위대한 혁신은 마케팅에 있다: 산업의 자멸인가? 혁신 극장과 착취의 함정

마케팅 위기: 침체의 원인은 정말로 고객일까? – 착취가 죽음의 함정이 되고, 오직 탐험만이 미래를 구할 수 있는 때.

마케팅 산업은 스스로 초래한 실존적 위기에 처해 있습니다. 세상이 숨 막힐 듯 빠르게 변하는 가운데, 마케터와 대행사들은 자기반복의 악순환에 갇혀 있습니다. 똑같은 약속, 똑같은 유행어, 그리고 같은 주제에 대한 끝없는 변형은 현실 감각을 잃은 산업의 모습을 보여줍니다. 문제는 지식이나 도구의 부족이 아니라, 근본적인 전략적 오류, 즉 활용에만 집중하고 탐색은 소홀히 하는 것입니다.

이 분석은 이 위기의 구조적 원인을 분석하고 마케팅 업계에 패러다임 전환이 시급한 이유를 보여줍니다. 조직의 양면성에 대한 학술 연구는 중요한 통찰력을 제공합니다. 기존 프로세스 최적화에만 집중하는 기업은 필연적으로 착취의 함정에 빠져 혁신 역량을 잃게 됩니다. 그 결과는 파괴적입니다. 마진 감소, 상호 호환되는 제품, 그리고 차별화를 위한 최후의 수단인 가격 할인에 의존하게 됩니다.

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같은 말의 끝없는 반복: 마케팅이 햄스터 휠에 갇힌 이유

마케팅 업계는 위험한 악순환에 빠져들었습니다. 새로운 기술이든, 변화하는 환경이든, 아니면 혁신이라고 주장하는 것이든, 메시지는 놀라울 정도로 똑같습니다. 더 나은 리드, 더 높은 전환율, 자동화를 통한 효율성 향상. SEO, SEA, 소셜 미디어, 마케팅 자동화, 그리고 현재는 인공지능 등 어떤 주제든 이러한 유행어는 기회만 되면 반복됩니다.

이러한 반복적인 소통은 우연이 아니라, 레드오션 경쟁에서 스스로를 잃어버린 업계의 전형적인 모습입니다. 레드오션은 수많은 서비스 제공업체가 동일한 고객을 두고 경쟁하며, 주로 가격과 미미한 개선을 통해 차별화를 이루는 포화된 시장을 의미합니다. 마케팅 업계 자체가 이러한 현상의 완벽한 예가 되었습니다. 대행사와 서비스 제공업체는 사실상 동일한 가치 제안을 제시하며 제한된 시장 점유율을 두고 경쟁합니다.

이러한 발전의 결과는 광범위합니다. 모든 기관이 동일한 성과 지표를 약속하고, 동일한 도구를 사용하고, 동일한 전략을 판매한다면, 가격만을 놓고 벌어지는 경쟁이 발생합니다. 이는 악순환으로 이어집니다. 마진 감소로 인해 기관들은 효율성을 더욱 높여야 하고, 이는 혁신을 저해하고 상호 호환성을 증가시킵니다.

특히 문제가 되는 것은 이러한 패턴이 새로운 기술이 개발될 때마다 반복된다는 것입니다. 소셜 미디어가 등장했을 때, SEO나 이메일 마케팅과 같은 약속이 있었습니다. 오늘날 인공지능 분야에서도 이러한 패턴이 반복되고 있습니다. 진정한 혁신 대신, 기존 개념을 새로운 용어로 재포장하는 것에 불과합니다. 이러한 피상적인 행태를 문헌에서는 "혁신 극장(innovation theater)"이라고 부르는데, 이는 실질적인 비즈니스 성과는 내지 않으면서 혁신처럼 보이는 행위를 의미합니다.

