Het concurrentievermogen van Europa in de crisis: organisatorische ambidexteriteit als strategische uitweg

Hoe het vermogen tot ‘ambidexteriteit’ tussen innovatie en efficiëntie het Europese MKB kan beschermen tegen het verlies van belang

Europa staat voor een existentiële economische uitdaging die veel verder gaat dan conjuncturele schommelingen. De arbeidsproductiviteit in de Europese Unie ligt momenteel op minder dan 80 procent van het niveau in de VS, een kloof die sinds de jaren negentig voortdurend groter wordt. De diagnose is duidelijk en werd in september 2024 indrukwekkend gedocumenteerd in het Draghi-rapport in opdracht van de Europese Commissie: Europa zit gevangen in de zogenaamde midtech-val. Terwijl in de VS 85 procent van de private uitgaven aan onderzoek en ontwikkeling naar hightechgebieden zoals kunstmatige intelligentie, biotechnologie en digitale platforms stroomt, concentreert Europa ongeveer 45 procent van zijn innovatie-uitgaven op midtech- en hightechindustrieën. De statische industriële structuur, waarin de auto-industrie nog steeds de ranglijst met de grootste onderzoeksbudgetten domineert, is exemplarisch voor deze stagnatie.

De cijfers zijn ontnuchterend: slechts vier van de 50 grootste technologiebedrijven ter wereld komen uit de Europese Unie. De totale uitgaven voor onderzoek en ontwikkeling van de EU liggen tussen de 2,2 en 2,3 procent van het bruto binnenlands product, ver onder de zelfopgelegde doelstelling van drie procent en aanzienlijk lager dan de 3,4 procent van de Verenigde Staten. De kloof in particuliere onderzoeksinvesteringen is bijzonder groot: Europese bedrijven investeren slechts 1,5 procent van het bbp in onderzoek en ontwikkeling, slechts de helft van wat hun Amerikaanse concurrenten uitgeven.

Deze structurele tekorten manifesteren zich in een vicieuze cirkel van lage dynamiek: lage private investeringen leiden tot minder technologische doorbraken, wat de productiviteitsgroei dempt. Zwakke productiviteitsgroei beperkt op zijn beurt de inkomensgroei en de fiscale ruimte, waardoor er schaarste ontstaat aan middelen voor extra investeringen in onderwijs, onderzoek of digitalisering. De achterstand in digitalisering verergert dit probleem verder: in Duitsland en Europa leidt de digitaliseringsachterstand direct tot productiviteitstekorten en belemmert de verspreiding van nieuwe technologieën. Een studie van het ifo-instituut berekent dat het simpelweg op Europees niveau brengen van het Duitse openbaar bestuur het Duitse bbp met ongeveer € 96 miljard per jaar zou kunnen verhogen.

De Duitse economie, die als grootste economie van Europa bijzonder symptomatisch is, kampt met enorme digitaliseringsproblemen. Volgens een recent onderzoek van Bitkom worstelt 58 procent van de Duitse bedrijven met het succesvol managen van digitalisering. De bedrijven zelf beoordelen hun digitaliseringsstatus als voldoende, met een 3,0. De belangrijkste obstakels zijn divers: eisen op het gebied van gegevensbescherming, een tekort aan geschoolde arbeidskrachten, een gebrek aan tijd en financiële middelen, en overmatige bureaucratie domineren het probleemlandschap.

Deze alarmerende bevinding wordt onderstreept door de aanbevelingen in het Draghi-rapport, dat een jaarlijkse investeringsbehoefte van € 750 tot € 800 miljard vaststelt, wat neerkomt op maximaal vijf procent van het bruto binnenlands product van de EU. Ter vergelijking: de extra investeringen die het Marshallplan tussen 1948 en 1951 opleverde, bedroegen jaarlijks ongeveer één tot twee procent van het bbp. De tot nu toe benodigde investeringen overtreffen zelfs dit historische wederopbouwprogramma.

Geschikt hiervoor:

• Wanneer innovatie op weerstand stuit: het structurele dilemma van organisatorische ambidexteriteit | Xpert Business

De historische ontwikkeling van het Europese innovatietekort

De wortels van de huidige crisis reiken diep in de economische geschiedenis van de afgelopen decennia. In de jaren negentig begon de kloof tussen de Europese en Amerikaanse productiviteitsgroei te groeien, een verschil dat voornamelijk te wijten was aan verschillende investeringspatronen in nieuwe technologieën. Terwijl de Verenigde Staten fors investeerden in informatie- en communicatietechnologieën en een dynamische start-upcultuur ontwikkelden die bedrijven als Microsoft, Apple, Amazon en later Google en Facebook voortbracht, bleef Europa grotendeels geworteld in traditionele industriële structuren.

Het Europese innovatiebeleid is historisch gezien gericht geweest op de ondersteuning van gevestigde industrieën, met name de automobielindustrie en vergelijkbare sectoren. Deze afhankelijkheid van het pad is in toenemende mate een belemmering gebleken, aangezien de digitale revolutie de architectuur van de waardeketen fundamenteel heeft veranderd. De fragmentatie van de Europese interne markt, gekenmerkt door uiteenlopende nationale normen voor consumentenbescherming, btw-tarieven, etiketteringsvoorschriften en vergunningsvereisten, heeft de zakelijke kansen van Europese exporteurs eveneens aanzienlijk beperkt. Zestig procent van de Europese exporteurs en 74 procent van de toonaangevende innovatiebedrijven geeft aan dat marktfragmentatie binnen de EU hun zakelijke kansen beperkt.

De financiële integratie van Europa is nog steeds lager dan op het hoogtepunt vóór de financiële crisis van 2008, wat de mobilisatie van grootschalige en risicovollere financiering voor innovatie aanzienlijk belemmert. Grotere, beter geïntegreerde kapitaalmarkten zouden cruciaal zijn om de aanzienlijke Europese besparingen efficiënt te kanaliseren naar groei en innovatie. De onvoltooide kapitaalmarktenunie blijft een belangrijke structurele zwakte.

