위기 속 혁신 | 보쉬와 셰플러, 로봇 및 방산 분야로의 진출: 자동차 부품 공급업체의 전략적 기만

핵심 역량의 종말: 컨티넨탈을 비롯한 기업들이 ‘앞으로 나아가기 위한 비행’을 포기할 수도 있는 이유

차 시동이 안 걸리나요? 그럼 로봇을 이용해 볼게요!

독일 자동차 부품 공급업체들이 존립 위기에 직면하며 사업 모델 자체가 의문시되고 있습니다. 셰플러(Schaeffler)는 로봇 기술 분야의 선구자로 자리매김하고 있으며, 다른 공급업체들은 방산 분야로의 사업 다각화에 박차를 가하고 있습니다. 그러나 이러한 전략적 변화는 심오한 전략적 재편의 결과라기보다는 기반이 흔들리는 산업계의 공황 상태를 보여주는 신호에 가깝습니다. 분석적 검토를 통해 이러한 변화에 대한 자신감 넘치는 발언과 경제적 현실 사이에 상당한 괴리가 있음을 알 수 있습니다.

진정한 사업적 문제점은 전기차 사업이 여전히 적자 사업이라는 점입니다

독일 자동차 부품 산업은 진정한 의미의 경영 위기에 직면해 있습니다. 셰플러(Schaeffler)는 이러한 딜레마를 단적으로 보여주는 사례입니다. 2025년 상반기, 전기차 사업부는 매출이 9.7% 증가한 24억 1,900만 유로를 기록했지만, 4억 6,100만 유로의 영업 손실을 내며 영업이익률 -19.0%라는 처참한 결과를 보였습니다. 손실 규모가 상대적으로 줄어든 2분기에도 영업이익률은 여전히 ​​-15.5%에 그쳤습니다. 이러한 사업 모델은 현재 상황에서 지속 가능하지 않습니다. 셰플러는 구조적으로 수익성이 없는 시장에서 대량 생산을 고집하고 있는 것입니다.

이러한 마진 위기의 원인은 다면적이고 구조적입니다. 전기차로의 전환은 제조 공정, 공급망, 제품 구조에 근본적인 변화를 요구합니다. 예를 들어, 전기차 생산에는 더 이상 고급 자동차 제조사의 핵심 제품이었던 고도의 복잡성을 지닌 다단 변속기가 필요하지 않고, 단순한 단단 변속기나 직결 구동 방식이 필요합니다. 이는 부가가치와 마진을 크게 감소시킵니다. 동시에 신기술, 배터리 관리 시스템, 전력 전자 장치, 소프트웨어에 대한 투자는 막대합니다. 이러한 비용은 중국 및 신흥 미국 제조사와의 치열한 가격 경쟁 속에서 감당해야 합니다.

2026년 1월, 알릭스파트너스가 베릴스를 통해 유럽 자동차 부품 공급업체들을 대상으로 실시한 연구에 따르면, 업계 전반에서 전기차 전환에 대한 회의적인 시각이 커지고 있는 것으로 나타났습니다. 조사 대상 공급업체 중 전기차를 확실한 성장 동력으로 보는 곳은 50%에도 미치지 못했는데, 이는 전년 대비 지속적인 감소세입니다. 심지어 약 23%는 향후 마진이 상승하기는커녕 하락할 것으로 예상했습니다. 한편, 공급업체들은 여전히 ​​매출의 70% 이상을 기존 내연기관 기술에서 얻고 있는데, 이는 정체된 시장 상황 속에서도 수익성이 높은 사업입니다. 이러한 상황은 업계의 핵심적인 딜레마를 드러냅니다. 즉, 기존 엔진은 사장되었고, 새로운 엔진은 수익성이 없으며, 전환을 위한 시간도 얼마 남지 않았다는 것입니다.

