Voormalig VW-baas doet een boekje open: hoe Duitsland de toekomst van de auto-industrie aan China heeft verspeeld – "Wij hebben ze slim gemaakt"

Het geheime masterplan van China: hoe 40 jaar arrogantie onze belangrijkste industrie vernietigt

"We hebben ze slim gemaakt": Waarom de neergang van VW, BMW & Co. zelf veroorzaakt is

De Duitse auto-industrie bevindt zich in de ergste crisis uit haar naoorlogse geschiedenis – en die is volledig aan haarzelf te wijten. Tienduizenden banen verdwijnen, de winsten kelderen en voormalige industriereuzen zoals Volkswagen, BMW en Mercedes-Benz vechten tegen een schijnbaar onoverkomelijke tegenstander uit het Verre Oosten. Maar hoe is het zover gekomen? Jochen Sengpiehl, voormalig marketingdirecteur van VW in China, schetst een grimmige diagnose: verblind door recordwinsten en gedreven door arrogantie exporteerden westerse bedrijven decennialang hun meest waardevolle kennis naar Azië. De rekening wordt nu betaald in de vorm van zeer geavanceerde Chinese elektrische auto's die de Europese markt overspoelen. De bittere waarheid: niet alleen Duitse autofabrikanten zijn in deze val gelopen, maar ook techreuzen zoals Apple. Dit is een diepgaande analyse van het einde van de Duitse zelfgenoegzaamheid, de fatale fout van het joint venture-systeem en de prangende vraag of de industriële neergang nog kan worden afgewend.

Dit is hiermee gerelateerd:

• YouTube: Ronzenheimer en Bild – Stort Duitslands belangrijkste bedrijf in elkaar? Met Jochen Sengpiehl

Van wereldmarktleiderschap naar structurele crisis: wat de cijfers onthullen

Er zijn momenten waarop één enkel cijfer alles zegt. Eind derde kwartaal van 2025 telde de Duitse auto-industrie 721.400 werknemers – een niveau dat voor het laatst in het tweede kwartaal van 2011 werd bereikt. Vergeleken met het voorgaande jaar betekende dit een daling van 48.700 banen, oftewel 6,3 procent – ​​het grootste banenverlies in een Duitse industriële sector met meer dan 200.000 werknemers. Kijkend naar de periode sinds het jaar vóór de pandemie (2019), heeft de auto-industrie ongeveer 111.000 banen verloren – een daling van 13 procent. De Duitse branchevereniging voor de auto-industrie (VDA) schat dat er in totaal 225.000 banen zouden kunnen verdwijnen tegen 2035, zo'n 35.000 meer dan een paar jaar geleden werd voorspeld.

Deze cijfers beschrijven geen cyclische dip, zoals die regelmatig voorkomt in de industrie na recessies. Ze beschrijven een structurele omwenteling, die Jochen Sengpiehl, voormalig marketingdirecteur van Volkswagen in China, treffend omschreef in een interview: "Dit is geen tijdelijk probleem dat met een bezuinigingsprogramma kan worden opgelost." Sengpiehl, die bijna acht jaar voor de VW Group werkte, meest recentelijk tot juni 2025 als CMO en hoofd productstrategie in de belangrijkste afzetmarkt in de geschiedenis van het bedrijf, beschrijft een crisis die al decennia aan het broeien is – en nu volledig aan het licht komt. Zijn oordeel is vernietigend en analytisch accuraat: Duitse fabrikanten hebben deze situatie over zichzelf afgeroepen.

De winstdalingen bij premiumfabrikanten bevestigen de ernst van de crisis. BMW noteerde een winstdaling van 37 procent in de eerste helft van 2025, terwijl Mercedes-Benz een daling van 48 procent zag. Porsche, normaal gesproken het meest winstgevende segment binnen de VW Group, gaf meerdere winstwaarschuwingen af ​​en zag zijn operationele marge in het tweede kwartaal van 2025 bijna volledig instorten. Adviesbureau EY omschreef het scenario als een "perfecte storm" die het hele bedrijfsmodel van veel fabrikanten ter discussie stelt.

