Blauwe oceaanstrategie - Strategie van blauwe en rode oceanen

Red Ocean Strategie met concurrentie, vechten en concurrent - Afbeelding: Leremy | Shutterstock.com

De blauw-oceaan strategie (Blue Ocean Strategy) is een methode om permanent winstgevende bedrijfsmodellen te ontwikkelen vanaf het gebied van strategisch management: het basisidee is dat alleen door de ontwikkeling van innovatieve en nieuwe markten, die de brede massa van klanten of niet-klanten die echt differentiëren en relevant zijn, permanent succes kan bereiken. Dit moet onder andere worden bereikt door een zinloze concurrentie, nieuwe acquisitie van klanten en geoptimaliseerde kostenstructuren.

Waardecurves

Allereerst wordt een waardecurve gecreëerd voor een markt of industrie om te verduidelijken welke kernelementen hen markeren vanuit het perspectief van klanten en niet-klanten. Belangrijke functies kunnen bijvoorbeeld belangrijke en sterk betwiste kernattributen of investeerders van beleggers zijn. De waardecurve van een bedrijf wordt gevisualiseerd met de waardecurve van de huidige en potentiële concurrentie.

Waardecurves binnen een strategische groep (bijvoorbeeld premie versus goedkope provider) zijn meestal uitwisselbaar en geven een industriestandaard weer.

Door de eerder gedefinieerde kernelementen te wijzigen, kunnen waardencurves permanent worden gewijzigd. Er zijn vier maatregelen om kernelementen opnieuw te definiëren:

Eliminatie
Welke factoren moeten worden weggelaten? De voordelen van klanten kunnen veranderen, zodat sommige componenten van een product moeten worden geëlimineerd.

Vermindering
Wat kan radicaal worden ingekort? Te sterke differentiatie drijft de kosten op en kan klanten overweldigen.

Verhoog
welke elementen van het product moeten worden opgetild over de industriestandaard?

Het creëren van
welke componenten van een product moeten opnieuw worden uitgevonden? Door de kernelementen van een waardecurve te wijzigen, moeten nieuwe bedrijfsmodellen kunnen worden ontwikkeld.

Uitvoering

Bij de implementatie moet rekening worden gehouden met twee aspecten:

1. Overwin organisatorische hindernissen (tipping-point management)
2. Integreer de implementatie in de strategie

Red Ocean vs Blue Ocean - Afbeelding: Whale Design | Shutterstock.com

Red Ocean Strategy

• Concurrentie in de bestaande markt
• De concurrentie
• Gebruik de bestaande vraag
• Direct verband tussen voordelen en kosten
• Oriëntatie van het algemene systeem van bedrijfsactiviteiten in de strategische beslissing voor differentiatie of lage kosten

Blauwe oceaanstrategie

• Creatie van nieuwe markten
• De concurrentie ontwijkt
• Nieuwe vraag open
• Uit angst voor de directe verbinding tussen voordelen en kosten
• Oriëntatie van het algemene systeem van bedrijfsactiviteiten tot differentiatie en lage kosten

Gele staartwijn

Als het niet het oudste is, is waarschijnlijk het meest gebruikte voorbeeld een wijnproducent uit Australië. Het bedrijf had het vaste----ap-middenprobleem en was daarom niet in staat zich goed op de markt te vestigen. Door de wijn aan te passen aan een gemakkelijke -drink alcoholische drink, een verlaging van de kwaliteit tegen hogere prijzen, werd het bedrijf gered. De nieuwe doelgroep was niet langer een wijndrinker met de kwaliteit en het lichaam van de wijn, maar bierdrinkers die gewoon alcohol willen consumeren.

Aldus is een nieuwe markt geopend of het bedrijf is onderdrukt op de biermarkt.

Vast in het midden: het bedrijf is te klein om te concurreren met de marktleiders en te groot om de niches van de specialisten te kunnen gebruiken.

Southwest Airlines

Het oudste voorbeeld is waarschijnlijk de geschiedenis van de goedkope koerier (goedkope vluchtaanbieder) Southwest Airlines, die naar alternatieve industrieën keken en een nieuw voordeel creëerden voor potentiële klanten. Southwest Airlines positioneerde zich als een concurrent van de auto, niet aan andere luchtvaartmaatschappijen en paste zijn strategie aan de resulterende behoeften aan:

• Verlaagde prijzen vanwege het verlies van extra diensten
• Verbeterde inchecktijden en vertrekfrequentie
• Staat de klant een hoge reissnelheid (vliegtuigen) voor een lage prijs (vergelijkbaar met auto)

Dus een herdefinitie van het aanbod vond hier plaats. De klant is de gewone reiziger, niet alleen de zakelijke of vakantiereiziger.

