Blauwe oceaanstrategie - Strategie van blauwe en rode oceanen

Rode Oceaan-strategie met concurrentie, strijd en concurrenten – Afbeelding: Leremy|Shutterstock.com

De Blue Ocean Strategy is een strategische managementmethode voor het ontwikkelen van duurzaam winstgevende bedrijfsmodellen. Het kernprincipe is dat blijvend succes alleen kan worden bereikt door het ontwikkelen van innovatieve nieuwe markten die werkelijk onderscheidende en relevante voordelen bieden – "Blue Oceans" – aan een breed publiek van klanten en potentiële klanten. Dit moet onder andere worden bereikt door het elimineren van irrelevante concurrentie, het werven van nieuwe klanten en het optimaliseren van de kostenstructuur.

Waardecurven

Eerst wordt een waardecurve voor een markt of branche opgesteld om te verduidelijken welke kernelementen deze kenmerken vanuit het perspectief van klanten en potentiële klanten. Belangrijke kenmerken kunnen bijvoorbeeld significante en fel betwiste kerneigenschappen zijn, of investeringsfactoren van concurrenten. De waardecurve van een bedrijf wordt vervolgens gevisualiseerd naast de waardecurves van zijn huidige en potentiële concurrenten.

Waardecurves binnen een strategische groep (bijv. premium versus budgetaanbieders) zijn doorgaans uitwisselbaar en weerspiegelen een industriestandaard.

Waardecurven kunnen permanent worden gewijzigd door de eerder gedefinieerde kernelementen aan te passen. Er zijn vier manieren om kernelementen opnieuw te definiëren:

Eliminatie:
Welke factoren moeten worden weggelaten? De overwegingen van klanten met betrekking tot voordelen kunnen drastisch veranderen, dus sommige onderdelen van een product moeten mogelijk worden geëlimineerd.

Vermindering:
Wat kan er radicaal worden geschrapt? Overmatige differentiatie drijft de kosten op en kan klanten overweldigen.

Verbetering:
Welke elementen van het product moeten worden verbeterd ten opzichte van de industriestandaard?

Creatie:
Welke onderdelen van een product moeten opnieuw worden uitgevonden? Door de kernelementen van een waardecurve aan te passen, zouden nieuwe bedrijfsmodellen ontwikkeld moeten kunnen worden.

Uitvoering

Bij de implementatie moet rekening worden gehouden met twee aspecten:

1. Organisatorische obstakels overwinnen (kantelpuntmanagement)
2. Integreer de implementatie in de strategie.

Rode Oceaan versus Blauwe Oceaan – Afbeelding: Whale Design|Shutterstock.com

Rode Oceaanstrategie

• Concurrentie op de bestaande markt
• Versla de concurrentie
• Maak gebruik van de bestaande vraag.
• Er bestaat een direct verband tussen baten en kosten.
• Afstemming van het gehele systeem van bedrijfsactiviteiten op de strategische beslissing voor differentiatie of lage kosten.

Blauwe Oceaan Strategie

• Het creëren van nieuwe markten
• Vermijd de concurrentie.
• Ontwikkel nieuwe vraag
• Het directe verband tussen baten en kosten verbreken.
• Het algehele systeem van bedrijfsactiviteiten afstemmen op differentiatie en lage kosten.

Geelstaartwijn

Als het niet het oudste voorbeeld is, dan is het zeker het meest aangehaalde: een wijnproducent uit Australië. Het bedrijf zat vast in een middenpositie en kon zich daardoor niet goed in de markt vestigen. Door de wijn aan te passen tot een gemakkelijk drinkbare alcoholische drank, de kwaliteit te verlagen en de prijzen te verhogen, werd het bedrijf gered. De nieuwe doelgroep bestond niet langer uit wijndrinkers die kwaliteit en body eisten, maar uit bierdrinkers die gewoon alcohol wilden drinken.

Dit heeft een nieuwe markt aangeboord, of beter gezegd, het bedrijf heeft een verdringing binnen de biermarkt teweeggebracht.

In een spagaat: het bedrijf is te klein om te concurreren met de marktleiders en te groot om de niche van specialisten te benutten.

Zuidwest-luchtvaartmaatschappij

Het oudste voorbeeld is wellicht het verhaal van de budgetluchtvaartmaatschappij Southwest Airlines, die alternatieve sectoren onderzocht en nieuwe waarde creëerde voor potentiële klanten. Southwest Airlines positioneerde zich als concurrent van de auto-industrie, niet van andere luchtvaartmaatschappijen, en paste haar strategie aan de daaruit voortvloeiende behoeften aan.

• Lagere prijzen door het weglaten van extra diensten.
• Verbeterde inchecktijden en vertrekfrequentie
• Het stelt de klant in staat om met hoge snelheid (vliegtuig) te reizen tegen een lage prijs (vergelijkbaar met een auto).

Dit betekent een herdefiniëring van de aangeboden dienstverlening. De klant is nu de gewone reiziger, niet alleen de zakenreiziger of de vakantieganger.

De carrosseriewerkplaats

Een ander prominent voorbeeld is het concept van The Body Shop, dat een nieuwe functionele en emotionele waarde introduceerde in de cosmetica-industrie. Het vaak glamoureuze imago van cosmeticabedrijven werd door The Body Shop volledig losgelaten. In plaats daarvan onderscheidde The Body Shop zich door een functionele aanpak, lagere prijzen en een pretentieloze verpakking. Er werd meer nadruk gelegd op natuurlijke ingrediënten, een gezonde levensstijl en ethische overwegingen. Als gevolg hiervan bereikte The Body Shop een nieuwe klantengroep en realiseerde aanzienlijke kostenbesparingen (ongeveer 85% van de kosten werd bespaard op verpakking en reclame).

Nintendo

Een recenter voorbeeld van een Blue Ocean Strategy is het succes van de Nintendo Wii-spelconsole, die ontwikkeld werd voor een nieuwe doelgroep voor videogames. Met een besturingsconcept gebaseerd op bewegingssensoren vermijdt Nintendo de concurrentie op het gebied van grafische prestaties en rekenkracht van andere consoles zoals Microsofts Xbox of Sony's PlayStation.

Nespresso

Een ander voorbeeld is de introductie van het Nespresso-koffiesysteem door voedingsbedrijf Nestlé.

Cirque du Soleil

Cirque du Soleil heeft een nieuwe niche voor zichzelf gecreëerd in de circuswereld. Het meest opvallende kenmerk is dat er, in tegenstelling tot traditionele circussen, geen dieren worden gebruikt. In plaats daarvan ligt de focus op de artiest en de combinatie van entertainmentelementen zoals opera, ballet en rockmuziek. De muziek wordt uitsluitend live uitgevoerd. De doelgroep bestaat niet langer primair uit gezinnen met kinderen, maar eerder uit volwassenen die bereid zijn een navenant hogere ticketprijs te betalen voor hoogwaardig entertainment.

Blauwe Oceaanstrategie – Afbeelding: Whale Design|Shutterstock.com

Blue Ocean Strategy is een boek uit 2004 van W. Chan Kim en Renée Mauborgne, beiden hoogleraar aan INSEAD, een particuliere business school die in 1957 werd opgericht en haar hoofdkantoor in Frankrijk heeft. Het is tevens de naam van de marketingtheorie die in het boek wordt beschreven, aanvankelijk bekend als Waarde-innovatie. Op basis van empirische studies over een periode van 15 jaar en de analyse van meer dan 100 toonaangevende bedrijven, werden voorbeelden gevonden van bedrijven die nieuwe, voorheen onbenutte marktsegmenten aanboorden, waardoor hun bestaande concurrenten irrelevant werden.

Ze stellen dat deze strategische stappen toegevoegde waarde creëren voor het bedrijf, zijn klanten en zijn werknemers, terwijl ze tegelijkertijd nieuwe vraag genereren en de concurrentie irrelevant maken. Het boek presenteert analytische kaders en instrumenten die het vermogen van een bedrijf bevorderen om systematisch 'blauwe oceanen' te creëren en te veroveren – onontgonnen nieuwe marktgebieden. Een uitgebreide editie van het boek werd gepubliceerd in 2015, terwijl een vervolg, getiteld *Blue Ocean Shift*, in 2017 verscheen.

Het eerste deel introduceert de kernconcepten van de Blue Ocean Strategy, waaronder Waarde-innovatie – het gelijktijdig nastreven van differentiatie en lage kosten – evenals belangrijke analytische instrumenten en raamwerken zoals het Strategisch Planningsoverzicht en het Vier Acties Raamwerk. Het Vier Acties Raamwerk helpt bij het oplossen van het conflict tussen differentiatie en lage kosten binnen een bedrijf. Het Vier Acties Raamwerk bestaat uit de volgende elementen:

Verbetering: Dit verwijst naar de vraag welke factoren binnen een branche verbeterd moeten worden op het gebied van product-, prijs- of servicenormen.

Elimineren: Dit verwijst naar de vraag welke onderdelen van een bedrijf of branche volledig zouden kunnen worden geëlimineerd om kosten te besparen en een geheel nieuwe markt te creëren.

Verminderen: Dit verwijst naar het identificeren van aspecten van een product of dienst van een bedrijf die niet strikt noodzakelijk zijn, maar wel een cruciale rol spelen in de branche. De productiekosten van een specifiek materiaal voor een product kunnen bijvoorbeeld worden verlaagd. Het materiaal kan dus worden verminderd zonder volledig te verdwijnen.

Creatie: Dit motiveert bedrijven om innovatief te zijn met hun producten. Door een volledig nieuw product of een nieuwe dienst te creëren, kan een bedrijf een eigen markt creëren en zich onderscheiden van de concurrentie.

Het tweede deel beschrijft de vier principes van de Blue Ocean-strategie. Deze vier principes gaan over hoe een bedrijf blauwe oceanen kan creëren door verder te kijken dan de zes conventionele concurrentiegrenzen (Six Paths Framework), het planningsrisico te verlagen door de vier stappen van strategievisualisatie te volgen, nieuwe vraag te creëren door de drie niveaus van niet-klanten aan te boren, en een commercieel levensvatbaar Blue Ocean-idee op de markt te brengen door de ongekende waarde van een aanbod af te stemmen op strategische prijsstelling en kostendoelstelling, en door barrières voor acceptatie te overwinnen. Aan de hand van talrijke voorbeelden uit verschillende sectoren laat het boek zien hoe men zich kan losmaken van traditioneel concurrentiegericht (structuralistisch) strategisch denken en de vraag en winst voor het bedrijf en de sector kan verhogen door middel van Blue Ocean-strategisch denken (reconstructivistisch). De vier principes zijn:

• Het creëren van een onbetwist marktgebied door herindeling van de marktgrenzen.
• Focus op het grote geheel.
• Om verder te kijken dan de bestaande vraag en het bestaande aanbod en nieuwe marktgebieden te betreden.
• De juiste strategische volgorde vinden

Het derde en laatste deel beschrijft de twee belangrijkste implementatieprincipes van de Blue Ocean Strategy: Tipping Point Leadership en Fair Processes. Deze principes zijn essentieel voor leiders om de vier belangrijkste organisatorische barrières te overwinnen die zelfs de beste strategieën in de weg kunnen staan. Deze vier barrières zijn cognitief, resourcegerelateerd, motivationeel en politiek. Ze belemmeren degenen die betrokken zijn bij de strategie-implementatie om de noodzaak te erkennen om met de status quo te breken, de middelen te vinden om de nieuwe strategie te implementeren, de steun van medewerkers te verkrijgen en de machtige gevestigde belangen te overwinnen die verandering kunnen blokkeren.

In dit boek vestigen de auteurs de aandacht van hun lezers op de correlatie tussen succesverhalen in verschillende sectoren en de formulering van strategieën die een solide basis vormen voor onconventioneel succes – een strategie die de "Blue Ocean Strategy" wordt genoemd. In tegenstelling tot de "Red Ocean Strategy", de conventionele zakelijke aanpak die is afgeleid van militaire organisatie om concurrentie te overwinnen, streeft de "Blue Ocean Strategy" naar een evenwicht tussen innovatie en waarde-, prijs- en kostenpositionering. Het boek spot met het fenomeen van de conventionele keuze tussen product-/dienstdifferentiatie en lagere kosten, en stelt in plaats daarvan dat zowel differentiatie als lagere kosten tegelijkertijd kunnen worden bereikt.

De auteurs stellen de lezers de vraag: "Wat is de beste analyseenheid voor winstgevende groei? Het bedrijf? De sector?" – een fundamentele vraag zonder welke elke strategie voor winstgevende groei betekenisloos is. Met originele en praktische ideeën betogen de auteurs dat noch het bedrijf, noch de sector de beste analyseenheid is voor winstgevende groei; het is veeleer de strategische zet die de "blauwe oceaan" creëert en zorgt voor duurzame topprestaties. Het boek onderzoekt de ervaringen van bedrijven uit uiteenlopende sectoren zoals horloges, wijn, cement, computers, auto's, textiel, koffiemachines, luchtvaartmaatschappijen, detailhandel en zelfs het circus om deze fundamentele vraag te beantwoorden, voortbouwend op het argument dat "waarde-innovatie" de hoeksteen is van een blauwe oceaanstrategie. Waarde-innovatie is noodzakelijkerwijs de afstemming van innovatie op voordelen, prijs en kosten. Dit creëert een onbetwiste markt en maakt concurrentie irrelevant. De nieuwe hoofdstukken in de uitgebreide editie van het boek behandelen hoe de drie strategische proposities waarde, winst en mensen kunnen worden ontwikkeld en op elkaar afgestemd; hoe de blauwe oceaanstrategie kan worden gehandhaafd en vernieuwd op zowel bedrijfs- als ondernemingsniveau; en hoe de valkuilen van de Rode Oceaan te vermijden die bedrijven in de bestaande markt gevangen houden, zelfs wanneer ze proberen nieuwe marktsegmenten te creëren.[7] In het volgende gedeelte wordt het onderliggende concept van het boek in detail uitgelegd.

Veel van de belangrijkste concepten in het boek kwamen al aan bod in *Competing For The Future* van Gary Hamel en C.K. Prahalad, dat in 1996 verscheen. De auteurs moedigden managers aan om nieuwe marketinggebieden te verkennen, die zij "witte ruimte" noemden, om "nieuwe kansen te creëren en te domineren".