De grote innovatieleugen in marketing: de zelfvernietiging van een industrie? Het innovatietheater en de valkuil van uitbuiting

Marketingcrisis: Zijn klanten echt de schuld van de stagnatie? – Wanneer exploitatie een dodelijke val wordt en alleen exploratie de toekomst kan redden.

De marketingindustrie verkeert in een existentiële crisis die ze zelf heeft veroorzaakt. Terwijl de wereld in razend tempo verandert, blijven marketeers en bureaus gevangen in een cyclus van zelfrepetitie. Dezelfde oude beloftes, identieke buzzwords en eindeloze variaties op hetzelfde thema onthullen een industrie die de realiteit is kwijtgeraakt. Het probleem is niet een gebrek aan kennis of tools, maar een fundamentele strategische fout: een exclusieve focus op exploitatie en verwaarlozing van exploratie.

Deze analyse onderzoekt de structurele oorzaken van deze crisis en laat zien waarom de marketingindustrie dringend een paradigmaverschuiving nodig heeft. Academisch onderzoek naar organisatorische ambidexteriteit levert cruciale inzichten op: bedrijven die zich uitsluitend richten op het optimaliseren van bestaande processen, trappen onvermijdelijk in de valkuil van uitbuiting en verliezen hun innovatievermogen. De gevolgen zijn verwoestend: krimpende marges, onderling verwisselbare aanbiedingen en een afhankelijkheid van prijsverlagingen als laatste redmiddel voor differentiatie.

Geschikt hiervoor:

• Google's geheime formule? Zakelijke ambidexteriteit of exploratie: Ondernemersambidexteriteit voor succes.

De eindeloze herhaling van hetzelfde: waarom marketing gevangen zit in een hamsterwiel

De marketingindustrie is in een gevaarlijke cirkel terechtgekomen. Of het nu gaat om nieuwe technologie, veranderende omstandigheden of vermeende innovatie, de boodschappen blijven alarmerend hetzelfde: betere leads, hogere conversies, grotere efficiëntie door automatisering. Deze buzzwords worden bij elke gelegenheid herhaald, ongeacht of het onderwerp SEO, SEA, sociale media, marketingautomatisering of, momenteel, kunstmatige intelligentie is.

Deze repetitieve communicatie is geen toeval, maar eerder symptomatisch voor een sector die zich heeft verloren in de concurrentiestrijd van de Rode Oceaan. De Rode Oceaan verwijst naar verzadigde markten waar talloze aanbieders concurreren om dezelfde klanten en zich voornamelijk onderscheiden door prijs en marginale verbeteringen. De marketingsector zelf is een perfect voorbeeld van dit fenomeen geworden: bureaus en dienstverleners concurreren om een ​​beperkt marktaandeel met vrijwel identieke waardeproposities.

De gevolgen van deze ontwikkeling zijn verstrekkend. Als elk bureau dezelfde prestatie-indicatoren belooft, dezelfde tools gebruikt en dezelfde strategieën verkoopt, ontstaat er concurrentie die uitsluitend op prijs wordt uitgevochten. Dit leidt tot een neerwaartse spiraal: krimpende marges dwingen bureaus tot verdere efficiëntieverhoging, wat op zijn beurt innovatie remt en de onderlinge uitwisselbaarheid vergroot.

Wat vooral problematisch is, is dat deze patronen zich herhalen met elke nieuwe technologische ontwikkeling. Toen sociale media opkwamen, werden dezelfde beloftes gedaan als voorheen met SEO of e-mailmarketing. Vandaag de dag herhaalt dit patroon zich met kunstmatige intelligentie: in plaats van echte innovatie worden oude concepten simpelweg opnieuw verpakt met nieuwe terminologie. Deze oppervlakkigheid wordt in de literatuur 'innovatietheater' genoemd en beschrijft activiteiten die de schijn van innovatie wekken zonder daadwerkelijk significante bedrijfsresultaten op te leveren.