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붉은 바다에 빠져들다: 현대 마케팅의 치명적인 착취 함정

레드오션 전략과 블루오션 전략의 개념은 현재의 마케팅 위기를 이해하는 데 귀중한 틀을 제공합니다. 레드오션 전략이 기존 시장에서의 경쟁에 초점을 맞추는 반면, 블루오션 전략은 새로운 미개척 시장 창출을 목표로 합니다. 마케팅 업계는 거의 전적으로 레드오션 전략에만 집중하여 위험한 의존성을 만들어냈습니다.

기존 시장에 대한 이러한 집중은 활용(exploitation)이라는 개념, 즉 기존 기술과 프로세스를 최적화하고 개선하는 것과 상응합니다. 마케팅 활용은 전환율의 지속적인 개선, 캠페인 최적화, 그리고 단기 성과 지표의 극대화로 나타납니다. 이러한 활동들은 의심할 여지 없이 중요하며 측정 가능한 결과를 제공하지만, 근본적인 위험을 내포하고 있습니다.

과학적 연구에 따르면 활용에만 집중하는 조직은 전략적 함정에 빠진다는 사실이 밝혀졌습니다. 소위 활용 함정은 모든 자원이 기존 프로세스 최적화에 집중되어 기업이 탐색 능력을 상실하는 상태를 의미합니다. 연구 결과에 따르면 전략적 학습은 탐색 전략과 활용 전략 사이의 매개체 역할을 하며, 활용에 지나치게 집중하면 혁신 역량이 영구적으로 손상됩니다.

마케팅 업계에 미치는 영향은 뚜렷하게 드러납니다. 대행사들은 점점 더 호환되는 성과 지표를 기반으로 경쟁합니다. 차별화는 더 이상 혁신적인 접근 방식이나 새로운 비즈니스 모델을 통해서가 아니라, 클릭률이나 리드당 비용(CPA)의 미미한 개선을 통해 이루어집니다. 이러한 경쟁은 혁신을 위험으로 인식하는 반면 점진적인 최적화는 안전한 경로로 간주되는 시장 역학으로 이어집니다.

이러한 전략의 근시안적인 성격은 특히 문제가 됩니다. 포화된 시장은 본질적으로 성장 기회가 제한적입니다. 모든 공급업체가 동일한 고객을 두고 경쟁할 때, 제로섬 게임이 발생하여 시장 점유율 확대는 경쟁사의 희생을 통해서만 가능합니다. 그 결과 치열한 가격 전쟁, 수익성 감소, 그리고 할인 및 특별 혜택에 대한 의존도 증가로 이어집니다.

두려움은 혁신을 억제합니다. 자기 보존 본능이 마케팅 산업을 마비시키는 방식

자기 보존 본능은 모든 조직의 기본 원칙입니다. 기업은 생존과 성장을 위해 존재하며, 마케팅 대행사도 예외는 아닙니다. 그러나 역설적이게도 바로 이러한 생존 본능이 업계의 장기적인 생존에 가장 큰 위협이 됩니다.

계약과 일자리를 잃을지도 모른다는 두려움은 혁신을 저해하는 위험 회피로 이어집니다. 마케팅 관리자와 대행사는 적어도 단기적으로는 성과를 낼 수 있다는 이유로 이미 검증된 방법과 전략에 집착합니다. 실험적인 접근 방식은, 특히 성공 측정이 단기 성과 지표에 기반할 때 지나치게 위험하다고 여겨집니다.

이러한 역동성은 구조적 요인에 의해 더욱 증폭됩니다. 많은 마케팅 조직이 단기적인 성공에만 집중하는 보너스 시스템과 목표를 가지고 운영됩니다. 전환율, 리드 수, 그리고 투자 수익률(ROI)은 분기별로 입증되어야 합니다. 이러한 환경에서는 수년이 지나야 결실을 맺을 수 있는 장기적인 혁신 프로젝트는 성공할 가능성이 없습니다.

이러한 두려움 문화가 미치는 심리적 영향은 상당합니다. 마케팅 부서 직원들은 자제력을 기르게 됩니다. 비현실적이거나 위험 부담이 크다는 이유로 거부당할 수 있다는 이유로 급진적인 새로운 아이디어를 감히 제안하지 못합니다. 대신, 단기적으로는 수용될 수 있지만 장기적으로는 전략적 경쟁 우위를 창출하지 못하는 안전하고 점진적인 개선에 집중합니다.

