90% van de realiteit van orderverwerving: Hightech in inkoop, steentijd in verkoop? Het digitale dilemma van Duitse bedrijven

Wat kenmerkt een ingenieursbureau? Van planning tot innovatie

Een ingenieursbureau is een bedrijf waarvan de kernactiviteit bestaat uit het toepassen van technische wetenschappen om technische problemen op te lossen. Ingenieursbureaus zijn aan het werk waar technische visies werkelijkheid worden. Ze zijn de architecten van onze moderne wereld, wier kerncompetentie veel verder reikt dan louter bouwen of produceren. In een ingenieursbureau is technische knowhow de belangrijkste hulpbron: hier vinden berekeningen, ontwerpen en ontwikkelingen plaats. Maar hoe wordt zo'n bedrijf precies gedefinieerd, welke verschillende vormen kan het aannemen en wat onderscheidt het van traditionele ambachten?

Een typisch voorbeeld is een "technisch georiënteerd bedrijf", oftewel een organisatie die is gestructureerd volgens technische principes en die gekwalificeerde ingenieurs in dienst heeft. Dergelijke bedrijven plannen, berekenen, ontwerpen, ontwikkelen of begeleiden technische systemen, installaties, producten of constructies voor eigen projecten of projecten van derden.

Typische vormen van ingenieursbureaus

• Traditionele ingenieursbureaus of technische bureaus die planning-, advies- en projectmanagementdiensten leveren als dienstverlener (bijv. civiele techniek, elektrotechniek, werktuigbouwkunde).
• Ingenieursbureaus die ingenieurs op projectbasis "uitlenen" aan industriële bedrijven voor taken op het gebied van ontwikkeling, planning of testen.
• Industriële bedrijven met een sterke ontwikkelings- en ontwerpcomponent (bijv. machinebouw, automatiseringstechnologie, medische technologie), waar ingenieurs producten, systemen en automatiseringsoplossingen ontwerpen en implementeren.

Onderscheidend vermogen ten opzichte van andere bedrijven

• Bedrijven die zich puur op productie richten, zonder noemenswaardige interne ontwikkeling of planning, worden eerder beschouwd als productie- of ambachtsbedrijven dan als ingenieursbureaus.
• Cruciaal is dat de toegevoegde waarde primair gebaseerd is op technische expertise – dat wil zeggen, op planning, berekening, ontwerp, ontwikkeling, analyse of technisch advies – en niet primair op handmatige uitvoering of handel.

Wat is de kern van het probleem achter de asymmetrie tussen inkoop en verkoop bij Duitse machinebouwbedrijven?

De afgelopen twintig jaar hebben Duitse machinebouwbedrijven hun inkoopprocessen systematisch geprofessionaliseerd en grotendeels geautomatiseerd. Wereldwijde inkoop, commodity group management en de toepassing van Total Cost of Ownership zijn inmiddels standaardpraktijk bij gevestigde middelgrote bedrijven en grote ondernemingen. De ERP-systemen van deze bedrijven brengen inkoopprocessen zeer nauwkeurig in kaart – aanvragen, bestellingen, goederenontvangsten en betalingen worden vaak tot op drie decimalen nauwkeurig geautomatiseerd. Aan de andere kant van de waardeketen wordt orderverwerving – het systematische proces van omzetgeneratie – echter vaak nog gekenmerkt door een ambachtelijke, op de industrie lijkende aanpak. Terwijl inkoop een wetenschappelijke discipline is geworden, werkt de verkoop vaak nog volgens de principes van persoonlijke relaties, intuïtieve verkoop en reactieve strategieën.

Deze asymmetrie betekent dat Duitse machinebouwbedrijven weliswaar weten hoe ze hun kosten kunnen minimaliseren, hun leveranciers kunnen optimaliseren en hun inkoop strategisch kunnen beheren, maar dat ze vaak geen systematisch inzicht hebben in hoe ze omzet kunnen genereren, klantenwerving kunnen optimaliseren en hun verkoopprocessen meetbaar kunnen verbeteren. Ze weten hoeveel een schroef kost, maar niet hoeveel een verkoopgesprek kost of wat het conversiepercentage van hun aanbiedingen is.

Waarom heeft inkoop een voordeel bij digitalisering en automatisering?

Inkoop kent diverse structurele voordelen. Ten eerste heeft het een duidelijke, herhaalbare transactielogica. Inkoop is een proces dat zich onvermijdelijk herhaalt: behoeften worden vastgesteld, leveranciers worden gezocht, offertes worden aangevraagd, contracten worden onderhandeld, bestellingen worden geplaatst, goederen worden ontvangen, facturen worden verwerkt en betalingen worden gedaan. Deze structuur leent zich perfect voor standaardisatie en automatisering.