Dit is hiermee gerelateerd:

• BYD koopt VW – De confrontatie tussen twee automobielwerelden: een realistisch scenario of een berekende provocatie?

China als spiegel: wat Sengpiehls terugkeer naar Peking onthulde

Het meest treffende beeld dat Sengpiehl schetst, is geen datapunt, maar een straatbeeld. Toen hij in 2022, na meer dan twee jaar afwezigheid vanwege de pandemie, weer door de straten van Peking reed, kon hij zijn ogen niet geloven. Het stadsbeeld was getransformeerd: elektrische voertuigen, die eruit zagen als producten uit de toekomst, domineerden het straatbeeld. De isolatie tijdens de pandemiejaren had China niet verlamd, maar juist gestimuleerd. Terwijl Europa zich bezighield met zijn eigen lockdowns, hadden de Chinese auto- en technologie-industrieën een ontwikkeling doorgemaakt die alle westerse verwachtingen overtrof.

Deze observatie is geen op zichzelf staand incident. Het komt overeen met wat de cijfers sindsdien hebben bevestigd. In de eerste vier maanden van 2026 steeg het aantal registraties van BYD-voertuigen in de EU met 152,9 procent tot meer dan 71.850 exemplaren. SAIC Motor, eigenaar van het merk MG, zag zijn registraties met 10,4 procent toenemen tot meer dan 77.000. Chinese merken behaalden een gezamenlijk marktaandeel in de EU van ongeveer 6 procent – ​​twee keer zo hoog als in dezelfde periode van het voorgaande jaar, toen het 3,2 procent bedroeg. In het Verenigd Koninkrijk had hun marktaandeel in het derde kwartaal van 2025 al 11,8 procent bereikt. In Noorwegen waren Chinese merken toonaangevend met 13,7 procent van de nieuwe registraties.

Wat voor Europeanen een geleidelijke vooruitgang lijkt, is vanuit Chinees perspectief het resultaat van een langdurige, strategische inspanning. Het verschil zit hem in de tijdshorizon: terwijl kwartaalrapporten het tempo bepalen in Wolfsburg, München en Stuttgart, denkt Peking in decennia. Dit verschil in strategische planningshorizon is een van de belangrijkste verklaringen voor de huidige situatie in de Duitse auto-industrie.

Tientallen jaren als docent: Hoe het joint venture-systeem kennis exporteerde

Sengpiehls meest treffende stelling is: "Sterker nog, we hebben de Chinezen in veertig jaar tijd slimmer gemaakt." Deze uitspraak klinkt als een bekentenis – en dat is het ook. Het benoemt een mechanisme dat lange tijd in de Duitse industrie werd onderdrukt: de structurele overdracht van kennis die westerse autofabrikanten decennialang hebben gedaan in het kader van de verplichtingen van de joint ventures met China.

Toen Volkswagen in 1984 zijn eerste joint venture oprichtte met de staatsautogroep SAIC uit Shanghai – na dat legendarische, spontane bezoek aan Wolfsburg van Chinese afgevaardigden die oorspronkelijk van plan waren Daimler in Stuttgart te ontmoeten – leek de logica aan beide kanten duidelijk. China wilde Westers kapitaal en productiekennis; Volkswagen wilde toegang tot een markt van miljarden dollars. In de loop der decennia ontwikkelde de joint venture zich tot een kennisoverdrachtskanaal van enorme omvang. De voorwaarde voor een joint venture, die inhield dat buitenlandse autofabrikanten een Chinese partner moesten hebben met een belang van minstens 50 procent, opende niet alleen de deuren naar productiefaciliteiten, maar bood ook inzicht in ontwerpplannen, ontwikkelingsprocessen, toeleveringsstructuren en voertuigspecificaties.