특히 문제는 이러한 두려움이 고객 관계에도 영향을 미친다는 것입니다. 고객 손실을 우려하는 대행사들은 특정 역량에 집중하는 대신 마케팅과 관련된 모든 것을 제공합니다. 이러한 집중 부족은 전문성을 약화시키고 제공하는 서비스의 상호 교환성을 더욱 심화시킵니다. 마케팅 심리학 문헌에 따르면 두려움과 불확실성은 장기적인 기회보다 단기적인 안정성을 우선시하는 차선책으로 이어집니다.

아이디어 부족에서 혁신 능력 부족까지: 마케팅의 구조적 실패

마케팅 분야에서 혁신적인 아이디어가 부족한 것은 일시적인 현상이 아니라 구조적 취약성의 징후입니다. 제품 개발이나 물류와 같은 다른 사업 분야는 시장 변화에 민첩하게 대응하는 반면, 마케팅은 종종 수동적인 패턴에 갇혀 있습니다. 이러한 인식은 현실을 반영합니다. 마케팅 부서는 임박한 변화를 가장 늦게 인식하는 부서로 여겨지지만, 조기 감지와 전략적 재편을 위한 가장 효과적인 수단은 바로 마케팅 부서에 있습니다.

문제는 혁신 의지 부족이 아니라 구조적 장벽입니다. 마케팅 분야의 많은 혁신 계획은 실질적인 사업적 영향 없이 눈에 보이는 활동만 하는 "혁신 극장"으로 끝나곤 합니다. 해커톤, 아이디어 경진대회, 혁신 랩 등이 시작되지만, 아이디어를 구현하기 위한 조직적 전제 조건이 부족하여 결국 무산됩니다.

그 이유는 여러 가지가 있습니다. 혁신 예산이 부족하거나 아예 없는 경우가 많고, 경영진의 시간과 관심은 제한적이며, 진정으로 혁신적인 접근 방식을 개발하고 구현하는 데 필요한 전문성이 부족합니다. 더욱이 마케팅 혁신은 종종 창의성과 혼동됩니다. 그러나 창의적인 캠페인이 전략적 관점에서 자동적으로 혁신으로 간주되는 것은 아닙니다.

과학 문헌에 따르면 모든 혁신 아이디어의 90%가 실패합니다. 주된 이유는 구조적인 요인, 즉 시장 수요 부족, 시기적절하지 않은 전략, 내부 저항, 그리고 경영진의 의지 부족입니다. 마케팅 분야에서는 혁신이 수익성 있는 일상 업무와 경쟁하며 대개 실패하기 때문에 이러한 문제가 더욱 심화됩니다. 혁신 팀은 수익을 창출하기보다는 초기에 비용을 발생시킨다는 이유로 종종 조롱을 받습니다.

특히 심각한 문제는 마케팅 부서 자체가 충분히 혁신적이지 않다는 것입니다. 다른 부서들이 디지털 혁신을 주도하고 있는 반면, 많은 마케팅 부서는 여전히 전통적인 사고방식에 갇혀 있습니다. 이러한 문제는 대행사 환경 전반에서 드러납니다. 많은 대행사들이 비즈니스 모델이 시대에 뒤떨어져 있고 근본적으로 스스로를 혁신할 수 없어 경제적 압박을 받고 있습니다.

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피할 수 없는 패러다임 전환: 마케팅 탐색이 생존에 필수적인 이유

설명된 문제들에 대한 해결책은 전략 경영 연구에서 조직의 양면성(organizational ambidexterity)으로 알려진 개념에 있습니다. 양면성은 조직이 활용과 탐색을 동시에 수행할 수 있는 능력을 의미합니다. 즉, 기존 프로세스를 최적화하는 동시에 근본적으로 새로운 프로세스를 모색하는 것입니다.