Geschikt hiervoor:

• Alph Alpha doet het goed: ga uit de rode oceaan van kunstmatige intelligentie, in de blauwe oceaan van specialisatie en de unieke verkoopargumenten

Verdrinken in de Rode Oceaan: de dodelijke exploitatieval van moderne marketing

De concepten van Red Ocean- en Blue Ocean-strategieën bieden een waardevol kader voor het begrijpen van de huidige marketingcrisis. Terwijl de Red Ocean-strategie zich richt op concurrentie in bestaande markten, richt de Blue Ocean-strategie zich op het creëren van nieuwe, onontgonnen markten. De marketingindustrie heeft zich vrijwel uitsluitend geconcentreerd op Red Ocean-strategieën, waardoor een gevaarlijke afhankelijkheid is ontstaan.

Deze focus op bestaande markten komt overeen met het concept van exploitatie: het optimaliseren en verfijnen van bestaande vaardigheden en processen. Marketingexploitatie manifesteert zich in het continu verbeteren van conversiepercentages, het optimaliseren van campagnes en het maximaliseren van prestatie-indicatoren op korte termijn. Deze activiteiten zijn ongetwijfeld belangrijk en leveren meetbare resultaten op, maar ze brengen ook een fundamenteel risico met zich mee.

Wetenschappelijk onderzoek toont aan dat organisaties die zich uitsluitend richten op exploitatie in een strategische valkuil trappen. De zogenaamde exploitatievalkuil beschrijft een situatie waarin bedrijven hun vermogen tot exploratie verliezen omdat alle middelen worden besteed aan het optimaliseren van bestaande processen. Studies tonen aan dat strategisch leren als bemiddelaar fungeert tussen exploratie- en exploitatiestrategieën en dat een overmatige focus op exploitatie het innovatievermogen permanent schaadt.

De impact op de marketingsector is duidelijk zichtbaar. Bureaus concurreren op basis van prestatie-indicatoren die steeds meer onderling uitwisselbaar worden. Differentiatie vindt niet langer plaats via innovatieve benaderingen of nieuwe bedrijfsmodellen, maar via marginale verbeteringen in click-through rates of kosten per lead. Deze concurrentie leidt tot een marktdynamiek waarin innovatie als een risico wordt gezien, terwijl incrementele optimalisatie als een veilige weg wordt beschouwd.

De kortzichtigheid van deze strategie is bijzonder problematisch. Verzadigde markten bieden per definitie slechts beperkte groeimogelijkheden. Wanneer alle leveranciers concurreren om dezelfde klanten, ontstaat een nulsomspel, waarbij marktaandeelwinst alleen mogelijk is ten koste van de concurrentie. Het resultaat is een intense prijsoorlog, dalende winstgevendheid en een toenemende afhankelijkheid van kortingen en speciale aanbiedingen.

Angst smoort innovatie: hoe het instinct voor zelfbehoud de marketingindustrie verlamt

Het instinct tot zelfbehoud is een fundamenteel principe van elke organisatie. Bedrijven bestaan ​​om te overleven en te groeien, en marketingbureaus vormen daarop geen uitzondering. Toch vormt juist dit overlevingsinstinct paradoxaal genoeg de grootste bedreiging voor de levensvatbaarheid van de sector op de lange termijn.

De angst om contracten en banen te verliezen leidt tot risicomijding, wat innovatie remt. Marketingmanagers en -bureaus klampen zich vast aan beproefde methoden en strategieën omdat deze, althans op de korte termijn, resultaat opleveren. Experimentele benaderingen worden als te riskant ervaren, vooral wanneer succesmetingen gebaseerd zijn op prestatie-indicatoren op de korte termijn.

Deze dynamiek wordt versterkt door structurele factoren. Veel marketingorganisaties werken met bonussystemen en targets die uitsluitend gericht zijn op kortetermijnsucces. Conversiepercentages, leadaantallen en rendement op investering moeten per kwartaal worden aangetoond. In een dergelijke omgeving hebben langetermijninnovatieprojecten, die mogelijk pas na jaren vruchten afwerpen, geen kans.

De psychologische effecten van deze angstcultuur zijn aanzienlijk. Medewerkers op marketingafdelingen ontwikkelen een mentaliteit van zelfbeheersing. Ze durven geen radicaal nieuwe ideeën voor te stellen, omdat deze mogelijk als onrealistisch of te riskant worden afgewezen. In plaats daarvan richten ze zich op veilige, stapsgewijze verbeteringen die op korte termijn misschien wel geaccepteerd worden, maar op de lange termijn geen strategisch concurrentievoordeel opleveren.