Ten tweede zijn er meetbare, objectieve metrics in de inkoop: kosten per eenheid, levertijd, kwaliteit en beschikbaarheid. Deze metrics kunnen worden vertaald naar key performance indicators (KPI's) die vervolgens in ERP-systemen kunnen worden opgenomen. Total Cost of Ownership (TCO) is een conceptueel raamwerk dat inkoop in staat stelt rationele, datagestuurde beslissingen te nemen. Een duurdere leverancier die foutloos en just-in-sequence levert, kan worden vergeleken met een goedkopere leverancier die kwaliteitsproblemen of leveringsvertragingen heeft.

Ten derde is inkoop een kostenfunctie. Kostenbesparing is een duidelijk, meetbaar doel. Als een inkoper de inkoopkosten met tien procent verlaagt, is dit direct meetbaar en terug te zien in de winst. Hierdoor worden investeringen in inkoopoptimalisatie gezien als investeringen met een hoog rendement.

Ten vierde bestaat er consensus over de volwassenheidsniveaus in de wereldwijde inkoop. Bedrijven zoals Nordex, KraussMaffei en andere grote machinefabrikanten hebben de afgelopen 20 jaar consequent hun inkooporganisaties opgebouwd en gestandaardiseerd. Best practices zijn ontwikkeld, leveranciersmarkten zijn geanalyseerd en inkoopstrategieën zijn geprofessionaliseerd. Inkoop is systematisch tot een wetenschap verheven.

Verkoop bleef echter vaak ambachtelijk. Dit kwam doordat verkoop in de werktuigbouwkunde en civiele techniek traditioneel als een kunst werd beschouwd, niet als een wetenschap. De succesvolle verkoper was degene die persoonlijke relaties kon opbouwen, charismatisch was en zijn producten goed kon uitleggen. Systematische, datagestuurde verkoopprocessen werden vaak minder belangrijk geacht dan het verkoopsucces van individuele "topverkopers".

Wat is global sourcing en hoe verschilt het van systematische inkoop?

Globale inkoop is een inkoopstrategie met een wereldwijde focus. Het betekent dat een bedrijf niet alleen lokale of nationale leveranciers overweegt, maar actief op zoek gaat naar de beste bronnen wereldwijd. Dit houdt in dat kosten, kwaliteit, betrouwbaarheid en strategische risico's worden geanalyseerd. Globale inkoop omvat verschillende stappen: marktanalyse om de potentieel beste leveranciers wereldwijd te identificeren, systematische leveranciersselectie, onderhandeling, kwaliteitsborging en langetermijnontwikkeling van de leverancier.

Voor Duitse machinebouwbedrijven betekent wereldwijde inkoop vaak het inkopen van onderdelen in goedkope markten – zoals arbeidsintensieve onderdelen in Oost-Europa of Azië – terwijl geavanceerde, hoogwaardige componenten in Duitsland of andere sterk ontwikkelde markten worden ingekocht. Het gaat hierbij niet alleen om kostenminimalisatie, maar om een ​​doordachte strategie die rekening houdt met de totale eigendomskosten (TCO): een goedkope leverancier in China heeft misschien lagere eenheidskosten, maar als er kwaliteitsproblemen ontstaan, leveringsvertragingen optreden of communicatieproblemen de productontwikkeling vertragen, zullen de totale kosten hoger uitvallen.

Systematische orderverwerving zou aan de verkoopkant hetzelfde moeten zijn. Dit zou betekenen dat bedrijven hun markten systematisch analyseren, hun doelgroep definiëren, hun verkoopkanalen optimaliseren, hun verkoopprocessen standaardiseren en hun verkoopresultaten meten. In veel ingenieursbureaus is orderverwerving echter minder systematisch dan wereldwijde inkoop. Terwijl de inkoopafdeling wereldwijd naar de beste leveranciers zoekt en deze systematisch analyseert, wacht de verkoopafdeling vaak tot klanten contact met hen opnemen of vertrouwt ze op traditionele klantrelaties.

Wat is categoriebeheer en waarom is het zo succesvol in de inkoop?

