“Duitse MKB-bedrijven willen met marketing en AI weer op weg naar succes” – of strategische zelfbedrog?
Xpert pre-release
Spraakselectie 📢
Gepubliceerd op: 29 oktober 2025 / Bijgewerkt op: 29 oktober 2025 – Auteur: Konrad Wolfenstein
"Duitse MKB-bedrijven willen met marketing en AI weer op weg naar succes" – of strategische zelfbedrog? – Afbeelding: Xpert.Digital
De Duitse Vereniging voor Industriële Communicatie (BVIK) werkt aan AI-toekomststrategieën.
Wake-up call voor het MKB: concurrentiekracht door slimme AI-strategieën
De aankondiging van de Duitse Vereniging voor Industriële Communicatie in Heilbronn klinkt als een signaal voor een nieuw begin: Duitse mkb'ers willen met marketing en AI weer succesvol worden. Vooraanstaande marketeers bespraken concrete strategieën voor het consequent inzetten van kunstmatige intelligentie om het concurrentievermogen te versterken. Maar achter de façade van innovatie en pioniersgeest schuilt een fundamenteel misverstand dat de Duitse industriële communicatie in een gevaarlijke strategische valkuil zou kunnen lokken.
Het versterken van het concurrentievermogen van bedrijven is een topprioriteit voor het Duitse mkb. De oproep tot meer moed en creativiteit verenigde de deelnemers aan de toekomstworkshop van de Duitse Vereniging voor Industriële Communicatie (bvik) in het IPAI AI Innovation Park in Heilbronn. "Industriële communicatie in het Duitse mkb zet een nieuwe koers uit in het AI-tijdperk", aldus Ramona Kaden, algemeen directeur van branchevereniging bvik. "Dit bleek uit de open en betrokken discussies tijdens de toekomstworkshop. Het vereist een bereidheid tot innovatie, een pioniersgeest en de moed om te veranderen."
Meer hierover hier:
- bvi k : De "Trendbarometer Industriële Communicatie 2026" wordt in januari gepubliceerd. De enquête is momenteel geopend.
- Hochrhein-Zeitung : Duitse MKB-bedrijven willen met marketing en AI weer op weg naar succes
De illusie van efficiëntie: waarom Duitse mkb's op de rand van irrelevantie dansen
Het grootste risico schuilt in AI-euforie en strategische zelfbedrog.
Wat Xpert.Digital echter mist in deze discussie, is een onderzoek naar een conceptueel dilemma dat in modern managementonderzoek bekendstaat als organisatorische ambidexteriteit: de balans tussen exploitatie en exploratie. Dit is precies waar de grootste zwakte van het huidige AI-marketingdebat in het Duitse mkb duidelijk wordt. De gepresenteerde benaderingen richten zich vrijwel uitsluitend op exploitatie, oftewel de optimalisatie van bestaande processen, terwijl exploratie, de ontwikkeling van fundamenteel nieuwe bedrijfsmodellen en markten, grotendeels wordt verwaarloosd.
Het structurele dilemma: optimalisatie als strategische doodlopende weg
De praktijkvoorbeelden van de workshop in Heilbronn illustreren dit probleem levendig. Steffanie Rohr, hoofd marketing bij Gretsch Unitas, een fabrikant van raam-, deur- en beveiligingstechnologie, benadrukt de rol van AI als katalysator voor nieuwe bedrijfsmodellen. AI maakt een veel beter begrip mogelijk van klantbehoeften, gebruiksscenario's en marktpotentieel, waardoor ideeën kunnen worden ontwikkeld over hoe aanvullende diensten of oplossingen kunnen worden aangeboden die verder gaan dan het kernproduct. Vooral in de Duitse industrie ligt de focus vaak sterk op technische productoptimalisatie. AI en creatieve, datagestuurde marketing kunnen helpen dit perspectief te verbreden en nieuwe manieren te vinden om klanten op de lange termijn te inspireren en zich te onderscheiden van de concurrentie.
Rainer Schopp, marketingdirecteur bij Harro Höfliger, een fabrikant van productie- en verpakkingssystemen, beschrijft de praktische voordelen: AI-tools verbeteren de nauwkeurigheid en efficiëntie van onze campagnes. Dankzij generatieve AI kan marketing de tijd tussen het eerste campagne-idee en de uitrol verkorten. Schopp adviseert collega's om hun vinger aan de pols te houden, continu te testen en te ontdekken welke nieuwe tools processen daadwerkelijk sneller en efficiënter maken.
Dominik Heigemeir, Director Global Market Communication bij Festo, verwoordt het nog duidelijker: Idealiter ontvangen klanten een aanbod waarvan ze niet eens wisten dat ze het nodig hadden. Data vormt de basis voor deze klantbenadering op maat. Tegelijkertijd is dataverzameling cruciaal om het eigen succes van het bedrijf aan te tonen. De voorwaarde is dat elk klantcontactpunt tegelijkertijd een datameetpunt is. Dit maakt consistente verificatie van de effectiviteit van campagnes mogelijk.
Al deze uitspraken beschrijven klassieke exploitatiestrategieën: bestaande campagnes verbeteren, procestijden verkorten, de efficiëntie verhogen en klanten nauwkeurig targeten. Ze optimaliseren bestaande processen tot in de puntjes. Maar daar schuilt nu juist het probleem.
Geschikt hiervoor:
De exploitatieval: wanneer efficiëntie blindheid wordt
Exploitatie in marketing richt zich op het optimaliseren van bestaande campagnes, kanalen en processen. Het draait om efficiëntie, kortetermijnresultaten, meetbare conversies en het benutten van gevestigde klantrelaties. Deze strategie is gericht op het verleden, kent weinig risico en is voorspelbaar. Ze is gebaseerd op de aanname dat de markten van morgen in wezen op die van vandaag zullen lijken. Ze veronderstelt dat de bedrijfsmodellen die gisteren werkten, morgen ook zullen werken, maar dan efficiënter.
Deze aanname wordt echter steeds gevaarlijker in een wereld vol voortdurende veranderingen. Duitse mkb'ers optimaliseren hun marketingprocessen in een indrukwekkend tempo met AI. Bedrijven zoals Harro Höfliger verkorten de time-to-market van campagnes, Festo verbetert de dataverzameling bij elk contactpunt en Gretsch Unitas ontwikkelt aanvullende diensten rond bestaande producten. Dit zijn allemaal waardevolle verbeteringen.
Maar terwijl deze optimalisatie plaatsvindt, ontstaan er parallel daaraan compleet nieuwe bedrijfsmodellen, die niet gebaseerd zijn op het verbeteren van bestaande systemen, maar op fundamentele herontwerpen. Digitalisering maakt platformgebaseerde bedrijfsmodellen mogelijk die traditionele waardeketens overbodig maken. Kunstmatige intelligentie creëert compleet nieuwe klantinteracties die niet langer door mensen worden bemiddeld. Metaverse technologieën maken immersieve productervaringen mogelijk die fysieke showrooms overbodig zouden kunnen maken.
Duitse mkb'ers lopen het risico zichzelf te optimaliseren en irrelevant te worden. Ze verbeteren bestaande producten en diensten, terwijl er nieuwe markten om hen heen ontstaan, markten die ze niet eens opmerken. Dit gevaar wordt versterkt door de huidige AI-hype, aangezien AI perfect geschikt is als instrument voor exploitatie. Generatieve AI creëert sneller content, voorspellende analyses verbeteren prognoses en marketingautomatisering verhoogt de efficiëntie. Dit alles versterkt de exploitatiegerichtheid zonder de exploratiedimensie aan te pakken.
