problemen aan te pakken. Het is alsof een arts simpelweg pijnstillers voorschrijft tegen hoofdpijn aan een patiënt met een hersentumor.

Deze symptoombestrijdingsaanpak heeft een eigen dynamiek ontwikkeld. Organisaties hebben hele afdelingen opgericht die zich uitsluitend richten op het reageren op acute problemen. Het management is gewend geraakt aan een permanente crisismodus die als normaal wordt beschouwd. In de literatuur wordt dit fenomeen omschreven als 'management by firefighting', een leiderschapspraktijk die zich uitsluitend richt op het blussen van acute branden, zonder zich ooit af te vragen waarom branden überhaupt zo vaak voorkomen.

De kosten van deze reactieve managementcultuur zijn immens, maar worden zelden weerspiegeld in de balans. Studies tonen aan dat bedrijven die uitsluitend reactief opereren, tot 30 tot 40 procent kortere levenscycli van activa ervaren, omdat preventief onderhoud wordt verwaarloosd ten gunste van noodreparaties. Energiekosten stijgen met 15 tot 20 procent omdat slecht onderhouden machines inefficiënt werken. De productkwaliteit neemt af, wat leidt tot klachten van klanten, terugroepacties en reputatieschade.

Maar de grootste schade is ongrijpbaar: de systematische uitholling van het lerend vermogen van organisaties. Wanneer bedrijven alleen op crises reageren, verliezen ze het vermogen om vooruit te denken en preventief te handelen. De beste medewerkers besteden hun tijd aan het blussen van brandjes in plaats van aan het ontwikkelen van innovatieve oplossingen. Institutionele kennis over de werkelijke oorzaken van problemen gaat verloren omdat niemand tijd heeft voor grondige analyses.

Oplossingsfixatie als structureel falen

Nauw verwant aan symptoombestrijding is een tweede fenomeen, bekend in managementonderzoek als de 'oplossingsfixatieval'. Dit verwijst naar de neiging van besluitvormers om direct naar oplossingen te zoeken zonder het probleem echt te begrijpen. Deze fixatie op snelle antwoorden is diepgeworteld in de moderne bedrijfscultuur en wordt versterkt door verschillende structurele factoren.

De kwartaalrapportagevereisten van beursgenoteerde bedrijven zijn een van de belangrijkste oorzaken van deze fixatie op oplossingen. Wanneer leidinggevenden elke drie maanden resultaten moeten rapporteren, is er weinig ruimte voor diepgaande analyses of langetermijnstrategieën. Onderzoek toont aan dat de druk om op korte termijn resultaten te leveren sinds de financiële crisis van 2008 aanzienlijk is toegenomen. In enquêtes noemt 57 procent van de leidinggevenden economische onzekerheid als de belangrijkste reden voor de toegenomen kortetermijndruk om te slagen, gevolgd door hogere winstverwachtingen van leidinggevenden van 46 procent.

Deze kortetermijnfocus heeft verstrekkende gevolgen. Bedrijven verminderen hun investeringen in onderzoek en ontwikkeling, stellen winstgevende projecten op de lange termijn uit en zien af ​​van maatregelen om hun personeel te ontwikkelen. In een meerjarig onderzoek onder Amerikaanse bedrijven toonde McKinsey aan dat bedrijven met een langetermijnfocus tussen 2001 en 2014 cumulatief 47 procent hogere omzetgroei behaalden, meer banen creëerden en een beter totaalrendement voor aandeelhouders opleverden dan vergelijkbare bedrijven met een kortetermijnfocus.

Maar het probleem gaat dieper dan alleen de kwartaaldruk. Oplossingsfixatie is ook een cognitief fenomeen. Experimentele studies hebben aangetoond dat teams die potentiële oplossingen voorgeschoteld krijgen, slechts de helft van de tijd besteden aan het begrijpen van het probleem als teams zonder vooropgezette oplossingen. Ze genereren ook aanzienlijk minder alternatieve oplossingen. Dit komt door twee psychologische mechanismen: bevestigingsbias, waarbij mensen op zoek gaan naar informatie die hun vooropgezette ideeën bevestigt, en verankering, waarbij de eerste gepresenteerde oplossing als referentiepunt dient voor alle verdere overwegingen.

