위기 속 유럽의 경쟁력: 전략적 탈출구로서의 조직적 양면성

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게시일: 2025년 10월 28일 / 업데이트일: 2025년 10월 28일 – 저자: Konrad Wolfenstein

위기 속 유럽의 경쟁력: 전략적 탈출구로서의 조직적 양면성 – 이미지: Xpert.Digital

유럽 경제의 구조적 딜레마

혁신과 효율성 사이에서 "양면 활용"하는 능력이 유럽 중소기업의 중요성을 잃지 않도록 보호하는 방법

유럽은 순환적 변동을 훨씬 뛰어넘는 실존적 경제적 도전에 직면해 있습니다. 유럽 연합의 노동 생산성은 현재 미국의 80%에도 미치지 못하며, 이 격차는 1990년대 이후 지속적으로 확대되어 왔습니다. 이러한 진단은 명확하며, 2024년 9월 EU 집행위원회의 의뢰로 작성된 드라기 보고서에서 인상적으로 입증되었습니다. 유럽은 소위 중견 기술 덫에 걸려 있습니다. 미국에서는 민간 연구개발 지출의 85%가 인공지능, 생명공학, 디지털 플랫폼과 같은 첨단 기술 분야에 집중되는 반면, 유럽은 혁신 지출의 약 45%를 중견 기술 및 첨단 기술 산업에 집중하고 있습니다. 자동차 산업이 여전히 가장 큰 연구 예산 순위를 차지하고 있는 정적인 산업 구조는 이러한 침체를 상징합니다.

수치는 심각합니다. 세계 50대 기술 기업 중 유럽 연합 소속 기업은 단 4개에 불과합니다. EU의 총 연구개발 지출은 국내총생산(GDP)의 2.2~2.3%에 불과합니다. 이는 EU가 자체적으로 설정한 3% 목표와는 거리가 멀고, 미국의 3.4%보다 훨씬 낮습니다. 특히 민간 연구 투자 격차가 심각합니다. 유럽 기업들은 GDP의 1.5%에 불과한 연구개발비를 투자하는데, 이는 미국 경쟁사들의 절반에 불과합니다.

이러한 구조적 적자는 낮은 역동성의 악순환으로 나타납니다. 낮은 민간 투자는 기술 혁신의 감소로 이어져 생산성 성장을 저해합니다. 생산성 증가율 부진은 소득 증가와 재정 여력을 제한하여 교육, 연구 또는 디지털화에 대한 추가 투자 자금을 부족하게 만듭니다. 디지털화의 지연은 이러한 문제를 더욱 악화시킵니다. 독일과 유럽에서 디지털화의 적체는 생산성 부족으로 직결되고 신기술의 확산을 저해합니다. ifo 연구소의 연구에 따르면 독일의 공공 행정을 유럽 최고 수준으로 끌어올리는 것만으로도 독일 GDP가 연간 약 960억 유로 증가할 수 있습니다.

유럽 최대 경제국으로서 특히 심각한 디지털화 문제로 어려움을 겪고 있는 독일 경제. 최근 Bitkom 조사에 따르면, 독일 기업의 58%가 디지털화를 성공적으로 관리하는 데 어려움을 겪고 있습니다. 기업들은 디지털화 상태를 3.0점으로 그저 만족스러운 수준으로 평가합니다. 주요 장애물은 다양합니다. 데이터 보호 요구 사항, 숙련된 인력 부족, 시간 및 재정 자원 부족, 그리고 과도한 관료주의가 문제 환경을 지배합니다.

이러한 우려스러운 결과는 드라기 보고서의 권고 사항에서도 강조됩니다. 이 보고서는 연간 투자 필요액을 7,500억 유로에서 8,000억 유로로 제시했는데, 이는 EU 국내총생산(GDP)의 최대 5%에 해당합니다. 이와 비교해 1948년에서 1951년 사이 마셜 플랜에 의해 제공된 추가 투자액은 연간 GDP의 약 1~2%에 달했습니다. 지금까지 필요한 투자액은 이 역사적인 재건 프로그램보다 훨씬 많습니다.

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혁신이 저항에 부딪힐 때: 조직의 양면성에 따른 구조적 딜레마 | Xpert Business

유럽 혁신 부족의 역사적 발전

현재 위기의 뿌리는 최근 수십 년간의 경제사에 깊이 뿌리내리고 있습니다. 1990년대에 들어 유럽과 미국의 생산성 증가율 격차가 벌어지기 시작했는데, 이는 주로 신기술에 대한 투자 패턴의 차이에서 기인합니다. 미국은 정보통신기술에 막대한 투자를 하고 마이크로소프트, 애플, 아마존, 그리고 이후 구글과 페이스북과 같은 기업을 탄생시킨 역동적인 스타트업 문화를 구축한 반면, 유럽은 여전히 전통적인 산업 구조에 크게 의존하고 있었습니다.

유럽의 혁신 정책은 역사적으로 기존 산업, 특히 자동차 및 유사 산업을 지원하는 데 집중되어 왔습니다. 디지털 혁명이 가치 사슬 구조를 근본적으로 변화시키면서 이러한 경로 의존성은 점차 제약 요인으로 작용하고 있습니다. 국가별 소비자 보호 기준, 부가가치세율, 라벨링 요건, 그리고 인허가 요건이 서로 다른 유럽 단일 시장의 분열 또한 유럽 수출업체의 사업 기회를 크게 제한했습니다. 유럽 수출업체의 60%와 첨단 혁신 기업의 74%는 EU 내 시장 분열이 사업 기회를 제한한다고 보고했습니다.

유럽의 금융 통합은 2008년 금융 위기 이전 최고치보다 여전히 낮은 수준을 유지하고 있으며, 이는 혁신을 위한 대규모의 고위험 자금 조달을 심각하게 저해하고 있습니다. 유럽의 막대한 저축을 성장과 혁신으로 효율적으로 전환하기 위해서는 더 크고 잘 통합된 자본 시장이 필수적입니다. 불완전한 자본 시장 연합은 여전히 주요 구조적 약점으로 남아 있습니다.