Het ontbrekende element: exploratiemarketing als strategische noodzaak
Exploratie in marketing daarentegen zoekt actief naar nieuwe bedrijfsmodellen, onconventionele kanalen, innovatieve klantbenaderingen en toekomstgerichte technologieën. Het brengt hogere risico's met zich mee, vereist een open cultuur van leren van fouten en richt zich op groei op de lange termijn en baanbrekende innovaties. Exploratie gaat niet over het verbeteren van wat al bestaat, maar over het creëren van iets fundamenteel nieuws.
Het concept van organisatorische ambidexteriteit beschrijft het vermogen van een bedrijf om zowel exploitatie als exploratie met gelijke prioriteit na te streven. Deze ambidexteriteit is met name cruciaal in marketing, aangezien deze afdeling traditioneel als laatste wordt beschouwd als het gaat om het herkennen van dreigende veranderingen. Dit is een fatale misrekening die ernstige gevolgen kan hebben.
Marketing wordt vaak gezien als een reactieve in plaats van een proactieve discipline. Externe dienstverleners en interne teams vertrouwen op gevestigde processen, terwijl business development, productie en logistiek al wendbaarder reageren op marktveranderingen. Deze houding leidt ertoe dat verkoopdalingen en marktverschuivingen pas laat in de marketing worden herkend, terwijl juist daar de meest effectieve hefbomen voor vroege detectie en strategische heroriëntatie liggen.
Het probleem schuilt in de tegenstrijdige belangen: gevestigde mechanismen zoals inkomstendeling en doelstellingenovereenkomsten zijn gericht op kortetermijnsuccessen, terwijl exploratie langetermijnprocessen vereist. Innovatieteams worden vaak belachelijk gemaakt omdat ze in eerste instantie kosten maken in plaats van inkomsten te genereren. Deze structurele spanning leidt ertoe dat exploratie systematisch ondergefinancierd en minder geprioriteerd raakt.
Geschikt hiervoor:
Triosmarket als conceptueel kader voor ambidextreuze marketing
Het Triosmarket-concept combineert drie belangrijke marketingbenaderingen en vormt zo een raamwerk voor ambidextreuze marketing. Inbound marketing trekt klanten aan via waardevolle, relevante content. Het is gebaseerd op SEO-optimalisatie, contentmarketing, leadgeneratie en het opbouwen van langetermijnrelaties. Deze aanpak optimaliseert bestaande klantrelaties en gevestigde processen – klassieke exploitatie.
Outbound marketing maakt gebruik van traditionele en digitale kanalen zoals tv, radio, sociale media en gerichte outreach. Het maakt een snel bereik en directe marktreacties mogelijk. Afhankelijk van de toepassing kan het zowel dienen om bestaande markten te optimaliseren als om nieuwe doelgroepen aan te boren, en zo een balans te vinden tussen exploitatie en exploratie.
Experimentele marketing vormt de verkennende kern van het Triosmarket-model. Het omvat creatieve, onconventionele campagnes, ervaringsgerichte benaderingen en het doelbewust experimenteren met nieuwe technologieën. Dit omvatte ooit het internet zelf, SEO, sociale media en momenteel de metaverse, AI-gestuurde personalisatie en immersieve technologieën. Experimentele marketing is het gebied dat vrijwel volledig ontbreekt in de huidige discussie onder het midden- en kleinbedrijf (mkb).
SMarketing verbindt sales en marketing naadloos en zorgt voor een efficiënte overdracht van leads, gedeelde doelstellingen en een feedbackloop tussen beide afdelingen. Deze integratie is cruciaal voor de succesvolle implementatie van ambidextreuze strategieën, omdat het voorkomt dat marketing en sales tegen elkaar in werken.
De structurele heroriëntatie: van brandweer naar innovatiemotor
De implementatie van een ambidextreuze marketingorganisatie vereist een fundamentele structurele heroriëntatie. Gebaseerd op het ambidexteriteitsprincipe moeten twee parallelle structuren worden opgezet. De exploitatie-eenheid voor de kernactiviteiten optimaliseert lopende campagnes en kanalen, voert performancemarketing uit met duidelijke KPI's, verhoogt de efficiëntie door automatisering en data-analyse en legt beslag op ongeveer zestig tot zeventig procent van de resources.
De exploratie-eenheid, die fungeert als innovatielab, experimenteert met nieuwe technologieën zoals AI, AR, VR en de metaverse, test onconventionele kanalen en formats, ontwikkelt nieuwe waardeproposities en ontvangt dertig tot veertig procent van de middelen. Deze structurele scheiding voorkomt dat de dagelijkse gang van zaken innovatie in de weg zit en zorgt er tegelijkertijd voor dat innovaties niet in een vacuüm ontstaan.
Naast structurele ambidexteriteit moeten alle medewerkers de mogelijkheid krijgen om verkennende vaardigheden te ontwikkelen. Trainingsprogramma's over nieuwe technologieën en methoden zoals Design Thinking en Lean Startup, rotatiesystemen waarbij medewerkers wisselen tussen exploitatie- en exploratieprojecten, incentivesystemen die innovatie op de lange termijn belonen en niet alleen prestaties op de korte termijn, en experimentbudgetten die teams onafhankelijk kunnen gebruiken voor testen, zijn allemaal noodzakelijke elementen.
Succes wordt op twee niveaus gemeten. Exploitatiemaatstaven omvatten ROI, conversiepercentages, customer lifetime value en efficiëntiewinst. Exploratiemaatstaven daarentegen meten het aantal uitgevoerde experimenten, inzichten verkregen door leersnelheid, de ontwikkeling van nieuwe bedrijfsgebieden en de time-to-market van innovaties. Cruciaal is dat exploratieprojecten niet worden gemeten aan de hand van omzetdoelstellingen op korte termijn, maar aan de hand van hun vermogen om toekomstige concurrentievoordelen te creëren.
De economische realiteit: waarom uitbuiting alleen gedoemd is te mislukken
De economische logica achter het ambidexteriteitsconcept is evident. Bedrijven die zich uitsluitend richten op exploitatie, optimaliseren zichzelf in een competentieval. Ze worden steeds beter in wat ze al doen, maar verliezen het vermogen om nieuwe competenties te ontwikkelen. Wanneer markten vervolgens veranderen en hun bestaande competenties verouderen, missen ze het aanpassingsvermogen.
Omgekeerd leidt een te grote nadruk op exploratie ertoe dat bedrijven veel innovatieve ideeën ontwikkelen, maar er geen enkele op de markt brengen omdat ze niet over de benodigde uitvoeringscapaciteiten beschikken. Ze genereren te veel onontwikkelde ideeën zonder specifieke expertise op te bouwen. De balans tussen deze twee uitersten is cruciaal voor het voortbestaan op de lange termijn.
Het huidige debat over het mkb richt zich vrijwel uitsluitend op het exploitatieaspect. De voorbeelden die tijdens de BVIK-workshop werden aangehaald, laten allemaal zien hoe AI wordt ingezet om bestaande processen te verbeteren: betere targetingnauwkeurigheid, kortere campagnecycli, nauwkeurig afgestemde klantcommunicatie en verhoogde efficiëntie door automatisering. Dit zijn allemaal waardevolle verbeteringen, maar ze lossen de fundamentele uitdaging voor het Duitse mkb niet op.