Dit patroon is steeds weer zichtbaar in de adviespraktijk. Klanten komen met een duidelijk idee van wat de oplossing zou moeten zijn en verwachten van consultants dat ze hun aannames bevestigen of hun ideeën implementeren. Elke poging om het probleem dieper te analyseren of de onderliggende aannames in twijfel te trekken, wordt gezien als tijdverspilling. De vraag is niet "Wat is het echte probleem?", maar "Hoe kunnen we het snel oplossen?"

Het brandbestrijdingssyndroom: reactief leiderschap en de kosten ervan

Management door brandjes te blussen is meer dan alleen een inefficiënte werkwijze; het is een systematisch organisatorisch falen met cascade-effecten. Wanneer leiders constant in een crisismodus opereren, ontstaat er een cultuur waarin reactief gedrag wordt beloond en preventief denken wordt bestraft.

De paradoxale dynamiek is dat degenen die branden blussen als helden worden gevierd, terwijl degenen die branden voorkomen, onzichtbaar blijven. Een manager die een productiecrisis beheert en daarmee een kritieke levering redt, krijgt erkenning en mogelijk een promotie. Een manager die ervoor zorgt dat een crisis niet ontstaat door vooruitstrevende planning en preventieve maatregelen, blijft onopgemerkt, omdat succes schuilt in de afwezigheid van problemen.

Deze prikkelstructuur leidt tot een gevaarlijke zelfbekrachtiging. Getalenteerde medewerkers leren al snel dat carrièregroei niet bereikt wordt door problemen te vermijden, maar door spectaculaire probleemoplossing. Ze hebben zelfs een prikkel om systemen niet te optimaliseren, omdat functionerende systemen geen ruimte bieden voor heldhaftige interventies. In extreme gevallen ontstaan ​​zogenaamde heldenculturen, waarin medewerkers bewust of onbewust crises creëren of escaleren om vervolgens als redders tevoorschijn te komen.

De kosten van deze cultuur zijn aanzienlijk. Ten eerste leidt de permanente crisismodus tot uitputting en burn-out bij medewerkers. Wie constant onder druk werkt zonder tijd voor herstel of strategisch denken, lijdt op de lange termijn productiviteitsverlies. Ten tweede wordt de toewijzing van middelen zeer inefficiënt. Noodmaatregelen zijn bijna altijd duurder dan geplande interventies. Versnelde verzending, toeslagen voor overuren, noodreparaties en productiestilstand brengen kosten met zich mee die vele malen hoger liggen dan preventieve maatregelen.

Ten derde lijdt het innovatievermogen eronder. Wanneer de beste geesten van een organisatie bezig zijn met het oplossen van acute problemen, schiet het vermogen tot innovatie en strategische ontwikkeling tekort. Bedrijven die in de brandjesblusmodus zitten, kunnen alleen reageren op verandering, maar er niet actief vorm aan geven. Dit maakt ze bijzonder kwetsbaar in tijden van structurele verandering zoals we die nu meemaken.

Neijuan begrijpen: de Chinese spiegel van de mondiale dynamiek

Om de betekenis van Neijuan voor westerse bedrijven te begrijpen, moeten we eerst de mechanismen begrijpen die dit fenomeen in China hebben veroorzaakt. Als onderdeel van haar strategie van dubbele circulatie investeerde de Chinese overheid fors in nieuwe economische sectoren zoals elektrische voertuigen, batterijtechnologie, hoogwaardige productie en e-commerce. Het doel was om China minder afhankelijk te maken van buitenlandse markten en tegelijkertijd wereldmarktleider te worden in veelbelovende industrieën.

Deze strategie had echter onbedoelde gevolgen. Doordat verschillende provincies hun eigen programma's lanceerden en lage toetredingsdrempels een snelle markttoetreding mogelijk maakten, vond er een explosieve groei van de productiecapaciteit plaats. Elk succesvol initiatief werd onmiddellijk gekopieerd door andere regio's, wat leidde tot een race naar de bodem. Marktmechanismen faalden omdat bedrijven zich niet lieten leiden door de werkelijke vraag, maar door de activiteiten van hun concurrenten.

Het resultaat is een vernietigende concurrentiestrijd waarbij bedrijven systematisch onder de kostprijs verkopen. In de sector voor elektrische voertuigen lag de capaciteitsbenutting in het eerste kwartaal van 2025 aanzienlijk onder het toch al lage niveau van 2023. In de zonne-energiesector produceerden toonaangevende fabrikanten slechts op 55 tot 70 procent van hun capaciteit, nadat administratieve ingrepen bedoeld waren om een ​​deel van de overtollige capaciteit uit de markt te halen. Desondanks stegen de polysiliciumprijzen in september 2025 met 48 procent, wat aantoont hoe verstoord de markten al waren.