Categoriebeheer is een methode om inkoop te structureren. Bedrijven verdelen hun inkoop in categorieën – bijvoorbeeld staal, elektrische componenten, hydrauliek en service – en ontwikkelen vervolgens een specifieke strategie voor elke categorie. Voor strategische, hoogwaardige A-onderdelen kan de strategie bestaan ​​uit langdurige partnerschappen met een beperkt aantal geselecteerde leveranciers, waarbij nauw wordt samengewerkt aan productontwikkeling. Voor veelvuldig ingekochte, niet-kritische C-onderdelen kan de strategie bestaan ​​uit catalogusbestellingen, waarbij interne klanten zelf bestellingen kunnen plaatsen, maar wel onder vooraf overeengekomen voorwaarden.

Categoriebeheer werkt omdat het erkent dat niet alle inkoopbeslissingen dezelfde aandacht verdienen. Een ABC/XYZ-analyse (Kraljic-matrix) helpt bij het identificeren van strategisch belangrijke onderdelen en het opbouwen van intensieve relaties met leveranciers hiervoor, terwijl niet-kritische onderdelen operationeel worden gemaakt en geautomatiseerd. Dit leidt tot enorme besparingen – gemiddeld acht tot vijftien procent – ​​en, bovenal, tot een strategische focus.

Aan de verkoopkant zou dit betekenen dat bedrijven hun klanten en markten segmenteren en voor elk segment specifieke verkoopstrategieën ontwikkelen. Dit gebeurt tot op zekere hoogte, maar niet systematisch genoeg. Sommige grote machinefabrikanten hebben accountmanagement voor strategische klanten, maar veel kleine en middelgrote ondernemingen (mkb's) missen systematische marktsegmentatie. Ze weten niet welke klanten strategisch zijn, welke markten het meest winstgevend zijn en hoe ze hun verkoopmiddelen het beste kunnen inzetten.

Wat zijn de totale eigendomskosten (Total Cost of Ownership) en waarom is het een standaard bij inkoop, maar niet bij verkoop?

Totale eigendomskosten (TCO) verwijzen naar de totale kosten van een product of dienst gedurende de gehele levenscyclus. Dit omvat meer dan alleen de aanschafprijs. Het omvat installatie, training, gebruik, onderhoud, reparaties, energieverbruik, stilstand, verzekering en uiteindelijk de verwijdering of wederverkoop. Een koper die zich uitsluitend op de prijs richt, kan verkeerde beslissingen nemen. Een koper die TCO begrijpt, weet dat een duurdere leverancier van hoge kwaliteit op de lange termijn kosteneffectiever is dan een goedkopere leverancier met frequente defecten.

Total Cost of Ownership (TCO) is tegenwoordig standaardpraktijk in professionele inkoop. Bedrijven gebruiken checklists, sjablonen en gestructureerde analyses om de TCO te berekenen. Dit leidt tot strategische, langdurige relaties met leveranciers in plaats van kortetermijnprijsonderhandelingen.

Een vergelijkbaar concept bestaat niet in de verkoop. De klantlevenswaarde (CLV) bestaat wel, maar wordt veel minder systematisch toegepast dan de totale eigendomskosten (TCO) bij inkoop. Wanneer bedrijven aanbiedingen ontwikkelen, richten ze zich vaak op de huidige verkoopprijs, niet op de winstgevendheid van de klantrelatie op de lange termijn. Ze houden geen rekening met de kosten voor het werven van een klant, de kans op herhaalde aankopen, de kosten voor service en ondersteuning, of mogelijkheden voor cross-selling en upselling. Deze informatie is vaak ongestructureerd, wordt niet systematisch verzameld en wordt niet gebruikt als basis voor besluitvorming.

Wat is ERP en hoe automatiseert het de inkoop tot op drie decimalen nauwkeurig?

Enterprise Resource Planning (ERP) is een geïntegreerd softwaresysteem dat alle essentiële bedrijfsprocessen in kaart brengt: inkoop, magazijnbeheer, productie, verkoop, boekhouding en personeelszaken. Inkoop profiteert enorm van ERP omdat het een zeer gestructureerd, repetitief proces is.

Bij inkoop verloopt een typisch proces als volgt: een behoefte wordt in het systeem ingevoerd, er wordt automatisch een inkoopaanvraag gegenereerd, deze wordt (gedeeltelijk automatisch) naar leveranciers verzonden, offertes worden aangevraagd, de offertes worden automatisch vergeleken, de beste optie wordt geselecteerd, er wordt automatisch een inkooporder aangemaakt en naar de leverancier verzonden, de goederenontvangst wordt geregistreerd, de factuur wordt automatisch afgestemd met de inkooporder en de goederenontvangst (drievoudige afstemming) en de betaling wordt automatisch vrijgegeven. Dit hele proces kan sterk geautomatiseerd worden.