마케팅 측면에서 이는 근본적인 변화를 의미합니다. 기존 캠페인과 채널 최적화에만 집중하는 대신, 탐색적 활동에 자원을 체계적으로 배분해야 합니다. Triosmarket 모델은 이를 위한 실용적인 프레임워크를 제공합니다. 활용 중심의 요소인 인바운드 마케팅, 두 가지의 균형을 이루는 아웃바운드 마케팅, 그리고 순수 탐색적 접근 방식인 실험 마케팅을 결합합니다.

실험적 마케팅은 창의적이고 파격적인 캠페인과 새로운 기술과 접근 방식에 대한 의도적인 실험을 포함합니다. 이러한 활동들은 초기에는 측정 가능한 성과 지표를 제공하지 못하기 때문에 현재 시스템에서 간과되는 활동입니다. 그러나 과학적 연구는 탐사에 투자하는 기업이 장기적인 경쟁 우위를 확보하고 시장 변화에 더 잘 대처할 수 있음을 분명히 보여줍니다.

조직의 양면성(ambidexterity)을 성공적으로 구현한 사례는 다양한 산업 분야에서 찾아볼 수 있습니다. 보쉬(Bosch)는 핵심 사업을 지속적으로 최적화하는 동시에 수소 및 IoT와 같은 신기술에 막대한 투자를 하고 있습니다. 아마존(Amazon)은 고효율 물류 운영과 새로운 시장 및 기술에 대한 공격적인 확장을 병행합니다. 이러한 기업들은 최적화와 혁신을 동시에 수행하는 능력이 선택 사항이 아니라 생존의 필수 조건임을 인지하고 있습니다.

마케팅 조직의 경우, 이는 구체적으로 다음과 같은 의미를 갖습니다. 단기적인 성과를 확보하기 위한 활용(exploitation)에 자원의 60~70%를 지속적으로 할당해야 합니다. 그러나 30~40%는 체계적으로 탐색(exploration)을 위해 비축해야 합니다. 이를 위해서는 별도의 혁신 랩, 실험 예산 확보, 그리고 무엇보다도 생산적인 실패를 실수가 아닌 학습을 위한 투자로 여기는 리더십 문화 등 구조적인 변화가 필요합니다.

사업 개발, 영업 및 마케팅 분야에서의 EU 및 독일 전문성 - 이미지: Xpert.Digital

산업 초점: B2B, 디지털화(AI에서 XR까지), 기계 공학, 물류, 재생 에너지 및 산업

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마케팅 위기 속에서 과소평가된 고객의 역할 – 이미지: Xpert.Digital

가격만이 중요할 때: 마케팅의 궁극적인 항복

가격 할인에 대한 의존은 마케팅의 저점을 나타냅니다. 제품과 서비스를 가격에 의해서만 판매할 수 있다면, 차별화의 힘이 상실되었다는 명백한 신호입니다. 모두가 패배하는 절망적인 경쟁에서 가격은 최후의 수단이 됩니다.

이러한 발전은 포화된 시장에서 독점적인 착취 전략의 필연적인 결과입니다. 모든 서비스 제공자가 동일한 서비스를 제공하고 그 차이가 미미할 때, 고객은 가격을 기준으로 결정할 수밖에 없습니다. 브랜드와 가치의 약화는 단순한 부작용이 아니라 핵심 문제입니다. 마케팅이 더 이상 가격 이상의 인지된 가치를 창출하지 못하면서 실패했다는 것입니다.

경제적 여파는 파괴적입니다. 가격 경쟁은 마진 감소로 이어지고, 이는 결국 혁신 투자를 저해합니다. 악순환이 반복됩니다. 혁신 부족은 기업들의 상호 호환성을 더욱 강화하고, 이는 더욱 치열한 가격 경쟁으로 이어집니다. 최근 유명 광고 대행사들의 파산 사례에서 알 수 있듯이, 광고 대행사와 마케팅 서비스 제공업체들이 특히 큰 타격을 입습니다.