동시에 유럽에서는 혁신을 저해하는 것으로 인식되는 규제 문화가 형성되었습니다. 관료주의적 부담과 복잡한 승인 절차로 인해 다른 경제권에 비해 신기술 도입이 더디게 진행되었습니다. 일반 데이터 보호 규정(GDPR)은 소비자 보호 측면에서는 획기적인 제도이지만, 많은 기업들이 디지털화의 가장 큰 장애물 중 하나로 지적합니다.

2020년에 시작된 코로나바이러스 팬데믹은 유럽 기업들의 디지털 부족을 가차 없이 드러내는 촉매제 역할을 했습니다. 디지털 혁신을 선도한 기업들은 회복탄력성이 향상되었고, 경우에 따라서는 성장까지 이룬 반면, 디지털 혁신에 뒤처진 기업들은 봉쇄 조치로 막대한 어려움을 겪었습니다. 이러한 위기 경험은 디지털화가 선택이 아닌 생존의 문제임을 분명히 보여주었습니다.

이론적 기초: 관리 개념으로서의 조직의 양면성

구조적 취약성과 임박한 주변화라는 이러한 맥락에서, 1990년대 이후 조직 연구에서 논의되어 온 경영 개념, 즉 조직의 양면성(organizational ambidexterity)이 점점 더 중요해지고 있습니다. 문자 그대로 "두 손 모두"를 의미하는 이 용어는 1976년 로버트 던컨(Robert Duncan)에 의해 조직적 맥락에 도입되었으며, 기업이 현재 핵심 사업을 활용하는 동시에 새로운 영역을 개척할 수 있는 능력을 설명합니다.

이론적 근거는 활용(exploitation)과 탐색(exploration)의 구분으로, 경영학자 제임스 마치(James March)가 1991년 조직 학습 역량에 관한 획기적인 연구에서 제시했습니다. 활용은 기존 역량, 프로세스, 그리고 비즈니스 모델을 활용하고 최적화하는 것을 의미합니다. 기업은 생산 공정을 개선하고, 효율성을 높이고, 비용을 절감하고, 기존 제품에 대한 수익을 극대화합니다. 이러한 활동은 신뢰성 있고 예측 가능하며 단기적으로 수익성 있는 결과를 제공합니다. 반면, 탐색은 새로운 기회를 모색하고, 혁신적인 접근 방식을 실험하고, 완전히 새로운 사업 영역을 개발하는 것을 포함합니다. 이러한 활동은 위험하고 불확실하며, 장기적인 수익 창출이 불가능하거나, 아예 불가능한 경우도 있습니다.

근본적인 문제는 두 접근 방식 사이의 본질적인 비대칭성에 있습니다. 활용은 빠르고 측정 가능한 성공을 가져오는 반면, 탐색은 초기에는 보장된 수익 없이 자원을 소모합니다. 단기적 성공에 최적화된 적응형 관리 시스템은 탐색을 희생하면서 활용을 체계적으로 강화합니다. 예산 편성 과정은 투자 수익률이 계산 가능한 프로젝트를 선호합니다. 경영진은 장기적인 의사 결정이 아닌 분기별 성과에 따라 보상을 받습니다. 팀은 무엇이 효과가 있을지가 아니라 무엇이 효과가 있을지에 집중합니다. 이러한 자기 강화적인 역학은 혁신 역량의 점진적인 손실로 이어지고, 이는 이미 너무 늦었을 때 비로소 명백해집니다.

하버드 대학교의 마이클 투시먼과 찰스 오라일리 교수는 조직적 양면성(organizational ambidexterity)이라는 개념을 체계적으로 발전시키고 세 가지 기본적인 실행 형태를 제시했습니다. 구조적 양면성은 탐색과 활용을 위한 별도의 조직 단위를 만드는 것을 포함합니다. 회사는 서로 다른 구조, 프로세스, 문화, 리더십 시스템을 갖춘 별도의 영역을 구축한 후, 이를 체계적으로 통합하여 시너지 효과를 극대화합니다. 상황적 양면성은 직원과 팀이 상황과 업무에 따라 탐색 모드와 활용 모드를 전환할 수 있도록 하며, 조직적 프레임워크는 필요한 자유를 제공합니다. 순차적 또는 시간적 양면성은 구조 조정이나 제품 수명 주기와 같이 탐색 단계와 활용 단계가 번갈아 나타나는 것을 의미합니다.

오라일리와 투시먼은 20년 동안 조직의 양면성 확장을 시도했던 15개 기업을 조사하여 명확한 결과를 도출했습니다. 가장 성공적인 기업은 리더십이 명확한 비전과 공유된 정체성을 구축하고, 활용과 탐구가 동등한 역할을 수행한 기업이었습니다. 과거와 미래 사이의 갈등을 관리하는 리더십 팀의 능력이 핵심 성공 요인으로 입증되었습니다. 90%의 경우, 양면성 개념을 성공적으로 구현하려면 새로운 경영진이 필요한데, 대부분의 오랜 리더들이 팀 내 갈등을 제대로 관리하지 못하기 때문입니다.

연구의 또 다른 핵심 결과는 기업 정체성의 중요성과 관련이 있습니다. 투시먼은 인터뷰에서 기업의 정체성이 전략보다 훨씬 더 중요하다고 강조합니다. 두 가지 모순적인 문화를 하나로 묶는 포괄적인 정체성은 다양하고 내부적으로 모순되는 문화가 하나의 의미 있는 목표의 일부로 존재할 수 있도록 합니다. 이러한 공유된 정체성은 감정의 닻이자 북극성 역할을 하며, 조직이 양면성의 긴장 속에서 나아갈 수 있도록 돕습니다.

경험적 증거: 실제에서의 성공과 실패

조직적 양면성의 실제 구현은 눈부신 성공과 극적인 실패라는 다채로운 모습을 보여줍니다. 이러한 성공 사례는 활용과 탐색을 체계적으로 결합하는 것의 잠재력을 인상적으로 보여줍니다.