셰플러의 전략적 변혁: 희망의 등불로서의 로봇공학

이러한 상황에서 셰플러는 놀라운 전략적 변화를 겪었습니다. 2024년 10월, 회사를 강화하고 전기 이동성 분야의 전문성을 통합하기 위한 전략적 거래였던 비테스코 테크놀로지스(Vitesco Technologies) 인수를 통해 셰플러는 갑자기 휴머노이드 로봇 분야의 선구자로 자리매김했습니다. 2026년 1월에는 영국 기업 휴머노이드(Humanoid)와 전략적 파트너십을 발표했는데, 이 파트너십을 통해 셰플러는 휴머노이드 로봇용 액추에이터와 부품을 공급할 뿐만 아니라 향후 5년 동안 수백 대의 휴머노이드 로봇을 자체 생산 네트워크에 통합할 계획입니다. 앞서 2025년 11월에는 뉴라 로보틱스(Neura Robotics)와도 유사한 파트너십을 발표하며 2035년까지 수천 대의 휴머노이드 로봇을 제조 공정에 통합하겠다고 밝힌 바 있습니다.

이러한 발표는 적절한 맥락에서 평가되어야 합니다. 하노버 메세 2025에서 셰플러는 액센추어와 함께 소위 물리적 AI, 즉 물리적 로봇 형태의 인공지능이 제조업을 어떻게 혁신할 수 있는지에 대한 계획을 발표했습니다. 이러한 발표는 기술적으로 타당하며, 파트너십 또한 최고 수준입니다. 액센추어와 엔비디아는 명망 있는 파트너이며, 기술적 접근 방식 또한 미래지향적입니다. 그러나 이러한 전략적 재편은 셰플러의 주장에 근본적인 모순이 있음을 드러냅니다.

이 회사는 모션 기술 분야의 선두 기업이 되고자 한다고 밝혔으며, 이는 2025년 9월 투자자 컨퍼런스에서도 재차 강조된 내용입니다. 회사의 사업 부문은 전기차, 파워트레인 및 섀시, 차량 수명 주기 솔루션, 베어링 및 산업 솔루션의 네 가지로 구성되어 있습니다. 전기차 사업 부문은 지속적인 손실을 기록하고 있으며, 파워트레인 및 섀시 사업 부문은 내연기관 차량의 시장 점유율 하락으로 어려움을 겪고 있습니다. 상대적으로 안정적인 베어링 및 차량 수명 주기 솔루션 사업 부문만이 꾸준한 수익을 내고 있습니다. 이러한 상황에서 휴머노이드 로봇 분야에 갑작스럽게 집중하는 것은 모션 기술 전문성의 자연스러운 확장이라기보다는 실적이 부진한 핵심 사업에서 벗어나기 위한 불가피한 다각화 전략으로 해석될 수 있습니다.

로봇공학의 미래: 거창한 말, 작은 시장

세계 자동차 로봇 시장은 2025년 약 163억 달러 규모로 추산되며, 2030년에는 약 317억 달러까지 성장할 것으로 예상됩니다. 이러한 수치는 언뜻 보기에 인상적입니다. 그러나 두 가지 중요한 점을 간과해서는 안 됩니다. 첫째, 이 시장은 주로 자동차 조립 시장이 아니라 ABB, FANUC, Yaskawa와 같은 기존 로봇 제조업체들이 주도하는 로봇 시스템 시장입니다. 둘째, 휴머노이드 로봇을 산업 제조 공정에 통합하는 것은 아직 산업화 단계에 이르지 못했습니다. 현재로서는 시범 프로젝트이자 개념 증명 단계에 머물러 있습니다.

더욱 심각한 문제는 독일 자동차 산업이 로봇 투자 규모를 크게 줄였다는 점입니다. 국제로봇연맹(IFR) 자료에 따르면, 독일 자동차 산업의 로봇 설치 대수는 2024년에 25% 감소했는데, 이는 15년 만에 가장 저조한 감소폭입니다. 이는 투자 부족을 나타낼 뿐만 아니라, 어떤 기술에 투자해야 할지에 대한 불확실성을 보여주는 신호이기도 합니다. 금속 가공 산업은 23%, 화학 및 플라스틱 산업은 71% 증가했지만, 핵심 산업인 자동차 부문은 그렇지 못했습니다.

셰플러에게 있어 이는 핵심 산업인 자동차 산업의 수요가 부진하고 투자 결정이 불확실한 시기에 로봇 산업에 진출한다는 것을 의미합니다. 핵심 사업의 손실로 재정 자원이 고갈되는 바로 그 시점에 새로운 시장으로 다각화하려는 것입니다. 자본 배분 관점에서 볼 때, 이는 최선의 관행과는 정반대입니다.