블루 오션 전략은 이러한 악순환에서 벗어날 수 있는 방법을 제시합니다. 경쟁이 치열한 레드 오션에서 시장 점유율을 두고 경쟁하는 대신, 경쟁이 초기에는 무의미한 새로운 시장을 창출하는 것이 목표입니다. 이를 위해서는 과감한 혁신과 익숙한 길을 과감히 벗어나는 용기가 필요합니다. 태양의 서커스(Cirque du Soleil)가 대표적인 사례입니다. 기존 서커스와 시장 점유율을 두고 경쟁하는 대신, 더 높은 가격을 정당화할 수 있는 완전히 새로운 형태의 엔터테인먼트를 창조했습니다.

마케팅에 있어 이는 그 역할을 근본적으로 재정의하는 것을 의미합니다. 마케팅은 수동적인 서비스 제공자가 아닌, 혁신의 전략적 원동력이 되어야 합니다. 이를 위해서는 기존 비즈니스 모델에 의문을 제기하고 새로운 가치 창출 방식을 개발하는 용기가 필요합니다. 진정한 탐구, 즉 근본적으로 새로운 접근 방식에 대한 체계적인 탐색을 통해서만 마케팅은 가격 함정에서 벗어나 단순한 효율성 증대를 넘어선 가치를 창출할 수 있습니다.

마케팅 업계의 현재 위기는 부분적으로는 자초한 측면이 있지만, 불가피한 것은 아닙니다. 착취의 함정에서 벗어나는 길은 조직의 양면성, 즉 기존 프로세스 최적화와 새로운 프로세스의 과감한 탐색 사이의 체계적인 균형에 있습니다. 이러한 변화를 수용하는 기업과 기관은 단순히 생존하는 데 그치지 않고 마케팅의 새로운 시대를 여는 선구자로 부상할 것입니다. 착취에만 의존하는 기업은 몰락하거나 가격 경쟁에 짓밟힐 것입니다. 지금 바로 결정을 내려야 합니다.

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고객의 중심적 책임은 필요한 변화를 주도하고 촉진하는 것입니다.

마케팅 위기에 대한 분석적 관점은 마케팅을 위탁하는 사람들의 책임이라는 중요한 요소를 고려하지 않고는 불완전할 것입니다. CEO, 최고 마케팅 책임자(CMO), 마케팅 부서의 의사 결정권자 등 마케팅을 위탁하는 사람들은 시스템 실패의 희생자가 아니라, 오히려 그 근본 원인이자 동시에 이를 바로잡을 수 있는 유일한 사람들입니다. 마케팅 실패에 대한 공론에서 이러한 중요한 통찰력은 종종 간과되거나 심지어 억압됩니다. 오히려 마케팅 대행사는 비판을 받거나 마케팅 부서는 혁신 능력이 없는 것으로 묘사됩니다. 마치 이들이 스스로 전략을 수립할 수 있는 것처럼 말입니다. 하지만 진실은 훨씬 더 복잡하고 불편합니다. 마케팅을 위탁하는 사람들은 마케팅 과대광고의 악순환을 끊을 수도, 지속시킬 수도 있는 힘을 가지고 있습니다.

이 문제는 특히 외부 기관과 협력할 때 더욱 두드러집니다. 많은 고객사가 문제적인 사고방식으로 기관에 브리핑을 제공합니다. 측정 가능한 단기 성과 지표에만 집중하고 리드, 전환율, 투자 수익률(ROI)을 중심으로 요구사항을 수립합니다. 이는 본질적으로 잘못된 것은 아니지만, 진정한 전략적 파트너십을 구축하기에는 근본적으로 부족합니다. 의미 있는 브리핑은 목표 수치뿐만 아니라 사업 가치에 대한 명확한 비전과 전략적 관점을 포함해야 하며, 탐색적 접근 방식을 위한 여지를 의도적으로 남겨야 합니다.