맥락적 양면성의 대표적인 사례는 1948년에 소위 15% 규칙을 도입한 미국 기업 3M입니다. 이 규칙은 직원들이 근무 시간의 15%를 특히 흥미롭게 생각하는 혁신적인 아이디어를 더욱 발전시키고 추구하는 데 바치도록 장려합니다. 직속 상사와 협의하여 직원들은 새로운 것을 시도하고, 창의적으로 생각하고, 현상 유지에 도전할 기회를 얻습니다. 이 규칙 덕분에 다층 광학 필름, Cubitron 연마 입자, Emphaze AEX 하이브리드 재생제, 세계적으로 유명한 포스트잇을 포함한 수많은 혁신이 탄생했습니다. 이 회사는 지난 5년간의 새로운 발명품에서 매출의 3분의 1을 창출하는 것을 목표로 하고 있으며 25,000개 이상의 특허를 보유하고 있습니다. 15% 규칙은 새로운 아이디어를 창출하는 데 성공적인 방법으로 입증되었으며 핵심 사업의 효율적인 운영과 탐구를 교묘하게 결합합니다.

구글은 직원들이 일주일에 하루씩 개인 프로젝트에 참여할 수 있도록 하는 '20% 시간제' 모델을 도입했습니다. 이 이니셔티브를 통해 구글의 가장 성공적인 제품들이 탄생했습니다. 현재 전 세계적으로 사용되는 이메일 시스템인 지메일, 뉴스 애그리게이터인 구글 뉴스, 그리고 현재 전체 매출의 약 4분의 1을 차지하는 광고 프로그램인 애드센스가 그 예입니다. 20% 시간제 덕분에 구글은 더욱 창의적이고 혁신적인 활동을 펼치는 동시에 수익성 높은 핵심 사업인 검색 엔진 및 광고 사업을 최적화할 수 있었습니다. 그러나 이후 이 프로그램의 부분적인 축소는 구글이 직면한 과제들을 부각시켰습니다. CEO 래리 페이지 하에서 전략 방향은 몇몇 유망한 프로젝트에 집중되었고, 이로 인해 프리랜서 프로젝트 활동이 제한되었습니다.

미디어 부문에서 구조적 양면성을 성공적으로 구현한 사례로는 2000년 톰 컬리 CEO의 지휘 아래 USA 투데이를 들 수 있습니다. 컬리는 전통적인 신문 사업을 확장하는 동시에 온라인 뉴스 포털인 USAToday.com의 탄탄한 조직을 구축하는 데 힘썼습니다. 초기 어려움 이후, 컬리는 리더십 팀에 필요한 인력을 어떻게 구성하고, 그들이 신문의 인쇄 버전과 온라인 플랫폼 모두를 중시하도록 하는 방법을 터득했습니다. 두 부서의 분리는 중요했고, 두 가지 모두를 다룰 수 있는 팀을 통한 목표 지향적인 통합 또한 중요했습니다.

하버드 경영대학원은 교육의 구조적 양면성을 보여주는 최근의 사례를 보여줍니다. 학장은 과거에 뿌리를 둔 경영대학원을 지속적으로 구축하여 학생과 교수진이 대면 학습과 교육을 위해 캠퍼스를 계속 방문하도록 하고 있습니다. 동시에 그는 미래의 학생들이 캠퍼스에 오지 않고도 모든 수업 내용이 디지털로 전달되는 HBX라는 디지털 구성 요소를 개발하고 있습니다. 세상에 변화를 가져올 리더를 양성하겠다는 의지는 두 방식을 하나로 묶는 핵심적인 정체성으로 작용합니다.

성공 사례는 양손잡이의 부족이 초래할 위험을 보여주는 극적인 실패 사례들과 대조됩니다. 코닥은 기술 혁신에 직면한 기존 기업들의 실패를 상징하는 기업이 되었습니다. 아이러니한 점은 코닥이 1975년 최초의 디지털 카메라를 발명했지만 수익성이 좋은 필름 사업을 잠식할까 봐 더 이상 기술을 개발하지 않았다는 것입니다. 1990년대에 CEO 조지 피셔는 디지털 이미징 연구 개발에 20억 달러 이상을 투자했고, 2001년에는 사진 공유 웹사이트 오포토(Ofoto)를 인수했습니다. 이러한 막대한 투자와 디지털 변화에 대한 조기 인식에도 불구하고, 코닥은 결국 실패하고 2012년 파산 신청을 했습니다. 연구에 따르면 코닥의 실패는 주로 관성 때문이 아니라, 새로운 기술을 둘러싼 높은 포부와 불확실성, 그리고 필름 사업의 회복력에 대한 환상 사이에서 적절한 균형을 찾는 데 어려움을 겪었기 때문입니다. 잦은 CEO 교체와 서로 다른 전략으로 인해 코닥은 일관된 양손잡이 조직을 구축하지 못했습니다.

노키아와 블랙베리는 스마트폰 시장에서 비슷한 운명을 겪었습니다. 한때 40%의 시장 점유율로 세계 시장 선두를 달리던 노키아는 터치스크린 스마트폰으로의 전환에 실패하여 3% 아래로 추락했습니다. 연구에 따르면 노키아는 2007년 새로운 경쟁자인 아이폰을 외면하고 기존 사업 모델을 고수하기로 의도적으로 결정했습니다. 기업 중심의 사업 모델과 독특한 QWERTY 키보드를 탑재한 블랙베리는 터치스크린 기술과 소비자 요구에 적응하는 데 주저했습니다. 최고조에 달했던 8,500만 명의 가입자는 2,500만 명 미만으로 감소했습니다. 두 회사 모두 사업 탐색과 개발에 동시에 집중하지 못했고, 사업 모델을 시의적절하게 전환하지 못했습니다.

양손잡이 전략의 정치적 실패를 보여주는 교훈적인 사례는 프랑스 광고 그룹 아바스(Havas)의 사례입니다. CEO는 전통적인 광고를 집행하는 동시에 캠페인 개발에 대중을 참여시키는 선제적인 양손잡이 전략을 추구했습니다. 그는 대중, 즉 군중을 대상으로 대내외적으로 광고를 디자인하고자 했습니다. CEO는 새로운 사업부를 기존 회사와 구조적으로 분리하고 다양한 형태의 타깃 통합을 추진했습니다. 전략과 구조는 개념적으로는 타당했지만, 기존 사업부 내 영향력 있는 인사들이 CEO의 계획을 정치적으로 방해했습니다. 경영진이 과거와 미래 사이의 긴장감을 관리하지 못한 것이 양손잡이 디자인의 실패로 이어졌습니다.