Dat deze kennisoverdracht niet altijd vrijwillig was, blijkt uit een geval uit 2012: VW ontdekte dat zijn joint venture-partner FAW systematisch ontwerptekeningen voor transmissies en motoren kopieerde en deze gebruikte in eigen voertuigen, die bedoeld waren om rechtstreeks te concurreren met VW-modellen op markten van derden. VW zat in een lastig predicament: iedereen die lokaal wilde produceren, had de partner nodig – en was dus afhankelijk van diens loyaliteit, die wel eens beperkt zou kunnen zijn. Niettemin was de bewust toegestane overdracht net zo cruciaal als de illegale uitstroom. Meer dan vier decennia lang stroomden technische expertise, productieprocessen en marktkennis naar Chinese bedrijven.

China maakte strategisch gebruik van deze input. De beste afgestudeerden werden opgeleid aan westerse universiteiten en keerden terug naar huis. Wat begon als de overname van buitenlandse technologieën, evolueerde naar onafhankelijke ontwikkeling en leidde uiteindelijk tot dominantie in bepaalde segmenten, met name op het gebied van elektromobiliteit en voertuigspecifieke software. China beschouwde de auto vanaf het begin als een rijdende machine, een softwareplatform op wielen – een perspectief dat in de Duitse ingenieurscultuur maar langzaam en aarzelend voet aan de grond kreeg.

De Chinese bufferparadox: hoe winsten structurele zwakheden maskeerden

De tweede belangrijke diagnose van Sengpiehl betreft het mechanisme van misleiding. In het topjaar 2020 verkocht Volkswagen ongeveer 3,85 miljoen auto's in China. Recentelijk zijn de cijfers gedaald naar circa 2,1 à 2,2 miljoen, wat neerkomt op een daling van bijna 10 procent in 2024 alleen al. Volgens de berekeningen van Sengpiehl mist het bedrijf 1,2 miljoen auto's tussen de beste jaren rond 2018 en de meest recente resultaten – dat zijn miljarden aan gemiste winst.

Deze winsten uit China vervulden een systemische functie: ze compenseerden structurele inefficiënties in de kernactiviteiten in Duitsland. De vakbonden waren tevreden, de raad van commissarissen was tevreden, de dividenden stroomden binnen – en niemand had een serieuze reden om de fundamentele structuur van het bedrijf in twijfel te trekken. Dit is de paradox van succes: het verhindert verandering. Een bedrijf dat tien jaar lang uitstekende rendementen behaalt, voelt geen druk om te hervormen. Sengpiehl beschrijft dit fenomeen met een opvallende directheid: "Deze winsten uit China hebben in feite alles gelijkgetrokken." Nu deze buffer is verdwenen, komen de zwakke punten aan het licht.

De cijfers illustreren de terugval. VW leverde in 2024 wereldwijd 9,027 miljoen voertuigen af ​​– net niet de zelfopgelegde doelstelling van 9 miljoen, terwijl er oorspronkelijk een stijging werd verwacht. De verkoop in China kelderde met bijna 10 procent. Tegelijkertijd blijven de kosten stijgen: VW is van plan om tegen 2030 zo'n 35.000 banen te schrappen. BMW staat voor herstructureringskosten van miljarden euro's. Bij Mercedes-Benz hebben zo'n 5.500 werknemers zich al vrijwillig teruggetrokken als onderdeel van een bezuinigingsprogramma; de herstructureringskosten voor deze banenreductie bedragen € 1,6 miljard.

De arrogantie van de winnaars: Waarom Tesla werd bespot en China werd onderschat

Sengpiehl beschrijft een mentaliteit die lange tijd dominant was in Duitse directiekamers: het zelfvertrouwen van de gevestigde orde. Hij herinnert zich situaties waarin topmanagers Tesla en de verliezen van het bedrijf destijds belachelijk maakten. De pionier op het gebied van elektrische auto's uit Palo Alto werd beschouwd als een goed gefinancierd experiment zonder massale aantrekkingskracht. Het gelach is verstomd: Tesla heeft tijdelijk het kernmerk Volkswagen ingehaald als bestverkochte model in Europa, en het bedrijf uit Wolfsburg moet zich nu herpositioneren.