Tegelijkertijd ontwikkelde zich in Europa een regelgevingscultuur die steeds meer als een belemmering voor innovatie wordt gezien. De bureaucratische last en de complexiteit van goedkeuringsprocedures leidden tot een tragere acceptatie van nieuwe technologieën dan in andere economische sectoren. De Algemene Verordening Gegevensbescherming, hoewel baanbrekend vanuit het perspectief van consumentenbescherming, wordt door veel bedrijven genoemd als een van de grootste obstakels voor digitalisering.

De coronapandemie die in 2020 begon, fungeerde als katalysator die de digitale tekortkomingen van Europese bedrijven meedogenloos blootlegde. Bedrijven met een geavanceerde digitale transformatie toonden een grotere veerkracht en realiseerden in sommige gevallen zelfs groei, terwijl bedrijven die digitaal achterbleven, enorm leden onder de lockdowns. Deze crisiservaring maakte duidelijk dat digitalisering geen optie is, maar een kwestie van overleven.

De theoretische basis: organisatorische ambidexteriteit als managementconcept

In deze context van structurele zwakte en dreigende marginalisering wint een managementconcept dat al sinds de jaren negentig in organisatieonderzoek wordt besproken, steeds meer aan belang: organisatorische ambidexteriteit. Deze term, die letterlijk 'tweehandigheid' betekent, werd in 1976 door Robert Duncan in de organisatiecontext geïntroduceerd en beschrijft het vermogen van een bedrijf om tegelijkertijd zijn huidige kernactiviteiten te exploiteren en nieuwe gebieden te verkennen.

De theoretische basis is het onderscheid tussen exploitatie en exploratie, dat managementonderzoeker James March in 1991 formuleerde in zijn baanbrekende werk over het lerend vermogen van organisaties. Exploitatie verwijst naar het benutten en optimaliseren van bestaande capaciteiten, processen en bedrijfsmodellen. Bedrijven verfijnen hun productieprocessen, verhogen de efficiëntie, verlagen de kosten en maximaliseren het rendement op hun bestaande aanbod. Deze activiteiten leveren betrouwbare, voorspelbare en op korte termijn winstgevende resultaten op. Exploratie daarentegen omvat het zoeken naar nieuwe kansen, het experimenteren met innovatieve benaderingen en het ontwikkelen van volledig nieuwe bedrijfsgebieden. Deze activiteiten zijn riskant, onzeker en leveren alleen op de lange termijn rendement op, als ze überhaupt rendement opleveren.

Het fundamentele probleem schuilt in de inherente asymmetrie tussen de twee benaderingen. Exploitatie genereert snelle, meetbare successen, terwijl exploratie aanvankelijk grondstoffen verbruikt zonder gegarandeerd rendement. Adaptieve managementsystemen, geoptimaliseerd voor succes op de korte termijn, versterken systematisch de exploitatie ten koste van exploratie. Budgetteringsprocessen bevoordelen projecten met een berekenbaar rendement op de investering. Managers worden beloond voor kwartaalresultaten, niet voor langetermijnbeslissingen. Teams richten zich op wat werkt in plaats van wat zou kunnen werken. Deze zichzelf versterkende dynamiek leidt tot een geleidelijk verlies van innovatievermogen dat pas zichtbaar wordt als het al te laat is.

Harvard-professoren Michael Tushman en Charles O'Reilly ontwikkelden systematisch het concept van organisatorische ambidexteriteit en identificeerden drie basisimplementatievormen. Structurele ambidexteriteit omvat het creëren van afzonderlijke organisatie-eenheden voor exploratie en exploitatie. Het bedrijf creëert afzonderlijke gebieden met verschillende structuren, processen, culturen en leiderschapssystemen, die vervolgens systematisch worden geïntegreerd om synergieën te benutten. Contextuele ambidexteriteit stelt medewerkers en teams in staat om te schakelen tussen exploratieve en exploitatieve modi, afhankelijk van de situatie en de taak die voorhanden is, waarbij het organisatorische kader de nodige vrijheid biedt. Sequentiële of temporele ambidexteriteit beschrijft de afwisseling tussen fasen van exploratie en exploitatie, bijvoorbeeld tijdens herstructureringen of productlevenscycli.

Onderzoek van O'Reilly en Tushman, naar 15 bedrijven die gedurende twee decennia probeerden hun ambidexteriteit binnen hun organisatie te vergroten, leverde duidelijke resultaten op: de meest succesvolle bedrijven waren die waarvan het leiderschap een duidelijke visie en een gedeelde identiteit ontwikkelde, waarin exploitatie en exploratie een gelijkwaardige rol speelden. Het vermogen van het leiderschapsteam om de spanningen tussen het verleden en de toekomst te beheersen, bleek een cruciale succesfactor. In 90 procent van de gevallen is nieuw management nodig om ambidextere concepten succesvol te implementeren, aangezien de meeste langdurige leiders niet in staat zijn om de spanningen binnen het team te beheersen.

Een andere belangrijke bevinding van het onderzoek betreft het belang van de corporate identity. De identiteit van een bedrijf is zelfs nog belangrijker dan de strategie, benadrukt Tushman in het interview. Een overkoepelende identiteit die beide tegenstrijdige modi bij elkaar houdt, maakt het mogelijk dat diverse en intern tegenstrijdige culturen samengaan als onderdeel van één betekenisvol doel. Deze gedeelde identiteit fungeert als een emotioneel anker en poolster en loodst de organisatie door de spanningen van ambidexteriteit.

Empirisch bewijs: succes en falen in de praktijk

De praktische implementatie van organisatorische ambidexterity levert een divers beeld op van spectaculaire successen en dramatische mislukkingen. Deze succesverhalen illustreren op indrukwekkende wijze het potentieel van de systematische combinatie van exploitatie en exploratie.

Het beste voorbeeld van contextuele ambidexterity is het Amerikaanse bedrijf 3M, dat in 1948 de zogenaamde 15-procentregel introduceerde. Deze regel moedigt medewerkers aan om 15 procent van hun werktijd te besteden aan de verdere ontwikkeling en het nastreven van innovatieve ideeën die zij bijzonder interessant vinden. In overleg met hun leidinggevende krijgen medewerkers de kans om nieuwe dingen te proberen, creatief te denken en de status quo uit te dagen. Dankzij deze regel zijn talloze innovaties ontstaan, waaronder meerlaagse optische film, Cubitron-schuurkorrels, Emphaze AEX hybride reconditioner en de wereldberoemde Post-it Notes. Het bedrijf streeft ernaar om een ​​derde van zijn omzet te genereren uit nieuwe uitvindingen van de afgelopen vijf jaar en bezit meer dan 25.000 patenten. De 15-procentregel is een succesvol recept gebleken voor het genereren van nieuwe ideeën en combineert exploratie op slimme wijze met de efficiënte uitvoering van de kernactiviteiten.

