회사가 성공하지 못할 것이라는 것을 아는 방법: 원인 분석 대신 증상 치료 – 소방 관리

중국의 경제 위기는 단지 거울일 뿐입니다. 이 현상은 우리 산업에도 위협이 됩니다.

서구 기업들의 이사회에는 위험한 안주가 만연합니다. 경영진이 분기 보고서와 단기 최적화에 분주한 사이, 세계 경제에는 산업 전체를 불안정하게 만들 수 있는 근본적인 변화가 일어나고 있습니다. 이러한 변화는 대부분의 의사 결정권자에게 생소하고 이해도 더 낮은 '네이주안(Neijuan)'이라는 이름으로 불립니다.

"안으로 굴러들어간다"는 뜻의 중국어 용어는 중국 국경 너머까지 확장되는 현상을 묘사합니다. 이는 노력과 투자가 증가할수록 수익이 감소하는 자기파괴적 경쟁의 한 형태입니다. 기업들은 더 많은 자본, 더 많은 노동 시간, 더 많은 자원을 투자하지만, 여전히 정체되거나 감소하는 수익률을 달성합니다. 이러한 경제적 퇴화는 단순히 치열한 경쟁이 아니라, 일반적인 시장 메커니즘이 더 이상 작동하지 않는 시스템적 실패입니다.

이 개념이 현재의 세계 경제 위기와 얼마나 밀접한 관련이 있는지는 아무리 강조해도 지나치지 않습니다. 2020년 이후 "내권(內圈)"은 중국 경제 정책의 핵심 화두가 되었고, 베이징 지도부는 2025년 7월 정치국 회의 . 처음에는 중국 내부 문제로 보였던 이 문제는 자세히 살펴보면 세계 경제 구조에 대한 경고 신호로 드러납니다. 예를 들어, 중국 태양광 산업은 2024년 순이익률이 4.3%에 그쳤고, 4대 모듈 제조업체는 2025년 상반기에 총 15억 4천만 달러에 달하는 순손실을 기록했습니다.

이 수치는 통계적 이상치가 아니라 더 심각한 위기의 징후입니다. 중국에서는 전체 산업 기업의 약 30%가 현재 적자를 내고 있는데, 이는 2019년 7%에 비해 감소한 수치입니다. 이른바 좀비 기업들은 더 이상 경제적으로 생존할 수 없음에도 불구하고 생산을 지속하고 있어 과잉 생산을 심화시키고 있습니다. 자동차 부문의 2023년 가동률은 기존 생산 능력인 5,500만 대의 절반에도 미치지 못했습니다.

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실패의 해부학: 비즈니스 모델로서의 증상 관리

그러나 진짜 문제는 중국의 과잉 생산 능력 자체가 아니라, 전 세계 기업들이 구조적 어려움에 대응하는 방식에 있습니다. 증상과 원인을 구분하지 못하는 것은 조직을 체계적으로 약화시키는 만성적인 경영 실패로 이어졌습니다.

기업이 마진 감소에 직면하면 일반적으로 비용 절감이 대응책으로 사용됩니다. 시장 점유율이 감소하면 마케팅 예산을 늘리고, 생산성이 감소하면 새로운 효율성 프로그램을 시작합니다. 이러한 모든 조치는 근본적인 구조적 문제를 해결하지 않고 증상만 완화하는 데 그칩니다. 마치 의사가 뇌종양 환자에게 두통 때문에 진통제를 처방하는 것과 같습니다.

이러한 증상 대응 방식은 그 나름의 역동성을 발전시켰습니다. 조직들은 급성 문제에 대응하는 것을 유일한 임무로 하는 부서를 만들었습니다. 경영진은 정상적인 것으로 여겨지는 영구적인 위기 상황에 익숙해졌습니다. 문헌에서는 이러한 현상을 '소방에 의한 관리'라고 표현하는데, 이는 화재가 왜 그렇게 자주 발생하는지에 대한 의문은 전혀 제기하지 않고 급성 화재 진압에만 집중하는 리더십 관행입니다.

이러한 반응적 관리 문화의 비용은 막대하지만, 대차대조표에는 거의 반영되지 않습니다. 연구에 따르면 반응적 관리만 하는 기업은 예방적 유지 보수를 소홀히 하고 긴급 수리에만 집중하기 때문에 자산 수명 주기가 최대 30~40% 단축됩니다. 관리가 제대로 되지 않은 기계가 비효율적으로 작동하기 때문에 에너지 비용이 15~20% 증가합니다. 제품 품질이 저하되어 고객 불만, 리콜, 평판 손상으로 이어집니다.