Deze houding was geen toeval – ze was systemisch. Grote bedrijven opereerden in afdelingsgerichte silo's in plaats van in multidisciplinaire teams. Productcycli, die in Duitsland zeven tot acht jaar duren, werden in China teruggebracht tot twee tot drie jaar. Terwijl Europese ingenieurs de verbrandingsmotor tot in de perfectie verfijnden, ontwikkelden Chinese teams netwerkvoertuigen met softwarebesturing, ontworpen als serviceplatforms. De auto hield op een mechanisch product te zijn en werd een digitaal ecosysteem – en deze verschuiving in categorieën werd in Stuttgart, München en Wolfsburg te laat onderkend.

Daarbij komt nog een prijsstrategie die Europese fabrikanten onder druk zet. Batterijen worden in China tot wel 40 procent goedkoper geproduceerd dan in Europa, en de arbeidskosten in de Chinese auto-industrie liggen tot vijf keer lager. BYD biedt in China al elektrische auto's aan voor omgerekend minder dan € 10.000. In Europa zijn Chinese auto's vaak goedkoper dan hun Europese tegenhangers: de MG4 kost ongeveer € 7.000 minder dan de vergelijkbare Opel Astra; de Nio ET7 is bijna € 20.000 goedkoper dan de Mercedes EQS. Dit verschil kan worden verklaard door structurele kostenvoordelen in de batterijtechnologie, gesubsidieerde productieomstandigheden en overheidssteunprogramma's in China die specifiek gericht zijn op betaalbare elektrische mobiliteit.

Focusgebieden binnen de industrie: B2B, digitalisering (van AI tot XR), werktuigbouwkunde, logistiek, hernieuwbare energie en industrie

Meer informatie vindt u hier:

• Expert Business Hub

Een thematisch kenniscentrum met inzichten en expertise:

• Kennisplatform over mondiale en regionale economieën, innovatie en trends in specifieke sectoren
• Een verzameling analyses, inzichten en achtergrondinformatie over onze belangrijkste aandachtsgebieden
• Een plek voor expertise en informatie over actuele ontwikkelingen in het bedrijfsleven en de technologie
• Een informatiecentrum voor bedrijven die op zoek zijn naar informatie over markten, digitalisering en innovaties in de sector

De parallel met Apple: hoe de VS dezelfde fout maakten op technologisch gebied

Het fenomeen dat Sengpiehl beschrijft voor de auto-industrie is geen geïsoleerd geval. Het Amerikaanse technologiebedrijf Apple biedt een structureel identiek voorbeeld op het gebied van consumententechnologie – waarmee de analyse zich uitbreidt van een industriecrisis naar een systemische vraag over het westerse economische model.

Tussen 2016 en 2021 investeerde Apple ongeveer 275 miljard dollar in de Volksrepubliek China – bijna het dubbele van het totale bedrag dat via het Marshallplan werd gemobiliseerd. Apple's toenmalige CEO, Tim Cook, streefde voortdurend naar operationele excellentie en schaalbaarheid. De Foxconn-fabriek in Zhengzhou, ook wel "iPhone City" genoemd, bood op haar hoogtepunt werk aan maximaal 350.000 werknemers en produceerde tot 500.000 iPhones per dag. Apple detacheerde permanent duizenden van zijn eigen ingenieurs naar Chinese toeleveranciers, ontwikkelde gezamenlijk nieuwe productieprocessen en creëerde daarmee het dichtste en meest efficiënte productie-ecosysteem in de economische geschiedenis.

Het resultaat was 's werelds grootste onbedoelde kennisoverdrachtsprogramma in de industrie. Patrick McGee, voormalig hoofdcorrespondent van Apple voor de Financial Times, reconstrueerde in zijn boek uit 2025, "Apple in China: The Capture of the World's Greatest Company", gebaseerd op meer dan 200 interviews, hoe Apple, met zijn ingenieurs, machines en kapitaal, niet alleen de iPhone tot een wereldwijd merk maakte, maar ook de door de staat geleide industriële strategie van China, "Made in China 2025", aanzienlijk bevorderde. De leveranciers die Apple jarenlang tot wereldklasse had opgeleid, leverden tegelijkertijd aan Huawei, Xiaomi en Oppo. De verspreiding van kennis was systematisch: geschoolde werknemers die bij Apple's leveranciers waren opgeleid, werden sleutelpersoneel voor de concurrentie.