Google paste dit model aan met de 20 procent tijd, waardoor medewerkers één dag per week aan hun eigen projecten konden werken. Dit initiatief leidde tot enkele van Googles meest succesvolle producten: Gmail, het e-mailsysteem dat nu wereldwijd wordt gebruikt; Google Nieuws, de nieuwsaggregator; en AdSense, het advertentieprogramma dat nu goed is voor ongeveer een kwart van de totale omzet. De 20 procent tijd stelde Google in staat creatiever en innovatiever te zijn en tegelijkertijd zijn zeer winstgevende kernactiviteiten, namelijk zoekmachines en advertenties, te optimaliseren. De daaropvolgende gedeeltelijke afbouw van dit programma benadrukt echter ook de uitdagingen: onder CEO Larry Page was de strategische koers sterker gericht op een paar veelbelovende projecten, waardoor freelance projectwerk werd beperkt.

Een voorbeeld van succesvolle structurele ambidexteriteit in de mediasector is USA Today onder CEO Tom Curley in 2000. Curley werkte aan de uitbreiding van de traditionele krantenactiviteiten en bouwde tegelijkertijd een levensvatbare organisatie voor USAToday.com als online nieuwsportaal. Na de aanvankelijke moeilijkheden leerde Curley hoe hij zijn leiderschapsteam moest samenstellen en hoe hij hen kon overtuigen om zowel de papieren versie van de krant als het online platform te waarderen. De scheiding van de divisies was belangrijk, evenals de beoogde integratie door een team te creëren dat beide aankon.

Harvard Business School biedt een actueel voorbeeld van structurele ambidexteriteit in het onderwijs. De decaan bouwt verder aan een business school die geworteld is in het verleden, waar studenten en docenten nog steeds naar de campus komen voor fysiek leren en lesgeven. Tegelijkertijd ontwikkelt hij een digitale component genaamd HBX, waar toekomstige studenten misschien nooit meer naar de campus komen en waar de cursusinhoud digitaal wordt aangeboden. De toewijding aan het ontwikkelen van leiders die een verschil maken in de wereld vormt de overkoepelende identiteit die beide modi verbindt.

De succesverhalen worden afgewisseld met dramatische mislukkingen die de gevaren van een gebrek aan ambidexteriteit illustreren. Kodak is synoniem geworden met het falen van gevestigde bedrijven in het licht van technologische ontwrichting. De ironie is dat Kodak in 1975 de eerste digitale camera uitvond, maar de technologie niet verder ontwikkelde uit angst de lucratieve filmindustrie te kannibaliseren. In de jaren negentig investeerde CEO George Fisher meer dan twee miljard dollar in onderzoek en ontwikkeling voor digitale beeldvorming en nam hij in 2001 de fotodeelwebsite Ofoto over. Ondanks deze omvangrijke investeringen en de vroege erkenning van digitale verandering ging Kodak uiteindelijk failliet en vroeg in 2012 faillissement aan. Onderzoek toont aan dat Kodaks falen niet primair te wijten was aan inertie, maar eerder aan de moeilijkheid om de juiste balans te vinden tussen hoge ambities en onzekerheid rond de nieuwe technologie en een illusie van de veerkracht van de filmindustrie. Frequente CEO-wisselingen en uiteenlopende strategieën verhinderden Kodak een coherente ambidextreuze organisatie op te bouwen.

Nokia en BlackBerry ondergingen een soortgelijk lot op de smartphonemarkt. Nokia, ooit wereldmarktleider met een marktaandeel van 40 procent, slaagde er niet in de overstap te maken naar touchscreen-smartphones en daalde onder de drie procent. Onderzoek toont aan dat Nokia in 2007 bewust besloot zijn nieuwe concurrent, de iPhone, te negeren en vast te houden aan zijn gevestigde bedrijfsmodel. BlackBerry, met zijn op bedrijven gerichte bedrijfsmodel en kenmerkende QWERTY-toetsenbord, aarzelde om zich aan te passen aan touchscreentechnologie en de vraag van de consument. Van 85 miljoen abonnees op het hoogtepunt kromp het gebruikersbestand tot minder dan 25 miljoen. Beide bedrijven slaagden er niet in om gelijktijdig exploratie en exploitatie te stimuleren en hun bedrijfsmodellen tijdig te transformeren.

Een leerzaam voorbeeld van het politieke falen van ambidextreuze strategieën is het geval van de Franse reclamegroep Havas. De CEO hanteerde een proactieve ambidextreuze strategie door traditionele advertenties te plaatsen en tegelijkertijd het publiek te betrekken bij de campagneontwikkeling. Hij wilde reclame zowel intern als extern ontwerpen, met het publiek, de crowd. De CEO scheidde de nieuwe divisie structureel van het traditionele bedrijf en initieerde verschillende vormen van gerichte integratie. De strategie en structuur waren conceptueel solide, maar invloedrijke personen binnen de traditionele divisie blokkeerden de plannen van de CEO politiek. Het onvermogen van het managementteam om de spanningen tussen verleden en toekomst te beheersen, leidde tot het falen van het ambidextreuze ontwerp.

Xpert.Digital heeft diepe kennis in verschillende industrieën. Dit stelt ons in staat om op maat gemaakte strategieën te ontwikkelen die zijn afgestemd op de vereisten en uitdagingen van uw specifieke marktsegment. Door continu markttrends te analyseren en de ontwikkelingen in de industrie na te streven, kunnen we handelen met vooruitziende blik en innovatieve oplossingen bieden. Met de combinatie van ervaring en kennis genereren we extra waarde en geven onze klanten een beslissend concurrentievoordeel.