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무기 다양화: 전략적 계획이 아니라 정치적 기회의 창

셰플러의 로봇 사업과 병행하여 다른 공급업체들은 더욱 급진적인 사업 다각화 전략, 즉 방위산업 진출을 추진해 왔습니다. 콘티넨탈은 수익성이 낮은 니더작센주의 브레이크 공장 직원 약 100명에게 라인메탈의 군수품 공장으로의 이동 기회를 제공하고 있습니다. 방산전자제품 전문 제조업체인 헨졸트는 보쉬와 콘티넨탈의 직원들을 적극적으로 채용하고 있습니다. 프라이베르크 인근 엥브란트에 위치한 스탬핑 부품 ​​제조업체 하팍과 같은 중견 기업들은 항공우주 및 방위산업을 명확한 목표로 삼고 있습니다.

이러한 변화는 자동차 부품 공급업체로서의 위상이 하락하고 있음을 보여주는 단적인 예입니다. 또한 이러한 다각화 전략의 가장 근본적인 문제점을 드러냅니다. 즉, 구조적인 사업 현실이 아닌 정치적 기회에 대한 대응이라는 것입니다. 유럽연합과 독일은 수년에 걸쳐 8천억 유로에 달하는 대규모 재무장 프로그램을 발표했으며, 맥킨지는 유럽의 국방 예산이 2022년에서 2028년 사이에 7천억~8천억 유로 증가할 것으로 예측했습니다. 전통적인 시장에서 수익성이 급락하고 있는 공급업체들에게는 이러한 예산 증액이 구세주처럼 보일 수 있습니다.

하지만 이러한 계산조차 비현실적입니다. 방위산업은 자동차 산업의 대량 생산과는 다른 원칙에 따라 운영됩니다. 생산량은 매우 적습니다. 예를 들어, 독일군의 계획된 조달량은 양산이 시작될 때까지 레오파르트 2 전차를 연간 약 50대, 푸마 보병전투차를 연간 약 35대 정도만 도입하는 것입니다. 이는 자동차 산업의 생산량과는 비교할 수 없습니다. 탄약과 일회용품은 예외입니다. 라인메탈은 2027년부터 연간 최대 110만 발의 155mm 수류탄을 생산할 계획이지만, 이 또한 특수한 제조 공정과 고유한 기술적 요구 사항을 필요로 합니다.

더욱이 방위산업의 규정 준수, 인증 및 규제 요건은 상당합니다. 티타늄 합금과 같은 특수 소재 가공, 장갑차용 대형 부품 생산, 인력 보안 승인 준수 등은 자동차 부품 공급업체가 상당한 투자와 시간을 들여야만 준비할 수 있는 요건입니다. 한 전문가의 의견에 따르면, 많은 기업들이 우선 이러한 요건들을 숙지해야 하며, 자동차 산업의 핵심 역량인 대량 생산 방식은 방위산업에 그대로 적용하기 어렵다는 점이 분명합니다. 혁신 주기 또한 근본적으로 다릅니다. 민간 ​​연구개발은 매년 혁신을 이루는 반면, 방위산업의 혁신 주기는 수십 년에 걸쳐 진행되는 경우가 많습니다.

더욱이 무기 수요는 정치적 변동에 민감합니다. 전쟁 상황은 언제든 변할 수 있고, 정부는 정책 방향을 바꿀 수 있으며, 국제 연합도 붕괴될 수 있습니다. 무기 계약에 기반하여 자본을 축적하는 기업에게 이는 상당한 전략적 위험을 초래합니다. 바덴뷔르템베르크 주의 한 연구는 이러한 위험을 명확히 지적합니다. 안보 및 방위 산업 분야의 제조를 장기적인 핵심 사업으로 삼고 관련 투자 주기를 확보하려는 의지가 없다면, 자본 투입 및 지연으로 인해 수익성이 저해될 위험이 크다는 것입니다.