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왜 많은 유럽 기업들이 디지털화를 미래 전략이 아닌 비용 문제로 여기는가

현재: 효율성 함정과 혁신 압박에 시달리는 유럽 기업

유럽 기업들의 현재 상황은 근본적인 긴장을 특징으로 합니다. 한편으로는 글로벌 경쟁 압력, 마진 감소, 그리고 경제적 불확실성으로 인해 핵심 사업의 효율성과 비용 최적화에 지속적으로 집중해야 합니다. 다른 한편으로는, 특히 인공지능, 디지털화, 그리고 지속가능 기술 분야의 급속한 기술 발전으로 인해 새로운 사업 영역과 비즈니스 모델에 대한 끊임없는 모색이 요구됩니다.

실증적 데이터에 따르면 유럽 기업들은 이러한 균형을 제대로 관리하지 못하고 있습니다. DIHK 디지털화 설문조사 2023에 따르면, 기업들은 디지털화 수준을 3.0점으로 평가하여 중간 수준의 진전을 보였습니다. 디지털화 노력의 주요 동기는 유연 근무, 품질 향상, 비용 절감이지만, 혁신 촉진이나 새로운 비즈니스 모델 개발은 상대적으로 적습니다. 이는 탐색보다는 활용이 우세함을 시사합니다.

중견기업의 69%는 사업 성장이 디지털화 조치의 가장 중요한 동기라고 답했습니다. 디지털 전환을 가속화한 기업들은 팬데믹 기간 동안 회복탄력성이 향상되었으며, 경우에 따라서는 성장까지 경험했습니다. 디지털 전환을 조기에 도입한 기업들은 사업 목표 달성 가능성이 두 배 더 높습니다. 이러한 결과는 장기적인 사업 성공을 위한 탐색 활동의 중요성을 강조합니다.

동시에, 이러한 장애물들은 구현의 어려움을 더욱 부각시킵니다. 가장 큰 어려움으로는 시간 부족, 디지털 전환의 높은 복잡성, 그리고 효과적인 데이터 활용을 저해하는 법적 불확실성 등이 있습니다. 58%의 기업이 디지털화를 성공적으로 관리하는 데 어려움을 겪고 있습니다. 핵심 사업과 혁신 프로젝트 간의 자원 경쟁, 조정 및 소통 노력 증가, 리더십 역량 및 변화 관리에 대한 높은 요구는 주요 장애물입니다.

유럽 기업들이 직면한 구체적인 어려움은 시장 구조의 분열입니다. 유럽 수출 기업의 60%와 첨단 혁신 기업의 74%는 국가별 표준 차이로 인한 EU 내 시장 분열이 사업 기회를 제한한다고 보고했습니다. 이는 탐색적 사업 모델의 확장을 상당히 복잡하게 만듭니다. 유럽 기업들은 글로벌 경쟁력을 유지하는 데 필요한 규모를 확보하기 위해 유럽 단일 시장을 충분히 활용하지 못하고 있습니다.

자동차 산업은 이러한 딜레마의 대표적인 사례입니다. 경영진은 내연기관을 탑재한 전통적인 운전자 주도 자동차와 엔진이 없는 자율주행차를 동시에 다루어야 하는 과제에 직면해 있습니다. 유럽 자동차 산업은 EU GDP의 7%를 차지하고, 약 1,700억 유로의 수출을 창출하며, 약 1,380만 명의 고용을 창출합니다. 그러나 전기 자동차와 소프트웨어 정의 차량으로의 전환은 존재론적 변화를 의미합니다. 맥킨지는 가장 파괴적인 시나리오에서도 2035년까지 산업의 약 3분의 1에 해당하는 4,400억 유로의 GDP가 위험에 처할 것으로 추산합니다. 유럽 자동차 제조업체들의 투자는 여전히 기존 기술에 집중되어 있는 반면, 비유럽 기업들은 배터리 기술, 소프트웨어 통합, 자율주행 분야에 집중하고 있습니다.

중견기업과 중소기업은 양면성(Ambdexterity)을 구현하는 데 있어 특정한 어려움에 직면합니다. 250만 개의 중소기업(SME)이 독일 총부가가치의 약 42%를 차지하는 상황에서, 이 부문은 매우 중요합니다. 오스트리아 중소기업의 양면성 연구에 따르면, 많은 중소기업이 혁신 활동을 소홀히 하면서 효율성에만 치중하는 것으로 나타났습니다. 유럽 중소기업을 대상으로 한 연구에 따르면, 모든 해외 중소기업은 맥락적 양면성을 활용하는 반면, 독일 중소기업은 구조적 양면성을 활용하는 경향이 있습니다. 이는 기업 규모와 인력이 작은 중소기업이 혁신 연구소를 갖춘 별도의 사업부를 분사하는 것이 불가능하다는 것을 시사합니다.

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비교 분석: 양손잡이 조직으로 가는 다양한 경로

다양한 국가, 지역, 기업 유형을 비교 분석한 결과, 조직 양면성 구현에 있어 각기 다른 전략과 성공 패턴이 발견되었습니다. 이러한 차이점은 기술적, 조직적 측면뿐 아니라 문화적, 제도적, 경제적 구조적 특성에도 깊이 뿌리내리고 있습니다.

미국은 벤처 캐피털, 리스크 캐피털, 그리고 탄탄한 스타트업 문화로 구성된 탄탄한 생태계를 기반으로 구조적 양면성을 지닌 독특한 문화를 발전시켜 왔습니다. 구글, 아마존, 마이크로소프트와 같은 대형 기술 기업들은 탐색 사업과 활용 사업 부문을 체계적으로 분리합니다. 구글은 20% 시간 모델을 확립했을 뿐만 아니라 지주 회사인 알파벳을 설립하여 자율주행을 위한 웨이모(Waymo)나 의료 기술을 위한 베릴리(Verily)와 같은 고도로 투기적인 프로젝트들을 핵심 검색 엔진 및 광고 사업과 구조적으로 분리했습니다. 사티아 나델라 CEO의 지휘 아래 마이크로소프트는 윈도우 및 오피스 사업과 함께 애저(Azure)와 같은 탐색적 클라우드 서비스를 개발함으로써 기업 문화를 근본적으로 변화시켰습니다. 실패를 문화적으로 수용하는 구글의 모토인 "잘 실패하라(Fail well)"는 더 위험한 탐색적 벤처를 가능하게 합니다.