Deze uitdaging is niet primair een kwestie van efficiëntie, maar van strategische relevantie. Duitse mkb'ers verliezen marktaandeel niet omdat hun marketingcampagnes inefficiënt zijn, maar omdat de markten fundamenteel veranderen. Nieuwe concurrenten met compleet andere bedrijfsmodellen betreden de markt. Platforms veranderen de logica van waardecreatie. Directe klantrelaties, opgebouwd in decennia, raken achterhaald door digitale tussenpersonen.
Duitse MKB-cijfers: een blik op de precaire realiteit
De cijfers over de huidige situatie van het Duitse midden- en kleinbedrijf onderstrepen de urgentie. Volgens een onderzoek van de Duitse midden- en kleinbedrijfsvereniging (BVMW) verwacht tachtig procent van de ondervraagde bedrijven dat de Duitse economie in 2025 sneller zal krimpen. Ruim achtenvijftig procent van de ondervraagde midden- en kleinbedrijven voorziet een economische neergang. Eén op de vijf midden- en kleinbedrijven bereidt zich voor op een economische depressie.
In 2024 leed veertig procent van de middelgrote bedrijven een omzetverlies. Nog eens veertig procent gaf aan in 2025 minder te investeren dan het jaar ervoor. Deze cijfers weerspiegelen niet alleen een economische neergang, maar ook een fundamentele onzekerheid over de toekomstige levensvatbaarheid van bestaande bedrijfsmodellen.
De KfW MKB-index laat voor het eerst in twee jaar een positieve trend zien voor mei 2025. Dit lichte herstel mag echter niet verhullen dat er structurele problemen onopgelost blijven. De kloof tussen kleine en grote bedrijven wordt groter. Terwijl grote bedrijven sinds de economische en financiële crisis van 2008 hun productiviteit continu hebben weten te verhogen, blijven kleine en middelgrote ondernemingen (mkb's) achter. De kloof wordt steeds groter.
Digitalisering en automatisering zijn de doorslaggevende factoren. Veel kleine en middelgrote ondernemingen (kmo's) zijn er de afgelopen jaren niet in geslaagd hun bedrijfsmodellen en producten aan te passen aan de digitale economie. Processen, organisatiestructuren en samenwerkingsnetwerken volgen nog te vaak de regels van vervlogen tijden. Bedrijfsleiders moeten primair investeren in de kennis van hun medewerkers, omdat het voortbestaan in de digitale economie ervan afhangt. Maar juist op dit gebied van kenniskapitaal lopen ze achter op bedrijven in vergelijkbare landen.
Onze expertise in de EU en Duitsland op het gebied van bedrijfsontwikkeling, verkoop en marketing
Onze expertise in de EU en Duitsland op het gebied van bedrijfsontwikkeling, verkoop en marketing - Afbeelding: Xpert.Digital
Branchefocus: B2B, digitalisering (van AI tot XR), machinebouw, logistiek, hernieuwbare energie en industrie
Meer hierover hier:
Een thematisch centrum met inzichten en expertise:
- Kennisplatform over de mondiale en regionale economie, innovatie en branchespecifieke trends
- Verzameling van analyses, impulsen en achtergrondinformatie uit onze focusgebieden
- Een plek voor expertise en informatie over actuele ontwikkelingen in het bedrijfsleven en de technologie
- Topic hub voor bedrijven die meer willen weten over markten, digitalisering en industriële innovaties
Ambidexter leiderschap: hoe managers efficiëntie en experimenten in evenwicht brengen
Ambidexter leiderschap: hoe managers efficiëntie en experimenten in evenwicht brengen – Afbeelding: Xpert.Digital
AI-implementatie: tussen experimenten en systematische integratie
Uit een onderzoek in opdracht van het Duitse ministerie van Economische Zaken en Klimaat blijkt dat 52 procent van de ondervraagde kleine en middelgrote ondernemingen zich nog in de experimentele fase met AI-toepassingen bevindt. Slechts 12 procent is begonnen met systematische implementatie, terwijl experts van mening zijn dat geen enkel bedrijf het stadium van volledige operationele integratie al heeft bereikt.
Deze cijfers staan in schril contrast met het enorme potentieel dat AI biedt voor het midden- en kleinbedrijf (mkb). Studies tonen aan dat de inzet van AI de productiviteit in de maakindustrie met ongeveer acht procent zou kunnen verhogen, wat neerkomt op een extra toegevoegde waarde van 56 miljard euro. Dit potentieel blijft echter onbenut, omdat de implementatie van AI zich voornamelijk richt op exploitatietoepassingen.
Uit de AI-index voor het MKB blijkt dat ongeveer een derde van de bedrijven al gebruikmaakt van AI, bijna een kwart momenteel bezig is met het testen of testen van bijbehorende oplossingen, en iets meer dan negen procent AI volledig heeft geïmplementeerd. Ongeveer 25 procent van de bedrijven is van plan om vóór eind 2025 te starten met of intensiever gebruik te maken van AI. Tegelijkertijd mist ongeveer 43 procent nog een concrete AI-strategie.
De belangrijkste verwachte voordelen liggen in procesefficiëntie, kostenreductie, productiviteitswinst, verbeterde data-analyse en geoptimaliseerde klantervaringen. Dit zijn allemaal exploitatiedoelen. De ontwikkeling van fundamenteel nieuwe bedrijfsmodellen, het ontsluiten van volledig nieuwe markten, het radicaal herontwerpen van waardecreatie – deze exploratiedoelen spelen nauwelijks een rol in het huidige debat over het midden- en kleinbedrijf (mkb).
De ondervraagden noemden een gebrek aan kennis over specifieke toepassingsgebieden, een tekort aan geschoolde arbeidskrachten, onvoldoende opleidingsmogelijkheden en juridische onzekerheden als de belangrijkste obstakels. Deze obstakels zijn reëel en moeten worden aangepakt. Ze verklaren echter slechts gedeeltelijk waarom het Duitse midden- en kleinbedrijf achterblijft bij deze verkenning. Het fundamentelere probleem is van conceptuele aard.
Geschikt hiervoor:
De culturele dimensie: waarom "nooit een lopend systeem veranderen" een mislukking wordt.
De grootste hindernis voor ambidextreuze marketing is niet technologisch, maar cultureel. In een wereld die sneller verandert dan ooit tevoren, trappen veel marketingafdelingen in een gevaarlijke val: ze optimaliseren bestaande processen tot in de puntjes, terwijl ze de volgende grote marktverschuiving over het hoofd zien. De mantra "Verander nooit een werkend systeem" kan op korte termijn stabiele resultaten opleveren, maar leidt op lange termijn tot strategische irrelevantie.
Marketing wordt zo een reactieve brandweerkazerne, in plaats van proactief de toekomst van het bedrijf vorm te geven. Deze perceptie is met name sterk aanwezig in het Duitse midden- en kleinbedrijf. Marketing wordt gezien als een kostenpost, niet als een groeimotor. Marketingbudgetten worden gekort wanneer de omzet daalt, terwijl strategische investeringen in nieuwe markten en bedrijfsmodellen juist op dat moment nodig zijn.
De cultuur van Duitse mkb'ers wordt gekenmerkt door technisch denken, technische excellentie en een productfocus. Dit zijn enorme sterke punten die Duitse mkb'ers al decennialang succesvol maken. In een wereld waarin innovatie van het bedrijfsmodel steeds belangrijker wordt dan productinnovatie, kunnen deze sterke punten echter omslaan in zwakke punten. De focus op technische productoptimalisatie, zoals beschreven door Steffanie Rohr van Gretsch Unitas, is kenmerkend voor deze mentaliteit.