De psychologische dimensie van neijuan is net zo belangrijk als de economische. De term werd aanvankelijk door jonge Chinezen gebruikt om de hypercompetitieve, maar uiteindelijk vruchteloze, strijd om conventionele succesfactoren te beschrijven. De beruchte 996-werkcultuur, waar mensen zes dagen per week van 9.00 tot 21.00 uur werken, is daar een voorbeeld van. Mensen werken harder, niet om vooruit te komen, maar simpelweg om niet achterop te raken. Vooruitgang wordt onmogelijk omdat iedereen evenveel inzet.

Deze dynamiek beperkt zich zeker niet tot China. Westerse bedrijven ervaren vergelijkbare verschijnselen, zij het onder andere omstandigheden. De platformeconomie vertoont bijvoorbeeld klassieke Neijuan-patronen: maaltijdbezorgers verspillen miljarden aan durfkapitaal in prijsoorlogen zonder enige verbetering van basisdiensten. Streamingdiensten overbieden elkaar met contentinvesteringen terwijl de gebruikerstevredenheid stagneert. Softwarebedrijven voegen voortdurend nieuwe functies toe die niemand nodig heeft, alleen maar om te voorkomen dat ze achterlopen in vergelijkingen.

Passend hiervoor

• De 'wanordelijke concurrentie' van China – De strijd tegen zelfdestructieve economische dynamiek (Politbureauvergadering op 30 juli 2025)

De tekortspiraal: van overcapaciteit naar zelfvernietiging

De overcapaciteit die Neijuan kenmerkt, is niet zomaar een tijdelijk onevenwicht tussen vraag en aanbod. Ze is het gevolg van systematische misprikkels die leiden tot een zichzelf versterkende neerwaartse spiraal. Deze spiraal kent verschillende karakteristieke fasen die in verschillende sectoren en regio's te zien zijn.

De eerste fase omvat buitensporige investeringen, vaak gedreven door overheidssubsidies, lage rentetarieven of FOMO (onduidelijke interesse in investeerders). Iedereen wil erbij zijn wanneer een nieuwe groeimarkt zich aandient. De capaciteit groeit sneller dan de werkelijke vraag, omdat elke speler ervan uitgaat dat hij tot de winnaars zal behoren en marktaandeel zal veroveren.

FOMO “Fear of Missing Out”, de angst om iets te missen.

Veel mensen investeren niet op basis van rationele analyse, maar omdat ze bang zijn een lucratieve kans te missen wanneer anderen al instappen.

In de tweede fase wordt duidelijk dat de vraag achterblijft bij de verwachtingen. In plaats van de capaciteit te verminderen, intensiveren bedrijven hun marketinginspanningen en beginnen ze hun prijzen te verlagen. De logica is: als we onze capaciteitsbenutting kunnen verhogen, worden we winstgevend door schaalvoordelen. Deze logica is rationeel voor elke individuele speler, maar gezamenlijk verergert het de situatie.

In de derde fase barst de prijzenoorlog los. Bedrijven verkopen onder de kostprijs om marktaandeel te behouden of te winnen. De marges in de hele sector slinken. Zwakkere aanbieders gaan failliet, maar hun capaciteit wordt vaak overgenomen door concurrenten of in leven gehouden met overheidssteun. De totale capaciteit neemt niet significant af, terwijl de winstgevendheid voor alle betrokken partijen afneemt.

De vierde fase wordt gekenmerkt door deflatie en stagnatie. Dalende prijzen leiden tot dalende winsten, wat de investeringen en lonen drukt. De zwakke vraag wordt verder verzwakt door de zwakke inkomensgroei. Bedrijven kunnen hun schulden niet meer afbetalen, banken worden voorzichtiger met kredietverstrekking en de hele economie belandt in een deflatoire vicieuze cirkel.

China maakt momenteel precies deze spiraal door. Producentenprijzen dalen al 33 maanden achtereen. Consumentenprijzen stagneren vrijwel. De jeugdwerkloosheid bedraagt ​​17,8 procent. Exporteurs schrappen banen en verlagen de lonen. De vastgoedcrisis versterkt het gevoel van afnemende welvaart en leidt tot nog voorzichtiger consumentengedrag.