Meer hierover hier:

• Gebruik de 5 -voudig competentie van Xpert.Digital in één pakket - van 500 €/maand

Het heden: Europese bedrijven tussen efficiëntieval en innovatiedruk

De huidige situatie van Europese bedrijven wordt gekenmerkt door een fundamentele spanning. Enerzijds vereisen de wereldwijde concurrentiedruk, krimpende marges en economische onzekerheid een constante focus op efficiëntie en kostenoptimalisatie in de kernactiviteiten. Anderzijds dwingt de snelle technologische ontwikkeling, met name op het gebied van kunstmatige intelligentie, digitalisering en duurzame technologieën, tot voortdurende verkenning van nieuwe bedrijfsgebieden en bedrijfsmodellen.

Empirische gegevens tonen aan dat Europese bedrijven er niet in slagen deze balans adequaat te beheren. Volgens de DIHK Digitaliseringsenquête 2023 beoordelen bedrijven hun digitaliseringsniveau met een 3,0, wat duidt op een matige vooruitgang. De belangrijkste motieven voor digitaliseringsinspanningen zijn flexibel werken, kwaliteitsverbetering en kostenbesparing, maar het stimuleren van innovatie of de ontwikkeling van nieuwe bedrijfsmodellen komt aanzienlijk minder vaak voor. Dit wijst op een overwicht van exploitatie boven exploratie.

Voor 69 procent van de middelgrote bedrijven is bedrijfsgroei de belangrijkste motivatie voor digitaliseringsmaatregelen. Bedrijven die hun digitale transformatie konden versnellen, toonden een grotere veerkracht tijdens de pandemie en in sommige gevallen zelfs groei. Bedrijven die vroeg digitale transformatie omarmden, hebben twee keer zoveel kans om hun bedrijfsdoelen te bereiken. Deze bevindingen onderstrepen het belang van verkennende activiteiten voor zakelijk succes op de lange termijn.

Tegelijkertijd onderstrepen de obstakels de moeilijkheidsgraad van de implementatie. De grootste uitdagingen zijn onder meer tijdgebrek, de hoge complexiteit van digitale transformatie en juridische onzekerheden die effectief datagebruik in de weg staan. 58 procent van de bedrijven worstelt met het succesvol managen van digitalisering. Concurrentie om resources tussen kernactiviteiten en innovatieprojecten, toegenomen coördinatie- en communicatie-inspanningen en hoge eisen aan leiderschapsvaardigheden en verandermanagement vormen belangrijke barrières.

Een specifieke uitdaging voor Europese bedrijven is de gefragmenteerde marktstructuur. Zestig procent van de Europese exportbedrijven en 74 procent van de toonaangevende innovatiebedrijven geeft aan dat marktfragmentatie binnen de EU, als gevolg van verschillende nationale normen, hun zakelijke kansen beperkt. Dit bemoeilijkt de opschaling van verkennende bedrijfsmodellen aanzienlijk. Europese bedrijven kunnen de Europese interne markt niet volledig benutten om de schaal te bereiken die nodig is om wereldwijd concurrerend te blijven.

De auto-industrie is een goed voorbeeld van dit dilemma. Managers staan ​​voor de uitdaging om tegelijkertijd de traditionele, door de bestuurder bestuurde auto met verbrandingsmotor en de autonome auto zonder motor te benaderen. De Europese auto-industrie draagt ​​zeven procent bij aan het bbp van de EU, genereert ongeveer € 170 miljard aan export en biedt werk aan ongeveer 13,8 miljoen mensen. De overgang naar elektromobiliteit en softwaregedefinieerde voertuigen vertegenwoordigt echter een existentiële transformatie. McKinsey schat dat in het meest disruptieve scenario € 440 miljard van het bbp, ongeveer een derde van de sector, tegen 2035 op het spel staat. De investeringen van Europese autofabrikanten blijven sterk gericht op traditionele technologieën, terwijl niet-Europese spelers zich richten op batterijtechnologie, software-integratie en autonoom rijden.

Middelgrote ondernemingen en het mkb staan ​​voor specifieke uitdagingen bij de implementatie van ambidexterity. Met 2,5 miljoen kleine en middelgrote ondernemingen (mkb's) die goed zijn voor ongeveer 42 procent van de bruto toegevoegde waarde in Duitsland, is deze sector van cruciaal belang. Onderzoek naar ambidexterity in Oostenrijkse mkb's toont aan dat veel van hen zich primair richten op efficiëntie en innovatie-activiteiten verwaarlozen. Een onderzoek onder Europese mkb's wees uit dat alle buitenlandse mkb's contextuele ambidexterity gebruiken, terwijl Duitse mkb's de neiging hebben om structurele ambidexterity te gebruiken. Dit suggereert dat mkb's met kleinere bedrijfsomvang en een kleiner personeelsbestand geen aparte bedrijfseenheid met een innovatielaboratorium kunnen afsplitsen.

Geschikt hiervoor:

• Ambidexterity en exploratiemarketing | Marketing op een keerpunt: hoe je eindelijk optimalisatie en innovatie kunt combineren (bèta)

Vergelijkende analyse: Verschillende paden naar ambidextreuze organisatie

Een vergelijkende analyse van verschillende landen, regio's en bedrijfstypen laat zien dat er verschillende strategieën en succespatronen zijn bij de implementatie van organisatorische ambidexteriteit. Deze verschillen zijn niet alleen van technische en organisatorische aard, maar zijn diepgeworteld in culturele, institutionele en economische structurele eigenaardigheden.

De Verenigde Staten hebben een unieke cultuur van structurele ambidexteriteit ontwikkeld, gebouwd op een robuust ecosysteem van durfkapitaal, risicokapitaal en een sterke startupcultuur. Grote technologiebedrijven zoals Google, Amazon en Microsoft scheiden systematisch exploratieve en uitbuitende onderdelen. Google introduceerde niet alleen het 20 procent-tijdmodel, maar richtte ook de holding Alphabet op, waardoor zeer speculatieve projecten zoals Waymo voor autonoom rijden of Verily voor gezondheidstechnologie structureel gescheiden kunnen worden van de kernactiviteiten van zoekmachines en reclame. Microsoft, onder leiding van CEO Satya Nadella, transformeerde zijn bedrijfscultuur fundamenteel door exploratieve clouddiensten zoals Azure te ontwikkelen, parallel aan zijn uitbuitende Windows- en Office-activiteiten. De culturele acceptatie van falen – Google's motto "fail well" – maakt riskantere exploratieve ondernemingen mogelijk.