완벽한 에이전시 브리프는 종종 순전히 정보 제공용 문서로 이해됩니다. 즉, 요구사항과 기대치가 있고, 에이전시는 이를 충족해야 한다는 것입니다. 이러한 이해는 필연적으로 착취의 함정에 빠지게 됩니다. 고객이 에이전시 파트너에게 혁신이 요구되고, 실험이 장려되고 가치 있게 여겨지며, 생산적인 실패 또한 프로세스의 일부라는 점을 알리지 않으면, 에이전시는 합리적으로 안전하고 검증된 방법에 의존하게 됩니다. 에이전시가 혁신을 할 수 없는 것이 아니라, 고객이 혁신을 명시적으로 요구하지 않고 필요한 조건을 마련하지 않기 때문에 혁신 역량이 제도적으로 마비된 것입니다.

고객의 예산 배분 결정은 특히 중요합니다. 학술 연구와 실제 경험에 따르면 성공적인 기업들은 소위 70-20-10 모델이나 그 변형 모델을 사용합니다. 즉, 검증된 성과 중심 활동에 70%의 자원, 성장 기회에 20%의 자원, 그리고 실험 및 혁신에 10~15%의 자원을 할당하는 것입니다. 그러나 많은 고객사는 탐색 활동에 훨씬 적은 예산을 할당하거나 아예 예산을 배정하지 않습니다. 대신, 그들은 대행사와 내부 마케팅 부서가 동일한 예산으로 더 많은 혁신을 달성할 것을 요구하는데, 이는 논리적으로 모순됩니다. 그들은 불가능한 것을 원합니다. 기존 활동의 최대 효율성과 과감한 혁신, 그리고 두 가지 모두를 추가 자원 없이 원합니다. 이러한 인지 부조화는 대행사와 내부 팀 모두의 체념으로 이어집니다.

내부 마케팅 부서의 경우, 고객(대부분 CEO, CFO, CMO와 동일)의 책임은 훨씬 더 직접적이고 즉각적입니다. 바로 여기에서 문화가 형성되며, 마케터의 탐색적 활동을 촉진하거나 방해합니다. 마케팅 부서를 성공적으로 혁신하고자 하는 기업은 기업 문화를 근본적으로 바꿔야 합니다. 이는 실수와 생산적인 실패를 무능의 징후가 아닌 학습과 혁신을 위한 필수적인 투자로 인식하는 것에서 시작됩니다. 많은 기업이 이러한 학습 문화에 대해 이야기하지만, 분기별 실적과 끊임없이 증가하는 성과 지표를 요구하기 때문에 실제로 이를 실행하지 않습니다.

고객의 책임은 마케팅 브리프의 개념적 수준까지 확장됩니다. 명확하고 정확한 브리프는 에이전시와의 성공적인 협업에 필수적입니다. 그러나 많은 고객이 불분명하고 모순되거나 비현실적인 브리프를 제출합니다. 고객 스스로도 자신이 실제로 무엇을 원하는지 알지 못하고 이러한 불분명함을 에이전시에 투사합니다. 그 결과, 끊임없는 미팅과 끝없는 수정, 그리고 고객과 에이전시 모두를 진정으로 만족시키지 못하는 캠페인이 초래됩니다. 좋은 브리프는 고객이 먼저 자신의 입장을 명확히 해야 함을 의미합니다. 실제 비즈니스 문제는 무엇인가? 타겟 고객은 누구인가? 마케팅은 어떤 역할을 해야 하는가? 이러한 질문들이 내부적으로 명확히 되었을 때에만 에이전시와의 생산적인 대화가 시작될 수 있습니다.

평등에 기반한 파트너십은 자주 언급되는 이상이지만, 실제로는 거의 실천되지 않습니다. 많은 고객들은 자신들의 역할을 고객-서비스 제공자 관계, 즉 고객에게 일방적으로 권한이 주어지는 전형적인 관계로 이해합니다. 이는 이해할 만하지만, 결과적으로는 최적의 결과를 얻지 못합니다. 에이전시는 해당 분야의 전문가이지만, 고객이 그들을 파트너가 아닌 단순히 기능하기 위해 필요한 자원으로 대우한다면, 그들의 지식과 경험은 제대로 활용되지 못할 것입니다. 진정한 파트너십은 고객이 에이전시의 전문성을 적극적으로 추구하고, 프로세스에 에이전시를 참여시키며, 그들에게서 배우려는 의지를 갖는 것을 의미합니다.