Voor westerse waarnemers lijkt dit misschien een specifiek Chinees probleem, maar de mechanismen zijn universeel. Japan kampte in de jaren negentig met een vergelijkbare deflatieval, waaraan het land nog steeds niet volledig is ontkomen. Europa worstelde jarenlang met deflatoire tendensen na de financiële crisis van 2008. Ook individuele sectoren in westerse economieën vertonen symptomen van Neijuan: de detailhandel, de auto-industrie, de luchtvaart en in toenemende mate delen van de technologiesector.

Onze wereldwijde branche- en bedrijfsexpertise op het gebied van bedrijfsontwikkeling, verkoop en marketing - Afbeelding: Xpert.Digital

Branchefocus: B2B, digitalisering (van AI tot XR), machinebouw, logistiek, hernieuwbare energie en industrie

Meer hierover hier:

• Xpert Business Hub

Een thematisch centrum met inzichten en expertise:

• Kennisplatform over de mondiale en regionale economie, innovatie en branchespecifieke trends
• Verzameling van analyses, impulsen en achtergrondinformatie uit onze focusgebieden
• Een plek voor expertise en informatie over actuele ontwikkelingen in het bedrijfsleven en de technologie
• Topic hub voor bedrijven die meer willen weten over markten, digitalisering en industriële innovaties

Waarom bedrijven de signalen niet willen herkennen

De meest verontrustende bevinding uit de analyse van Neijuan en Management by Firefighting is misschien wel niet dat deze verschijnselen bestaan, maar dat bedrijven ze systematisch negeren of verkeerd interpreteren. Deze organisatorische blindheid heeft structurele oorzaken die diepgeworteld zijn in de manier waarop moderne bedrijven functioneren.

Een belangrijk probleem is de angst voor repercussies. In veel organisaties worden brengers van slecht nieuws gestraft. Als een manager toegeeft dat de huidige strategie niet werkt of dat een probleem structureel van aard is en niet met snelle oplossingen kan worden opgelost, riskeert hij zijn reputatie, carrièrekansen of zelfs zijn baan. Deze schuldcultuur leidt ertoe dat problemen worden verdoezeld, gebagatelliseerd of in eufemismen worden verpakt.

Onderzoek naar organisatorisch leren toont aan dat bedrijven die fouten stigmatiseren, systematisch minder leren van hun ervaringen. Wanneer fouten niet openlijk besproken kunnen worden, gaat waardevolle informatie verloren. Wanneer het analyseren van problemen wordt gezien als vingerwijzen, wordt een dergelijke analyse vermeden. Het resultaat is een organisatie die steeds dezelfde fouten maakt, omdat ze nooit de kans heeft gehad om ervan te leren.

Een tweede structureel probleem is het gebrek aan verantwoording voor de gevolgen op de lange termijn. Managers worden doorgaans beloond voor resultaten op de korte termijn. Als een strategie in de eerste twee jaar positieve resultaten laat zien, maar na vijf jaar faalt, zitten de verantwoordelijken meestal al in andere posities of bedrijven. De negatieve gevolgen van hun beslissingen worden door anderen gedragen.

Deze tijdelijke ontkoppeling van beslissing en gevolg leidt tot systematische perverse prikkels. Managers hebben een prikkel om winst op korte termijn te maximaliseren ten koste van duurzaamheid op lange termijn. Ze kunnen bijvoorbeeld budgetten voor onderzoek en ontwikkeling verlagen, onderhoud uitstellen of kwaliteitsnormen verlagen om kwartaalcijfers te verbeteren. De negatieve effecten van deze maatregelen worden pas jaren later zichtbaar, wanneer anderen verantwoordelijk zijn.

Een derde probleem is de complexiteit van moderne economische systemen. De relaties tussen oorzaak en gevolg zijn vaak niet-lineair of vertraagd. Een beslissing kan positieve effecten hebben op het ene gebied en negatieve effecten op het andere. Deze complexiteit overweldigt zowel individuele besluitvormers als de leermechanismen van organisaties.

Bovendien zijn bedrijven vaak in silo's georganiseerd. Elke afdeling optimaliseert op basis van zijn eigen key performance indicators (KPI's) zonder rekening te houden met de effecten op het hele systeem. De verkoopafdeling maximaliseert de omzet, de productie minimaliseert de kosten en de ontwikkelingsafdeling richt zich op innovatie. Deze lokale optimalisaties kunnen wereldwijd suboptimaal of zelfs schadelijk zijn, maar er is geen entiteit die het totaalbeeld overziet en coördineert.