재무적 실질성 문제: 취약한 위치에서의 다각화

이러한 다각화 전략의 핵심적인 문제점은 바로 시기입니다. 셰플러는 대대적인 구조조정을 진행 중입니다. 회사는 연간 약 2억 9천만 유로를 절감하기 위해 2027년까지 4,700개의 일자리를 감축할 예정이며, 이 중 2,800개는 독일에서 감축될 것입니다. 전기차 사업부는 2025년 상반기에 4억 6,100만 유로의 손실을 기록했습니다. 같은 기간 잉여현금흐름은 마이너스 1억 2,800만 유로로, 전년도 마이너스 5억 9,700만 유로에서 소폭 개선된 수준에 그쳤습니다. 회사는 2028년까지 영업이익(EBIT)을 두 배로 늘리겠다고 약속했지만, 이는 현재 대규모 통합 과정을 거치고 있는 회사의 예측치에 불과합니다.

이러한 상황에서 자본 배분은 매우 중요합니다. 회사는 제한된 자원을 전기차 사업부의 수익성 확보에 집중할 수 있습니다. 이는 근본적으로 달성 가능한 목표이지만, 사업 모델, 가격 책정, 비용 구조에 상당한 변화가 필요합니다. 또는 로봇공학이나 휴머노이드 로봇과 같은 새롭고 검증되지 않은 시장으로 사업을 다각화할 수도 있습니다. 하지만 두 번째 선택지의 위험 대비 수익률은 불확실합니다.

독일 산업 다각화에 관한 Ifo 연구는 공급망 다각화가 기업의 끈기를 요구하는 장기적인 과제임을 명확히 경고합니다. 압박 속에서 제한된 자본으로 이러한 과제를 수행하는 것은 어렵습니다. 휴머노이드 로봇과 같은 새로운 시장은 자본뿐만 아니라 조직 역량, 인재, 그리고 기존 사업 모델에 대한 새로운 이해를 필요로 합니다. 구조조정을 진행 중인 기업은 핵심 사업과 이러한 새로운 시장을 동시에 관리하기 어렵습니다.

혁신에 대한 이야기와 비행의 현실

셰플러를 비롯한 여러 공급업체들은 사업 다각화 노력을 혁신적인 움직임으로 포장합니다. 셰플러는 스스로를 "모션 기술 기업"이라고 칭하며 모션 기술 분야의 전문성을 강조합니다. 휴머노이드 로봇 분야로의 진출은 자연스러운 확장으로 묘사됩니다. 로봇에는 모션 부품이 필요하므로 셰플러는 적임자라는 것입니다. 이는 표면적으로는 그럴듯한 이야기이지만, 그 이면에는 더 깊은 현실이 숨겨져 있습니다. 이러한 사업 다각화는 성장 야망의 결과라기보다는 생존을 위한 비상 조치에 가깝다는 것입니다.

한 고위 구조조정 컨설턴트는 핵심을 간결하게 지적했습니다. 공급업체는 제품 포트폴리오, 생산 효율성, 지속가능성 요건을 고려하여 비즈니스 모델을 최적화해야 합니다. 그렇지 못하면 상당한 마케팅 위험에 직면하게 되고 더 이상 신규 주문을 확보하지 못할 수도 있습니다. 셰플러를 비롯한 여러 기업들이 바로 이러한 상황에 처해 있습니다. 새로운 시장 진출에 대한 압박은 혁신에 대한 낙관론에서 비롯된 것이 아니라 생존을 위한 절박한 필요성에서 비롯된 것입니다.

유럽의 49개 공급업체를 대상으로 한 설문조사에 따르면 분위기는 다소 침체된 것으로 나타났습니다. 모든 불확실성에도 불구하고 응답자의 63%만이 자사의 전기차 전략에 만족한다고 답했는데, 이는 전년 대비 크게 감소한 수치입니다. 이는 자사의 인식과 시장 현실 간의 괴리를 보여주는 전형적인 사례입니다. 공급업체들은 자신들의 주장을 고수하고 싶어 하지만, 현실은 다른 이야기를 하고 있습니다.