De parallel met de auto-industrie is treffend: net zoals VW en zijn Europese concurrenten Chinese partners dwongen om ontwerpgeheimen te delen, heeft Apple Chinese leveranciers opgeleid tot een niveau waarop ze zelfstandig konden innoveren. McGee's centrale argument: "Apple heeft de Chinese smartphone-industrie in het leven geroepen"—geen vergelijking, maar een historische diagnose. Chinese smartphones zullen in 2025 ongeveer 52 procent van de wereldwijde buitenlandse markt in handen hebben, vergeleken met 11 procent in 2013.

Het dilemma waar Apple vandaag de dag voor staat, is een voorbode van Sengpiehls scenario op technologisch gebied: Apple produceert nog steeds ongeveer 90 procent van zijn iPhones in China. Deze afhankelijkheid is zo groot dat, volgens schattingen van experts, een volledige terugtrekking tientallen jaren en investeringen van honderden miljarden zou vergen. De tarieven van de Trump-regering kostten Apple alleen al in het tweede kwartaal van het fiscale jaar 2025 zo'n 900 miljoen dollar. Tegen februari 2026 waren deze tarieflasten opgelopen tot ongeveer 3,3 miljard dollar. De strategie van gecontroleerde risicospreiding – India, Vietnam, minder China – is dezelfde strategie die Duitse autofabrikanten vandaag de dag proberen toe te passen: diversificatie in fasen, zonder de structurele afhankelijkheden te kunnen oplossen.

Dit is hiermee gerelateerd:

• Apple en de VS: Hoe 's werelds meest waardevolle bedrijf China tot een technologische grootmacht maakte – en zichzelf daarmee in de val lokte

De prijs van wederkerigheid: handelspolitieke asymmetrieën en hun gevolgen

Een andere bevinding van Sengpiehl betreft de handelsstructuur. Hij betoogt dat Chinese autofabrikanten in Europa onder dezelfde voorwaarden zouden moeten opereren als waaronder Europese fabrikanten in China opereerden – dat wil zeggen, met verplichte joint ventures, eisen voor technologieoverdracht, beperkte marktaandelen en staatscontrole. Deze eis is provocerend omdat ze het principe van wederkerigheid tot zijn logische conclusie doorvoert: degenen die decennialang met open armen toegang tot westerse markten hebben gekregen, kunnen niet verwachten dat ze in ruil daarvoor vrije toegang verlenen.

Het handelstekort illustreert de onbalans. In 2025 exporteerde de EU goederen ter waarde van € 199,6 miljard naar China, terwijl de import € 559,4 miljard bedroeg – een handelstekort van € 359,8 miljard. In het voorgaande jaar, 2024, bedroeg het handelstekort van de EU met China € 304,5 miljard. Tijdens een top in juli 2025 wees de voorzitter van de Europese Commissie, Ursula von der Leyen, erop dat het tekort een stijgende trend vertoonde en een fundamentele heroriëntatie vereiste.

In 2024 introduceerde de EU extra importheffingen op elektrische auto's uit China. De impact van deze maatregel is beperkt gebleven: de opmars van Chinese merken in Europa is weliswaar vertraagd, maar niet gestopt. BYD verdubbelde zijn registraties in de EU in de eerste vier maanden van 2026. Chinese fabrikanten reageren hierop met een tweede expansiegolf, ditmaal niet gericht op directe export, maar op lokale productie en strategische samenwerkingen: Xpeng produceert sinds september 2025 bij Magna Steyr in Graz, Stellantis distribueert Leapmotor via zijn bestaande dealernetwerk en heeft in twaalf maanden tijd zo'n 40.000 voertuigen in Europa verkocht. BYD werkt samen met Apple om productiecapaciteit in Vietnam op te bouwen – een situatie die illustreert hoe diep Chinese spelers al zijn geïntegreerd in de wereldwijde toeleveringsketen.