Bovendien kunnen moderne ERP-systemen complexe optimalisaties uitvoeren. Ze kunnen automatisch detecteren wanneer de voorraad onder een bepaalde drempel daalt, automatisch een bestelling plaatsen, leveranciers selecteren op basis van vooraf gedefinieerde criteria, rekening houden met kortingscategorieën en zelfs prijsschommelingen voorspellen. Voor veel standaardonderdelen en grondstoffen is de inkoop nu volledig geautomatiseerd.

Verkoop in ERP-systemen is minder geautomatiseerd. Een typisch verkoopproces begint met een klantvraag of lead. Deze wordt ingevoerd in het CRM-systeem (niet per se hetzelfde als het ERP-systeem). Een verkoper wordt toegewezen, analyseert de behoeften, stelt een offerte op maat samen, volgt de offerte op, onderhandelt en sluit de deal. In tegenstelling tot inkoop is dit proces sterk gebaseerd op handmatige stappen en persoonlijke beslissingen. ERP-systemen kunnen sommige van deze stappen ondersteunen – ze kunnen gegevens opslaan en rapporten genereren – maar ze automatiseren niet op dezelfde manier als bij inkoop.

Wat is het verschil tussen Procure-to-Pay (P2P) en Order-to-Cash (O2C)?

Procure-to-Pay (P2P) is het proces aan de inkoopzijde: vanaf het moment dat een behoefte wordt vastgesteld, via de inkoop, tot de betaling aan de leverancier. Order-to-Cash (O2C) is het spiegelbeeldige proces aan de verkoopzijde: vanaf het moment dat een klant een bestelling plaatst, via de orderafhandeling, tot de betaling door de klant.

Deze twee processen zijn elkaars spiegelbeeld – de yang en yin van B2B-handel. Voor elke koopactie is er een corresponderende verkoopactie. Terwijl P2P systematisch is geautomatiseerd, is O2C minder systematisch geoptimaliseerd.

Een geoptimaliseerd P2P-proces zou er als volgt uit kunnen zien: een gecentraliseerde leveranciersdatabase, automatische leveranciersselectie, elektronische aanbestedingen, automatische offertevergelijkingen, automatische orderaanmaak, automatische leveringsvolging, automatische factuurverwerking met intelligente documentherkenning (IDP), automatische afstemming (drievoudige matching), automatische betalingsvrijgave, elektronische betalingen en automatische prestatiebeoordeling. Een volwaardig P2P-proces heeft een zeer korte doorlooptijd – de tijd tussen aanvraag en betaling kan slechts enkele dagen bedragen.

Een geoptimaliseerd O2C-proces zou er als volgt uit moeten zien: een centrale klantendatabase, systematische leadgeneratie, automatische leadkwalificatie, automatische offertecreatie (met behulp van CPQ – Configure Price Quote), automatische offertetracking, automatische ordercreatie, automatische orderverwerking, automatische facturering, automatische betalingstracking en automatische toewijzing van klantenservice. Veel ingenieursbureaus hebben echter slechts delen van dit proces geautomatiseerd. Offertecreatie gebeurt vaak nog handmatig, offertetracking is sporadisch en betalingstracking is vaak niet systematisch.

Orderverwerving en organisatieontwikkeling - Afbeelding: Xpert.Digital

Xpert.Digital ondersteunt bedrijven bij deze complexe transformatie, of het nu gaat om het volledig opzetten van een moderne orderacquisitiefunctie of het optimaliseren van bestaande processen. Met uitgebreide expertise in marketing, sales, data-analyse, digitale transformatie en organisatieontwikkeling begeleiden we uw bedrijf naar een strategische herpositionering. Onze aanpak is holistisch: we optimaliseren niet alleen processen, maar ontwikkelen ook de mensen en de organisatiecultuur die nodig zijn voor duurzaam en meetbaar succes.

Meer hierover hier:

• Moderne orderverwerving is niet langer een geïsoleerde verkoopfunctie

Waarom ontbreekt het Duitse machinebouwbedrijven aan een systematische aanpak voor het verwerven van opdrachten?

Er zijn verschillende structurele redenen. Ten eerste is de verkoop in de werktuigbouwkunde van oudsher relatiegericht. Een succesvolle verkoper in de werktuigbouwkunde heeft hechte relaties met klanten opgebouwd, begrijpt wat de klant nodig heeft en kan technische en commerciële oplossingen bieden. Deze aanpak is krachtig in kleinere, complexere markten, maar is niet goed schaalbaar. Een verkoper kan immers maar een beperkt aantal relaties opbouwen en onderhouden.