Wat vooral problematisch is, is dat deze angst ook de klantrelaties beïnvloedt. Bureaus, die bang zijn klanten te verliezen, bieden alles aan wat ook maar enigszins met marketing te maken heeft, in plaats van zich te richten op specifieke competenties. Dit gebrek aan focus verwatert de expertise en maakt hun aanbod nog meer onderling uitwisselbaar. Literatuur over marketingpsychologie toont aan dat angst en onzekerheid leiden tot suboptimale beslissingen, waarbij zekerheid op de korte termijn voorrang krijgt boven kansen op de lange termijn.

Van een gebrek aan ideeën naar een onvermogen om te innoveren: het structurele falen van marketing

Het gebrek aan innovatieve ideeën in marketing is geen tijdelijk fenomeen, maar eerder een symptoom van structurele zwakheden. Terwijl andere bedrijfsonderdelen, zoals productontwikkeling of logistiek, flexibel reageren op marktveranderingen, blijft marketing vaak vastzitten in reactieve patronen. Deze perceptie weerspiegelt de realiteit: marketing wordt vaak gezien als de afdeling die als laatste dreigende veranderingen signaleert, terwijl juist daar de meest effectieve hefbomen voor vroege detectie en strategische heroriëntatie liggen.

Het probleem is niet een gebrek aan wil om te innoveren, maar eerder structurele barrières. Veel innovatie-initiatieven in de marketing eindigen als louter 'innovatietheater': zichtbare activiteiten zonder substantiële impact op de business. Hackathons, ideeënwedstrijden en innovatielabs worden gelanceerd, maar de gegenereerde ideeën sneuvelen omdat de organisatorische randvoorwaarden voor de implementatie ervan ontbreken.

De redenen zijn talrijk. Innovatiebudgetten zijn vaak ondergefinancierd of onbestaand, de tijd en aandacht van het management zijn beperkt en de benodigde expertise om echt innovatieve benaderingen te ontwikkelen en te implementeren ontbreekt. Bovendien wordt innovatie in marketing vaak verward met creativiteit. Een creatieve campagne is echter niet automatisch een innovatie in strategische zin.

Uit wetenschappelijke literatuur blijkt dat 90 procent van alle innovatie-ideeën mislukt. De belangrijkste redenen zijn structureel: gebrek aan marktvraag, slechte timing, interne weerstand en onvoldoende betrokkenheid van het management. Dit probleem wordt verergerd in marketing, omdat innovatie concurreert met winstgevende dagelijkse activiteiten en meestal verliest. Innovatieteams worden vaak belachelijk gemaakt omdat ze in eerste instantie kosten maken in plaats van inkomsten te genereren.

Een bijzonder kritiek punt is dat marketing als functie niet innovatief genoeg is. Terwijl andere sectoren de digitale transformatie stimuleren, blijven veel marketingafdelingen gevangen in traditionele denkpatronen. Het bureaulandschap weerspiegelt dit probleem: veel bureaus staan ​​onder economische druk omdat hun bedrijfsmodellen verouderd zijn en ze zichzelf niet fundamenteel opnieuw kunnen uitvinden.

Geschikt hiervoor:

• De illusie van innovatie: waarom innovatie- of prestatiemarketingmanagers geen marketingdrivers of tempomakers zijn

De onvermijdelijke paradigmaverschuiving: waarom marketingverkenning essentieel is voor overleving

De oplossing voor de beschreven problemen ligt in een concept dat in strategisch managementonderzoek bekendstaat als organisatorische ambidexteriteit. Ambidexteriteit beschrijft het vermogen van een organisatie om tegelijkertijd te exploiteren en te verkennen: bestaande processen te optimaliseren en tegelijkertijd te zoeken naar radicaal nieuwe processen.

Voor marketing betekent dit een fundamentele verschuiving. In plaats van zich uitsluitend te richten op het optimaliseren van bestaande campagnes en kanalen, moeten middelen systematisch worden toegewezen aan verkennende activiteiten. Het Triosmarket-model biedt hiervoor een praktisch kader: het combineert inbound marketing als een op exploitatie gerichte component, outbound marketing als een balans tussen beide, en experimentele marketing als een puur verkennende benadering.