China hanteert een door de staat aangestuurde aanpak om ambidexteriteit te bevorderen, gekenmerkt door massale overheidsinvesteringen in toekomstige technologieën en nauwe integratie tussen overheid en private partijen. Chinese bedrijven investeren agressief in hightechsectoren zoals kunstmatige intelligentie, kwantumtechnologie en biotechnologie, terwijl ze tegelijkertijd bestaande bedrijfsmodellen opschalen met een hoge efficiëntie. De Chinese overheid ondersteunt deze dualiteit via industriebeleidsprogramma's die zowel de opschaling van gevestigde industrieën als de ontwikkeling van disruptieve technologieën bevorderen.

Duitsland en Centraal-Europa laten een gemengd beeld zien. Grote Duitse bedrijven zoals Siemens proberen ambidextreuze structuren te creëren door speciale units te creëren voor transformatieve innovatie. Siemens Digital Industries heeft aparte business units opgericht voor toekomstgerichte innovatie, gericht op het identificeren en verkennen van gebieden met veel potentieel. De uitdaging van ambidexteriteit – de balans tussen het optimaliseren van de kernactiviteiten en het verkennen van nieuwe bedrijfsgebieden – wordt gezien als een van de grootste uitdagingen. Desondanks laten investeringspatronen zien dat Duitse bedrijven zich nog steeds sterk richten op midtechsectoren zoals de auto-industrie, terwijl ze onderinvesteren in hightechsectoren zoals software en digitale platforms.

Duitse mkb's, traditioneel beschouwd als de ruggengraat van de economie, worstelen met de implementatie van ambidexterity vanwege beperkte middelen. Mkb's neigen naar contextuele ambidexterity, waarbij werknemers afhankelijk van de situatie schakelen tussen exploitatie en exploratie, omdat ze niet over de middelen beschikken om aparte structurele eenheden op te zetten. Een casestudy van een Duits mkb in de dienstensector laat zien hoe organisatorische ambidexterity succesvol werd geïmplementeerd door een denktank voor ideegeneratie op te zetten, een taskforce voor strategisch innovatiemanagement op te richten met uitgebreide speciale rechten en nieuwe werkgelegenheid, en de organisatie op te delen in drie hoofdgebieden: IT-oplossingen, uitbreiding van de kernactiviteiten en duurzaamheid. Het resultaat was een complete mentaliteitsverandering binnen het hele bedrijf, een stijging van 11 procentpunt in klanttevredenheid en een verlenging van de gemiddelde contractduur met drie maanden.

Scandinavische landen kenmerken zich door een uitgesproken cultuur van contextuele ambidexteriteit, gebaseerd op platte hiërarchieën, hoge werknemersparticipatie en een sterke opleidingscultuur. Scandinavische bedrijven integreren verkennende activiteiten nauwer in hun reguliere werkorganisatie in plaats van aparte structuren te creëren. Dit wordt mogelijk gemaakt door hoge investeringen in levenslang leren en een cultuur van vertrouwen en empowerment.

Oost-Aziatische bedrijven, met name die uit Japan en Zuid-Korea, streven vaak naar een vorm van temporele ambidexteriteit, waarbij fasen van intensieve optimalisatie en efficiëntieverbetering worden afgewisseld met fasen van strategische heroriëntatie en exploratie. Toyota is een voorbeeld van deze aanpak, met zijn cultuur van continu leren en Kaizen-filosofie voor exploitatie, evenals strategische initiatieven zoals de ontwikkeling van de hybride technologie van de Prius voor exploratie.

Uit de vergelijkende analyse blijkt dat succesvolle ambidextreuze organisaties, ongeacht de gekozen vorm, bepaalde gemeenschappelijke kenmerken delen: een heldere, inspirerende visie en identiteit die beide vormen bindt; een leiderschapsteam dat in staat is om met tegenstellingen en paradoxen om te gaan; voldoende middelen voor verkennende activiteiten; mechanismen voor de gerichte integratie van exploitatie en exploratie; en een cultuur die zowel efficiëntie als risicobereidheid en experimenteren waardeert.

Kritische beoordeling: grenzen, risico's en onopgeloste spanningen

Ondanks de aantrekkingskracht van het concept van organisatorische ambidexteriteit, is kritische reflectie op de beperkingen, risico's en structurele tegenstrijdigheden ervan essentieel. De implementatie van ambidextreuze structuren gaat gepaard met aanzienlijke uitdagingen, die soms worden onderschat in academische discussies en praktische toepassingen.

Een fundamenteel probleem schuilt in de grondstoffenconcurrentie tussen exploitatie en exploratie. Beide activiteiten concurreren om dezelfde beperkte middelen: budget, managementaandacht, talent en tijd. In economisch moeilijke tijden of wanneer organisaties onder druk staan ​​om op korte termijn succesvol te zijn, neigen organisaties er systematisch naar om middelen te verschuiven van exploratie naar exploitatie, omdat deze laatste snellere en zekerdere opbrengsten belooft. Deze tendens wordt versterkt door bestaande incentivesystemen die doorgaans financiële parameters op de korte termijn belonen. De structurele asymmetrie tussen de snelle, meetbare successen van exploitatie en de onzekere, langetermijnopbrengsten van exploratie leidt tot een systematisch nadeel voor exploratie.

De noodzaak van een structurele scheiding van exploitatie en exploratie kan ook leiden tot organisatorische fragmentatie, silo-mentaliteit en coördinatieproblemen. De exploratie-eenheid kan een cultuur en werkwijze ontwikkelen die zo sterk afwijken van de kernactiviteiten dat de daaropvolgende integratie van nieuwe producten of bedrijfsmodellen in de gehele organisatie mislukt. Het voorbeeld van het mislukte SAP-project voor het MKB illustreert dit probleem: de cross-functionele teams die in de kernactiviteiten waren geïntegreerd, werden onderworpen aan de regels, eisen en culturele invloeden van de kernactiviteiten. De eenheid werd gezien als een afleiding en een concurrent van het bestaande bedrijfsmodel; de creatieve vrijheid en middelen waren dienovereenkomstig beperkt, en het project mislukte.