Ten tweede worden verkopen in de machinebouw gekenmerkt door lange verkoopcycli. Een groot machinebouwproject kan twee jaar duren, van het eerste gesprek tot de uiteindelijke orderplaatsing. Dit maakt het lastig om verkoopprocessen te standaardiseren en verkoopteams snel uit te breiden. Een inkoper kan zijn effectiviteit snel verbeteren door betere leveranciers of verbeterde processen. Een verkoper moet echter meer dan twee jaar wachten op resultaten.

Ten derde is de verkoop in de machinebouw vaak gedecentraliseerd. Grote bedrijven hebben vaak regionale of productspecifieke verkooporganisaties. Dit maakt het moeilijk om best practices te standaardiseren en te verspreiden. Inkoop daarentegen is vaak gecentraliseerd – er is een centrale inkoopafdeling die gestandaardiseerde processen kan ontwikkelen.

Ten vierde is het bijhouden en meten van verkoopresultaten minder ontwikkeld dan bij inkoop. Bij inkoop zijn de meetbare resultaten duidelijk: kosten, levertijd, kwaliteit. Bij verkoop zijn de meetbare resultaten minder duidelijk. Hoe meet je de prestaties van een verkoper? Gaat het om de totale omzet, de winstgevendheid of de klantrelaties? Verschillende bedrijven hanteren verschillende meetmethoden. Dit heeft geleid tot minder gestandaardiseerde best practices in de verkoop.

Ten vijfde heeft de verkoopafdeling vaak een slechtere reputatie bij leidinggevenden dan de inkoopafdeling. Investeringen in inkoopoptimalisatie worden gezien als kostenbesparingen – ze zijn duidelijk zichtbaar onderaan de winst- en verliesrekening. Investeringen in verkoopoptimalisatie worden als 'zacht' beschouwd. Het is onduidelijk of een betere CRM-implementatie of verbeterde automatisering van verkoopprocessen daadwerkelijk tot hogere omzet zal leiden. Dit heeft geresulteerd in minder investeringen in verkoopmodernisering.

Hoe zou een systematische strategie voor orderverwerving eruit kunnen zien?

Een systematische strategie voor orderverwerving bestaat uit verschillende onderdelen. Ten eerste een duidelijke marktanalyse en klantsegmentatie. Welke markten zijn het meest winstgevend? Welke klanttypen hebben de langste klantlevensduur? Welke markten zijn groeigericht en welke zijn volwassen?

Ten tweede, systematische leadgeneratie. Dit omvat niet alleen cold calling door verkopers, maar ook contentmarketing, account-based marketing, inboundstrategieën en partnerschappen. Leads moeten niet sporadisch worden verzameld, maar worden opgeslagen in een centrale database met systematische opvolging.

Ten derde, een methode voor leadkwalificatie. Niet alle leads zijn gelijk. Een leadscoringsysteem kan automatisch beoordelen welke leads de grootste kans op conversie hebben. Hierdoor kunnen verkopers hun tijd richten op de leads met de hoogste conversiekans.

Ten vierde, een gestandaardiseerd offerteproces. CPQ-systemen (Configure Price Quote) zouden automatisch configuraties kunnen voorstellen, prijzen berekenen en offertes genereren op basis van klantvereisten. Dit zou de doorlooptijden verkorten en fouten verminderen.

Ten vijfde, systematisch pijplijnbeheer. Een CRM-systeem moet alle verkoopkansen in een gestandaardiseerd formaat vastleggen – inclusief verwachte afronding, waarschijnlijkheid en omvang. Dit stelt managers in staat de pijplijn te volgen en voorspellingen te doen.

Ten zesde: verkoopautomatisering. Routinetaken zoals het bijhouden van e-mails, het inplannen van afspraken en het verspreiden van documenten kunnen worden geautomatiseerd. Hierdoor kunnen verkopers zich richten op activiteiten met een hogere toegevoegde waarde.

Ten zevende, systematische prestatiemeting. Niet alleen omzet, maar ook metrics zoals de conversieratio van leads naar opportunities, de gemiddelde dealgrootte, de doorlooptijd en de klantlevensduur. Deze metrics zouden continu worden gemonitord en als basis dienen voor verbeteringen.

Welke technologieën ondersteunen systematische orderverwerving?

Het primaire systeem is een CRM-systeem – Customer Relationship Management. CRM-systemen zoals Salesforce, Microsoft Dynamics 365 of SAP C4C brengen de volledige klantlevenscyclus in kaart: van leadgeneratie en kansen tot klantverwerking en service. Moderne CRM-systemen voor de werktuigbouwkunde moeten geïntegreerd zijn met ERP-systemen, zodat verkoopmedewerkers naadloos toegang hebben tot technische configuraties en gegevensstromen.