AI en creatieve, datagestuurde marketing kunnen dit perspectief verbreden. Maar de uitbreiding moet fundamenteel zijn, niet incrementeel. Het is niet voldoende om simpelweg extra diensten toe te voegen aan bestaande producten. Het vereist de bereidheid om bestaande bedrijfsmodellen radicaal te bevragen en volledig nieuwe wegen te verkennen.
Toewijzing van middelen: het zestig-tot-veertig-principe
De praktische implementatie van ambidextreuze marketing vereist een duidelijke toewijzing van middelen. Managementonderzoek adviseert om 60 tot 70 procent van de middelen te besteden aan exploitatie en 30 tot 40 procent aan exploratie. Deze verdeling zorgt ervoor dat de kernactiviteiten niet worden verwaarloosd en biedt tegelijkertijd aanzienlijke middelen voor innovatie.
In werkelijkheid is de verdeling van middelen in het Duitse mkb echter doorgaans 90 tegen 10 of zelfs 95 tegen 5. Vrijwel alle middelen worden besteed aan het optimaliseren van bestaande processen. Experimentele projecten worden, als ze al gefinancierd worden, gefinancierd uit overgebleven budgetten. Innovatieteams kampen met een chronisch personeelstekort en vechten om elk beetje financiering. Deze verdeling van middelen maakt exploratie vrijwel onmogelijk.
De reden voor deze misallocatie ligt in de evaluatielogica. Exploitatieprojecten leveren meetbare resultaten op de korte termijn op. Ze verbeteren de conversieratio met drie procent, verkorten de campagneduur met twee weken en verhogen het rendement op advertentie-uitgaven met vijftien procent. Deze resultaten kunnen in kwartaalrapportages worden gepresenteerd en rechtvaardigen de investering.
Exploratieprojecten daarentegen leveren in eerste instantie geen meetbare omzetresultaten op. Ze genereren leerervaringen, ontwikkelen competenties en openen potentiële toekomstige markten. Hun waarde wordt pas na jaren duidelijk, vaak pas wanneer de marktomstandigheden fundamenteel zijn veranderd. In een systeem dat managers beoordeelt op basis van kwartaaldoelen, maken dergelijke projecten geen kans.
Geschikt hiervoor:
Innovatiecompetentie: leersnelheid als kritische succesfactor
Een belangrijke maatstaf voor exploratie is de leersnelheid, de snelheid waarmee een organisatie leert. Het meet niet hoeveel omzet een project genereert, maar hoeveel waardevolle inzichten het oplevert. Een exploratieproject kan financieel mislukken en toch succesvol zijn als het belangrijke leerervaringen oplevert die toekomstige projecten succesvoller zullen maken.
Deze logica staat in fundamentele tegenspraak met de traditionele evaluatiecultuur in het Duitse mkb. Mislukking wordt gezien als een nederlaag, niet als een leermoment. Projecten die geen inkomsten genereren, worden gezien als een verspilling van middelen. Een cultuur van intelligent falen, die onderscheid maakt tussen productieve en onproductieve fouten, bestaat nauwelijks.
Productieve fouten zijn fouten die waardevolle inzichten opleveren. Een verkennend project dat aantoont dat een bepaald bedrijfsmodel niet werkt, is enorm waardevol: het voorkomt aanzienlijke toekomstige investeringen in een doodlopende weg. Een experiment dat ontdekt dat een nieuwe technologie ongeschikt is voor de doelgroep van een bedrijf, bespaart potentieel miljoenen aan verspilde investeringen.
Onproductieve fouten daarentegen zijn fouten die het gevolg zijn van onvoldoende voorbereiding, gebrek aan competentie of onvoldoende middelen. Ze hadden vermeden kunnen worden en leverden geen waardevolle leerervaring op. Een cultuur van intelligent falen beloont productieve fouten en bestraft onproductieve fouten. In het Duitse midden- en kleinbedrijf worden beide categorieën echter hetzelfde behandeld: als falen.
Het leiderschapsdilemma: ambidexter leiderschap als kerncompetentie
Succesvolle implementatie van ambidextreuze marketing vereist een nieuwe vorm van leiderschap. Leiders moeten een dubbele visie communiceren en belichamen. Ze moeten tegelijkertijd efficiëntie eisen en experimenten mogelijk maken. Dit vereist het vermogen om verschillende leiderschapsstijlen te combineren.
Exploitatie vereist transactioneel leiderschap: duidelijke doelen, controle en beloning bij het behalen van de doelen. Managers moeten ervoor zorgen dat campagnes efficiënt verlopen, budgetten worden nageleefd en KPI's worden gehaald. Deze leiderschapsstijl is goed ingeburgerd en wordt beheerst in het Duitse midden- en kleinbedrijf.
Exploratie vereist transformationeel leiderschap: visie, inspiratie, vertrouwen en tolerantie voor falen. Managers moeten teams aanmoedigen om risico's te nemen en nieuwe dingen te proberen, zelfs als de uitkomst onzeker is. Ze moeten falen accepteren als onderdeel van het leerproces en teams beschermen tegen organisatorische sancties. Deze leiderschapsstijl komt aanzienlijk minder voor in het Duitse midden- en kleinbedrijf.
De meeste leiders neigen naar een van de twee uitersten. Of ze zijn controlerend en gericht op efficiëntie, in welk geval ze innovatie onderdrukken. Of ze zijn visionair en experimenteel, in welk geval ze operationele excellentie verwaarlozen. Ambidextreus leiderschap vereist het vermogen om beide modi te beheersen en ze situationeel toe te passen. Dit is een kerncompetentie die systematisch ontwikkeld moet worden.
De rol van verenigingen: tussen belangenbehartiging en innovatiebevordering
De Duitse Vereniging voor Industriële Communicatie speelt een cruciale rol in deze transformatie. Als belangenbehartigingsorganisatie kan zij het kader beïnvloeden waarbinnen het midden- en kleinbedrijf (mkb) opereert. Als kennisplatform kan zij best practices verspreiden en bedrijven versterken. Als netwerk kan zij samenwerkingen faciliteren die voor individuele bedrijven niet mogelijk zouden zijn.
De eerste resultaten van de toekomstige workshop, inclusief de resultaten van de enquête, worden in december in een preview gepubliceerd. De Industrial Communication Trend Barometer 2026 verschijnt in januari. Deze publicaties hebben de potentie om het debat vorm te geven en de strategische richting van duizenden middelgrote bedrijven te beïnvloeden.
Het is cruciaal dat deze publicaties niet alleen de exploitatieproblematiek aanpakken, maar ook systematisch de exploratiedimensie onderzoeken. Ze moeten aantonen hoe bedrijven de structurele en culturele voorwaarden voor exploratie kunnen creëren. Ze moeten voorbeelden geven van bedrijven die met succes ambidextreuze structuren hebben opgebouwd. Ze moeten maatstaven voorstellen om het succes van exploratie te meten.
De BVIK Trendbarometer voor Industriële Communicatie 2025 laat zien dat de industrie zich in haar klantcommunicatie steeds meer richt op mensen. Bewuste storytelling wordt gezien als een belangrijke onderscheidende factor in B2B-marketing, met een consensus van 78 procent. Geïndividualiseerde klantcommunicatie door middel van hyperpersonalisatie zal naar verwachting binnen drie jaar standaard worden voor bijna 70 procent van de deelnemers. Het gericht inzetten van AI-tools in marketing wordt al gepromoot door bijna twee derde van de ondervraagde bedrijven.