Structureel falen en silo-denken: de organisatorische dimensie van de crisis

Naast strategische zelfgenoegzaamheid wijst Sengpiehl op een organisatorisch defect dat grote Duitse bedrijven al decennia parten speelt: de verticale silo-structuur. Afdelingen opereren geïsoleerd van elkaar, ontwikkeling en verkoop communiceren onvoldoende met elkaar en softwareontwikkeling vindt plaats in een aparte wereld van het voertuigontwerp. In een wereld waarin de auto een netwerkplatform voor software wordt, is deze organisatiestructuur fataal. Chinese fabrikanten zoals BYD of NIO daarentegen werken in multidisciplinaire teams, verkorten de ontwikkeltijden drastisch en beschouwen softwarearchitectuur als een integraal onderdeel van het voertuigconcept – niet als een toevoeging.

Sengpiehl pleit voor snelheid als meetbare maatstaf voor directies en nauwere samenwerking tussen Duitse autofabrikanten op het gebied van softwareontwikkeling, in plaats van interne concurrentie op een gebied waar ze allemaal al achterlopen op hun Chinese en Amerikaanse concurrenten. Kunstmatige intelligentie moet een topprioriteit worden, niet slechts een instrument voor kostenoptimalisatie. Integratie van AI als strategische noodzaak, niet louter een efficiëntiemaatregel – dit is een eis die verder reikt dan de auto-industrie en het gehele Duitse industriële model betreft.

Volgens VDA-voorzitter Hildegard Müller draagt ​​een "ernstige en aanhoudende vestigingscrisis" in Duitsland en Europa ook bij aan de negatieve trend: hoge belastingen en heffingen, dure energie, hoge arbeidskosten en buitensporige bureaucratie. Deze structurele vestigingsfactoren verergeren het concurrentienadeel ten opzichte van China, waar overheidssubsidies strategisch worden ingezet om de productiekosten te verlagen. Het is daarom een ​​crisis met verschillende elkaar versterkende dimensies: zelfgenoegzaamheid van bedrijven, strategische misrekeningen, overheidsregulering en een geopolitieke verschuiving die het bestaande bedrijfsmodel ter discussie stelt.

Twee scenario's voor Volkswagen – en Duitsland als industriële locatie

Sengpiehl schetst twee denkbare scenario's voor Volkswagen. Het pessimistische scenario: het bedrijf wordt opgesplitst, waardoor alleen de winstgevende merken overblijven – Porsche, mogelijk Audi, Skoda en Cupra. Het kernmerk VW, het hart van de groep en ooit een symbool van het Duitse economische wonder, zou het slachtoffer zijn. Het optimistische scenario: Volkswagen slaagt erin een echte heruitvinding te bewerkstelligen, zoals het bedrijf in zijn geschiedenis al meerdere malen heeft gedaan. De voorwaarde hiervoor is niet een zoveelste "homeopathisch bezuinigingsprogramma", maar een fundamentele cultuurverandering op alle niveaus binnen het bedrijf.

Auto-expert Frank Schwope van de Hogeschool voor Kleine en Middelgrote Ondernemingen verwoordt het eveneens onomwonden: niet alle huidige autofabrikanten zullen de jaren 2030 als zelfstandige bedrijven overleven. Ferdinand Dudenhöffer, directeur van het Centrum voor Automobielonderzoek, voorspelt dat de werkgelegenheid in de Duitse auto-industrie zou kunnen dalen van het huidige niveau van ongeveer 720.000 naar ruim onder de 700.000 en mogelijk zelfs naar 650.000 in 2027. De vooruitzichten zijn nog somberder voor toeleveranciers: hun personeelsbestand zal naar verwachting al met meer dan 11 procent krimpen in 2025, omdat ze met een dubbele last te maken hebben – dalende orderaantallen van fabrikanten en technologische veranderingen die traditionele productiebanen overbodig maken.