중국은 미래 기술에 대한 막대한 공공 투자와 정부와 민간 부문의 긴밀한 통합을 특징으로 하는 국가 주도의 양대 축(ambidexterity)을 추구합니다. 중국 기업들은 인공지능, 양자 기술, 생명공학과 같은 첨단 기술 분야에 적극적으로 투자하는 동시에 기존 사업 모델을 고효율로 확장하고 있습니다. 중국 정부는 기존 산업의 확장과 파괴적 기술 개발을 모두 촉진하는 산업 정책 프로그램을 통해 이러한 이중성을 지원합니다.

독일과 중부 유럽은 엇갈린 모습을 보입니다. 지멘스와 같은 독일 대기업들은 변혁적 혁신을 위한 전담 부서를 설립하여 양손잡이식 구조를 구축하려 하고 있습니다. 지멘스 디지털 인더스트리즈는 미래 지향적 혁신을 위한 별도의 사업부를 설립하여 잠재력이 높은 분야를 파악하고 탐색하는 것을 목표로 합니다. 핵심 사업 최적화와 새로운 사업 영역 탐색 간의 균형을 맞추는 양손잡이식 구조는 가장 어려운 과제 중 하나로 여겨집니다. 그럼에도 불구하고, 투자 패턴을 살펴보면 독일 기업들은 자동차 산업과 같은 중견 기술 분야에 집중하는 반면, 소프트웨어 및 디지털 플랫폼과 같은 첨단 기술 분야에는 투자가 부족한 것으로 나타났습니다.

전통적으로 경제의 근간으로 여겨져 온 독일 중소기업들은 제한된 자원으로 인해 양면성을 구현하는 데 어려움을 겪고 있습니다. 중소기업은 별도의 구조적 단위를 설립할 자원이 부족하기 때문에 상황에 따라 직원들이 활용과 탐색을 오가는 상황적 양면성을 선호하는 경향이 있습니다. 서비스 부문의 한 독일 중소기업 사례 연구는 아이디어 창출을 위한 싱크탱크를 설치하고, 광범위한 특별 권한과 새로운 업무 기회를 제공하는 전략적 혁신 관리 태스크포스를 구성하고, 조직을 IT 솔루션, 핵심 사업 확장, 지속가능성의 세 가지 주요 영역으로 구분함으로써 조직의 양면성을 어떻게 성공적으로 구현했는지 보여줍니다. 그 결과, 회사 전체의 사고방식이 완전히 바뀌었고, 고객 만족도가 11%p 증가했으며, 평균 계약 기간이 3개월 연장되었습니다.

스칸디나비아 국가들은 수평적 위계질서, 높은 직원 참여도, 그리고 탄탄한 교육 문화를 기반으로 하는 독특한 맥락적 양면성 문화를 특징으로 합니다. 북유럽 기업들은 별도의 조직 구조를 만드는 대신, 탐구 활동을 정규 업무 조직에 더욱 긴밀하게 통합합니다. 이는 평생 학습에 대한 높은 투자와 신뢰와 권한 부여의 문화 덕분에 가능합니다.

동아시아 기업, 특히 일본과 한국 기업은 종종 시간적 양면성(temporal ambidexterity)을 추구합니다. 즉, 집중적인 최적화 및 효율성 개선 단계와 전략적 재정비 및 탐색 단계를 번갈아 진행하는 것입니다. 도요타는 이러한 접근 방식의 대표적인 사례로, 지속적인 학습 문화와 카이젠 철학을 바탕으로 사업을 전개하고 있으며, 탐색을 위한 프리우스 하이브리드 기술 개발과 같은 전략적 이니셔티브를 추진하고 있습니다.

비교 분석 결과, 어떤 형태를 선택하든 성공적인 양손잡이 조직은 몇 가지 공통적인 특징을 공유한다는 사실이 밝혀졌습니다. 두 가지 모드를 하나로 묶는 명확하고 고무적인 비전과 정체성, 모순과 역설을 다룰 수 있는 리더십 팀, 탐색 활동을 위한 충분한 리소스, 활용과 탐색을 목표에 맞게 통합하기 위한 메커니즘, 효율성과 위험 감수, 실험을 모두 중시하는 문화가 그것입니다.

비판적 검토: 한계, 위험 및 해결되지 않은 긴장

조직의 양면성이라는 개념이 매력적이기는 하지만, 그 한계, 위험, 그리고 구조적 모순에 대한 비판적 성찰은 필수적입니다. 양면성 구조를 구현하는 데는 상당한 어려움이 따르는데, 이러한 어려움은 학문적 논의와 실제 적용에서 종종 과소평가됩니다.

근본적인 문제는 개발과 탐사 사이의 자원 경쟁에 있습니다. 두 활동 모두 예산, 경영진의 관심, 인재, 그리고 시간이라는 제한된 자원을 두고 경쟁합니다. 경제적으로 어려운 시기나 단기적인 성공에 대한 압박을 받을 때, 조직은 탐사 활동에서 개발 활동으로 자원을 체계적으로 이동시키는 경향이 있습니다. 개발 활동은 더 빠르고 안정적인 수익을 약속하기 때문입니다. 이러한 경향은 일반적으로 단기적인 재무 지표를 보상하는 기존의 인센티브 시스템에 의해 더욱 강화됩니다. 개발 활동의 빠르고 측정 가능한 성공과 탐사 활동의 불확실하고 장기적인 수익 사이의 구조적 비대칭성은 탐사 활동의 체계적인 불리함으로 이어집니다.