Dit zijn allemaal positieve ontwikkelingen. Ze blijven echter volledig in het domein van de uitbuiting. Storytelling optimaliseert de communicatie van bestaande waardeproposities. Hyperpersonalisatie verbetert de targeting van bestaande doelgroepen. AI-tools verhogen de efficiëntie van bestaande processen. De fundamentele vraag of bestaande bedrijfsmodellen op de lange termijn überhaupt houdbaar zijn, wordt niet gesteld.
De dynamiek van concurrentie: wanneer traditionele sterktes zwaktes worden
Duitse mkb'ers concurreren niet langer primair met andere mkb'ers, maar met platforms die een compleet andere logica van waardecreatie nastreven. Amazon begon als online boekverkoper en is nu een wereldwijd e-commerce- en cloudcomputingimperium. Het bedrijfsmodel is gebaseerd op schaalvoordelen, datagedreven processen en een platformstrategie die externe retailers integreert.
Deze platforms optimaliseren niet alleen efficiënter; ze spelen een compleet ander spel. Ze controleren de toegang van klanten, verzamelen data over koopgedrag, gebruiken deze data voor voorspellende analyses, bieden gepersonaliseerde aanbevelingen en creëren lock-in-effecten via ecosystemen. Het traditionele middelgrote bedrijf dat via dealers of directe verkoop verkoopt, kan in deze logica niet concurreren, hoe efficiënt het zijn marketingprocessen ook optimaliseert.
De oplossing is niet om Amazon te kopiëren. De oplossing is om eigen platformstrategieën te ontwikkelen die voortbouwen op de specifieke sterke punten van het midden- en kleinbedrijf (mkb). Dit kan betekenen dat er sectorspecifieke B2B-platforms worden gecreëerd die marktkennis en klantrelaties benutten. Het kan betekenen dat er wordt geïnvesteerd in ecosystemen die complementaire aanbieders integreren. Het kan betekenen dat er datagestuurde diensten worden ontwikkeld die verder gaan dan het fysieke product.
Dit zijn allemaal exploratiestrategieën. Ze vereisen investeringen zonder enige garantie op succes. Het duurt jaren voordat ze winstgevend worden. Ze vereisen vaardigheden die mogelijk niet binnen het bedrijf aanwezig zijn. Maar zonder deze exploratie zullen Duitse mkb'ers gereduceerd worden tot louter leveranciers van platforms die klantrelaties beheren en de marges afromen.
Praktische implementatie: een stappenplan voor ambidextreuze marketing
Het implementeren van ambidextreuze marketing vereist een systematische aanpak. De eerste drie maanden richten zich op diagnose en bewustwording. De bestaande marketingorganisatie wordt geanalyseerd en de huidige situatie wordt grondig beoordeeld. Welk percentage van de middelen wordt toegewezen aan exploitatie versus exploratie? Zijn er speciale teams voor innovatie en experimenten? Hebben medewerkers de vrijheid, ongeveer twintig procent van hun werktijd, voor exploratieprojecten? Bevorderen managers een open cultuur van leren van fouten en een langetermijnvisie?
Intern wordt de boodschap uitgedragen dat marketing niet alleen de brandweer is bij dalende verkopen, maar ook de afdeling vroegtijdige waarschuwing en innovatie van het bedrijf zou moeten zijn. Deze bewustwording is cruciaal omdat het de basis legt voor de acceptatie van de vervolgstappen binnen de organisatie.
De structurele heroriëntatie vindt plaats in de vierde tot en met de zesde maand. Op basis van het ambidexteriteitsprincipe worden twee parallelle structuren opgezet. De exploitatie-eenheid voor de kernactiviteiten ontvangt zestig tot zeventig procent van de resources en richt zich op het optimaliseren van lopende campagnes en kanalen, performancemarketing met duidelijke KPI's en het verhogen van de efficiëntie door automatisering en data-analyse.
De exploratie-eenheid, die fungeert als innovatielab, ontvangt dertig tot veertig procent van de middelen en experimenteert met nieuwe technologieën zoals AI, AR, VR en de metaverse, test onconventionele kanalen en formats en ontwikkelt nieuwe waardeproposities. Deze structurele scheiding is cruciaal omdat het voorkomt dat de dagelijkse gang van zaken innovatie in de weg zit.
Piloting en opschaling vinden plaats in de maanden zeven tot en met twaalf. Het Exploration Lab start met twee tot drie pilotprojecten. Parallel daaraan worden de exploitatieprocessen verder geoptimaliseerd. De eerste lessen worden verzameld en vertaald naar aanpassingen. Een interne communicatiecampagne legt de nieuwe structuur en de onderliggende logica uit. Succesvolle experimenten worden uitgebreid, SMarketing-processen worden geïntegreerd, externe zichtbaarheid wordt opgebouwd door middel van thought leadership en de eerste klantprojecten met een exploratiecomponent worden geïmplementeerd.
Het tweede jaar is een periode van rijping. De ambidextreuze structuur vestigt zich als de nieuwe norm. Het bedrijf ontwikkelt zijn eigen methodologieën en tools, schaalt zijn businessmodel voor klantenwerving op en meet de langetermijnimpact op zijn marktpositie. Tegen die tijd zou de organisatie het vermogen moeten hebben ontwikkeld om continu een balans te vinden tussen exploitatie en exploratie.
De kritische succesfactoren: wat moet er werken?
De succesvolle implementatie van ambidextreuze exploratiemarketing vereist verschillende kritische succesfactoren. Ten eerste vereist het ambidextreus leiderschap. Leiders moeten een dubbele visie communiceren en uitdragen, waarbij efficiëntie wordt gevraagd en experimenten mogelijk worden gemaakt, en in staat zijn verschillende leiderschapsstijlen te combineren: transactioneel voor exploitatie en transformationeel voor exploratie.
Ten tweede moeten er afzonderlijke maar onderling verbonden structuren worden opgezet. Deze structurele ambidexteriteit moet flexibiliteit creëren zonder silo's te creëren. Regelmatige kennisuitwisseling tussen exploitatie- en exploratieteams is essentieel om synergieën te benutten. De twee eenheden mogen elkaar niet tegenwerken, maar juist aanvullen.
Ten derde is een langetermijninvestering in middelen nodig. Exploratie kost tijd en geduld. Het management moet bereid zijn te investeren in projecten die mogelijk pas over jaren winstgevend worden. Deze bereidheid is met name een uitdaging voor Duitse mkb'ers, waar het denken vaak draait om kwartaalresultaten.
Ten vierde moet er een cultuur van intelligent falen worden gecreëerd. Dit is een leercultuur die onderscheid maakt tussen productieve en onproductieve mislukkingen. Mislukkingen in verkennende projecten moeten worden gezien als een investering in leren, niet als falen. Deze culturele transformatie is misschien wel de grootste uitdaging.
Ten vijfde is externe geloofwaardigheid essentieel. Als bedrijfsmodel werkt exploratiemarketing alleen als het aanbiedende bedrijf zelf als innovator wordt gezien. "Walk the talk" is cruciaal. Bedrijven die exploratiemarketing aan hun klanten willen verkopen, moeten zelf exploratief zijn.