De body shop

Een ander prominent voorbeeld is het concept van de Body Shop, die een nieuw functioneel en emotioneel voordeel in de cosmetische industrie schonk. Het meestal glamoureuze uiterlijk van cosmetica -groepen werd genegeerd in het body shop -concept. De carrosseriebedrijf viel op door een functioneel uiterlijk, lagere prijzen en pretentieloze verpakkingen. Een verhoogde waarde werd geplaatst op natuurlijke ingrediënten, gezonde levensstijl en ethische kwesties. Als gevolg hiervan behaalde de bodywinkel een nieuw klantenbestand en was hij in staat om zeer hoge kostenbesparingen te bereiken (ongeveer 85 % van de kosten van verpakking en advertenties).

Nintendo

Een nieuw voorbeeld van een blauwe oceaanstrategie is het succes van de Game Console Nintendo Wii, die is ontwikkeld voor een nieuwe doelgroep voor videogames. Met een besturingsconcept met bewegingssensoren vermijdt Nintendo de concurrentie voor de grafische en rekenkracht van andere consoles zoals Xbox of Sony PlayStation van Microsoft.

Nepresso

Een ander voorbeeld is de introductie van het Nespresso -koffiesysteem door het voedselbedrijf Nestlé.

Cirque du Soleil

Cirque du Soleil heeft een nieuwe markt gecreëerd in de circuscompetitie. De meest opvallende eigenaardigheid is dat, anders dan in conventionele circussen, geen dieren worden getoond. Integendeel, de kunstenaar en de combinatie van entertainmentelementen zoals opera, ballet en rockmuziek zijn op de voorgrond. De muziek wordt alleen live gespeeld. De doelgroep is niet langer in de eerste plaats gezinnen met kinderen, maar volwassenen die bereid zijn een dienovereenkomstig hogere toelatingsprijs te betalen voor entertainment van hoge kwaliteit.

Blauwe oceaanstrategie - Afbeelding: walvisontwerp | Shutterstock.com

Blue Ocean Strategy is een boek van W. Chan Kim en Renée Mauborgne gepubliceerd in 2004, beide professoren op Insead, een particuliere zakelijke universiteit met een zakelijke stoel opgericht in 1957 in Frankrijk. Het is ook de naam van de marketingtheorie die in het boek wordt beschreven en aanvankelijk aangeduid als waarde -innovatie (voordeelinnovatie). Op basis van empirische studies ouder dan 15 jaar kon de analyse van meer dan 100 toonaangevende bedrijven worden gevonden door bedrijven die nieuwe, voorheen ongebruikte submarkten openen en dus de vorige concurrentie irrelevant.

Ze beweren dat deze strategische stappen een verhoging van de waarde voor het bedrijf, de kopers en zijn werknemers creëren, terwijl ze een nieuwe vraag openen en de concurrentie niet relevant maken. Het boek presenteert analyseframes en instrumenten die het vermogen van een bedrijf bevorderen om "blauwe oceanen" systematisch te maken en te veroveren - onontgonnen nieuwe marktgebieden. Een uitgebreide editie van het boek werd gepubliceerd in 2015, terwijl een vervolg, getiteld Blue Ocean Shift 2017, werd gepubliceerd.

In het eerste deel worden de belangrijkste concepten van de blauw-oceaanstrategie gepresenteerd, inclusief waarde-innovatie-de gelijktijdige streven naar differentiatie en lage kosten-evenals belangrijke analyse-instrumenten en raamwerkwerken zoals het strategieplanningoverzicht en het vieractiekader. Het frame met vier campagne helpt het conflict van doelen tussen differentiatie en lage kosten binnen een bedrijf te elimineren. Het frame met vier acties bestaat uit de volgende elementen:

Raise: dit gaat over de vraag welke factoren binnen een branche moeten worden opgeroepen in termen van product-, prijs- of servicenormen.

Elimineren: dit gaat over de vraag welke gebieden van een bedrijf of een industrie volledig kunnen worden geëlimineerd om de kosten te verlagen en een volledig nieuwe markt te creëren.