활용과 탐색을 구조적으로 분리해야 한다는 요구는 조직 분열, 사일로(silo)식 사고방식, 그리고 조정 문제로 이어질 수 있습니다. 탐색 부서는 핵심 사업과 크게 다른 문화와 업무 관행을 형성하여, 이후 새로운 제품이나 비즈니스 모델을 조직 전체에 통합하는 데 실패할 수 있습니다. 중소기업을 대상으로 한 SAP 프로젝트의 실패 사례는 이러한 문제를 잘 보여줍니다. 핵심 사업에 통합된 교차 기능 팀은 핵심 사업의 규칙, 요구 사항, 그리고 문화적 영향에 종속되었습니다. 해당 부서는 기존 비즈니스 모델에 방해가 되고 경쟁하는 존재로 여겨졌습니다. 이에 따라 창의적인 자유와 자원은 제한되었고, 프로젝트는 실패로 끝났습니다.

또 다른 중요한 문제는 조직 내 정치적 역학 관계입니다. 양손잡이 구조의 확립은 기존 권력 구조를 변화시키고 기득권 세력을 위협합니다. 하바스 프로젝트의 실패는 전략과 구조가 개념적으로 타당하더라도 기존의 영향력 있는 세력들이 양손잡이 프로젝트를 정치적으로 방해할 수 있음을 보여줍니다. 90%의 경우, 양손잡이 개념을 구현하기 위해서는 새로운 경영진이 필요한데, 이는 기존 리더들이 팀 내 갈등을 제대로 관리하지 못하기 때문입니다. 이는 막대한 전환 비용과 잠재적인 연속성 차질을 의미합니다.

두 가지 방식을 하나로 묶는 포괄적인 정체성에 대한 요구는 개념적으로는 우아해 보일 수 있지만, 실제로 구현하기는 어려운 경우가 많습니다. 정체성 형성은 단순히 경영진의 결정만으로는 실현될 수 없는 길고 취약한 과정입니다. 더욱이, 시바의 "식물 건강 유지"와 같이 지나치게 추상적이거나 일반적인 정체성 공식화는 통합적인 효과는 있을 수 있지만, 운영상의 결정에 대한 구체적인 지침을 제공하지 못할 수 있습니다.

중소기업은 양면성 구현에 있어 특정한 어려움에 직면합니다. 구조적 변형은 제한된 자원으로 인해 종종 실현 불가능합니다. 그러나 상황적 양면성은 관리자와 직원에게 매우 높은 수준의 유연성과 역량을 요구하며, 상황에 따라 완전히 다른 방식을 전환해야 합니다. 이는 많은 조직에 부담을 줍니다. 시간적 양면성은 기업이 너무 오랫동안 활용 단계에 머물러 파괴적 발전을 놓치거나, 너무 일찍 탐색 단계로 이동하여 기존 수익을 위태롭게 할 위험을 수반합니다.

구조적 문제는 양손잡이 성과의 측정 및 평가와 관련이 있습니다. 착취 활동은 매출, 이익, 생산성, 시장 점유율과 같은 기존 지표로 쉽게 파악할 수 있는 반면, 탐색 활동은 이러한 측정이 거의 불가능합니다. 5년 또는 10년 동안 성과를 내지 못하거나 심지어 실패할 수도 있는 탐색 프로젝트의 성공 여부는 어떻게 평가할 수 있을까요? 탐색 수익의 불확실성과 장기적인 특성은 두 가지 방식 간의 합리적인 자원 배분을 어렵게 만듭니다.

모든 기업이 동시에 탐색하고 활용해야 한다는 규범적 전제 또한 비판적으로 검토할 가치가 있습니다. 일시적인 집중이 더 타당한 맥락이 있을 수 있습니다. 예를 들어, 스타트업은 본래 탐색에 집중하며, 규모가 커지면 먼저 활용하는 법을 배워야 합니다. 안정적인 시장에서 성장하는 성숙한 기업들은 효율성에 집중하고, 인수, 파트너십 또는 스타트업 투자를 통해 탐색을 외부화하는 것이 현명할 수 있습니다.

마지막으로, 조직의 양면성이라는 개념이 성공적인 기업들이 하는 일을 부분적으로 이상화하여 설명하는 것이 아니라, 다른 조직에 대한 규범적인 권고를 도출하는 것이 아닌가 하는 의문이 제기됩니다. 양면성과 기업 성공 사이의 인과관계는 명확하지 않습니다. 아마도 성공적인 기업들이 양면성을 가진 것은 성공적이어서 탐구할 자원이 있기 때문이지, 그 반대가 아닐 것입니다.

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상향 이동성 또는 쇠퇴: 양손잡이 능력이 유럽의 미래를 결정하는 방식

관점과 시나리오: 유럽의 미래는 호황과 쇠퇴 사이

유럽 경제의 미래 발전은 조직의 양면성을 전반적으로 구현할 수 있는지, 그리고 어떻게 구현할 수 있는지에 크게 좌우될 것입니다. 정치적 결정, 기업 전략, 그리고 기술 발전에 대한 기본 가정에 따라 다양한 시나리오가 제시될 수 있습니다.

'유럽의 부활'이라고 할 수 있는 낙관적인 시나리오는 드라기 보고서의 권고안이 대체로 이행될 것이라는 가정을 전제로 합니다. EU는 혁신, 디지털화, 그리고 생태적 전환에 매년 7,500억에서 8,000억 유로를 투자할 것입니다. 자본시장 연합이 완성되어 유럽의 저축이 더 위험하고 혁신적인 기업으로 효율적으로 투자될 것입니다. 내부 시장은 심화되고, 파편화는 줄어들며, 혁신 기업에 대한 규제 장벽은 체계적으로 완화될 것입니다. 이 시나리오에서 유럽 기업들은 전반적으로 양손잡이 구조를 구축할 것입니다. 대기업은 특별한 권한과 높은 수준의 자율성을 가진 전담 혁신 부서를 설립하고, 목표 지향적인 통합 메커니즘을 통해 핵심 사업과 연계할 것입니다. 중소기업은 디지털 플랫폼, 파트너십, 그리고 제휴를 활용하여 제한된 자원에도 불구하고 탐색 활동을 추진할 것입니다. 자동차 산업은 전기 자동차와 소프트웨어 정의 차량으로의 전환에 성공할 것이며, 유럽 제조업체들은 엔지니어링 및 품질 분야의 기존 강점과 새로운 디지털 역량을 결합할 것입니다. 2035년까지 유럽은 인공지능, 양자 컴퓨팅, 생명공학과 같은 미래 기술 분야에서 다시 한번 경쟁력을 갖추게 될 것입니다. 노동 생산성은 미국 수준에 근접하고, 유럽은 지속 가능한 기술과 순환 경제의 선도 지역으로 자리매김할 것입니다. 그러나 이 시나리오는 광범위한 구조 개혁이 성공적이고, 정치적 의지가 지속되며, 기업들이 장기적인 변화를 위해 단기적인 수익을 기꺼이 희생할 것이라는 전제 하에 작성되었습니다.