여행사 선정 역시 고객의 책임이지만, 종종 부주의하게 이루어집니다. 많은 고객이 실제 역량과 적합성보다는 가격이나 지리적 근접성을 기준으로 여행사를 선택합니다. 필요한 기술과 경험을 명확하게 정의하지 못하고, 여행사가 실제로 필요한 인력을 보유하고 있는지 확인하지 않습니다. 결과적으로 기반이 허술하여 파트너십이 실패할 수밖에 없습니다. 고객은 여행사를 진정으로 이해하고, 적절한 질문을 던지고, 여행사의 가치와 업무 방식이 자신의 가치와 업무 방식과 일치하는지 평가하기 위해 시간을 투자해야 합니다.

또 다른 중요한 점은 에이전시 관계의 지속성입니다. 끊임없이 고객을 바꿔야 하는 에이전시는 진정한 전략적 파트너가 될 가능성이 없습니다. 2년 안에 다시 떠나야 할 가능성이 높다는 것을 알기에 사업에 대한 심도 있는 이해에 투자하지 않습니다. 장기적인 파트너십을 통해 에이전시는 진정한 가치를 창출하고, 신뢰를 쌓고, 장기적으로 결실을 맺는 혁신적인 접근 방식에 투자할 수 있습니다. 고객은 이처럼 안정적인 관계를 구축할 수 있는 힘을 가지고 있지만, 지속적인 관계와 상호 신뢰가 필수적입니다.

내부 마케팅 측면에서 고객, 특히 CMO나 경영진은 혁신이 가능한 환경을 조성할 책임을 집니다. 평균 재임 기간이 42개월에 불과한 CMO는 근본적인 변화를 실현할 가능성이 거의 없습니다. 이는 CMO의 문제가 아니라, 비현실적인 기대치를 가지고 인력을 너무 빨리 교체하는 기업과 소유주들의 문제입니다. 진정한 변화에는 시간, 지속적인 리더십, 그리고 실수를 용인하는 환경이 필요합니다.

최고 마케팅 책임자(CMO)는 단순히 새로운 캠페인을 진행하는 것이 아니라 마케팅 기능 전체를 혁신해야 한다는 점을 인지해야 합니다. 즉, 부서 간 장벽을 허물고, 팀을 하나로 모으고, 새로운 기술을 개발하고, 프로세스를 현대화하고, 무엇보다도 효율성과 혁신이 공존하는 양손잡이 문화를 조성해야 합니다. 이는 고위 경영진이 이러한 혁신 과정을 용인할 뿐만 아니라 적극적으로 지원하고, 시간과 자원을 투자하며, 필요한 자원을 제공할 때에만 효과를 발휘할 수 있습니다.

불편한 진실은 바로 이것입니다. 마케팅 업계는 고객들이 위기를 기회, 즉 자신의 관행, 예산 배분, 기대치, 그리고 기업 문화를 바꿀 기회로 받아들일 때에만 위기에서 벗어날 수 있습니다. 고객들이 에이전시에 저렴하고 빠르고 신뢰할 수 있는 결과를 요구하는 동시에 혁신을 요구하는 한, 업계는 착취의 덫에 갇힐 것입니다. 그리고 내부 마케팅 부서가 단기 성과 목표의 압박에만 의존하는 한, 진정한 혁신은 있을 수 없습니다. 고객들은 자신이 단순한 고객이나 상사가 아니라 마케팅 업무의 질과 궁극적으로 회사의 전반적인 사업 성공에 대한 공동 책임자라는 사실을 이해해야 합니다. 이러한 책임을 받아들이려면 용기가 필요하지만, 현재의 접근 방식이 막다른 길로 이어진다는 것을 명확히 인식해야 합니다.

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