Beschamend: Boston Consulting Group – Het sprookje van het grote bedrijfsleven – Activisme in plaats van strategie – Geen tijd voor diepgaand werk

De economie van illusie: een kritische analyse van moderne adviesstructuren aan de hand van het voorbeeld van strategische planning op hoog niveau

In een wereld die snelheid vaak verwart met vooruitgang, wordt de agenda van een topmanagementconsultant beschouwd als het ultieme statussymbool. Maar wat gebeurt er als je de glanzende façade van frequent flyer-status, marathonvergaderingen en exorbitante dagtarieven afpelt? Een economische ontleding onthult iets schokkends.

We kijken vaak met ontzag naar de 'road warriors' van wereldwijde strategieadviesbureaus: senior partners die tussen continenten pendelen om de transformatie van de wereldeconomie te sturen. Maar een nadere blik op de typische dagelijkse routine van een leidinggevende in de kunstmatige intelligentie onthult dat dit model wellicht achterhaald is. In plaats van diepgaande intellectuele betrokkenheid bij complexe problemen, is het managen van tijdgebrek van het grootste belang.

De volgende analyse beschouwt deze prototypische werkdag niet als bewijs van prestaties, maar eerder als een symptoom van een diepgaand probleem binnen de consultancybranche. Het stelt de ongemakkelijke vraag of bedrijven nog steeds betalen voor echte expertise in probleemoplossing, of dat ze slechts een kostbare schijnvertoning van belangrijkheid financieren, waarbij constante activiteit al lang de inhoudelijke waarde heeft verdrongen. Deze analyse is bedoeld als een kritisch onderzoek naar de economie van deze prestaties en is gebaseerd op het artikel dat Business Insider publiceerde over de dagelijkse werkroutine van Amanda Luther, Managing Director en Senior Partner bij Boston Consulting Group, dat verscheen op businessinsider.de onder de titel "I'm a Senior Partner at BCG – This is What a Typical Day in My Life Looks Like.".

Meer hierover hier:

• Business Insider | Ik ben Senior Partner bij BCG – zo ziet een typische dag in mijn leven eruit

De dure illusie van alomtegenwoordigheid en de uitholling van echte waardecreatie binnen de wereldwijde consultingelite

De paradox van de hyperactieve expert

In het moderne bedrijfsleven is een fenomeen ontstaan ​​dat, bij nader inzien, fundamentele vragen oproept over efficiëntie en daadwerkelijke waardecreatie. We zien een groep hoogbetaalde besluitvormers en consultants wier dagelijkse werk wordt gekenmerkt door een extreem hoge mate van activiteit, reizen en communicatie. Een prominent voorbeeld hiervan is het dagelijkse werk van een senior partner bij Boston Consulting Group, verantwoordelijk voor de AI-strategie. Deze dagelijkse routine, vaak afgeschilderd als het toonbeeld van succes en belangrijkheid, onthult duidelijke zwakheden bij een grondige economische en organisatiesociologische analyse. Het vermoeden rijst dat hier activisme wordt verward met productiviteit en hectische activiteit met strategische diepgang.

Als we de beschreven dagelijkse routine ontleden, zien we niet het beeld van een diepzinnige, visionaire denker die zich verdiept in complexe technologische transformaties, maar eerder dat van een hoogbetaalde coördinator die dreigt te verdrinken in een vloedgolf van administratieve en representatieve taken. In de economische theorie is dit een klassiek agency-probleem, gekoppeld aan inefficiëntie in de toewijzing van middelen. De klant betaalt voor hoogwaardige expertise, maar krijgt in werkelijkheid de tijd van iemand die nauwelijks nog ruimte heeft voor diepgaande intellectuele betrokkenheid. Deze discrepantie tussen het beloofde resultaat – een diepgaande strategische transformatie door middel van kunstmatige intelligentie – en de geleefde realiteit – vergaderingen onderweg naar het vliegveld en het samenstellen van leestips – staat centraal in de volgende analyse. Het doel is om te onderzoeken of het traditionele model van topmanagementconsulting, in zijn huidige vorm, nog steeds levensvatbaar is in het tijdperk van AI, of dat we getuige zijn van een kostbare schijnvertoning van relevantie die vanuit economisch oogpunt nauwelijks te rechtvaardigen is.