비관적인 시나리오인 유럽의 쇠퇴(European Decline)는 국가적 이기주의, 정치적 비겁함, 그리고 이해 상충으로 인해 필요한 개혁이 실패할 것이라고 가정합니다. 투자 격차는 지속되거나 심지어 더 벌어질 것입니다. 유럽 기업들은 여전히 중견 기술(mid-tech)의 함정에 빠져 있으며, 기존 자동차 산업과 같이 위축되거나 정체된 분야에 투자를 집중하고 있습니다. 재국유화 경향으로 인해 내부 시장의 분열이 심화되고 있습니다. 관료주의와 규제의 불확실성은 혁신을 지속적으로 저해합니다. 이러한 시나리오에서 조직의 양면성을 구축하려는 대부분의 시도는 자원 부족, 조직 내 정치적 저항, 그리고 리더십 역량 부족으로 인해 실패합니다. 아시아와 미국 경쟁업체들이 전기 자동차, 자율주행, 그리고 디지털 서비스 분야에서 주도권을 장악함에 따라 유럽 자동차 산업의 중요성은 크게 감소할 것입니다. 맥킨지가 위험하다고 보는 4,400억 유로의 GDP는 사라질 것입니다. 유럽은 문화적으로 풍부하지만 경제적으로는 소외된 경제 박물관으로 변모하고 있습니다. 생산성 증가율은 여전히 미미하고, 생활 수준은 정체되거나 하락하고 있으며, 유럽의 지정학적 중요성은 감소하고 있습니다. 젊은 인재들은 더욱 역동적인 혁신 생태계를 통해 더 나은 취업 기회를 제공하는 미국이나 아시아로 이주하고 있습니다.

중간 시나리오인 유럽의 분열은 이질적인 발전을 전제로 합니다. 일부 지역과 국가, 특히 북유럽 국가들은 양손잡이 구조를 성공적으로 구축하고 미래 기술 분야에서 경쟁력을 유지합니다. 스칸디나비아 국가들, 네덜란드, 그리고 아마도 독일은 혁신 시스템을 개혁하고, 지멘스, SAP와 같은 대기업과 일부 자동차 제조업체들은 성공적으로 변혁을 이룹니다. 다른 지역들, 특히 남유럽 지역은 뒤처져 구조적 문제, 투자 부족, 그리고 정치적 불안정성을 특징으로 합니다. 경쟁력과 번영의 격차가 심화됨에 따라 유럽 통합은 약화됩니다. 내부 시장은 계속해서 분열되고 있으며, 서로 다른 규제 시스템은 국경 간 사업을 저해합니다. 유럽은 일관된 공동 전략 없이 혁신적인 섬들과 침체된 지역들이 뒤섞인 조각조각으로 발전합니다.

기술적 충격으로 설명될 수 있는 파괴적 시나리오는 인공지능, 양자 컴퓨팅, 생명공학과 같은 근본적인 기술 혁신이 경쟁 구도를 근본적으로 변화시킬 때 발생할 수 있습니다. 이러한 혁신이 주로 유럽 외부에서 발생하고 유럽 기업들이 신속하게 적응하지 못한다면, 이는 급속한 중요성 상실로 이어질 수 있습니다. 반대로, 유럽이 지속 가능한 기술, 수소 경제, 순환 경제 분야에서 세계적인 선두 주자가 되는 데 성공한다면, 다른 분야의 구조적 결함을 보완하는 새로운 비교 우위를 확보할 수 있습니다.

가장 가능성 있는 결과는 중간 시나리오와 낙관적 시나리오 사이 어딘가에 있을 것입니다. 드라기 보고서의 경고와 경쟁력 위기에 대한 인식 증가는 어느 정도 정치적 동원 효과를 가져왔습니다. EU 집행위원회는 경쟁력 나침반을 통해 혁신, 탈탄소화, 그리고 의존도 감소에 초점을 맞춘 전략적 프레임워크를 제시했습니다. 청정 산업 협정(Clean Industrial Deal), 스타트업 및 스케일업 전략(Start-up and Scale-up Strategy), 그리고 AI 대륙(AI Continent), AI 적용(Apply AI)과 같은 구체적인 조치들은 EU가 혁신 격차를 심각하게 받아들이고 있음을 보여줍니다. 문제는 이러한 실행이 충분히 빠르고 일관적일 수 있느냐는 것입니다. 유럽의 역사는 유럽 대륙이 위기 상황에서 광범위한 개혁을 이룰 수 있음을 보여주지만, 이러한 개혁은 종종 지연과 장기간의 협상 끝에 이루어집니다. 그러나 시간은 유럽에게 불리하게 작용하고 있습니다. 투자 격차가 지속되는 시간이 길어질수록 미국 및 중국과의 격차는 더욱 벌어지고 있습니다.

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혁신 연구소 또는 사내 기업가 정신: 회사 기반 스타트업에 새로운 개발을 아웃소싱하는 것 – 다른 옵션?

전략적 결과: 정치, 기업 및 사회의 행동에 대한 필수 사항

유럽 기업의 경쟁 위기에 대한 해결책으로서 조직의 양면성에 대한 분석은 다양한 행위자 집단에 대한 구체적인 전략적 의미를 제시합니다.