하지만 가장 큰 피해는 눈에 보이지 않는데, 바로 조직 학습 역량의 체계적인 침식입니다. 기업이 위기에만 대응하면 미래를 생각하고 예방적으로 행동할 능력을 잃게 됩니다. 유능한 직원들은 혁신적인 해결책을 개발하는 대신 불을 끄는 데 시간을 허비합니다. 아무도 철저한 분석을 수행할 시간이 없기 때문에 문제의 진정한 원인에 대한 제도적 지식이 사라집니다.

구조적 실패로서의 용액 고정

증상 관리와 밀접한 관련이 있는 또 다른 현상은 경영학에서 '솔루션 고착의 함정'으로 알려진 현상입니다. 이는 의사 결정권자들이 문제를 제대로 이해하지 못한 채 바로 해결책을 찾으려는 경향을 말합니다. 이러한 빠른 해결책에 대한 고착은 현대 기업 문화에 깊이 뿌리박혀 있으며, 다양한 구조적 요인에 의해 더욱 강화됩니다.

상장 기업의 분기별 보고 의무는 이러한 해결책에 대한 집착을 부추기는 주요 요인 중 하나입니다. 경영진이 3개월마다 실적을 내야 하는 상황에서 심층 분석이나 장기 전략을 수립할 여지는 거의 없습니다. 연구에 따르면 2008년 금융 위기 이후 단기 실적 달성에 대한 압박이 크게 증가했습니다. 설문조사에 따르면 경영진의 57%는 경제적 불확실성을 단기 성공 압박 증가의 주된 원인으로 꼽았고, 그 다음으로는 경영진의 이익 기대치 상승(46%)을 꼽았습니다.

이러한 단기적 집중은 광범위한 결과를 초래합니다. 기업들은 연구 개발 투자를 줄이고, 장기적으로 수익성 있는 프로젝트를 연기하며, 인적 자원 개발 조치를 포기하고 있습니다. 맥킨지는 미국 기업을 대상으로 한 다년간의 연구에서 2001년부터 2014년까지 장기적 관점을 가진 기업들이 단기적 관점을 가진 동종 기업보다 누적 매출 성장률이 47% 더 높고, 일자리도 더 많이 창출하며, 주주들에게 더 나은 전반적인 수익률을 제공했다는 사실을 입증했습니다.

하지만 문제는 단순한 분기별 압박 그 이상입니다. 해결책 고착은 인지적 현상이기도 합니다. 실험 연구에 따르면 잠재적 해결책을 제시받은 팀은 선입견이 없는 팀보다 문제를 이해하는 데 소요되는 시간이 절반에 불과합니다. 또한 대안을 제시하는 시간도 현저히 적습니다. 이는 두 가지 심리적 메커니즘, 즉 사람들이 선입견을 확증하는 정보를 찾는 확증 편향과, 처음 제시된 해결책이 이후의 모든 고려 사항의 기준점이 되는 앵커링 효과 때문입니다.

이러한 패턴은 컨설팅 실무에서 끊임없이 나타납니다. 고객은 해결책이 무엇인지에 대한 명확한 아이디어를 가지고 컨설턴트를 찾아오고, 컨설턴트가 자신의 가정을 확인하거나 아이디어를 구현하기만 기대합니다. 문제를 더 깊이 분석하거나 근본적인 가정에 의문을 제기하려는 시도는 시간 낭비로 여겨집니다. 중요한 것은 "진짜 문제는 무엇인가?"가 아니라 "어떻게 하면 문제를 빨리 해결할 수 있을까?"입니다.

소방 증후군: 반응적 리더십과 그 비용

소방 관리는 단순한 비효율적인 업무 방식을 넘어, 연쇄적인 결과를 초래하는 체계적인 조직 실패입니다. 리더들이 끊임없이 위기 상황에서 일할 때, 수동적인 행동은 보상받고 예방적 사고는 처벌받는 문화가 형성됩니다.

역설적인 상황은 화재를 진압하는 사람들은 영웅으로 칭송받는 반면, 애초에 화재 발생을 막는 사람들은 눈에 띄지 않는다는 것입니다. 생산 위기를 관리하여 중요한 납품을 구한 관리자는 인정을 받고 승진할 수도 있습니다. 반면, 미래 지향적인 계획과 예방 조치를 통해 위기 발생을 방지하는 관리자는 주목받지 못합니다. 성공은 문제가 없는 데 있기 때문입니다.