Geschikt hiervoor:

• Bedrijfsfaillissementen in Duitsland: word wakker en stop met het geven van de schuld aan politici!

De individuele oplossing: waarom standaardrecepten mislukken

Een van de belangrijkste inzichten uit de analyse van Neijuan en de bijbehorende managementproblemen is dat er geen pasklare oplossing bestaat. Elk bedrijf opereert in een unieke context met specifieke omstandigheden, geschiedenis, culturen en uitdagingen. Wat voor het ene bedrijf werkt, kan voor het andere rampzalig zijn.

Dit inzicht spreekt een fundamentele aanname van de managementconsultancysector rechtstreeks tegen: er bestaan ​​best practices die ongeacht de context kunnen worden toegepast. Empirische studies tonen zelfs aan dat het succespercentage van bedrijfstransformaties alarmerend laag is. Afhankelijk van de studie varieert het faalpercentage tussen de 70 en 88 procent. Dit betekent dat de overgrote meerderheid van de grootschalige veranderinitiatieven hun doelen niet bereikt.

De redenen voor dit systematische falen zijn talrijk, maar een centrale factor is de toepassing van gestandaardiseerde oplossingen op niet-gestandaardiseerde problemen. Adviesbureaus verkopen raamwerken en methoden die in andere contexten succesvol zijn gebleken. Deze worden vervolgens min of meer ongewijzigd toegepast op nieuwe situaties, zonder voldoende rekening te houden met de specifieke omstandigheden.

Het probleem wordt verergerd door de druk om snel oplossingen te bieden. Klanten willen geen analysefase van twee jaar; ze willen resultaten. Consultants staan ​​onder druk om snel toegevoegde waarde aan te tonen. Het gevolg is dat problemen oppervlakkig worden gediagnosticeerd en kant-en-klare oplossingen worden geïmplementeerd. Deze oplossingen kunnen weliswaar symptomen verlichten, maar de structurele oorzaken blijven onaangeroerd.

Het alternatief voor standaardvoorschriften is complex en vereist geduld, wat in de huidige zakenwereld zeldzaam is. Het begint met een grondige diagnose die niet alleen de voor de hand liggende symptomen identificeert, maar ook de onderliggende systemische verbanden begrijpt. Het vereist de bereidheid om ongemakkelijke waarheden te accepteren en heilige huisjes ter discussie te stellen. Het vereist een individueel afgestemde strategie, ontwikkeld op basis van de specifieke sterke en zwakke punten en kansen van de organisatie.

Deze aanpak is niet alleen tijdrovender, maar ook riskanter. Standaardoplossingen hebben het voordeel dat ze al elders zijn toegepast, wat een zekere mate van zekerheid biedt. Maatwerkoplossingen moeten eerst worden ontwikkeld en getest, wat gepaard gaat met onzekerheid. Veel organisaties schuwen dit risico en geven de voorkeur aan vertrouwde benaderingen, zelfs als de kans op succes klein is.

Structurele transformatie versus tactische brandbestrijding

Het fundamentele verschil tussen succesvol en onsuccesvol crisismanagement ligt in het onderscheid tussen strategische en tactische actie. Strategisch leiderschap betekent vooruitdenken, proactief middelen creëren en toewijzen, en anderen positioneren voor succes. Tactisch leiderschap betekent handelen tijdens de actie en middelen beheren tijdens de uitvoering van plannen. Crisisleiderschap vereist beide tegelijkertijd.

De meeste organisaties zijn structureel ontworpen om te excelleren op tactisch vlak. Ze beschikken over uitvoeringsprocessen, monitoringsystemen en prikkels om doelen te bereiken. Wat vaak ontbreekt, is het strategische vermogen om verder te denken dan de directe uitvoering en fundamentele vragen te stellen: Doen we de juiste dingen? Lossen we de juiste problemen op? Investeren we in de capaciteiten die we over vijf of tien jaar nodig hebben?

Deze strategische verwaarlozing heeft structurele redenen. Strategisch denken levert geen onmiddellijke, meetbare resultaten op. Een goede strategische beslissing werpt mogelijk pas jaren later zijn vruchten af. In een cultuur die kwartaalresultaten beloont, wordt strategisch denken systematisch ondergewaardeerd. Leiders die tijd investeren in strategische planning, doen dat ten koste van hun prestatie-indicatoren op de korte termijn.