Experimentele marketing omvat creatieve, onconventionele campagnes en het doelbewust experimenteren met nieuwe technologieën en benaderingen. Dit zijn precies de activiteiten die in het huidige systeem worden verwaarloosd omdat ze in eerste instantie geen meetbare prestatie-indicatoren opleveren. Wetenschappelijk onderzoek toont echter duidelijk aan dat bedrijven die investeren in exploratie op de lange termijn concurrentievoordelen creëren en beter zijn toegerust om marktveranderingen aan te pakken.

Succesvolle voorbeelden van organisatorische ambidexterity zijn te vinden in diverse sectoren. Bosch investeert fors in nieuwe technologieën zoals waterstof en IoT, terwijl het continu zijn kernactiviteiten optimaliseert. Amazon combineert uiterst efficiënte logistieke processen met agressieve expansie in nieuwe markten en technologieën. Deze bedrijven hebben begrepen dat het vermogen om tegelijkertijd te optimaliseren en te innoveren geen optie is, maar een voorwaarde om te overleven.

Voor marketingorganisaties betekent dit concreet: 60 tot 70 procent van de middelen moet blijven worden besteed aan exploitatie om resultaten op korte termijn veilig te stellen. 30 tot 40 procent moet echter systematisch worden gereserveerd voor exploratie. Dit vereist structurele veranderingen: aparte innovatielabs, beschermde budgetten voor experimenten en bovenal een leiderschapscultuur die productief falen ziet als een investering in leren in plaats van een fout.

Onze expertise in de EU en Duitsland op het gebied van bedrijfsontwikkeling, verkoop en marketing - Afbeelding: Xpert.Digital

Branchefocus: B2B, digitalisering (van AI tot XR), machinebouw, logistiek, hernieuwbare energie en industrie

Meer hierover hier:

• Xpert Business Hub

Een thematisch centrum met inzichten en expertise:

• Kennisplatform over de mondiale en regionale economie, innovatie en branchespecifieke trends
• Verzameling van analyses, impulsen en achtergrondinformatie uit onze focusgebieden
• Een plek voor expertise en informatie over actuele ontwikkelingen in het bedrijfsleven en de technologie
• Topic hub voor bedrijven die meer willen weten over markten, digitalisering en industriële innovaties

De onderschatte rol van klanten in de marketingcrisis – Afbeelding: Xpert.Digital

Als alleen de prijs telt: de ultieme overgave van marketing

De afhankelijkheid van prijskortingen markeert het dieptepunt van marketing. Wanneer producten en diensten alleen op prijs verkocht kunnen worden, is dat een duidelijk teken dat de onderscheidende kracht verloren is gegaan. Prijs wordt het laatste redmiddel in een hopeloze concurrentiestrijd waarin iedereen verliest.

Deze ontwikkeling is het logische gevolg van een uitsluitend uitbuitende strategie in verzadigde markten. Wanneer alle aanbieders dezelfde diensten aanbieden en slechts marginaal verschillen, heeft de klant geen andere keuze dan te kiezen op basis van prijs. De erosie van merken en waarden is geen bijwerking, maar het kernprobleem: marketing faalt wanneer het niet langer in staat is om een ​​waargenomen waarde te creëren die verder gaat dan de prijs.

De economische gevolgen zijn verwoestend. Prijsoorlogen leiden tot krimpende marges, wat op zijn beurt investeringen in innovatie belemmert. Er ontstaat een vicieuze cirkel: een gebrek aan innovatie maakt bedrijven nog meer uitwisselbaar, wat leidt tot nog intensere prijsconcurrentie. Vooral bureaus en marketingdienstverleners worden getroffen, zoals de recente faillissementen van vooraanstaande bureaus aantonen.

De Blue Ocean-strategie biedt een uitweg uit deze neerwaartse spiraal. In plaats van te vechten om marktaandeel in de drukke Red Ocean, is het doel nieuwe markten te creëren waar concurrentie aanvankelijk irrelevant is. Dit vereist radicale innovatie en de moed om gebaande paden te verlaten. Cirque du Soleil is een klassiek voorbeeld: in plaats van te concurreren met traditionele circussen om marktaandeel, creëerden ze een geheel nieuwe vorm van entertainment die hogere prijzen rechtvaardigt.