이러한 인센티브 구조는 위험한 자기 강화로 이어집니다. 재능 있는 직원들은 경력 발전은 문제를 피하는 것이 아니라 탁월한 문제 해결을 통해 이루어진다는 것을 금방 깨닫습니다. 심지어 제대로 작동하는 시스템은 영웅적인 개입의 기회를 제공하지 않기 때문에 시스템을 최적화하지 않으려는 인센티브를 갖습니다. 극단적인 경우, 직원들이 의식적이든 무의식적이든 위기를 조성하거나 악화시켜 결국 구원자로 떠오르는 소위 영웅 문화가 형성됩니다.

이러한 문화는 상당한 비용을 초래합니다. 첫째, 상시적인 위기 모드는 직원들의 탈진과 번아웃으로 이어집니다. 회복이나 전략적 사고를 위한 시간 없이 끊임없이 압박 속에서 일하는 사람들은 장기적인 생산성 손실을 겪습니다. 둘째, 자원 배분의 비효율성이 매우 높아집니다. 비상 조치는 거의 항상 계획된 개입보다 더 많은 비용이 듭니다. 긴급 배송, 초과 근무 수당, 긴급 수리, 그리고 생산 중단은 예방 조치보다 몇 배나 더 많은 비용을 발생시킵니다.

셋째, 혁신 역량이 저하됩니다. 조직의 최고 인재들이 심각한 문제 해결에 몰두하다 보면 혁신과 전략 개발 역량이 부족해집니다. 소방 모드에 있는 기업은 변화에 대응할 뿐, 적극적으로 변화를 만들어낼 수 없습니다. 이러한 상황은 현재 우리가 겪고 있는 것과 같은 구조적 변화의 시기에 특히 취약해집니다.

네이주안 이해하기: 글로벌 역학의 중국 거울

서구 기업들에게 네이주안(Neijuan)이 갖는 중요성을 이해하려면 먼저 중국에서 이러한 현상이 촉발된 메커니즘을 이해해야 합니다. 중국 정부는 이중 순환 전략의 일환으로 전기차, 배터리 기술, 고급 제조업, 전자상거래와 같은 새로운 경제 분야에 막대한 투자를 단행했습니다. 이는 중국을 해외 시장 의존도를 낮추는 동시에 유망 산업 분야에서 세계 시장 선도 기업으로 도약시키려는 의도였습니다.

그러나 이 전략은 의도치 않은 결과를 초래했습니다. 여러 지방에서 자체 프로그램을 시작하고 진입 장벽이 낮아 시장 진입이 빠르게 이루어지면서 생산 능력이 폭발적으로 증가했습니다. 모든 성공적인 사업은 다른 지역에서 즉시 모방되었고, 이는 바닥을 향한 경쟁으로 이어졌습니다. 기업들이 실제 수요가 아닌 경쟁사의 활동에 따라 운영되었기 때문에 시장 메커니즘은 실패했습니다.

그 결과 기업들이 체계적으로 원가 이하로 판매하는 파괴적인 경쟁이 초래됩니다. 전기차 부문의 경우, 2025년 1분기 설비 가동률은 이미 낮은 수준이었던 2023년보다 훨씬 낮았습니다. 태양광 산업의 경우, 정부의 과잉 생산 능력 축소 조치 이후 주요 제조업체들은 생산 능력의 55~70%만 생산했습니다. 그럼에도 불구하고, 폴리실리콘 가격은 2025년 9월 48% 상승하여 시장이 이미 얼마나 왜곡되어 있었는지를 여실히 보여주었습니다.

네이좐(neijuan)의 심리적 측면은 경제적 측면만큼이나 중요합니다. 이 용어는 원래 젊은 중국인들이 전통적인 성공 지표를 향한 치열한 경쟁을 묘사하기 위해 사용했지만, 결국 성과 없이 끝나는 상황을 묘사하는 데 사용되었습니다. 주 6일, 오전 9시부터 오후 9시까지 일하는 악명 높은 '996' 근무 문화가 대표적인 예입니다. 사람들은 앞서 나가기 위해서가 아니라, 뒤처지지 않기 위해 더 열심히 일합니다. 모두가 같은 양의 노력을 기울이기 때문에 발전은 불가능해집니다.