합병의 함정과 전략적 시간 창

독일 자동차 부품 공급업체들이 직면한 가장 심각한 문제는 구조적인 문제입니다. 이들은 이탈리아 마르크스주의자 안토니오 그람시가 "과도기"라고 묘사한 시기, 즉 "옛것은 죽어가고 새것은 아직 탄생하지 않은" 시기에 처해 있습니다. 내연기관 기술은 사멸 위기에 놓여 있고 수익성은 계속해서 악화되고 있지만, 전기차는 아직 수익성이 없습니다. 고도로 복잡한 내연기관 기술에 기반한 특수 부품 생산이라는 기존 사업 모델은 부가가치를 잃어가고 있으며, 새로운 사업 모델은 아직 확립되지 못했습니다.

이러한 단계에서는 전략적 선택지가 제한적입니다. 딜로이트의 분석에 따르면 몇 가지 가능한 시나리오가 있습니다. "분리 및 매각"은 사업 부문을 분사하여 매각하는 것이고, "분리 및 외부 파트너와 함께 구조조정"은 외부 파트너와 함께 구조조정을 하는 것이며, "적응"은 기존 사업 부문 내에서 조정 및 추가 개발을 추진하는 것이고, "인수"는 기업 인수를 통해 전략적 확장을 하는 것입니다. 셰플러는 이러한 시나리오들을 혼합하여 활용했습니다. 비테스코를 인수하고, 규모의 경제를 통해 전기차 시장의 과제를 해결했으며, 새로운 시장(로봇)을 개척하고, 비용을 적극적으로 절감했습니다.

하지만 이러한 다각적인 전략에는 치명적인 문제가 있습니다. 제한된 자원을 너무 많은 분야에 분산시킨다는 점입니다. 설문 조사에 참여한 공급업체의 92%가 향후 6년 이내에 상당한 시장 구조조정이 있을 것으로 예상하고, 50%는 불과 2~3년 안에 그런 일이 일어날 것으로 예상한다는 사실은, 일부 기업에게는 실험적인 다각화를 시도할 시간이 거의 남지 않는 구조조정 시나리오를 시사합니다.

위기 담론 속의 혁신

셰플러의 휴머노이드 로봇 투자 발표와 더 나아가 여러 공급업체들이 방산 및 항공우주 분야로 진출하는 움직임은 모두 타당한 전략적 선택입니다. 그러나 이러한 움직임을 혁신 역량의 신호로 해석하기보다는 자동차 산업 위기의 심각성을 보여주는 지표로 봐야 합니다. 수익성 있는 핵심 사업을 가진 기업이라면 이처럼 공격적으로 신규 시장으로 다각화하지 않을 것입니다. 오히려 수익을 재투자하고 유기적으로 성장할 것입니다.

독일 자동차 부품 공급 산업은 존립의 위기에 직면해 있습니다. 전통적인 가치 창출 원천이 붕괴되고 새로운 원천은 아직 수익성이 없기 때문입니다. 로봇 산업은 흥미로운 성장 시장일 수 있지만, 자동차 산업 자체가 최근 투자를 줄인 시장이기도 합니다. 방위 산업은 보다 안정적인 수익률을 제공할 수 있지만, 정치적 위험과 특수성 요구 사항으로 인해 구조조정 위기에 처한 기업에게는 위험한 도박이 될 수 있습니다. 이러한 전략들은 혁신이 아닌 신중함과 생존 본능을 보여주는 것입니다. 이러한 상황을 다르게 해석하는 사람은 이러한 결정의 근간이 되는 경제적 기본 요소를 간과하는 것입니다.

검증된 전략이 실패할 때: 양손잡이형 디지털 전환에서의 조직 적응력 - 이미지: Xpert.Digital

우리는 현재 이전의 경기 침체와는 근본적으로 다른 경제적 혼란기를 겪고 있습니다. 유럽과 국제 기업들의 이사회에서는 기만적인 침묵이 감돌고 있으며, 어제까지만 해도 성공의 보장으로 여겨졌던 전략들이 실패하고 있다는 소리만이 그 침묵을 깨뜨리고 있습니다. 이는 단순한 경기 침체가 아니라, 심오한 구조적 변화입니다. 기업들이 20년 넘게 성장을 이뤄왔던 도구들이 더 이상 통하지 않는 것입니다.

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• 검증된 전략이 실패할 때: 양손잡이형 디지털 전환에서의 조직 적응력

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