🎯🎯🎯 Profiteer van de uitgebreide, vijfvoudige expertise van Xpert.Digital in een uitgebreid servicepakket | BD, R&D, XR, PR & Optimalisatie van digitale zichtbaarheid
Profiteer van de uitgebreide, vijfvoudige expertise van Xpert.Digital in een uitgebreid servicepakket | R&D, XR, PR & Optimalisatie van digitale zichtbaarheid - Afbeelding: Xpert.Digital
Xpert.Digital heeft diepe kennis in verschillende industrieën. Dit stelt ons in staat om op maat gemaakte strategieën te ontwikkelen die zijn afgestemd op de vereisten en uitdagingen van uw specifieke marktsegment. Door continu markttrends te analyseren en de ontwikkelingen in de industrie na te streven, kunnen we handelen met vooruitziende blik en innovatieve oplossingen bieden. Met de combinatie van ervaring en kennis genereren we extra waarde en geven onze klanten een beslissend concurrentievoordeel.
Meer hierover hier:
Van prototype tot massaproductie: schaalmethoden voor marketinginnovaties
Van prototype tot massaproductie: schaalmethoden voor marketinginnovaties – Afbeelding: Xpert.Digital
De vier belangrijkste marktkenmerken: snelheid, automatisering, flexibiliteit en schaalbaarheid.
Het Triosmarket-model is gebaseerd op vier belangrijke marktkenmerken die de ambidextreuze strategie ondersteunen. Snelheid maakt vroege positionering in nieuwe markten mogelijk door middel van exploratie, voordat concurrenten reageren. Degenen die als eersten een nieuw kanaal of een nieuwe technologie succesvol benutten, bouwen first-mover-voordelen op die later moeilijk te overbruggen zijn.
Automatisering betekent dat exploitatieprocessen grotendeels worden geautomatiseerd om middelen vrij te maken voor exploratie. Hoe efficiënter routineprocessen verlopen, hoe meer capaciteit er overblijft voor innovatie. AI speelt hierbij een centrale rol, omdat het automatisering op een compleet nieuw niveau mogelijk maakt.
Flexibiliteit beschrijft het vermogen om snel te schakelen tussen exploitatie en exploratie om zich aan te passen aan veranderende marktomstandigheden. Een organisatie die beide modi beheerst, kan opportunistisch reageren op kansen. Ze kan tijdens marktturbulentie terugvallen op exploitatie en in stabiele periodes investeren in exploratie.
Schaalbaarheid betekent dat succesvolle experimenten snel kunnen worden overgedragen naar de exploitatieportfolio en opgeschaald. Een technologie die succesvol is getest in het Exploratielab, moet snel breder inzetbaar zijn. Dit vereist gestandaardiseerde processen en duidelijke overdrachtsprotocollen tussen de twee units.
Deze vier eigenschappen vormen de basis voor duurzaam concurrentievoordeel in dynamische markten. Ze stellen bedrijven in staat om tegelijkertijd stabiel en innovatief, efficiënt en experimenteel, gefocust en open te zijn. Dit is de essentie van ambidexteriteit.
Geschikt hiervoor:
Positioneren als innovatieleider: laat zien, vertel niet
Bedrijven die exploratiemarketing beheersen, positioneren zich als innovatieleiders in hun branche. Deze pioniersrol speelt zich af op drie niveaus. Ten eerste door middel van bewijs door voorbeeld. Potentiële klanten worden niet overtuigd door presentaties, maar door concrete demonstraties. Meeslepende productpresentaties in de metaverse, AI-gestuurde hypergepersonaliseerde customer journeys, innovatieve eventformats via experimentele marketing en datagestuurde voorspellende marketingbenaderingen. Deze zichtbare innovaties trekken de aandacht en onderscheiden het bedrijf van de concurrentie.
Ten tweede, via een Blue Ocean-strategie. Het Triosmarket-model is bij uitstek geschikt om blauwe oceanen aan te boren – onontgonnen marktsegmenten met weinig concurrentie. Terwijl concurrenten in de rode oceaan van sociale media met grote budgetten om aandacht strijden, openen experimentele marketing en innovatieve kanalen nieuwe kansen. Voorbeelden hiervan zijn B2B-metaverseoplossingen voor complexe producten, intralogistieke visualisatie via AR-technologieën en AI-gestuurde leadkwalificatie met grotere precisie.
Ten derde, door middel van ambidextreuze storytelling. Klantcommunicatie vindt plaats op twee niveaus. De exploitatieboodschap communiceert veiligheid en efficiëntie: we optimaliseren uw bestaande marketingprocessen, leveren meetbare ROI-verbeteringen in negentig dagen en maken gebruik van bewezen methoden en schaalbare oplossingen. De exploratieboodschap communiceert innovatie en de toekomst: we positioneren u als innovatieleider door u toegang te bieden tot technologieën die uw concurrenten nog niet gebruiken en een voortrekkersrol te vervullen voordat de markt verzadigd raakt.
Deze dubbele aanpak spreekt verschillende besluitvormingsstijlen aan. Risicominimalisten worden aangesproken door de boodschap over exploitatie, terwijl visionairs zich aangetrokken voelen tot de boodschap over exploratie. Een goed gestructureerd aanbod omvat beide dimensies en stelt klanten in staat hun eigen pad te kiezen.
Het dystopische alternatief: wat gebeurt er zonder verkenning?
Om de urgentie te illustreren, is het de moeite waard om het dystopische alternatief te bekijken. Wat gebeurt er als Duitse mkb'ers zich primair blijven richten op exploitatie en exploratie verwaarlozen? De effecten op korte termijn zijn in eerste instantie positief. De efficiëntie neemt toe, campagnes worden preciezer, de conversieratio's verbeteren en de ROI stijgt. Het management is tevreden en de kwartaalrapportages zien er goed uit.
Maar tegelijkertijd veranderen de marktomstandigheden. Nieuwe concurrenten met digitale businessmodellen betreden de markt. Platforms positioneren zich tussen fabrikanten en klanten. Directe klantrelaties eroderen. Marges dalen doordat de prijstransparantie toeneemt. De concurrentie verschuift van productkwaliteit naar systeemintegratie en datagebruik.
Het traditionele middelgrote bedrijf merkt deze veranderingen aanvankelijk niet op, omdat alle statistieken positief lijken. De campagnes lopen efficiënter dan ooit. De klantloyaliteit is hoog. De marktpositie lijkt stabiel. Maar de basis van deze positie brokkelt geleidelijk af. Nieuwe klanten kiezen steeds vaker voor digitale alternatieven. Bestaande klanten blijven loyaal, maar alleen uit gewoonte, niet uit overtuiging.
Wanneer de crisis toeslaat, komt die plotseling en heftig. Een nieuwe concurrent verovert binnen enkele maanden een aanzienlijk marktaandeel. Een platform wordt het dominante verkoopkanaal en dicteert de voorwaarden. Een technologische doorbraak maakt bestaande producten overbodig. Op dat moment is het te laat voor geleidelijke aanpassingen. Het bedrijf heeft nu exploratiecapaciteiten nodig die het nooit heeft ontwikkeld.
Pogingen om deze vaardigheden onder tijdsdruk te ontwikkelen mislukken meestal. De organisatie mist ervaring met exploratieve benaderingen. De cultuur tolereert geen mislukkingen. Het management weet niet hoe ze exploratieprojecten moeten managen. Medewerkers zijn bang voor verandering. Het bedrijf reageert met paniekmaatregelen: het kopieert concurrenten, investeert in technologieën zonder een duidelijke strategie, wisselt van leiderschap en verlaagt budgetten.
Het resultaat is vaak een pijnlijke neergang. Marktaandeel gaat verloren, marges krimpen, de beste medewerkers verlaten het bedrijf en investeerders verliezen het vertrouwen. In het ergste geval leidt dit tot faillissement of een verkoop tegen bodemprijzen. Zelfs in het beste geval resulteert het in een langdurige herstructurering met hoge maatschappelijke en economische kosten.