Geschikt hiervoor:

• Pseudo-experts en AI-dumping: waarom de traditionele adviesmarkt implodeert

De fragmentatie van cognitieve hulpbronnen en de illusie van kennissuperioriteit

De ochtend is voor mij een moment van bezinning

De beschreven start van de dag onthult al het eerste structurele tekort van het moderne consultantprofiel. De hoofdpersoon beschrijft zichzelf als een vooraanstaand onderzoeker van AI-trends, maar haar werk bestaat voornamelijk uit het verwerken van interne memo's en nieuwsbrieven om top-10-lijsten samen te stellen. Vanuit hiërarchisch perspectief is dit een activiteit van informatieaggregatie, geen informatiesynthese of zelfs innovatie. In een tijdperk waarin informatie alomtegenwoordig is, levert het simpelweg filteren van externe bronnen nauwelijks echte toegevoegde waarde op die dagtarieven in de hoge vier- tot vijfcijferige range rechtvaardigt.

Het werkelijke probleem ligt echter dieper: cognitieve fragmentatie. Echt strategisch werk, vooral in een complex vakgebied als kunstmatige intelligentie, vereist wat computerwetenschapper Cal Newport 'diep werk' noemt: het vermogen om zich zonder afleiding volledig te verdiepen in een cognitief veeleisende taak. Wanneer de expert aangeeft dat ze wanhopig op zoek is naar twee uur ononderbroken tijd om een ​​perspectief te ontwikkelen op generatieve AI, is dat een alarmsignaal. Het impliceert dat strategieontwikkeling een bijproduct is, dat in de marge van een overvolle agenda wordt gepropt.

Vanuit economisch perspectief verkoopt het consultancybureau een product dat het niet zelf kan produceren. Strategische diepgang vereist tijd en intellectuele ruimte. Een rigide schema dat voornamelijk bestaat uit reactief denken, belemmert proactief en diepgaand denken. Het kennisvoordeel dat senior partners beweren te hebben, is vaak niet gebaseerd op hun eigen originele intellectuele werk, maar eerder op de snelle assimilatie van oppervlakkige kennis. Hoewel het uitwisselen van ideeën in chatgroepen met oud-klasgenoten inspirerend kan zijn, vervangt het geen degelijke, methodologisch rigoureuze analyse van de technische haalbaarheid. We zien een gevaarlijke ontkoppeling tussen daadwerkelijke technische expertise en strategisch advies. Over AI wordt gesproken op basis van krantenkoppen en nieuwsbrieven, in plaats van een fundamenteel begrip van de onderliggende mechanismen en hun praktische implicaties voor bedrijfsmodellen. Het resultaat zijn strategieën die vaak generiek blijven en in de operationele realiteit van bedrijven falen, omdat ze gebaseerd zijn op modewoorden in plaats van technische inhoud.

De bureaucratisering van de consultancy en de dominantie van transactiekosten

De middagen zijn gevuld met interne vergaderingen

Een opvallend aspect van de geanalyseerde dagelijkse routine is de verhouding tussen interne en externe communicatie. Het grootste deel van de dag wordt besteed aan interne vergaderingen. Vanuit het perspectief van de transactiekostentheorie is dit een indicator van enorme inefficiëntie. Als een senior partner, wiens tijd de meest waardevolle troef van het bedrijf is, zich voornamelijk bezighoudt met het coördineren van interne processen, het afstemmen van teams en het doorgeven van druk, dan betaalt de klant uiteindelijk niet voor een oplossing voor zijn probleem, maar voor het in stand houden van de complexe interne structuur van het consultancybureau.

Deze interne zelfreflectie is symptomatisch voor grote professionele dienstverlenende bedrijven. Hoe complexer de organisatie, hoe meer energie er nodig is om de entropie van het systeem laag te houden. De beschreven milde spanning en de druk die op de teams wordt uitgeoefend, worden vaak kunstmatig gecreëerd om een ​​gevoel van urgentie te simuleren dat vaak ongegrond is. Dit leidt tot een cultuur van activisme waarin beweging wordt verward met vooruitgang.