Een ander kritiek probleem betreft de politieke dynamiek binnen organisaties. De invoering van ambidextreuze structuren verandert bestaande machtsstructuren en vormt een bedreiging voor gevestigde belangengroepen. Het mislukken van het Havas-project illustreert hoe traditionele influencers ambidextreuze projecten politiek kunnen blokkeren, zelfs wanneer de strategie en structuur conceptueel solide zijn. In 90 procent van de gevallen is nieuw management nodig om ambidextreuze concepten te implementeren, omdat langdurige leiders niet in staat zijn om de spanningen binnen het team te beheersen. Dit brengt enorme transitiekosten en mogelijke verstoringen van de continuïteit met zich mee.

De vraag naar een overkoepelende identiteit die beide modi met elkaar verbindt, lijkt conceptueel elegant, maar is in de praktijk vaak moeilijk te implementeren. Identiteitsvorming is een langdurig en kwetsbaar proces dat niet zomaar door managementbesluiten tot stand kan worden gebracht. Bovendien kunnen te abstracte of algemene identiteitsformuleringen zoals "planten gezond houden" bij Ciba weliswaar een integrerend effect hebben, maar te weinig concrete leidraad bieden voor operationele beslissingen.

Kleine en middelgrote ondernemingen staan ​​voor specifieke uitdagingen bij de implementatie van ambidexterity. De structurele variant is vaak onhaalbaar vanwege beperkte middelen. Contextuele ambidexterity vereist echter een uitzonderlijk hoge mate van flexibiliteit en competentie van managers en medewerkers, die afhankelijk van de situatie tussen totaal verschillende modi moeten schakelen. Dit overbelast veel organisaties. Temporele ambidexterity brengt het risico met zich mee dat bedrijven te lang in de exploitatiefase blijven en disruptieve ontwikkelingen missen, of te vroeg overgaan naar de exploratiefase en bestaande rendementen in gevaar brengen.

Een structureel probleem betreft het meten en evalueren van ambidextreuze prestaties. Terwijl exploitatieve activiteiten gemakkelijk te meten zijn met conventionele meetmethoden zoals omzet, winst, productiviteit en marktaandeel, ontlopen exploratieve activiteiten deze meting grotendeels. Hoe beoordeel je het succes van exploratieve projecten die pas over vijf of tien jaar vruchten afwerpen of zelfs mislukken? De onzekerheid en het langetermijnkarakter van exploratieve opbrengsten maken een rationele toewijzing van middelen tussen de twee modi lastig.

De normatieve aanname dat alle bedrijven gelijktijdig moeten exploreren en exploiteren, verdient ook kritische beschouwing. Er zijn mogelijk contexten waarin een tijdelijke focus zinvoller is. Startups bijvoorbeeld, zijn van nature gedomineerd door exploratie en moeten eerst leren exploiteren zodra ze opschalen. Volwassen bedrijven in stabiele markten doen er wellicht goed aan zich primair te richten op efficiëntie en exploratie te externaliseren via overnames, partnerschappen of investeringen in startups.

Ten slotte rijst de vraag of het concept van organisatorische ambidexteriteit niet deels een geïdealiseerde beschrijving is van wat succesvolle bedrijven sowieso doen, zonder dat hier noodzakelijkerwijs voorschrijvende aanbevelingen voor andere organisaties uit voortvloeien. Het causale verband tussen ambidexteriteit en bedrijfssucces is niet duidelijk: misschien zijn succesvolle bedrijven ambidexter omdat ze succesvol zijn en daardoor de middelen hebben om te verkennen, en niet andersom.

Branchefocus: B2B, digitalisering (van AI tot XR), machinebouw, logistiek, hernieuwbare energie en industrie

Meer hierover hier:

• Xpert Business Hub

Een thematisch centrum met inzichten en expertise:

• Kennisplatform over de mondiale en regionale economie, innovatie en branchespecifieke trends
• Verzameling van analyses, impulsen en achtergrondinformatie uit onze focusgebieden
• Een plek voor expertise en informatie over actuele ontwikkelingen in het bedrijfsleven en de technologie
• Topic hub voor bedrijven die meer willen weten over markten, digitalisering en industriële innovaties

Perspectieven en scenario's: de toekomst van Europa tussen opgang en neergang

De toekomstige ontwikkeling van de Europese economie zal sterk afhangen van de vraag of en hoe organisatorische ambidexteriteit breed kan worden geïmplementeerd. Er kunnen verschillende scenario's worden geschetst, afhankelijk van fundamentele aannames over politieke beslissingen, bedrijfsstrategieën en technologische ontwikkelingen.

Het optimistische scenario, dat kan worden omschreven als de Europese wedergeboorte, gaat ervan uit dat de aanbevelingen van het Draghi-rapport grotendeels zullen worden geïmplementeerd. De EU zal jaarlijks 750 tot 800 miljard euro investeren in innovatie, digitalisering en de ecologische transitie. De kapitaalmarktenunie zal worden voltooid, zodat Europese besparingen efficiënt zullen worden gekanaliseerd naar risicovollere, innovatieve bedrijven. De interne markt zal worden verdiept, de fragmentatie zal worden verminderd en de wettelijke belemmeringen voor innovatieve bedrijven zullen systematisch worden verlaagd. In dit scenario zullen Europese bedrijven over de hele linie ambidextreuze structuren opzetten: grote ondernemingen zullen speciale innovatie-eenheden creëren met speciale rechten en een hoge mate van autonomie, gekoppeld aan hun kernactiviteiten via gerichte integratiemechanismen. Het midden- en kleinbedrijf zal digitale platforms, partnerschappen en allianties gebruiken om verkennende activiteiten te ondernemen, ondanks beperkte middelen. De auto-industrie zal slagen in haar transformatie naar elektromobiliteit en softwaregedefinieerde voertuigen, waarbij Europese fabrikanten hun traditionele sterke punten op het gebied van engineering en kwaliteit combineren met nieuwe digitale competenties. Tegen 2035 zal Europa weer concurrerend zijn in toekomstige technologieën zoals kunstmatige intelligentie, quantum computing en biotechnologie. De arbeidsproductiviteit zal het niveau van de VS benaderen en Europa zal zich ontwikkelen tot een leidende regio op het gebied van duurzame technologieën en de circulaire economie. Dit scenario gaat er echter van uit dat ingrijpende structurele hervormingen succesvol zijn, de politieke wil aanwezig is en bedrijven bereid zijn om kortetermijnrendementen op te offeren voor transformaties op de lange termijn.