Voor marketing betekent dit een fundamentele herdefiniëring van haar rol. In plaats van een reactieve dienstverlener te zijn, moet marketing een strategische aanjager van innovatie worden. Dit vereist de moed om bestaande bedrijfsmodellen ter discussie te stellen en nieuwe manieren te ontwikkelen om waarde te creëren. Alleen door oprechte verkenning, door de systematische zoektocht naar radicaal nieuwe benaderingen, kan marketing ontsnappen aan de prijsval en waarde creëren die verder gaat dan louter efficiëntiewinst.

De huidige crisis in de marketingsector is deels zelf veroorzaakt, maar niet onvermijdelijk. De uitweg uit de valkuil van uitbuiting ligt in organisatorische ambidexteriteit: een systematische balans tussen het optimaliseren van bestaande processen en het moedig verkennen van nieuwe processen. Bedrijven en bureaus die deze transformatie omarmen, zullen niet alleen overleven, maar ook uitgroeien tot pioniers van een nieuw marketingtijdperk. Degenen die uitsluitend op uitbuiting blijven vertrouwen, zullen in het niets verdwijnen of verpletterd worden door prijzenoorlogen. De beslissing moet nu genomen worden.

Geschikt hiervoor:

• Wanneer 'exploratie' een bedrijfsmodel wordt: de economische logica van uitbestede innovatie (business scouting)

De centrale verantwoordelijkheid ligt bij de opdrachtgevers: initiator en katalysator voor de noodzakelijke verandering.

Een analytische blik op de marketingcrisis zou onvolledig zijn zonder de cruciale factor te overwegen: de verantwoordelijkheid van degenen die marketing opdracht geven. Of ze nu CEO, Chief Marketing Officer of besluitvormer binnen een marketingafdeling zijn, degenen die marketing opdracht geven, zijn geen slachtoffer van systematisch falen, maar juist de primaire oorzaak ervan en tegelijkertijd de enigen die het kunnen herstellen. Dit cruciale inzicht wordt vaak over het hoofd gezien of zelfs onderdrukt in het publieke debat over marketingfalen. In plaats daarvan worden bureaus bekritiseerd of worden marketingafdelingen afgeschilderd als niet in staat tot innovatie, alsof deze actoren hun strategieën autonoom zouden kunnen vormgeven. De waarheid is veel complexer en ongemakkelijker: degenen die marketing opdracht geven, hebben de macht om de cyclus van marketinghype te doorbreken of in stand te houden.

Het probleem wordt vooral duidelijk bij de samenwerking met externe bureaus. Veel klanten briefen hun bureaus met een problematische mindset: ze richten zich uitsluitend op meetbare prestatie-indicatoren voor de korte termijn en formuleren hun eisen primair in termen van leads, conversies en rendement op investering. Dit is niet per se verkeerd, maar het is fundamenteel onvoldoende om echte strategische partnerschappen op te bouwen. Een zinvolle briefing moet niet alleen streefcijfers bevatten, maar ook een duidelijke visie op de bedrijfswaarde, strategische perspectieven en bewust ruimte laten voor verkennende benaderingen.

De perfecte briefing van een bureau wordt vaak opgevat als een puur informatief document: hier zijn de eisen, daar de verwachtingen, en het bureau wordt geacht daaraan te voldoen. Deze opvatting leidt onvermijdelijk tot de valkuil van de exploitatie. Als de klant de partner van het bureau niet duidelijk maakt dat innovatie gewenst is, dat experimenteren wordt aangemoedigd en gewaardeerd, en dat productief falen ook deel uitmaakt van het proces, dan is het bureau rationeel gedwongen om zijn toevlucht te nemen tot veilige, bewezen methoden. Het bureau is niet onbekwaam tot innovatie – het innovatievermogen is institutioneel verlamd omdat de klant er niet expliciet om vraagt ​​en niet de noodzakelijke voorwaarden schept.