Bijzonder kritisch is de constatering dat directies vragen stellen over AI omdat het onderwerp bijna existentieel is, terwijl projecten vaak mislukken. Dit legt de tekortkomingen bloot van de huidige consultancybenadering. Consultants fungeren vaak als angsttherapeuten voor het management en spelen in op de FOMO (Fear of Missing Out) van de directie. In plaats van robuuste, technisch gevalideerde implementatieplannen te leveren, verkopen ze echter vaak een strategische visie die botst met de organisatorische realiteit. Het feit dat projecten mislukken, wordt vaak gepresenteerd als een onvermijdelijk risico van innovatie. In werkelijkheid mislukken ze vaak omdat de consultancy plaatsvindt op een meta-niveau, losgekoppeld van de operationele realiteit. Als de consultant voornamelijk intern coördineert en alleen communiceert met de directie, ontbreekt de link met het operationele niveau – de shiftmanager in het restaurant die de AI moet gebruiken. De beschreven complexiteit van een fastfoodrestaurant kan niet worden opgelost met top-down strategieën die worden ontwikkeld tijdens interne vergaderingen tussen transfers op het vliegveld, maar alleen door een diepgaand begrip van de processen ter plaatse – waar in dit model simpelweg geen tijd voor is.

Onze expertise in de EU en Duitsland op het gebied van bedrijfsontwikkeling, verkoop en marketing - Afbeelding: Xpert.Digital

Branchefocus: B2B, digitalisering (van AI tot XR), machinebouw, logistiek, hernieuwbare energie en industrie

Meer hierover hier:

• Xpert Business Hub

Een thematisch centrum met inzichten en expertise:

• Kennisplatform over de mondiale en regionale economie, innovatie en branchespecifieke trends
• Verzameling van analyses, impulsen en achtergrondinformatie uit onze focusgebieden
• Een plek voor expertise en informatie over actuele ontwikkelingen in het bedrijfsleven en de technologie
• Topic hub voor bedrijven die meer willen weten over markten, digitalisering en industriële innovaties

Emotionele arbeid als vervanging voor inhoudelijke inhoud

Ik voer soms lastige gesprekken over iemands carrière

Wat opvalt, is de sterke nadruk op de emotionele component en de zogenaamde taken op het gebied van people management. Leiderschap is natuurlijk een essentieel onderdeel van elke seniorfunctie. In de consultancybranche dient deze nadruk echter vaak om een ​​gebrek aan technische diepgang te maskeren. Het verhaal verschuift van "wij leveren de beste technische oplossing" naar "wij begeleiden de meest complexe transformaties". Zakdoekjes bij de hand hebben en tranen kunnen opvangen wordt gepresenteerd als een kerncompetentie.

Vanuit economisch oogpunt is dit een fascinerend fenomeen. Hoogbetaalde strategen besteden een aanzienlijk deel van hun tijd aan taken die meer thuishoren in de wereld van psychologische ondersteuning of HR-management. Het zogenaamde "omhoog of eruit"-principe van deze bedrijven creëert systemische onzekerheid en angst onder werknemers (de angst of ze wel aan het juiste project worden toegewezen). De partners moeten vervolgens de brokken van deze systeemchaos oprapen. Dit is een zelfgecreëerde inefficiëntie. Het systeem genereert stress, die vervolgens moet worden opgevangen door de duurste middelen van het systeem.

Voor de klant is dit waardeloos. Ze betalen voor het resultaat, niet voor de interne therapiesessies van het consultancybureau. Maar dit verhaal over harde gesprekken dient ook de zelflegitimatie van de partners. Het suggereert een emotionele last en verantwoordelijkheid die hun status rechtvaardigt. Het is onderdeel van het zelfbeeld van de consultant als een wijze gids in turbulente tijden, waarbij vaak over het hoofd wordt gezien dat veel van deze stormen in een glas water zijn, in de eerste plaats gecreëerd door de branche zelf. De zorg over de juiste positionering van teams is in wezen een kwestie van resourceallocatie. Dat dit zoveel mentale energie van een senior partner opslokt, wijst op gebrekkige interne marktmechanismen of inefficiënte planningsinstrumenten – een ironie voor een bedrijf dat beweert andere bedrijven efficiëntie bij te brengen.