Een tweede belangrijk onderdeel is marketingautomatisering. Tools zoals HubSpot, Marketo of Pardot automatiseren leadgeneratie en lead nurturing. Ze kunnen content leveren op basis van klantinteresses, geautomatiseerde e-mails versturen en leads scoren op basis van hun gedrag.

Een derde component is CPQ – Configure Price Quote. Deze systemen automatiseren het genereren van offertes door configuraties voor te stellen op basis van klantvereisten, complexe prijslogica toe te passen en professionele offertes te genereren.

Een vierde component is business intelligence en analytics. Bedrijven zouden hun verkoopgegevens systematisch moeten analyseren: welke verkopers zijn het meest succesvol, welke markten zijn het meest winstgevend, wat zijn de gemiddelde verkoopcycli? Deze inzichten moeten vervolgens worden gebruikt om verbeteringen door te voeren.

Een vijfde component is toegang tot marktgegevens en informatie over leiders. Bedrijven zoals Apollo, ZoomInfo of Hunter kunnen verkopers helpen de juiste contactpersonen bij doelbedrijven te identificeren en de contactgegevens automatisch bij te werken.

Wat is het verschil tussen marketingautomatisering en verkoopautomatisering?

Marketingautomatisering richt zich op leadgeneratie en lead nurturing. Het doel is om geïnteresseerde contacten te identificeren, hen relevante content te bieden, hun vertrouwen te winnen en ze vervolgens door te verwijzen naar de verkoopafdeling. Marketingautomatisering werkt vaak volledig automatisch: e-mails worden automatisch verzonden op basis van klantgedrag en content wordt gepersonaliseerd op basis van klantinteresses.

Verkoopautomatisering is gericht op het omzetten van leads in deals en het maximaliseren van de dealgrootte. Het doel is om verkopers efficiënter te maken, zodat ze meer tijd kunnen besteden aan daadwerkelijke verkoop. Verkoopautomatisering kan betekenen dat offertes automatisch worden gegenereerd, afspraakherinneringen automatisch worden verzonden en follow-up e-mails automatisch worden ingepland.

Idealiter werken marketingautomatisering en salesautomatisering samen. Marketing genereert en kwalificeert leads. Sales sluit vervolgens de deal. De overdracht tussen marketing en sales moet naadloos verlopen – als een lead bepaald gedrag vertoont, wordt deze automatisch doorgegeven aan sales.

Waarom hebben Duitse machinefabrikanten moeite met verkoopautomatisering?

Er zijn verschillende redenen. Ten eerste staat de sector van oudsher huiverig tegenover overmatige automatisering in de verkoop. Men is van mening dat de verkoop van werktuigbouwkundige producten een persoonlijke dienstverlening is en dat te veel automatisering die dienstverlening zal ondermijnen. Dit is deels waar: klanten in de werktuigbouw hechten waarde aan technische kennis en persoonlijke aandacht. Maar het is wel een van de redenen waarom investeringen in verkoopautomatisering minder enthousiast worden ontvangen.

Ten tweede is de IT-infrastructuur vaak niet gereed. Veel Duitse machinefabrikanten hebben verouderde ERP-systemen en oudere CRM-implementaties. Integratie tussen systemen is lastig. Een CRM-systeem dat niet met het ERP-systeem is geïntegreerd, is veel minder waardevol.

Ten derde ontbreken de juiste vaardigheden. Verkoopautomatisering vereist inzicht in data, processen en technologie. Veel verkopers beschikken niet over deze vaardigheden. Bovendien zijn er minder gevestigde best practices en adviesbronnen op het gebied van verkoopautomatisering in vergelijking met inkoopoptimalisatie.

Ten vierde is de weerstand tegen verandering aanzienlijk. Een nieuw inkoopproces kan veel mensen aan de leverancierskant raken, maar het is een interne beslissing. Een nieuw verkoopproces betekent dat verkopers hun werkwijze moeten aanpassen. Deze weerstand is vaak groter.

Hoe zou een ingenieursbureau de asymmetrie kunnen overwinnen?

De eerste stap is een duidelijke erkenning van de asymmetrie en de gevolgen daarvan. Een bedrijf moet begrijpen dat de inkoop wetenschappelijk, datagestuurd en systematisch is, maar dat de verkoop ambachtelijk en reactief kan zijn. Dit is een strategisch probleem, niet alleen een operationeel probleem.