Geschikt hiervoor:
De kans van je leven: AI als katalysator voor ambidextreuze marketing
De ironie van de huidige situatie is dat AI het probleem zowel kan verergeren als de oplossing kan bieden. AI is perfect geschikt als hulpmiddel voor exploitatie. Het automatiseert routinematige processen, verbetert prognoses, personaliseert klantcommunicatie en optimaliseert budgettoewijzing. Dit alles versterkt de exploitatie en maakt deze nog efficiënter.
AI kan echter ook dienen als facilitator voor exploratie. Generatieve AI maakt snelle prototyping van nieuwe communicatieformats mogelijk. Machine learning kan patronen in data herkennen die wijzen op nieuwe marktkansen. Predictive analytics kan anticiperen op toekomstige marktontwikkelingen en al vroeg actiepunten identificeren. Natuurlijke taalverwerking opent geheel nieuwe vormen van klantinteractie.
De cruciale vraag is hoe AI wordt ingezet. Wordt het primair ingezet om bestaande processen te optimaliseren of om fundamenteel nieuwe mogelijkheden te ontsluiten? Het antwoord op deze vraag zal bepalen of AI het Duitse midden- en kleinbedrijf in de valkuil drijft of hen in staat stelt om eruit te breken en te exploreren.
De BVIK-trendbarometer laat zien dat 63 procent van de ondervraagde bedrijven al AI-tools inzet in marketing. Dat is bemoedigend. Maar de vraag is: waar worden deze tools voor gebruikt? Als ze primair dienen om de efficiëntie te verhogen, versterken ze een exploitatiegerichte aanpak. Maar als ze ook voor exploratie worden gebruikt, kunnen ze een katalysator voor transformatie worden.
De auteurs van de studie beschrijven AI als een unieke kans voor het midden- en kleinbedrijf (mkb). Het is inderdaad een unieke kans, maar alleen als deze strategisch wordt ingezet. AI alleen is geen oplossing. AI binnen een ambidextreus kader kan echter een transformerend effect hebben.
De kans om de toekomst vorm te geven: de BVIK als veranderaar
De Duitse vereniging voor industriële communicatie (Bundesverband Industriekommunikation) kan een centrale rol spelen als change agent in deze transformatie. Door de publicatie van haar trendbarometer, het organiseren van workshops, het ontwikkelen van richtlijnen en het netwerken van best practices kan de vereniging het debat vormgeven en de ontwikkeling ervan sturen.
Concreet betekent dit dat toekomstige publicaties en evenementen systematisch aandacht moeten besteden aan de exploratiedimensie. Het is niet voldoende om simpelweg meer voorbeelden van efficiëntere campagnes te presenteren. We hebben voorbeelden nodig van bedrijven die met succes nieuwe bedrijfsmodellen hebben ontwikkeld. We hebben methodologieën nodig om exploratielabs te structureren. We hebben meetmethoden nodig om het succes van exploratie te meten.
De vereniging zou een werkgroep Exploratiemarketing moeten oprichten om dit onderwerp systematisch te behandelen. Deze werkgroep zou een draaiboek kunnen ontwikkelen dat als leidraad kan dienen voor middelgrote bedrijven. Ze zou pilotprojecten kunnen initiëren en wetenschappelijk kunnen evalueren. Ze zou een community of practice kunnen creëren waar bedrijven hun ervaringen kunnen uitwisselen.
Het ontwikkelen van meetgegevens voor exploratiesucces is bijzonder belangrijk. Zolang exploratie uitsluitend wordt gemeten aan de hand van omzetcijfers, heeft het geen schijn van kans. Alternatieve evaluatiedimensies zijn nodig: leersnelheid, time-to-market voor innovaties, aantal succesvol uitgevoerde experimenten, ontwikkeling van nieuwe vaardigheden en het aanboren van nieuwe klantsegmenten. Deze meetgegevens moeten worden gedefinieerd, gecommuniceerd en geïntegreerd in evaluatiesystemen.
De politieke dimensie: randvoorwaarden voor innovatie
De succesvolle transformatie van het Duitse midden- en kleinbedrijf is niet alleen een kwestie van ondernemersinitiatief, maar ook van politieke randvoorwaarden. De overheid kan exploratie bevorderen of belemmeren. Momenteel zijn de randvoorwaarden vaak ongunstig.
De fiscale behandeling van onderzoeks- en ontwikkelingsuitgaven bevoordeelt exploitatie op de korte termijn boven exploratie op de lange termijn. Financieringsprogramma's zijn vaak bureaucratisch en risicomijdend. Regelgeving creëert onzekerheid, vooral op het gebied van nieuwe technologieën zoals AI. Het tekort aan geschoolde arbeidskrachten maakt het moeilijk om expertise op het gebied van exploratie op te bouwen.
Politieke maatregelen zouden hier kunnen worden geïmplementeerd. Fiscale prikkels voor onderzoek, inclusief verkennende projecten in marketing. Vereenvoudigde financieringsprogramma's voor innovatielabs. Regelgevende sandboxen waar nieuwe technologieën zonder rechtsonzekerheid kunnen worden getest. Investeringen in onderwijs en training om de nodige vaardigheden op te bouwen.
KfW erkent dat het midden- en kleinbedrijf (mkb) onder druk staat. Haar publicaties over mkb en concurrentievermogen benadrukken de uitdagingen. De voorgestelde oplossingen moeten echter concreter zijn. Het simpelweg eisen van meer innovatie in het algemeen is niet voldoende. Er zijn specifieke instrumenten nodig om exploratie systematisch te stimuleren.
Een mogelijkheid zou een exploratiefonds kunnen zijn dat specifiek marketinginnovatieprojecten financiert. Dit fonds zou kunnen opereren volgens de principes van durfkapitaal: veel kleine investeringen met de verwachting dat een paar daarvan zeer succesvol zullen zijn. Dit zou het risico spreiden en tegelijkertijd een portefeuille van exploratieprojecten mogelijk maken.
Een andere mogelijkheid zijn innovatievouchers, waarmee middelgrote bedrijven externe expertise kunnen inkopen voor exploratieprojecten. Veel middelgrote bedrijven beschikken niet over de interne middelen voor exploratie, maar zouden wel kunnen profiteren van samenwerking met overheidsinstanties, onderzoeksinstellingen of startups. Vouchers zouden deze samenwerking vergemakkelijken.
De toekomstperspectieven: MKB 2030
Als de transformatie slaagt, zouden Duitse mkb's er in 2030 fundamenteel anders uit kunnen zien. Bedrijven zouden niet langer primair opereren als productfabrikanten, maar als aanbieders van oplossingen met datagedreven diensten. Marketing zou niet langer een kostenpost zijn, maar een groeimotor en aanjager van innovatie. Organisaties zouden meer ambidexter gestructureerd zijn, met specifieke exploratie- en exploitatie-eenheden.
De cultuur zou zijn verschoven van risicomijdend naar experimenteel. Falen zou worden gezien als een leermogelijkheid, niet als een mislukking. Leiders zouden bedreven zijn in ambidextreus leiderschap. Medewerkers zouden de vaardigheden en vrijheid hebben om te exploreren. Bij de toewijzing van middelen zou systematisch rekening worden gehouden met exploratie.