De VDA-voorzitter benadrukt echter: er zijn tussen 2019 en 2025 al 100.000 banen verloren gegaan en dit proces is onstoppelijk. De vraag is niet of er verandering plaatsvindt, maar of deze gestuurd of ongecontroleerd is. Gestuurde verandering vereist consistente investeringen in software-expertise en kunstmatige intelligentie, nauwe samenwerking tussen concurrenten op het gebied van transversale technologieën, een EU-handelsbeleid dat wederkerigheid niet alleen als doel maar ook als voorwaarde formuleert, en een vestigingsbeleid dat energieprijzen, bureaucratische lasten en belastingtarieven concurrerend maakt.

Wat Apple en VW gemeen hebben: de structuur van onbedoelde kennisoverdracht

De overtuigingskracht van deze analyse schuilt in de structurele universaliteit ervan. Zowel Apple als de Duitse autofabrikanten vertegenwoordigen een type Westers industrieel bedrijf dat, in een fase van succes en arrogantie, de langetermijngevolgen van zijn internationaliseringsbeslissingen systematisch onderschatte. Beide bedrijven gebruikten China niet alleen als productielocatie, maar ook als leeromgeving voor Chinese bedrijven. Beide behaalden maximale winst op korte termijn en betaalden de prijs op lange termijn in de vorm van concurrenten die hen nu uitdagen op belangrijke markten.

Het structurele mechanisme is in beide gevallen identiek: westerse bedrijven sturen kennis, kapitaal en geschoolde arbeidskrachten naar China om kosten te optimaliseren en toegang tot markten te krijgen. China absorbeert deze kennis strategisch, subsidieert de relevante industrieën, leidt een nieuwe generatie ingenieurs op en maakt de overgang van imitatie naar innovatie in een tempo dat westerse spelers niet voor mogelijk hadden gehouden. Het resultaat zijn Chinese concurrenten in de smartphone-, elektrische auto- en batterijtechnologie, die nu met hun eigen, onafhankelijke producten concurreren op de Europese en Amerikaanse markten.

Sengpiehl vat het perfect samen: China leidde zijn beste jonge talenten op aan westerse universiteiten, die vervolgens terugkeerden en niet alleen westerse technologieën overnamen, maar deze ook verder ontwikkelden. De eis tot een joint venture was niet slechts een belemmering voor markttoegang, maar een door de staat gecreëerd mechanisme voor kennisoverdracht. Westerse bedrijven hadden de keuze tussen toegang tot de Chinese markt en bescherming van hun technologieën – en ze kozen voor de markt. Onder de toenmalige omstandigheden was deze beslissing rationeel. De strategische gevolgen ervan worden nu pas volledig duidelijk.

Geen geïsoleerd geval: de systemische dimensie van de Duitse crisis

De auto-industrie staat er niet alleen voor. Hoewel het de meest zichtbare indicator is van de industriële achteruitgang in Duitsland, wijzen de cijfers op een bredere trend. In 2025 verloor de Duitse industrie als geheel zo'n 124.000 banen – bijna twee keer zoveel als in 2024. Sinds het jaar vóór de pandemie, 2019, is het aantal werknemers in de industrie met ongeveer 266.000 gedaald, oftewel bijna vijf procent. De industriële omzet daalde in 2025 met 1,1 procent – ​​het vierde kwartaal van 2025 was het tiende kwartaal op rij met omzetdaling. Adviesbureau EY spreekt van een "diepe crisis" die een echte opleving vereist om verder banenverlies te voorkomen.

De voorspelling van Dudenhöffer voor 2026 is ontnuchterend: autofabrikanten breiden hun productie, onderzoek en ontwikkeling steeds meer uit naar het buitenland – "ten koste van banen in Duitsland". Dit betekent dat de crisis verandert van een conjuncturele naar een structurele uittocht van kapitaal, knowhow en werkgelegenheid. Winsten worden steeds vaker elders gemaakt; structurele kosten blijven in Duitsland. Dit is de werkelijke strategische nachtmerrie voor Duitsland als industriële vestigingsplaats.