Ten tweede is het belangrijk een duidelijke verkoopstrategie op te stellen. Wat zijn de meest waardevolle markten? Welke klanttypen zijn het meest winstgevend? Hoe moeten de verkoopmiddelen worden verdeeld? Deze vragen moeten worden beantwoord met data, niet op basis van intuïtie.

Ten derde is er de investering in CRM en aanverwante systemen. Een goed CRM-systeem moet alle klantinteracties vastleggen, systematisch beheer van de verkooppijplijn mogelijk maken en rapportages leveren.

Het vierde punt betreft de standaardisatie van verkoopprocessen. Niet alle aspecten van de verkoop kunnen of moeten worden geautomatiseerd, maar veel kunnen wel worden gestandaardiseerd. Wat is een standaard verkoopcyclus? Uit welke fasen bestaat deze? Aan welke criteria moet worden voldaan om van de ene fase naar de volgende te gaan?

Het vijfde punt betreft het creëren van verantwoordingsplicht en KPI's. De verkoop moet worden gemeten aan de hand van duidelijke prestatie-indicatoren: conversieratio, gemiddelde dealgrootte, doorlooptijd en klantwaarde op lange termijn. Deze moeten regelmatig worden geëvalueerd en gekoppeld aan verbeteringsdoelstellingen.

Het zesde punt betreft training en ontwikkeling. Verkoopmedewerkers moeten vaardigheden ontwikkelen op het gebied van CRM-systemen, data-analyse en gestructureerde verkoop. Dit vereist training en ondersteuning vanuit het management.

Het zevende punt betreft een geleidelijke introductie van automatisering. Niet alles tegelijk, maar een stapsgewijze aanpak: eerst leadgeneratie en leadscoring, vervolgens aanbiedingsbeheer, daarna aanbiedingstracking en tot slot pipelinebeheer.

Wat zijn de verwachte resultaten van een systematisch inkoopproces?

De resultaten kunnen aanzienlijk zijn. Ten eerste een verkorting van de doorlooptijd. Als een verkoopproces wordt verkort van twee jaar naar 18 maanden dankzij verbeterde processen, snellere offertegeneratie en geautomatiseerde tracking, kan dit de omzet aanzienlijk verhogen.

Ten tweede, een verbetering van de conversieratio. Als een bedrijf systematisch de conversieratio van leads naar kansen en van kansen naar afgesloten deals meet en verbetert, kan dit leiden tot een enorme omzetstijging.

Ten derde, een betere benutting van middelen. Wanneer routinetaken worden geautomatiseerd, kunnen verkopers zich concentreren op activiteiten met een hogere toegevoegde waarde.

Ten vierde, verbeterde voorspelbaarheid. Een bedrijf met een volwassen verkooppijplijn die is vastgelegd in een CRM-systeem, kan zijn toekomstige inkomsten beter voorspellen.

Ten vijfde, verbeterde klantrelaties. Een CRM-systeem dat alle klantinteracties documenteert, stelt een bedrijf in staat de behoeften van klanten beter te begrijpen en betere diensten te leveren.

Ten zesde: hogere omzet en winstgevendheid. Als alle bovengenoemde factoren verbeterd worden, kan dit leiden tot een aanzienlijk hogere omzet en winstgevendheid.

Is de asymmetrie tussen koop en verkoop een specifiek Duits fenomeen?

Het is waarschijnlijk niet helemaal specifiek voor Duitsland, maar het is er wellicht wel sterker aanwezig. Daar zijn verschillende redenen voor. Ten eerste hebben Duitse ingenieursbureaus een sterke traditie van operationele excellentie en kostenbeheersing. Dit heeft geleid tot een zeer goed ontwikkelde inkoopafdeling – een klassiek instrument voor kostenbeheersing.

Ten tweede is de Duitse machinebouw van oudsher gericht op technologische superioriteit en kwaliteitsleiderschap. Dit heeft ertoe geleid dat bedrijven geloven dat het product zichzelf verkoopt en dat investeringen in verkoopoptimalisatie daarom minder urgent zijn dan investeringen in productontwikkeling.

Ten derde is de Duitse zakencultuur vaak conservatief en wantrouwend ten opzichte van overdreven verkooptechnieken. Er heerst het gevoel dat echte zaken worden gedaan op basis van kwaliteit en betrouwbaarheid, niet op basis van agressieve verkoop- of marketingtrucs.

Deze culturele oriëntatie is in veel gevallen een voordeel – Duitse machinefabrikanten staan ​​wereldwijd bekend om hun kwaliteit en betrouwbaarheid. Maar het kan ook een obstakel vormen bij de implementatie van moderne verkoop- en marketingpraktijken.

Welke uitdagingen vloeien voort uit deze asymmetrie?