Het pessimistische scenario, Europese achteruitgang, gaat ervan uit dat de noodzakelijke hervormingen zullen mislukken door nationaal egoïsme, politieke lafheid en tegenstrijdige belangen. De investeringskloof zal blijven bestaan ​​of zelfs groter worden. Europese bedrijven blijven gevangen in de midtechval en blijven hun investeringen concentreren op krimpende of stagnerende sectoren zoals de conventionele auto-industrie. De fragmentatie van de interne markt wordt verergerd door renationalisatietendensen. Bureaucratie en onzekerheid over de regelgeving blijven innovatie belemmeren. In dit scenario mislukken de meeste pogingen om organisatorische ambidexteriteit te creëren door een gebrek aan middelen, politieke weerstand binnen organisaties en een gebrek aan leiderschapsvaardigheden. De Europese auto-industrie zal enorm in belang afnemen, aangezien Aziatische en Amerikaanse concurrenten domineren op het gebied van elektromobiliteit, autonoom rijden en digitale diensten. De € 440 miljard van het BBP die McKinsey als bedreigd beschouwt, zal verloren gaan. Europa ontwikkelt zich tot een economisch museum, cultureel rijk maar economisch gemarginaliseerd. De productiviteitsgroei blijft zwak, de levensstandaard stagneert of daalt, en het geopolitieke belang van Europa neemt af. Jonge talenten emigreren naar de VS of Azië, waar dynamischere innovatie-ecosystemen betere carrièrekansen bieden.

Het middelste scenario, de fragmentatie van Europa, gaat uit van een heterogene ontwikkeling. Sommige regio's en landen, met name in Noord-Europa, slagen erin om met succes ambidextreuze structuren op te zetten en concurrerend te blijven in toekomstige technologieën. Scandinavische landen, Nederland en mogelijk ook Duitsland slagen erin hun innovatiesystemen te hervormen, en grote bedrijven zoals Siemens, SAP en sommige autofabrikanten transformeren zich succesvol. Andere regio's, met name in Zuid-Europa, blijven achter en worden gekenmerkt door structurele problemen, een gebrek aan investeringen en politieke instabiliteit. De Europese integratie verzwakt naarmate de verschillen in concurrentievermogen en welvaart te groot worden. De interne markt blijft fragmenteren en uiteenlopende regelgevingssystemen belemmeren grensoverschrijdend zakendoen. Europa ontwikkelt zich tot een lappendeken van innovatieve eilanden en stagnerende regio's, zonder een coherente gemeenschappelijke strategie.

Een disruptiescenario, dat kan worden omschreven als een technologische schok, zou zich voordoen als fundamentele technologische doorbraken, bijvoorbeeld in kunstmatige intelligentie, quantum computing of biotechnologie, het concurrentielandschap radicaal veranderen. Als deze doorbraken voornamelijk buiten Europa plaatsvinden en Europese bedrijven zich niet snel kunnen aanpassen, kan dit leiden tot een snel verlies aan belang. Omgekeerd, als Europa erin slaagt wereldleider te worden in duurzame technologieën, de waterstofeconomie of de circulaire economie, zou het een nieuw comparatief voordeel kunnen creëren dat structurele tekorten op andere gebieden compenseert.

De meest waarschijnlijke uitkomst ligt ergens tussen het middelmatige en het optimistische scenario. De waarschuwingen van het Draghi-rapport en het groeiende bewustzijn van de concurrentiecrisis hebben geleid tot een zeker politiek mobilisatie-effect. Met het Competitiveness Compass heeft de Europese Commissie een strategisch kader gepresenteerd dat gericht is op innovatie, decarbonisatie en het verminderen van afhankelijkheden. Concrete maatregelen zoals de Clean Industrial Deal, de Start-up and Scale-up Strategy en initiatieven zoals AI Continent en Apply AI tonen aan dat de EU haar innovatiekloof serieus neemt. De vraag is of de implementatie snel en consistent genoeg is. De Europese geschiedenis laat zien dat het continent zeker in staat is tot verregaande hervormingen in tijden van crisis, maar deze volgen vaak op vertraging en langdurige onderhandelingen. De tijd werkt echter tegen Europa: elk extra jaar dat de investeringskloof aanhoudt, vergroot de kloof met de VS en China.

Geschikt hiervoor:

• Innovatielaboratoria of intrapreneurship: outsourcing van nieuwe ontwikkelingen naar een bedrijf -gebonden startup - Andere opties?

Strategische consequenties: actie-imperatieven voor politiek, bedrijven en samenleving

De analyse van organisatorische ambidexteriteit als oplossing voor de concurrentiecrisis van Europese bedrijven leidt tot concrete strategische implicaties voor verschillende groepen actoren.

Dit geeft politieke besluitvormers een duidelijk mandaat voor actie. De voltooiing van de kapitaalmarktenunie moet de hoogste prioriteit krijgen om de aanzienlijke Europese besparingen efficiënt te kanaliseren naar groei en innovatie. De fragmentatie van de interne markt moet worden overwonnen door harmonisatie van normen, vermindering van bureaucratische belemmeringen en vereenvoudiging van regelgeving. Massale publieke en private investeringen in onderzoek en ontwikkeling zijn nodig, met een grotere focus op hightechsectoren en baanbrekende innovaties. Het stimuleren van startende bedrijven en het verbeteren van de randvoorwaarden voor durfkapitaal zijn essentieel voor het creëren van een dynamischer innovatie-ecosysteem. Het onderwijsbeleid moet zich richten op permanente opleiding en de ontwikkeling van digitale vaardigheden om vaardigheidskloven te dichten. Industrieel beleid moet specifiek sleuteltechnologieën zoals halfgeleiders, kunstmatige intelligentie en duurzame technologieën bevorderen zonder te vervallen in protectionistisch dirigisme. De balans tussen noodzakelijke regelgeving voor consumentenbescherming en gegevensbescherming enerzijds en een innovatievriendelijk kader anderzijds moet worden herzien.