이는 정치적 의사 결정권자들에게 명확한 행동 지침을 제공합니다. 유럽의 상당한 저축을 성장과 혁신에 효율적으로 투자하기 위해서는 자본시장연합(Capital Markets Union)의 완성이 최우선 과제가 되어야 합니다. 내부 시장의 분열은 표준의 조화, 관료적 장벽의 완화, 그리고 규제의 간소화를 통해 극복해야 합니다. 연구 개발에 대한 대규모 공공 및 민간 투자가 필요하며, 특히 첨단 기술 분야와 획기적인 혁신에 더욱 집중해야 합니다. 기업 스타트업을 장려하고 벤처 캐피털을 위한 기반 환경을 개선하는 것은 더욱 역동적인 혁신 생태계를 조성하는 데 핵심적입니다. 교육 정책은 기술 격차를 극복하기 위해 지속적인 교육과 디지털 기술 개발에 중점을 두어야 합니다. 산업 정책은 보호무역주의적 정책에 의존하지 않고 반도체, 인공지능, 그리고 지속가능 기술과 같은 핵심 기술을 구체적으로 장려해야 합니다. 소비자 보호 및 데이터 보호를 위한 필수 규제와 혁신 친화적인 프레임워크 간의 균형을 재조정해야 합니다.

특히 기존 대기업의 비즈니스 리더들에게 이 메시지는 분명합니다. 양손잡이는 선택 사항이 아니라 생존의 필수 조건입니다. 활용과 탐색을 구조적으로 분리하고, 목표 지향적 통합을 통해 이를 지속적으로 실행해야 합니다. 이를 위해서는 충분한 자율권과 자체 예산을 갖춘 전담 혁신 부서를 설립하고, 핵심 사업의 지배로부터 보호해야 합니다. 동시에, 시너지 효과를 극대화하고 성공적인 탐색 프로젝트를 조직 전체로 이전할 수 있도록 목표 지향적 통합 메커니즘을 구축해야 합니다. 두 가지 방식을 하나로 묶고 정당화하는 포괄적인 기업 정체성을 구축하는 것이 매우 중요합니다. 경영진은 모순과 역설에 대처할 수 있는 능력을 교육받아야 합니다. 많은 경우, 이를 위해서는 리더십 팀의 일부 또는 전체 교체가 필요할 것입니다. 단기적인 활용 성공과 장기적인 탐색적 가치 창출을 모두 보상할 수 있도록 인센티브 시스템을 설계해야 합니다. 기업 문화는 효율성과 규율뿐 아니라 위험 감수, 실험, 그리고 실수에 대한 관용을 중시해야 합니다. 파트너십, 합작사업 및 협력은 모든 역량을 내부적으로 구축하지 않고도 새로운 기술과 시장에 진출하는 데 도움이 될 수 있습니다.

중견 기업을 위한 구체적인 실행 권고안이 제시됩니다. 제한된 자원으로 인해 구조적 양면성을 실현하기 어려운 경우가 많기 때문에, 맥락적 양면성이나 전략적 파트너십에 초점을 맞춰야 합니다. 3M의 15% 규칙이나 구글의 20% 시간을 모델로 삼아 직원들에게 목표 지향적인 자유를 부여함으로써 대대적인 구조 조정 없이도 탐구 활동을 수행할 수 있습니다. 혁신 네트워크, 클러스터, 플랫폼 참여는 기술, 지식, 그리고 파트너에 대한 접근성을 확대할 수 있습니다. 디지털화는 단순히 비용 절감 프로그램이 아니라 새로운 비즈니스 모델을 가능하게 하는 요소로 여겨져야 합니다. 직원들에게 디지털 기술과 애자일 업무 방식에 대한 체계적인 교육을 제공하는 것이 매우 중요합니다. 단기적인 성과 달성 압박에도 불구하고 연구 개발 투자는 유지되거나 오히려 증가해야 합니다.

투자자와 자본 제공자는 단기 수익이 발생하지 않더라도 장기적인 관점을 가지고 탐색적 투자를 지원해야 합니다. 기업의 양면적 역량을 포착하는 가치 평가 지표의 개발은 미래 지향적인 기업과 과거 지향적인 기업을 구분하는 데 도움이 될 수 있습니다. 유럽 혁신 프로젝트에 대한 벤처 캐피털과 사모펀드의 유입이 증가할 것으로 예상되며, 이를 위해서는 매력적인 프레임워크 조건과 효율적인 투자 회수 인프라가 필요합니다.

교육 기관의 경우, 이는 교육 과정이 양면성 역량 개발에 더욱 집중되어야 함을 의미합니다. 리더들은 모순에 대처하고, 다양한 문화를 관리하며, 전략적 역설을 생산적으로 활용하는 법을 배워야 합니다. 디자인 씽킹, 애자일 경영, 그리고 전통적인 경영 원칙을 교육 과정에 통합하는 것이 필수적입니다.

사회 전체적으로 이는 성과와 효율성, 그리고 혁신과 위험 감수를 모두 중시하는 문화적 변화를 구현해야 하는 과제를 안겨줍니다. 실패를 부정적으로만 규정하는 문화는 탐구에 필요한 실험 정신을 억누를 것입니다. 실리콘 밸리의 모토인 "빨리 실패하고, 자주 실패하라"를 그대로 따를 필요는 없지만, 더욱 건설적인 실패 문화는 유익할 것입니다.

핵심적인 통찰력은 조직의 양면성이 단순히 도입할 수 있는 만병통치약이 아니라, 정교하고 상황에 따라 달라지는 경영 개념이며, 성공적인 구현을 위해서는 리더십, 문화, 구조, 그리고 인센티브 시스템의 근본적인 변화가 필요하다는 것입니다. 유럽 기업과 정책 입안자들은 선택에 직면합니다. 양면성 조직으로의 전환이 전반적으로 성공할지, 아니면 유럽이 글로벌 혁신 경쟁에서 더욱 뒤처져 점차 경제적 중요성을 잃을지 말입니다. 앞으로 몇 년 동안 내려지는 결정은 수십 년 동안 유럽 대륙의 미래를 형성할 것입니다. 시간이 흘러가고 있습니다. 결정적인 조치 없이 매년 시간이 흐를수록 북미와 아시아와 같은 역동적인 경제 지역과의 격차는 더욱 커지고 있기 때문입니다. 조직의 양면성은 이러한 변화를 위한 유망한 개념적 틀을 제공하지만, 그 성공은 용감한 리더, 선견지명이 있는 정치인, 그리고 열린 마음을 가진 사회의 지속적인 실행에 달려 있습니다.