De bedrijfsmodellen zouden hybride zijn: de gevestigde kernactiviteiten zouden met hoge efficiëntie worden uitgevoerd, terwijl nieuwe bedrijfsgebieden parallel daaraan zouden worden ontwikkeld. Platformstrategieën zouden worden ingezet, niet tegengewerkt. De data-economie zou worden begrepen en actief worden vormgegeven. Ecosysteembenaderingen zouden samenwerkingen mogelijk maken die voor individuele bedrijven onmogelijk zouden zijn.
Duitse mkb'ers zouden niet langer defensief reageren op marktveranderingen, maar proactief nieuwe markten creëren. Ze zouden niet langer proberen bestaande posities te verdedigen, maar actief op zoek gaan naar nieuwe kansen. Ze zouden zich niet langer primair richten op productuitmuntendheid, maar op innovatie van het bedrijfsmodel.
Deze visie is haalbaar, maar vereist fundamentele veranderingen. Het vereist strategische moed, organisatorische aanpassingen, culturele transformatie en politieke steun. Bovenal vereist het het besef dat exploitatie alleen niet voldoende is, dat exploratie geen optie is, maar een noodzaak.
Geschikt hiervoor:
Het cruciale element: de tijd dringt
Het grootste gevaar is vertraging. Elk jaar dat voorbijgaat zonder substantiële exploratie-investeringen is een verloren jaar. Markten veranderen exponentieel, niet lineair. Wat vandaag vijf jaar weg lijkt, kan morgen werkelijkheid zijn. De voordelen van de eerste stap versterken zichzelf. Degenen die te laat zijn, worden door de markt gestraft.
Duitse mkb'ers hebben nog steeds een kans. Hun sterke punten – technische excellentie, klantrelaties en marktkennis – zijn waardevol. Maar deze sterke punten alleen zijn niet langer voldoende. Ze moeten worden aangevuld met nieuwe competenties: digitale bedrijfsmodellen, platformstrategieën, data-economie en ecosysteemdenken.
Het persbericht van de BVIK meldt dat industriële communicatie in het Duitse mkb de koers voor het AI-tijdperk opnieuw bepaalt. Dit is de juiste richting. Deze heroriëntatie moet echter fundamenteel zijn, niet incrementeel. Het is niet voldoende om AI te zien als een instrument voor efficiëntieverhoging. AI moet worden gezien als een katalysator voor strategische transformatie.
Het ontbrekende element in de huidige discussie is een systematische analyse van het exploratie-exploitatieprobleem. Zonder deze analyse blijft AI-transformatie oppervlakkig. Het optimaliseert wat er al bestaat zonder de toekomst vorm te geven. Het voorkomt achteruitgang op korte termijn, maar garandeert geen overleving op lange termijn.
Duitse mkb'ers hebben behoefte aan ambidextreuze marketing. Ze hebben organisaties nodig die tegelijkertijd kunnen optimaliseren en innoveren. Ze hebben leiders nodig die met beide handen leiding kunnen geven. Ze hebben culturen nodig die efficiëntie en experimenten even belangrijk vinden. Ze hebben structuren nodig die exploitatie en exploratie systematisch combineren.
De komende publicaties van de BVIK, de Industrial Communication Trend Barometer 2026, die in januari verschijnt, en de preview in december, hebben de potentie om dit debat vorm te geven. Ze kunnen de conceptuele basis leggen, best practices verspreiden, methodologieën ontwikkelen en meetmethoden vaststellen. Ze kunnen Duitse mkb'ers de weg wijzen uit de exploitatievalkuil en naar een ambidextreuze toekomst.
Of deze kans wordt gegrepen, zal bepalend zijn voor de toekomstige levensvatbaarheid van de gehele economische structuur. Het Duitse midden- en kleinbedrijf (mkb) vormt de ruggengraat van de Duitse economie. Hun succes of falen heeft gevolgen voor miljoenen banen, duizenden gemeenschappen en honderden industrieën. De verantwoordelijkheid is enorm. Het is nu tijd om actie te ondernemen.
Uw wereldwijde partner voor marketing en bedrijfsontwikkeling
☑️ onze zakelijke taal is Engels of Duits
☑️ Nieuw: correspondentie in uw nationale taal!
Konrad Wolfenstein
Ik ben blij dat ik beschikbaar ben voor jou en mijn team als een persoonlijk consultant.
U kunt contact met mij opnemen door het contactformulier hier in te vullen of u gewoon te bellen op +49 89 674 804 (München) . Mijn e -mailadres is: Wolfenstein ∂ Xpert.Digital
Ik kijk uit naar ons gezamenlijke project.
☑️ MKB -ondersteuning in strategie, advies, planning en implementatie
☑️ Creatie of herschikking van de digitale strategie en digitalisering
☑️ Uitbreiding en optimalisatie van de internationale verkoopprocessen
☑️ Wereldwijde en digitale B2B -handelsplatforms
☑️ Pioneer Business Development / Marketing / PR / Maatregel
Download het Enterprise AI Trends Report 2025 van Unframe
Download het Enterprise AI Trends Report 2025 van Unframe
Klik hier om te downloaden:
B2B-ondersteuning en SaaS voor SEO en GEO (AI-zoekopdrachten) gecombineerd: de alles-in-één oplossing voor B2B-bedrijven
B2B-ondersteuning en SaaS voor SEO en GEO (AI-zoekopdrachten) gecombineerd: de alles-in-één oplossing voor B2B-bedrijven - Afbeelding: Xpert.Digital
AI-zoeken verandert alles: hoe deze SaaS-oplossing uw B2B-ranking voorgoed verandert.
Het digitale landschap voor B2B-bedrijven verandert razendsnel. Aangedreven door kunstmatige intelligentie worden de regels voor online zichtbaarheid herschreven. Het is altijd een uitdaging geweest voor bedrijven om niet alleen zichtbaar te zijn in de digitale massa, maar ook relevant te zijn voor de juiste besluitvormers. Traditionele SEO-strategieën en lokaal aanwezigheidsbeheer (geomarketing) zijn complex, tijdrovend en vaak een strijd tegen constant veranderende algoritmes en intense concurrentie.
Maar wat als er een oplossing zou bestaan die dit proces niet alleen vereenvoudigt, maar het ook slimmer, voorspellender en veel effectiever maakt? Hier komt de combinatie van gespecialiseerde B2B-ondersteuning met een krachtig SaaS-platform (Software as a Service), speciaal ontworpen voor de behoeften van SEO en GEO in het tijdperk van AI-zoekmachines, om de hoek kijken.
Deze nieuwe generatie tools vertrouwt niet langer uitsluitend op handmatige zoekwoordanalyse en backlinkstrategieën. In plaats daarvan maakt het gebruik van kunstmatige intelligentie om zoekintenties nauwkeuriger te begrijpen, lokale rankingfactoren automatisch te optimaliseren en realtime concurrentieanalyses uit te voeren. Het resultaat is een proactieve, datagestuurde strategie die B2B-bedrijven een beslissend voordeel geeft: ze worden niet alleen gevonden, maar ook gezien als de autoriteit in hun niche en regio.
Dit is de symbiose van B2B-ondersteuning en op AI gebaseerde SaaS-technologie die SEO- en GEO-marketing transformeert. Ook leest u hoe uw bedrijf hiervan kan profiteren om duurzaam te groeien in de digitale ruimte.
Meer hierover hier:
B2B inkoop: toeleveringsketens, handel, marktplaatsen en door AI ondersteunde sourcing
B2B inkoop: toeleveringsketens, handel, marktplaatsen en door AI ondersteunde inkoop met Accio.com-Image: Xpert.Digital
Meer hierover hier:
