Blauwe oceaanstrategie – Strategie van blauwe en rode oceanen

Rode Oceaanstrategie met concurrentie, strijd en concurrenten – Afbeelding: Leremy|Shutterstock.com

De blauw-oceaan strategie (Blue Ocean Strategy) is een methode om permanent winstgevende bedrijfsmodellen te ontwikkelen vanaf het gebied van strategisch management: het basisidee is dat alleen door de ontwikkeling van innovatieve en nieuwe markten, die de brede massa van klanten of niet-klanten die echt differentiëren en relevant zijn, permanent succes kan bereiken. Dit moet onder andere worden bereikt door een zinloze concurrentie, nieuwe acquisitie van klanten en geoptimaliseerde kostenstructuren.

Waardecurves

Allereerst wordt een waardecurve gecreëerd voor een markt of industrie om te verduidelijken welke kernelementen hen markeren vanuit het perspectief van klanten en niet-klanten. Belangrijke functies kunnen bijvoorbeeld belangrijke en sterk betwiste kernattributen of investeerders van beleggers zijn. De waardecurve van een bedrijf wordt gevisualiseerd met de waardecurve van de huidige en potentiële concurrentie.

Waardecurves binnen een strategische groep (bijvoorbeeld premie versus goedkope provider) zijn meestal uitwisselbaar en geven een industriestandaard weer.

Door de eerder gedefinieerde kernelementen te wijzigen, kunnen waardencurves permanent worden gewijzigd. Er zijn vier maatregelen om kernelementen opnieuw te definiëren:

Eliminatie
Welke factoren moeten worden weggelaten? De voordelen van klanten kunnen veranderen, zodat sommige componenten van een product moeten worden geëlimineerd.

Vermindering
Wat kan radicaal worden ingekort? Te sterke differentiatie drijft de kosten op en kan klanten overweldigen.

Verhoog
welke elementen van het product moeten worden opgetild over de industriestandaard?

Het creëren van
welke componenten van een product moeten opnieuw worden uitgevonden? Door de kernelementen van een waardecurve te wijzigen, moeten nieuwe bedrijfsmodellen kunnen worden ontwikkeld.

Uitvoering

Bij de implementatie moet rekening worden gehouden met twee aspecten:

1. Overwin organisatorische hindernissen (tipping-point management)
2. Integreer de implementatie in de strategie

Rode Oceaan vs. Blauwe Oceaan – Afbeelding: Whale Design|Shutterstock.com

Red Ocean Strategy

• Concurrentie in de bestaande markt
• De concurrentie
• Gebruik de bestaande vraag
• Direct verband tussen voordelen en kosten
• Oriëntatie van het algemene systeem van bedrijfsactiviteiten in de strategische beslissing voor differentiatie of lage kosten

Blauwe oceaanstrategie

• Creatie van nieuwe markten
• De concurrentie ontwijkt
• Nieuwe vraag open
• Uit angst voor de directe verbinding tussen voordelen en kosten
• Oriëntatie van het algemene systeem van bedrijfsactiviteiten tot differentiatie en lage kosten

Gele staartwijn

Als het niet het oudste is, is waarschijnlijk het meest gebruikte voorbeeld een wijnproducent uit Australië. Het bedrijf had het vaste----ap-middenprobleem en was daarom niet in staat zich goed op de markt te vestigen. Door de wijn aan te passen aan een gemakkelijke -drink alcoholische drink, een verlaging van de kwaliteit tegen hogere prijzen, werd het bedrijf gered. De nieuwe doelgroep was niet langer een wijndrinker met de kwaliteit en het lichaam van de wijn, maar bierdrinkers die gewoon alcohol willen consumeren.

Aldus is een nieuwe markt geopend of het bedrijf is onderdrukt op de biermarkt.

Vast in het midden: het bedrijf is te klein om te concurreren met de marktleiders en te groot om de niches van de specialisten te kunnen gebruiken.

Southwest Airlines

Het oudste voorbeeld is waarschijnlijk de geschiedenis van de goedkope koerier (goedkope vluchtaanbieder) Southwest Airlines, die naar alternatieve industrieën keken en een nieuw voordeel creëerden voor potentiële klanten. Southwest Airlines positioneerde zich als een concurrent van de auto, niet aan andere luchtvaartmaatschappijen en paste zijn strategie aan de resulterende behoeften aan:

• Verlaagde prijzen vanwege het verlies van extra diensten
• Verbeterde inchecktijden en vertrekfrequentie
• Staat de klant een hoge reissnelheid (vliegtuigen) voor een lage prijs (vergelijkbaar met auto)

Dus een herdefinitie van het aanbod vond hier plaats. De klant is de gewone reiziger, niet alleen de zakelijke of vakantiereiziger.

De body shop

Een ander prominent voorbeeld is het concept van de Body Shop, die een nieuw functioneel en emotioneel voordeel in de cosmetische industrie schonk. Het meestal glamoureuze uiterlijk van cosmetica -groepen werd genegeerd in het body shop -concept. De carrosseriebedrijf viel op door een functioneel uiterlijk, lagere prijzen en pretentieloze verpakkingen. Een verhoogde waarde werd geplaatst op natuurlijke ingrediënten, gezonde levensstijl en ethische kwesties. Als gevolg hiervan behaalde de bodywinkel een nieuw klantenbestand en was hij in staat om zeer hoge kostenbesparingen te bereiken (ongeveer 85 % van de kosten van verpakking en advertenties).

Nintendo

Een nieuw voorbeeld van een blauwe oceaanstrategie is het succes van de Game Console Nintendo Wii, die is ontwikkeld voor een nieuwe doelgroep voor videogames. Met een besturingsconcept met bewegingssensoren vermijdt Nintendo de concurrentie voor de grafische en rekenkracht van andere consoles zoals Xbox of Sony PlayStation van Microsoft.

Nepresso

Een ander voorbeeld is de introductie van het Nespresso -koffiesysteem door het voedselbedrijf Nestlé.

Cirque du Soleil

Cirque du Soleil heeft een nieuwe markt gecreëerd in de circuscompetitie. De meest opvallende eigenaardigheid is dat, anders dan in conventionele circussen, geen dieren worden getoond. Integendeel, de kunstenaar en de combinatie van entertainmentelementen zoals opera, ballet en rockmuziek zijn op de voorgrond. De muziek wordt alleen live gespeeld. De doelgroep is niet langer in de eerste plaats gezinnen met kinderen, maar volwassenen die bereid zijn een dienovereenkomstig hogere toelatingsprijs te betalen voor entertainment van hoge kwaliteit.

Blue Ocean Strategy – Afbeelding: Whale Design|Shutterstock.com

Blue Ocean Strategy is een boek van W. Chan Kim en Renée Mauborgne gepubliceerd in 2004, beide professoren op Insead, een particuliere zakelijke universiteit met een zakelijke stoel opgericht in 1957 in Frankrijk. Het is ook de naam van de marketingtheorie die in het boek wordt beschreven en aanvankelijk aangeduid als waarde -innovatie (voordeelinnovatie). Op basis van empirische studies ouder dan 15 jaar kon de analyse van meer dan 100 toonaangevende bedrijven worden gevonden door bedrijven die nieuwe, voorheen ongebruikte submarkten openen en dus de vorige concurrentie irrelevant.

Zij beweren dat deze strategische stappen waarde creëren voor het bedrijf, zijn kopers en zijn medewerkers, terwijl ze tegelijkertijd nieuwe vraag aanwakkeren en de concurrentie irrelevant maken. Het boek presenteert analytische kaders en tools die het vermogen van een bedrijf bevorderen om systematisch "blauwe oceanen" te creëren en te veroveren – nieuwe marktgebieden. Een uitgebreide editie van het boek verscheen in 2015, terwijl het vervolg, getiteld Blue Ocean Shift, in 2017 verscheen.

Het eerste deel introduceert de belangrijkste concepten van de Blue Ocean-strategie, waaronder waarde-innovatie – het gelijktijdig nastreven van differentiatie en lage kosten – en belangrijke analytische tools en kaders zoals het strategische planningsoverzicht en het vier-actiekader. Het vier-actiekader helpt bij het oplossen van de afweging tussen differentiatie en lage kosten binnen een bedrijf. Het vier-actiekader bestaat uit de volgende elementen:

Raise: dit gaat over de vraag welke factoren binnen een branche moeten worden opgeroepen in termen van product-, prijs- of servicenormen.

Elimineren: dit gaat over de vraag welke gebieden van een bedrijf of een industrie volledig kunnen worden geëlimineerd om de kosten te verlagen en een volledig nieuwe markt te creëren.

Vermindering: dit gaat over de vraag welke gebieden van het product of de dienst van een bedrijf niet absoluut noodzakelijk zijn, maar spelen een belangrijke rol in uw branche, b.v. B. zou de kosten voor de productie van een specifiek materiaal voor een product kunnen verlagen. Dus het kan worden verminderd zonder het af te schaffen.

CREATE: dit zorgt ervoor dat bedrijven innovatief zijn in hun producten. Door een volledig nieuw product of een nieuwe service te creëren, kan een bedrijf zijn eigen markt creëren door zich te onderscheiden van de concurrentie.

In het tweede deel worden de vier principes van blauw-oceaan strategieformulering beschreven. These four formulation principles deal with how a company can create blue oceans by looking beyond the six conventional boundaries of the competition (Six Paths Framework), reducing its planning risk by following the four steps of strategy visualization, making the three levels of non-customers and a commercially viable blue-ocean idea onto the market Bring by reconciling the unprecedented benefit of an offer with the strategic pricing and the target cost calculation and overcoming acceptance hurdles. Met behulp van talloze voorbeelden uit verschillende industrieën, laat het boek zien hoe je uit het traditionele concurrerende (structuralistische) strategisch denken kunt breken en kan het de vraag en de winst voor het bedrijf en de industrie vergroten met behulp van het strategisch denken van de Blue Ocean. De vier principes zijn:

• Creatie van onbetwiste marktruimte door de marktgrenzen te reorganiseren
• Concentratie op het grote geheel
• Naast de bestaande vraag en het bestaande aanbod, ga je door naar nieuwe marktdromen
• Vind de juiste strategische volgorde

In het derde en laatste deel worden de twee belangrijkste implementatieprincipes van de Blue Ocean -strategie beschreven, waaronder leiderschap van het omslagpunt en eerlijke processen. Deze implementatieprincipes zijn essentieel voor managers om de vier belangrijkste organisatorische hindernissen te overwinnen die zelfs kunnen voorkomen dat de beste strategieën implementeren. De vier belangrijkste obstakels omvatten de cognitieve, gerelateerde, motiverende en politieke hindernissen die voorkomen dat de personen die betrokken zijn bij de strategie -implementatie de behoefte aan een breuk met de status -quo erkent, het vinden van de middelen voor de implementatie van de nieuwe strategie voor de implementatie van de nieuwe strategie en het overwinnen van de machtige zelf -interests die de verandering kunnen blokkeren.

In het boek vestigen de auteurs de aandacht van hun lezers op de correlatie tussen succesverhalen in verschillende sectoren en de formulering van strategieën die een solide basis vormen voor onconventioneel succes – een strategie die bekendstaat als de "Blue Ocean Strategy". In tegenstelling tot de "Red Ocean Strategy", de conventionele bedrijfsaanpak die voortkomt uit militaire organisaties om concurrentie te overwinnen, probeert de "Blue Ocean Strategy" innovatie af te stemmen op waarde-, prijs- en kostenposities. Het boek maakt het fenomeen van de conventionele keuze tussen product-/dienstdifferentiatie en lagere kosten belachelijk, maar stelt juist dat differentiatie en lagere kosten gelijktijdig kunnen worden bereikt.

De auteurs vragen lezers: "Wat is de beste analyse-eenheid voor winstgevende groei? Bedrijf? Branche?" – een fundamentele vraag zonder welke elke winstgevende groeistrategie zinloos is. De auteurs betogen, met originele en praktische ideeën, dat noch het bedrijf, noch de branche de beste analyse-eenheid is voor winstgevende groei; het is juist de strategische zet die de "blauwe oceaan" en aanhoudend hoge prestaties creëert. Het boek onderzoekt de ervaringen van bedrijven uit uiteenlopende sectoren zoals horloges, wijn, cement, computers, auto's, textiel, koffiemachines, luchtvaartmaatschappijen, retailers en zelfs het circus om deze fundamentele vraag te beantwoorden en bouwt voort op het argument dat "waarde-innovatie" de hoeksteen is van een blauwe-oceaanstrategie. Waarde-innovatie is noodzakelijkerwijs de afstemming van innovatie op voordelen, prijs en kosten. Dit creëert een onbetwiste markt en maakt concurrentie irrelevant. De nieuwe hoofdstukken in de uitgebreide editie van het boek gaan in op hoe de drie strategische proposities van waarde, winst en mensen ontwikkeld en op één lijn gebracht kunnen worden, hoe de blauwe oceaanstrategie op zowel bedrijfs- als ondernemingsniveau in stand gehouden en vernieuwd kan worden, en hoe de rode oceaanvalkuilen vermeden kunnen worden, die bedrijven verankerd houden in de bestaande markt, zelfs wanneer ze proberen nieuwe marktruimtes te creëren.[7] Het volgende gedeelte legt het concept dat aan het boek ten grondslag ligt in detail uit.

Veel van de belangrijkste concepten van het boek zijn al aangepakt in concurreren voor de toekomst door Gary Hamel en CK Prahalad, die in 1996 werd gepubliceerd. De auteurs moedigden de managers aan om nieuwe marketingzalen uit te zetten, die ze een witruimte noemden om "nieuwe kansen te creëren en te beheersen".