Voor bedrijfsleiders, met name in gevestigde grote bedrijven, is de boodschap duidelijk: ambidexteriteit is geen optie, maar een voorwaarde voor overleving. De structurele scheiding van exploitatie en exploratie met gerichte integratie moet consequent worden doorgevoerd. Dit vereist de oprichting van toegewijde innovatie-eenheden met voldoende autonomie, eigen budgetten en bescherming tegen de dominantie van de kernactiviteiten. Tegelijkertijd moeten mechanismen voor gerichte integratie worden opgezet om synergieën te benutten en de overdracht van succesvolle exploratieprojecten naar de hele organisatie mogelijk te maken. De ontwikkeling van een overkoepelende bedrijfsidentiteit die beide modi verbindt en legitimeert, is cruciaal. Managementteams moeten worden getraind in het omgaan met tegenstrijdigheden en paradoxen. In veel gevallen vereist dit een gedeeltelijke of volledige vervanging van het leiderschapsteam. Stimuleringssystemen moeten worden ontworpen om zowel exploitatiesuccessen op de korte termijn als exploratieve waardecreatie op de lange termijn te belonen. De cultuur moet efficiëntie en discipline waarderen, evenals risicobereidheid, experimenteren en tolerantie voor fouten. Partnerschappen, joint ventures en samenwerkingen kunnen helpen toegang te krijgen tot nieuwe technologieën en markten zonder dat alle competenties intern opgebouwd hoeven te worden.

Specifieke aanbevelingen voor actie komen naar voren voor middelgrote bedrijven. Omdat structurele ambidexteriteit vaak niet haalbaar is vanwege beperkte middelen, zou de focus moeten liggen op contextuele ambidexteriteit of strategische partnerschappen. Het gericht creëren van vrijheid voor medewerkers, gemodelleerd naar de 15-procentregel van 3M of de 20-procenttijd van Google, maakt verkennende activiteiten mogelijk zonder grootschalige structurele herstructurering. Deelname aan innovatienetwerken, clusters en platforms kan toegang creëren tot technologieën, kennis en partners. Digitalisering moet niet primair worden gezien als een kostenbesparingsprogramma, maar als een katalysator voor nieuwe bedrijfsmodellen. Systematische bijscholing van werknemers in digitale vaardigheden en agile werkmethoden is cruciaal. Investeringen in onderzoek en ontwikkeling moeten worden gehandhaafd of zelfs verhoogd, ondanks de kortetermijndruk om resultaten te behalen.

Investeerders en kapitaalverschaffers moeten een langetermijnperspectief hanteren en verkennende investeringen ondersteunen, zelfs als deze op korte termijn geen rendement opleveren. De ontwikkeling van waarderingsmaatstaven die de ambidextreuze capaciteiten van bedrijven in kaart brengen, kan helpen om toekomstbestendige organisaties te onderscheiden van organisaties die zich op het verleden richten. Risicokapitaal en private equity zouden in toenemende mate naar Europese innovatieprojecten moeten stromen, wat op zijn beurt aantrekkelijke randvoorwaarden en een efficiënte exit-infrastructuur vereist.

Voor onderwijsinstellingen betekent dit dat curricula sterker gericht moeten zijn op het ontwikkelen van ambidexteriteitscompetenties. Leiders moeten leren omgaan met tegenstellingen, omgaan met diverse culturen en strategische paradoxen productief benutten. De integratie van design thinking, agile management en traditionele managementdisciplines in de training is noodzakelijk.

Voor de maatschappij als geheel vormt dit de uitdaging om een ​​culturele omslag te implementeren die zowel prestaties als efficiëntie, innovatie en risicobereidheid waardeert. Een cultuur die uitsluitend een negatieve connotatie heeft met falen, zal de experimenteerdrift die nodig is voor exploratie onderdrukken. Het motto van Silicon Valley "fail fast, fail often" hoeft niet per se overgenomen te worden, maar een meer constructieve cultuur van falen zou gunstig zijn.

Het belangrijkste inzicht is dat organisatorische ambidexteriteit geen wondermiddel is dat eenvoudigweg kan worden overgenomen, maar eerder een geavanceerd, contextafhankelijk managementconcept waarvan de succesvolle implementatie fundamentele veranderingen vereist in leiderschap, cultuur, structuur en incentivesystemen. Europese bedrijven en beleidsmakers staan ​​voor een keuze: of de transformatie naar een ambidextreuze organisatie slaagt over de hele linie, of Europa zal verder achterop raken in de wereldwijde innovatierace en geleidelijk aan zijn economische belang verliezen. De beslissing die in de komende jaren wordt genomen, zal de toekomst van het continent decennialang bepalen. De klok tikt, want elk jaar dat voorbijgaat zonder daadkrachtige actie vergroot de kloof met de meer dynamische economische regio's van Noord-Amerika en Azië. Organisatorische ambidexteriteit biedt een veelbelovend conceptueel kader voor deze transformatie, maar het succes ervan hangt af van consistente implementatie door moedige leiders, vooruitstrevende politici en een ruimdenkende samenleving.

☑️ onze zakelijke taal is Engels of Duits

☑️ Nieuw: correspondentie in uw nationale taal!

 

Ik ben blij dat ik beschikbaar ben voor jou en mijn team als een persoonlijk consultant.

U kunt contact met mij opnemen door het contactformulier hier in te vullen of u gewoon te bellen op +49 89 674 804 (München) . Mijn e -mailadres is: Wolfenstein ∂ Xpert.Digital

Ik kijk uit naar ons gezamenlijke project.

 

 

☑️ MKB -ondersteuning in strategie, advies, planning en implementatie

☑️ Creatie of herschikking van de digitale strategie en digitalisering

☑️ Uitbreiding en optimalisatie van de internationale verkoopprocessen

☑️ Wereldwijde en digitale B2B -handelsplatforms

☑️ Pioneer Business Development / Marketing / PR / Maatregel

Branchefocus: B2B, digitalisering (van AI tot XR), machinebouw, logistiek, hernieuwbare energie en industrie

Meer hierover hier:

• Xpert Business Hub

Een thematisch centrum met inzichten en expertise:

• Kennisplatform over de mondiale en regionale economie, innovatie en branchespecifieke trends
• Verzameling van analyses, impulsen en achtergrondinformatie uit onze focusgebieden
• Een plek voor expertise en informatie over actuele ontwikkelingen in het bedrijfsleven en de technologie
• Topic hub voor bedrijven die meer willen weten over markten, digitalisering en industriële innovaties