Vermindering: dit gaat over de vraag welke gebieden van het product of de dienst van een bedrijf niet absoluut noodzakelijk zijn, maar spelen een belangrijke rol in uw branche, b.v. B. zou de kosten voor de productie van een specifiek materiaal voor een product kunnen verlagen. Dus het kan worden verminderd zonder het af te schaffen.

CREATE: dit zorgt ervoor dat bedrijven innovatief zijn in hun producten. Door een volledig nieuw product of een nieuwe service te creëren, kan een bedrijf zijn eigen markt creëren door zich te onderscheiden van de concurrentie.

In het tweede deel worden de vier principes van blauw-oceaan strategieformulering beschreven. These four formulation principles deal with how a company can create blue oceans by looking beyond the six conventional boundaries of the competition (Six Paths Framework), reducing its planning risk by following the four steps of strategy visualization, making the three levels of non-customers and a commercially viable blue-ocean idea onto the market Bring by reconciling the unprecedented benefit of an offer with the strategic pricing and the target cost calculation and overcoming acceptance hurdles. Met behulp van talloze voorbeelden uit verschillende industrieën, laat het boek zien hoe je uit het traditionele concurrerende (structuralistische) strategisch denken kunt breken en kan het de vraag en de winst voor het bedrijf en de industrie vergroten met behulp van het strategisch denken van de Blue Ocean. De vier principes zijn:

• Creatie van onbetwiste marktruimte door de marktgrenzen te reorganiseren
• Concentratie op het grote geheel
• Naast de bestaande vraag en het bestaande aanbod, ga je door naar nieuwe marktdromen
• Vind de juiste strategische volgorde

In het derde en laatste deel worden de twee belangrijkste implementatieprincipes van de Blue Ocean -strategie beschreven, waaronder leiderschap van het omslagpunt en eerlijke processen. Deze implementatieprincipes zijn essentieel voor managers om de vier belangrijkste organisatorische hindernissen te overwinnen die zelfs kunnen voorkomen dat de beste strategieën implementeren. De vier belangrijkste obstakels omvatten de cognitieve, gerelateerde, motiverende en politieke hindernissen die voorkomen dat de personen die betrokken zijn bij de strategie -implementatie de behoefte aan een breuk met de status -quo erkent, het vinden van de middelen voor de implementatie van de nieuwe strategie voor de implementatie van de nieuwe strategie en het overwinnen van de machtige zelf -interests die de verandering kunnen blokkeren.

In het boek vestigen de auteurs de aandacht van hun lezers op de correlatie van succesverhalen in verschillende industrieën en de formulering van strategieën die een solide basis bieden voor onconventioneel succes - een strategie genaamd "Blue Ocean Strategy". In tegenstelling tot de "Red Ocean Strategy", de conventionele bedrijfsbenadering die is afgeleid van de militaire organisatie om de concurrentie, de "blauw-oceaan strategie" te overwinnen, probeert innovatie de prijs en kosten te verzoenen. Het boek bespot het fenomeen van conventionele keuze tussen product/servicedifferentiatie en lagere kosten, maar suggereert eerder dat zowel differentiatie als lagere kosten tegelijkertijd kunnen worden bereikt.

De auteurs vragen de lezers: "Wat is de beste analyse -eenheid voor winstgevende groei? Business?" Industrie? " - Een basisvraag zonder welke elke strategie voor winstgevende groei niet logisch is. De auteurs leggen uit met originele en praktische ideeën dat noch het bedrijf noch de industrie de beste analyse -eenheid is voor winstgevende groei; het is eerder de strategische zet die de" blauwe oceaan "creëert en een hardnekkig high -prestatiebehoge. Fundamentele vraag en bouwt voort op het argument dat "waarde-innovatie" de hoeksteen is van een blauw-oceaanstrategie. Onderhouden en vernieuwd zowel op zakelijk als op bedrijfsniveau en hoe de roodbuienvallen kunnen worden vermeden, zelfs als ze proberen nieuwe marktdromen te creëren.

Veel van de belangrijkste concepten van het boek zijn al aangepakt in concurreren voor de toekomst door Gary Hamel en CK Prahalad, die in 1996 werd gepubliceerd. De auteurs moedigden de managers aan om nieuwe marketingzalen uit te zetten, die ze een witruimte noemden om "nieuwe kansen te creëren en te beheersen".