Het probleem verergert wanneer organisaties in een crisis terechtkomen. In crisissituaties neemt de druk om direct te handelen toe. Strategisch denken wordt gezien als een onbetaalbare luxe. In plaats daarvan domineert tactisch brandjes blussen. Deze reactie is begrijpelijk, maar vaak contraproductief. Strategisch denken is vooral belangrijk in crises, omdat beslissingen onder onzekerheid en tijdsdruk worden genomen en verstrekkende gevolgen hebben.

De uitdaging is om beide niveaus gelijktijdig te beheren. Organisaties moeten in staat zijn om te reageren op acute problemen zonder het langetermijnperspectief uit het oog te verliezen. Ze moeten branden kunnen blussen en tegelijkertijd werken aan het brandveilig maken van het gebouw. ​​Dit vereist een gedifferentieerde organisatiestructuur waarin verschillende teams verschillende tijdhorizonnen bedienen.

Sommige progressieve organisaties zijn begonnen deze scheiding te institutionaliseren. Ze creëren aparte afdelingen voor strategische innovatie, afgeschermd van de kortetermijnprestatie-eisen van de bedrijfsvoering. Ze implementeren doorlopende prognoses in plaats van rigide jaarlijkse budgetten om flexibeler te kunnen reageren op veranderingen. Ze definiëren meetmethoden die de capaciteitsopbouw op de lange termijn vastleggen, niet alleen de resultaten op de korte termijn.

De prijs van onwetendheid: langetermijngevolgen van kortzichtige beslissingen

De gevolgen van de hierboven beschreven managementfouten zijn niet abstract of theoretisch. Ze manifesteren zich in meetbare economische schade aan bedrijven, industrieën en hele economieën. De prijs voor het niet begrijpen van Neijuan, het behandelen van symptomen in plaats van oorzaken en het blijven hangen in de brandjesblusmodus is buitengewoon hoog.

Op bedrijfsniveau leidt deze combinatie van disfunctionele praktijken tot een geleidelijke erosie van het concurrentievermogen. Reactieve bedrijven verliezen hun vermogen om te innoveren. Ze worden prijsnemers in markten die ze ooit domineerden. Hun beste talenten migreren naar wendbaardere concurrenten. Hun kostenstructuren stijgen terwijl hun marges krimpen. Op een gegeven moment bereiken ze het punt waarop ze zombiebedrijven worden: formeel nog steeds bestaand, maar economisch niet langer levensvatbaar.

Op sectorniveau kan deze dynamiek escaleren tot systemische crises. Als een kritische massa bedrijven in een sector tegelijkertijd in de Neijuan-val trapt, ontstaat er een race naar de bodem waaruit niemand kan ontsnappen. De hele sector wordt verlieslatend, investeringen drogen op en innovatie stagneert. Nieuwe technologieën of bedrijfsmodellen uit andere sectoren of regio's verdringen gevestigde spelers.

De auto-industrie is een actueel voorbeeld. Decennialang optimaliseerden bedrijven zich voor verbrandingsmotoren en negeerden ze de tekenen van elektrificatie. Toen de transformatie onvermijdelijk werd, waren gevestigde fabrikanten slecht gepositioneerd. Ze kampen nu met overcapaciteit in verouderde productiefaciliteiten, hoge omschakelkosten en innovatieve concurrenten die zonder legacy-lasten kunnen opereren.

Op macro-economisch niveau kan de Neijuan-dynamiek leiden tot langdurige periodes van zwakke groei of zelfs deflatoire spiralen. Japan na de bubbeleconomie van de jaren negentig is het klassieke voorbeeld. China lijkt momenteel een vergelijkbaar pad te bewandelen, met mogelijk ernstige gevolgen voor de wereldeconomie, aangezien China nu goed is voor meer dan een derde van de wereldwijde industriële productie.

De mondiale dimensie mag niet worden onderschat. In een sterk geïntegreerde wereldeconomie exporteert China zijn overcapaciteit en deflatie. Chinese fabrikanten verkopen hun producten op de wereldmarkt tegen prijzen die lokale leveranciers niet kunnen evenaren. Dit zet bedrijven wereldwijd onder druk om hun kosten te verlagen, wat op zijn beurt de lonen en investeringen drukt. Er ontstaat een wereldwijde prijzenoorlog waarin iedereen verliest, behalve de consument, die op korte termijn profiteert van lage prijzen.