Geschikt hiervoor:

• Wanneer innovatie op weerstand stuit: het structurele dilemma van organisatorische ambidexteriteit | Xpert Business

De economische absurditeit van fysieke hypermobiliteit

Ik vlieg vaak om 17.00 uur naar een andere stad

Nergens is de anachronistische aard van het bedrijfsmodel zo duidelijk als in de reisbranche. Vier steden in een week bezoeken is een economische en ecologische ramp in een digitaal verbonden wereld, zeker voor iemand die AI-strategieën en digitale transformatie predikt. Het is het ultieme symbool van inefficiëntie. Reistijd, zelfs als die gevuld is met telefoongesprekken, is nooit zo productief als geconcentreerd werken in een stabiele omgeving.

Waarom al die moeite? Het is een signaalfenomeen. De fysieke aanwezigheid van de senior partner geeft de cliënt het signaal dat de dienstverlening belangrijk is en rechtvaardigt de hoge kosten. Het is een Veblen-effect: hoe uitgebreider en duurder de dienstverlening lijkt, hoe waardevoller deze wordt geacht. Als de partner speciaal hiervoor overvliegt, moet wat hij te zeggen heeft wel belangrijk zijn.

Vanuit een rationeel perspectief is deze mobiliteit echter pure verspilling. De opportuniteitskosten zijn enorm. De uren die worden besteed aan veiligheidscontroles, taxi's en vliegtuigstoelen zijn uren die niet beschikbaar zijn voor de diepgaande analyse die in het eerste deel zo noodzakelijk werd geacht. Bovendien ondermijnt dit gedrag alle inspanningen op het gebied van duurzaamheid, die vaak ook onderdeel uitmaken van adviesstrategieën voor klanten. Het feit dat vluchtvertragingen worden gezien als de grootste bedreiging voor de balans tussen werk en privéleven en de nachtrust, toont de kwetsbaarheid van dit systeem aan. Een bedrijfsmodel dat instort of enorme persoonlijke stress veroorzaakt zodra een vlucht vertraagd is, is niet veerkrachtig. Het is precair en afhankelijk van een steeds onbetrouwbaardere infrastructuur. De productiviteitstruc om te bellen tijdens het reizen is in werkelijkheid slechts schadebeperking. Het is een poging om op de een of andere manier tijd te gelde te maken die in wezen verloren gaat. Echte waardecreatie ziet er anders uit.

Culturele symboliek en de commercialisering van intellectualiteit

Ik maak altijd tijd vrij om te lezen

Het onderdeel over het lezen van honderd boeken per jaar en het bestuderen van presidentiële biografieën vervult een belangrijke functie in de zelfpresentatie van de elite. Het dient om cultureel kapitaal op te bouwen. De adviseur presenteert zichzelf niet als een simpele technocraat, maar als een breed opgeleide alleskunner. Het lezen van biografieën van machtige mannen (presidenten) weerspiegelt de aanspraak om deel uit te maken van de klasse die de geschiedenis vormgeeft, of op zijn minst de mechanismen ervan te begrijpen.

De aard van het lezen moet echter kritisch worden bekeken. Met zo'n werklast en de beschreven tijdsdruk komt het vaak neer op passief, oppervlakkig lezen in plaats van diepgaande, op studie gebaseerde analyse. Dit past in het patroon van top-10-lijsten: kennis wordt gezien als een product dat in grote hoeveelheden moet worden geconsumeerd om de aantrekkelijkheid op de arbeidsmarkt en de gesprekswaarde aan tafel te vergroten. Het is een kwantitatieve benadering van intellectuele ontwikkeling.