De budgetallocatiebeslissingen van klanten zijn bijzonder cruciaal. Academisch onderzoek en praktijkervaring tonen duidelijk aan dat succesvolle bedrijven het zogenaamde 70-20-10-model of varianten daarvan gebruiken: 70 procent van de middelen voor bewezen, prestatiegerichte activiteiten, 20 procent voor groeimogelijkheden en 10 tot 15 procent expliciet voor experimenten en innovatie. Veel klanten reserveren echter aanzienlijk minder of zelfs helemaal geen middelen voor exploratie. In plaats daarvan eisen ze dat bureaus en interne marketingafdelingen meer innovatie leveren met hetzelfde budget, wat logischerwijs tegenstrijdig is. Ze willen het onmogelijke: maximale efficiëntie in bestaande activiteiten ÉN radicale innovatie, beide zonder extra middelen. Deze cognitieve dissonantie leidt tot berusting bij zowel bureaus als interne teams.

Voor de interne marketingafdeling is de verantwoordelijkheid van de klant – vaak identiek aan die van de CEO, CFO of CMO – nog directer en directer. Dit is waar de cultuur wordt gevormd, waardoor marketeers in staat worden gesteld of juist worden belemmerd om verkennend te werk te gaan. Bedrijven die hun marketingafdeling succesvol willen transformeren, moeten hun bedrijfscultuur fundamenteel aanpassen. Dit begint met het beschouwen van fouten en productief falen niet als tekenen van incompetentie, maar als noodzakelijke investeringen in leren en innovatie. Veel bedrijven praten over zo'n leercultuur, maar implementeren deze niet daadwerkelijk omdat ze kwartaalresultaten en steeds hogere prestatie-indicatoren blijven eisen.

De verantwoordelijkheid van de klant reikt tot het conceptuele niveau van de marketingbriefing. Een heldere, precieze briefing is essentieel voor een succesvolle samenwerking met bureaus. Veel klanten dienen echter onduidelijke, tegenstrijdige of onrealistische briefings in. Ze weten zelf niet wat ze precies willen en projecteren dit gebrek aan duidelijkheid op het bureau. Het resultaat is vergadering na vergadering, eindeloze revisierondes en campagnes die noch de klant, noch het bureau echt tevreden stellen. Een goede briefing vereist dat de klant eerst zijn eigen standpunt verheldert: Wat is het werkelijke bedrijfsprobleem? Wie is de doelgroep? Welke rol moet marketing spelen? Pas wanneer deze vragen intern zijn opgehelderd, kan een productief gesprek met het bureau beginnen.

Partnerschap op basis van gelijkwaardigheid is een veelgenoemd ideaal, maar wordt zelden in de praktijk gebracht. Veel klanten zien hun rol als een klassieke relatie tussen cliënt en dienstverlener, waarbij de macht eenzijdig bij de klant ligt. Dit is begrijpelijk, maar leidt tot suboptimale resultaten. Bureaus zijn experts in hun vakgebied – maar als de klant hen niet als partners behandelt, maar als een bron die gewoon moet functioneren, blijven hun kennis en ervaring onderbenut. Een echt partnerschap betekent dat de klant actief op zoek gaat naar de expertise van het bureau, hen betrekt bij het proces en bereid is om van hen te leren.

De selectie van een bureau is ook de verantwoordelijkheid van de klant, maar wordt vaak nalatig uitgevoerd. Veel klanten kiezen bureaus voornamelijk op basis van prijs of geografische nabijheid, in plaats van op basis van daadwerkelijke competentie en geschiktheid. Ze definiëren de vereiste vaardigheden en ervaring niet duidelijk en controleren niet of het bureau daadwerkelijk over die specifieke medewerkers beschikt. Het resultaat is dat samenwerkingen gedoemd zijn te mislukken omdat de basis gebrekkig was. De klant moet de tijd nemen om het bureau echt te leren kennen, de juiste vragen te stellen en te beoordelen of de waarden en werkwijzen van het bureau aansluiten bij die van hen.

Een ander cruciaal punt is de duurzaamheid van relaties met bureaus. Bureaus die voortdurend van klant moeten wisselen, hebben geen kans om echte strategische partners te zijn. Ze investeren niet in een diepgaand begrip van de business, omdat ze weten dat ze waarschijnlijk over twee jaar weer moeten vertrekken. Langdurige partnerschappen stellen het bureau in staat om echte waarde te creëren, vertrouwen op te bouwen en te investeren in innovatieve benaderingen die op de lange termijn hun vruchten afwerpen. De klant heeft de macht om zulke stabiele relaties op te bouwen, maar ze hebben continuïteit en wederzijds vertrouwen nodig.