Deze asymmetrie brengt verschillende uitdagingen met zich mee. Ten eerste leidt het tot een strategisch onevenwicht. Een bedrijf dat zeer efficiënt inkoopt maar inefficiënt verkoopt, zal op de lange termijn problemen ondervinden. In een omgeving met een zwakke vraag, zoals momenteel het geval is in veel delen van de machinebouwsector, wordt het vermogen om inkomsten te genereren steeds belangrijker.

Ten tweede ontstaan ​​er inefficiënties binnen de organisatie. Inkoop kan kosten verlagen en efficiëntiewinsten behalen, maar als de verkoopafdeling niet in hetzelfde tempo omzet kan genereren, kunnen de winsten beperkt blijven.

Ten derde ontstaat er een probleem met de tevredenheid van medewerkers. Inkoop wordt als belangrijk beschouwd en inkopers krijgen erkenning voor kostenbesparingen. Verkoop wordt vaak als minder belangrijk gezien en verkopers kunnen zich ondergewaardeerd voelen als hun vaardigheden niet systematisch worden ontwikkeld.

Ten vierde ontstaat er een probleem met de concurrentiepositie. Bedrijven, met name uit de VS en Azië, die hun verkoopprocessen hebben gemoderniseerd, kunnen mogelijk sneller groeien en hun marktaandeel vergroten in markten waar Duitse machinefabrikanten van oudsher sterk vertegenwoordigd zijn.

Is systematisering van de verkoop noodzakelijk?

Ja, het is niet alleen noodzakelijk, maar ook onvermijdelijk. De asymmetrie tussen inkoop en verkoop is onhoudbaar. In een wereld van volatiele vraag, intense concurrentie en snel veranderende klantbehoeften kunnen bedrijven er niet langer op vertrouwen dat producten zichzelf verkopen of dat persoonlijke relaties volstaan.

Duitse machinebouwbedrijven hebben inkoop tot een wetenschap verheven. Nu moeten ze verkoop tot hetzelfde niveau professionaliseren. Dit betekent niet dat persoonlijke relaties moeten worden losgelaten – die zullen in de machinebouw altijd belangrijk blijven. Het betekent wel dat er systematisch een basis voor deze relaties moet worden gelegd, verkoopprocessen moeten worden gestandaardiseerd, prestaties moeten worden gemeten en continu verbeteringen moeten worden doorgevoerd.

Het goede nieuws is dat veel van de tools en best practices al bestaan. CRM-systemen, CPQ-oplossingen, marketingautomatiseringsplatformen – ze zijn allemaal direct beschikbaar. De uitdaging ligt niet in de technologie, maar in de organisatie en cultuur. Het vereist de bereidheid om te leren, processen te veranderen en verkoop niet alleen als een kunstvorm, maar ook als een wetenschappelijke discipline te beschouwen.

☑️ onze zakelijke taal is Engels of Duits

☑️ Nieuw: correspondentie in uw nationale taal!

Konrad Wolfenstein

Ik ben blij dat ik beschikbaar ben voor jou en mijn team als een persoonlijk consultant.

U kunt contact met mij opnemen door het contactformulier hier in te vullen of u gewoon te bellen op +49 89 674 804 (München) . Mijn e -mailadres is: Wolfenstein ∂ Xpert.Digital

Ik kijk uit naar ons gezamenlijke project.

☑️ MKB -ondersteuning in strategie, advies, planning en implementatie

☑️ Creatie of herschikking van de digitale strategie en digitalisering

☑️ Uitbreiding en optimalisatie van de internationale verkoopprocessen

☑️ Wereldwijde en digitale B2B -handelsplatforms

☑️ Pioneer Business Development / Marketing / PR / Maatregel

Profiteer van de uitgebreide, vijfvoudige expertise van Xpert.Digital in een uitgebreid servicepakket | R&D, XR, PR & Optimalisatie van digitale zichtbaarheid - Afbeelding: Xpert.Digital

Xpert.Digital heeft diepe kennis in verschillende industrieën. Dit stelt ons in staat om op maat gemaakte strategieën te ontwikkelen die zijn afgestemd op de vereisten en uitdagingen van uw specifieke marktsegment. Door continu markttrends te analyseren en de ontwikkelingen in de industrie na te streven, kunnen we handelen met vooruitziende blik en innovatieve oplossingen bieden. Met de combinatie van ervaring en kennis genereren we extra waarde en geven onze klanten een beslissend concurrentievoordeel.

Meer hierover hier:

• Gebruik de 5 -voudig competentie van Xpert.Digital in één pakket - van 500 €/maand