De vermelding van sciencefiction en de Hugo Award is ook strategisch interessant. Het duidt op een vooruitstrevende aanpak en verbeeldingskracht – essentiële eigenschappen voor iemand die AI-strategieën verkoopt. Toch blijft ook hier de nasmaak van oppervlakkigheid hangen. Verbreedt het lezen werkelijk iemands horizon, of is het slechts brandstof voor het volgende koetje-koetjesgesprek met een CEO over de toekomst van de mensheid? In de aandachtseconomie is eruditie een valuta. Maar net als bij fiatgeld rijst de vraag naar de onderbouwing ervan. Wordt wat gelezen wordt vertaald in innovatieve concepten, of blijft het slechts decoratieve versiering? Gezien het gebrek aan tijd voor diepgaande reflectie op generatieve AI, is het aannemelijk dat intellectuele nieuwsgierigheid weliswaar aanwezig is, maar systematisch wordt belemmerd in haar ware ontwikkeling door het operationele hamsterwieleffect.

Het systemische tekort: waarom duur niet per se goed betekent

De analyse van deze werkdag onthult een fundamenteel onevenwicht dat symptomatisch is voor de gehele topmanagementadviesbranche. We zien hier een klassiek geval van input-output-asymmetrie. De input – extreem lange werkuren, hoge reiskosten, enorme stress, emotionele uitputting – is enorm. De beschreven output – samenvattingen van nieuwsbrieven, interne coördinatievergaderingen, geruststellende gesprekken met bestuursleden – is echter onevenredig laag.

Het marktmechanisme lijkt hier te hebben gefaald, of preciezer gezegd: het werkt volgens andere regels dan pure productiviteit. Bedrijven huren vaak adviesbureaus niet in vanwege hun superieure probleemoplossende vaardigheden, maar om onzekerheid te verminderen. Ze kopen het BCG-merk om zichzelf te beschermen in geval van mislukking ("We hebben de besten ingehuurd"). De senior partner fungeert als de hogepriester van deze bescherming. Zijn rol is het rituele toezicht op beslissingen, niet per se de inhoudelijke optimalisatie ervan.

Het probleem dat de protagonist beschrijft – dat projecten mislukken ondanks dat iedereen erover praat – is direct toe te schrijven aan deze structuur. Echte AI-implementatie is een technisch en operationeel probleem, geen retorisch probleem. Het vereist tijd, experimenten, gedetailleerde technische kennis en nauwe integratie met het team op de werkvloer. De beschreven dagelijkse routine biedt niets van dit alles. In plaats daarvan biedt het vergaderingen, vluchten en meta-discussies. Dit is de "kaas" in plaats van het resultaat. Het is duur procesmanagement zonder echte inhoud.

Het gevaar van dit model schuilt in de ontwrichting die wordt veroorzaakt door de technologie die wordt verkocht. AI zal steeds vaker taken voor het verzamelen van informatie overnemen (nieuwsbrieven, trendanalyse). Als de kennisbasis van een senior partner voornamelijk bestaat uit het lezen van e-mails, kan zij worden vervangen door een goed opgeleide agent. Wat overblijft is het menselijke element: de leidinggevenden die elkaar de hand reiken. Dit is een legitieme dienstverlening, maar het rechtvaardigt nauwelijks de marges en de aura van strategische onfeilbaarheid die de sector cultiveert.

We stevenen af ​​op een omwenteling. Bedrijven zullen zich steeds meer realiseren dat het 'activisme' van consultants – het reizen, de talloze vergaderingen – geen teken van kwaliteit is, maar eerder een kostenpost zonder enige correlatie met projectsucces. De toekomst van consultancy zou juist moeten liggen in het vertragen van het tempo en het focussen op de kern: minder projecten, minder reizen, maar in plaats daarvan een echt diepgaand technisch begrip en tijd voor grondige analyses. Het huidige stimuleringsmechanisme van grote bedrijven, gebaseerd op het maximaliseren van de omzet via declarabele uren, staat hier echter lijnrecht tegenover.