Maar zelfs voor consumenten is deze winst bedrieglijk. Lage prijzen, veroorzaakt door vernietigende concurrentie, gaan gepaard met stagnerende of dalende lonen, baanonzekerheid en een verminderde productkwaliteit. Het kortetermijnvoordeel van goedkope goederen wordt ruimschoots tenietgedaan door de economische onzekerheid op de lange termijn.

De vraag is niet of, maar wanneer en hoe deze dynamiek kan worden gecorrigeerd. De Chinese overheid is begonnen met maatregelen tegen Neijuan, maar de maatregelen zijn halfslachtig en inconsistent. Er wordt opgeroepen tot capaciteitsvermindering, maar tegelijkertijd worden massaontslagen vermeden om redenen van sociale stabiliteit. Prijzenoorlogen worden bekritiseerd, maar directe prijscontroles zijn inefficiënt en moeilijk af te dwingen.

Westerse regeringen reageren met protectionistische maatregelen: invoerrechten op Chinese elektrische voertuigen, zonnepanelen en andere producten. Deze maatregelen beschermen individuele industrieën op korte termijn, maar lossen het onderliggende probleem niet op. Ze vertragen slechts de wereldwijde verspreiding van de crisis en verminderen tegelijkertijd de efficiëntie van de wereldeconomie.

De echte oplossing ligt op het niveau van de bedrijven zelf. Ze moeten leren de neijuan-dynamiek te herkennen voordat deze onomkeerbaar wordt. Ze moeten de discipline ontwikkelen om structurele problemen te onderscheiden van cyclische en dienovereenkomstig te reageren. Ze moeten de moed opbrengen om de pijn op korte termijn te accepteren als dat de duurzaamheid op lange termijn waarborgt. En ze moeten het lerend vermogen van de organisatie ontwikkelen dat hen in staat stelt te leren van fouten in plaats van ze te herhalen.

Dit vereist meer dan nieuwe managementmethoden of advieskaders. Het vereist een fundamentele verandering in de bedrijfscultuur, beloningssystemen en de manier waarop succes wordt gedefinieerd en gemeten. Het vereist leiders die bereid zijn om ongemakkelijke vragen te stellen en nog ongemakkelijkere antwoorden te accepteren. Het vereist organisaties die structureel denken belangrijker vinden dan tactisch brandjes blussen.

De bedrijven die deze transformatie realiseren, zullen de winnaars van de komende decennia zijn. Bedrijven die symptomen blijven bestrijden, hun toevlucht nemen tot standaardoplossingen en in de brandjesblusmodus blijven, zullen de casestudy worden in toekomstige managementboeken over organisatiefalen.

☑️ onze zakelijke taal is Engels of Duits

☑️ Nieuw: correspondentie in uw nationale taal!

Konrad Wolfenstein

Ik ben blij dat ik beschikbaar ben voor jou en mijn team als een persoonlijk consultant.

U kunt contact met mij opnemen door het contactformulier hier in te vullen of u gewoon te bellen op +49 89 674 804 (München) . Mijn e -mailadres is: Wolfenstein ∂ Xpert.Digital

Ik kijk uit naar ons gezamenlijke project.

☑️ MKB -ondersteuning in strategie, advies, planning en implementatie

☑️ Creatie of herschikking van de digitale strategie en digitalisering

☑️ Uitbreiding en optimalisatie van de internationale verkoopprocessen

☑️ Wereldwijde en digitale B2B -handelsplatforms

☑️ Pioneer Business Development / Marketing / PR / Maatregel

Profiteer van de uitgebreide, vijfvoudige expertise van Xpert.Digital in een uitgebreid servicepakket | R&D, XR, PR & Optimalisatie van digitale zichtbaarheid - Afbeelding: Xpert.Digital

Xpert.Digital heeft diepe kennis in verschillende industrieën. Dit stelt ons in staat om op maat gemaakte strategieën te ontwikkelen die zijn afgestemd op de vereisten en uitdagingen van uw specifieke marktsegment. Door continu markttrends te analyseren en de ontwikkelingen in de industrie na te streven, kunnen we handelen met vooruitziende blik en innovatieve oplossingen bieden. Met de combinatie van ervaring en kennis genereren we extra waarde en geven onze klanten een beslissend concurrentievoordeel.

Meer hierover hier:

• Gebruik de 5 -voudig competentie van Xpert.Digital in één pakket - van 500 €/maand