Autoanalist Jürgen Pieper ziet echter ook de mogelijkheid van een keerpunt in 2025: "2025 kan een keerpunt zijn voor de Duitse auto-industrie." Het besef dat het huidige model niet houdbaar is, is inmiddels breed gedeeld. De vraag is of de noodzakelijke consequenties uit dit besef zullen worden getrokken – of dat de industrie zal blijven proberen het probleem op te lossen met het volgende bezuinigingsprogramma in plaats van de onderliggende oorzaken aan te pakken.

Strategische conclusies: Wat is er nu nodig?

De analyse van Sengpiehl, ondersteund door het voorbeeld van Apple en macro-economische gegevens over de Duitse industriële situatie, toont aan dat de crisis in de Duitse auto-industrie niet louter een technologisch probleem is. Het is een falen van strategische visie, organisatie- en innovatiecultuur, en handelsbeleidskaders tegelijk.

De conclusies die uit dit bewijsmateriaal kunnen worden getrokken, kunnen worden samengevat in vier actiepunten. Ten eerste, technologische herpositionering: het begrijpen van de auto als een softwareplatform is niet langer optioneel, maar een cruciale voorwaarde voor overleving. Dit betekent multidisciplinaire ontwikkelingsteams, kortere ontwikkelingscycli en consistente AI-integratie als strategische prioriteit voor het management. Ten tweede, de reactie van het industriebeleid: EU-tarieven op Chinese elektrische auto's zijn een eerste stap, maar niet voldoende. Een handelsbeleid dat wederkerigheid als voorwaarde voor markttoegang stelt, zou consistenter zijn – en zou overeenkomen met het principe dat China zelf al decennia toepast. Ten derde, de samenwerkingsstrategie: Duitse fabrikanten zouden moeten samenwerken op het gebied van transversale technologieën zoals softwareplatforms en batterijtechnologie, in plaats van te concurreren. De middelen voor deze transformatie zijn beperkt; het opsplitsen ervan in parallelle projecten is strategisch onverstandig. Ten vierde, vestigingsbeleid: een Duits en Europees vestigingsbeleid dat er niet in slaagt om energieprijzen, bureaucratie en de belastingdruk concurrerend te maken, brengt niet alleen de auto-industrie, maar de gehele Duitse industriële basis in gevaar.

Sengpiehl verwoordt het treffend: wat nodig is, is een echte mentaliteitsverandering op alle niveaus, geen zoveelste homeopathisch bezuinigingsprogramma. Deze uitspraak geldt niet alleen voor Volkswagen. Het geldt voor Duitsland als industrieland in zijn geheel. China had vier decennia nodig om de westerse auto-industrie in te halen. Duitsland heeft geen vier decennia meer om daarop te reageren. De vraag blijft of de wil daartoe aanwezig is – bij bedrijven, politici en de maatschappij.

☑️ Onze zakelijke voertaal is Engels of Duits

☑️ NIEUW: Correspondentie in uw moedertaal!

 

Mijn team en ik staan ​​graag tot uw beschikking als uw persoonlijke adviseur.

U kunt contact met mij opnemen door hier het contactformulier in te vullen wolfenstein@xpert.digital:of door mij te bellen op +49 7348 4088 965. Mijn e-mailadres is

Ik kijk uit naar ons gezamenlijke project.

 

 

☑️ Ondersteuning van het MKB op het gebied van strategie, advies, planning en implementatie

☑️ Opstellen of herzien van de digitale strategie en digitalisering

☑️ Uitbreiding en optimalisatie van internationale verkoopprocessen

☑️ Wereldwijde en digitale B2B-handelsplatformen

☑️ Pionier in bedrijfsontwikkeling / marketing / PR / beurzen

Xpert.Digital is een datagedreven B2B-branchehub onder leiding van Konrad Wolfenstein . Het bedrijf fungeert als een externe, quasi-interne oplossing voor industriële partners en dicht operationele lacunes in marketing, content en sales – zonder dat de klant extra middelen nodig heeft.

Meer informatie vindt u hier:

• De quasi-interne oplossing: Hoe Xpert.Digital operationele hiaten in B2B-marketing en -verkoop dicht – Slimme, contentgedreven bedrijfsvoering