De hier geanalyseerde werkdag blijft dus een document van transitie – een getuigenis van een tijdperk waarin aanwezigheid werd verward met prestatie en hectische activiteit met strategische relevantie. Het is een duur schouwspel, opgevoerd op de podia van internationale conferentiezalen, waarvan de ticketprijzen steeds moeilijker te rechtvaardigen zijn. Het 'resultaat' is vaak niet meer dan een PowerPoint-presentatie die uitlegt waarom de volgende transformatie nóg urgenter is dan de vorige – een perpetuum mobile van consultancy, gevoed door de angst van de klant en de rusteloosheid van de consultants.

De noodzaak van een nieuwe definitie van expertise

De kritische ontleding van Amanda Luthers dagelijkse routine is geen aanval op de persoon zelf, maar een ontleding van een gebrekkig systeem. Het beeld dat naar voren komt, is dat van een zeer intelligente werkneemster die gevangen zit in een systeem dat haar cognitieve vermogens neutraliseert met logistieke en administratieve ballast.

Als we het over echte economische efficiëntie hebben, moeten we ons afvragen: zou het niet verstandiger zijn als deze expert 20 uur per week de tijd had om zich echt diepgaand te verdiepen in generatieve AI, in plaats van telefoontjes te plegen in luchthavenlounges? Zou de waarde voor de klant niet aanzienlijk hoger zijn als de strategie gebaseerd was op gedegen intern onderzoek in plaats van op het samenvoegen van externe kennis?

Het antwoord is een volmondig ja. Maar het businessmodel van de grote consultancybureaus is gericht op het opschalen van menselijke arbeid, niet op kennis. Zolang klanten bereid zijn te betalen voor het spektakel van activiteiten, zal dit rad blijven draaien. Maar er zijn steeds meer tekenen dat het geduld van de reële economie met dit model afneemt. Echte expertise wordt niet gemeten aan het aantal steden dat per week wordt bezocht, maar aan de helderheid en de uitvoerbaarheid van ideeën. En die ontstaan ​​in stilte, niet in het rumoer van de zakenwereld. De "kaas" mag dan duur en mooi verpakt zijn, maar het bevredigt bedrijven niet. Het is tijd voor een dieet – minder calorieën in de vorm van onnodige vergaderingen en reizen, meer voedingsstoffen in de vorm van echt, hard, intellectueel werk.

☑️ onze zakelijke taal is Engels of Duits

☑️ Nieuw: correspondentie in uw nationale taal!

Konrad Wolfenstein

Ik ben blij dat ik beschikbaar ben voor jou en mijn team als een persoonlijk consultant.

U kunt contact met mij opnemen door het contactformulier hier in te vullen of u gewoon te bellen op +49 89 674 804 (München) . Mijn e -mailadres is: Wolfenstein ∂ Xpert.Digital

Ik kijk uit naar ons gezamenlijke project.

☑️ MKB -ondersteuning in strategie, advies, planning en implementatie

☑️ Creatie of herschikking van de digitale strategie en digitalisering

☑️ Uitbreiding en optimalisatie van de internationale verkoopprocessen

☑️ Wereldwijde en digitale B2B -handelsplatforms

☑️ Pioneer Business Development / Marketing / PR / Maatregel

Profiteer van de uitgebreide, vijfvoudige expertise van Xpert.Digital in een uitgebreid servicepakket | R&D, XR, PR & Optimalisatie van digitale zichtbaarheid - Afbeelding: Xpert.Digital

Xpert.Digital heeft diepe kennis in verschillende industrieën. Dit stelt ons in staat om op maat gemaakte strategieën te ontwikkelen die zijn afgestemd op de vereisten en uitdagingen van uw specifieke marktsegment. Door continu markttrends te analyseren en de ontwikkelingen in de industrie na te streven, kunnen we handelen met vooruitziende blik en innovatieve oplossingen bieden. Met de combinatie van ervaring en kennis genereren we extra waarde en geven onze klanten een beslissend concurrentievoordeel.

Meer hierover hier:

• Gebruik de 5 -voudig competentie van Xpert.Digital in één pakket - van 500 €/maand