Aan de interne marketingkant draagt ​​de klant – doorgaans de CMO of het management – ​​de verantwoordelijkheid voor het creëren van een omgeving waarin innovatie überhaupt mogelijk is. Een CMO met een gemiddelde aanstelling van slechts 42 maanden heeft vrijwel geen kans om diepgaande transformaties door te voeren. Dit is niet in de eerste plaats een probleem voor de CMO, maar eerder voor de bedrijven en eigenaren die onrealistische verwachtingen hebben en mensen te snel vervangen. Echte verandering vergt tijd, continu leiderschap en een omgeving waarin fouten worden getolereerd.

Chief Marketing Officers moeten beseffen dat hun taak niet alleen bestaat uit het opzetten van nieuwe campagnes, maar uit het transformeren van de gehele marketingfunctie. Dit betekent het doorbreken van silo's, het samenbrengen van teams, het ontwikkelen van nieuwe vaardigheden, het moderniseren van processen en bovenal het creëren van een cultuur van ambidexteriteit waarin zowel efficiëntie als innovatie een plaats hebben. Dit zal alleen werken als het senior management dit transformatieproces niet alleen tolereert, maar het ook actief ondersteunt, er tijd aan besteedt en de nodige middelen beschikbaar stelt.

De ongemakkelijke waarheid is deze: de marketingindustrie zal pas uit de crisis komen als klanten de crisis zien als een kans – een kans om hun eigen werkwijze, budgetverdeling, verwachtingen en bedrijfscultuur te veranderen. Zolang klanten goedkope, snelle en betrouwbare resultaten van bureaus eisen en tegelijkertijd innovatie eisen, zal de industrie gevangen blijven in uitbuiting. En zolang interne marketingafdelingen uitsluitend opereren onder de druk van kortetermijndoelstellingen, zal er geen sprake zijn van echte innovatie. Klanten moeten begrijpen dat ze niet alleen klant of leidinggevende zijn, maar ook medeverantwoordelijk voor de kwaliteit van het marketingwerk en daarmee voor het algehele zakelijke succes van het bedrijf. Het aanvaarden van deze verantwoordelijkheid vereist moed, maar ook de duidelijke erkenning dat de huidige aanpak tot een doodlopende weg leidt.

☑️ onze zakelijke taal is Engels of Duits

☑️ Nieuw: correspondentie in uw nationale taal!

Konrad Wolfenstein

Ik ben blij dat ik beschikbaar ben voor jou en mijn team als een persoonlijk consultant.

U kunt contact met mij opnemen door het contactformulier hier in te vullen of u gewoon te bellen op +49 89 674 804 (München) . Mijn e -mailadres is: Wolfenstein ∂ Xpert.Digital

Ik kijk uit naar ons gezamenlijke project.

☑️ MKB -ondersteuning in strategie, advies, planning en implementatie

☑️ Creatie of herschikking van de digitale strategie en digitalisering

☑️ Uitbreiding en optimalisatie van de internationale verkoopprocessen

☑️ Wereldwijde en digitale B2B -handelsplatforms

☑️ Pioneer Business Development / Marketing / PR / Maatregel

Profiteer van de uitgebreide, vijfvoudige expertise van Xpert.Digital in een uitgebreid servicepakket | R&D, XR, PR & Optimalisatie van digitale zichtbaarheid - Afbeelding: Xpert.Digital

Xpert.Digital heeft diepe kennis in verschillende industrieën. Dit stelt ons in staat om op maat gemaakte strategieën te ontwikkelen die zijn afgestemd op de vereisten en uitdagingen van uw specifieke marktsegment. Door continu markttrends te analyseren en de ontwikkelingen in de industrie na te streven, kunnen we handelen met vooruitziende blik en innovatieve oplossingen bieden. Met de combinatie van ervaring en kennis genereren we extra waarde en geven onze klanten een beslissend concurrentievoordeel.

Meer hierover hier:

• Gebruik de 5 -voudig competentie van Xpert.Digital in één pakket - van 500 €/maand