이러한 역동성은 결코 중국에만 국한되지 않습니다. 서구 기업들도 상황은 다르지만 유사한 현상을 경험하고 있습니다. 예를 들어 플랫폼 경제는 전형적인 네이위안(neijuan) 패턴을 보입니다. 음식 배달 회사들은 기본 서비스는 개선되지 않은 채 가격 경쟁에 수십억 달러의 벤처 캐피털을 쏟아붓습니다. 스트리밍 서비스들은 콘텐츠 투자를 통해 경쟁 우위를 점하는 반면, 사용자 만족도는 정체됩니다. 소프트웨어 회사들은 기능 비교에서 뒤처지지 않기 위해 아무도 필요로 하지 않는 새로운 기능을 끊임없이 추가합니다.

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적자 나선형: 과잉 생산에서 자기 파괴로

네이위안의 특징인 과잉 생산 능력은 단순히 수요와 공급의 일시적인 불균형이 아닙니다. 이는 자체 강화적인 하락 악순환으로 이어지는 체계적인 잘못된 인센티브의 결과입니다. 이러한 악순환은 다양한 산업과 지역에서 관찰되는 몇 가지 특징적인 단계를 거칩니다.

첫 번째 단계는 과도한 투자로 이어지는데, 이는 정부 보조금, 저금리, 또는 투자자의 FOMO(공포심)에 기인하는 경우가 많습니다. 새로운 성장 시장이 열리면 누구나 참여하고 싶어 합니다. 모든 참여자가 자신이 시장 점유율을 확보하며 승자가 될 것이라고 생각하기 때문에 실제 수요보다 공급이 더 빠르게 증가합니다.

FOMO(놓치는 것에 대한 두려움)는 '놓치는 것에 대한 두려움'입니다.

많은 사람이 합리적인 분석에 근거하여 투자하는 것이 아니라, 다른 사람들이 이미 투자하고 있을 때 수익성 있는 기회를 놓칠까봐 두려워서 투자합니다.

두 번째 단계에서는 수요가 기대에 미치지 못하고 있다는 점이 분명해집니다. 기업들은 생산 능력을 줄이는 대신 마케팅 노력을 강화하고 가격 인하를 시작합니다. 그 논리는 다음과 같습니다. 생산 능력 활용도를 높이면 규모의 경제를 통해 수익을 창출할 수 있다는 것입니다. 이러한 논리는 각 참여자에게는 합리적이지만, 전체적으로는 상황을 악화시킵니다.

세 번째 단계에서는 가격 전쟁이 시작됩니다. 기업들은 시장 점유율을 유지하거나 확보하기 위해 원가 이하로 판매합니다. 업계 전반의 마진이 감소합니다. 취약한 공급업체는 파산하지만, 그들의 생산 능력은 경쟁업체에 인수되거나 정부 지원을 통해 유지되는 경우가 많습니다. 전반적인 생산 능력은 크게 감소하지 않는 반면, 모든 관련 당사자의 수익성은 감소합니다.

네 번째 단계는 디플레이션과 경기 침체로 특징지어집니다. 가격 하락은 수익 감소로 이어지고, 이는 투자와 임금을 감소시킵니다. 소득 증가세 둔화로 수요 부진은 더욱 심화됩니다. 기업들은 부채를 갚지 못하고, 은행들은 대출에 더욱 신중해지며, 경제 전체가 디플레이션의 악순환에 빠지게 됩니다.

중국은 현재 바로 이러한 악순환을 겪고 있습니다. 생산자 물가는 33개월 연속 하락했고, 소비자 물가는 사실상 정체 상태입니다. 청년 실업률은 17.8%에 달합니다. 수출업체들은 일자리를 줄이고 임금을 인하하고 있습니다. 부동산 위기는 경기 침체에 대한 불안감을 심화시키고 있으며, 소비 심리를 더욱 위축시키고 있습니다.

서구 전문가들에게는 이것이 중국만의 문제처럼 보일 수 있지만, 그 메커니즘은 보편적입니다. 일본은 1990년대에 유사한 디플레이션의 함정을 겪었고, 아직 완전히 벗어나지 못했습니다. 유럽은 2008년 금융 위기 이후 수년간 디플레이션 경향에 시달렸습니다. 서구 경제의 개별 부문에서도 네이위안(Neijuan)의 징후가 나타나고 있습니다. 소매업, 자동차 산업, 항공업, 그리고 점점 더 많은 기술 부문이 그 예입니다.

산업 초점: B2B, 디지털화(AI에서 XR까지), 기계 공학, 물류, 재생 에너지 및 산업

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기업들이 징후를 인식하고 싶어하지 않는 이유

Neijuan과 Management by Firefighting 분석에서 가장 우려스러운 점은 이러한 현상이 실제로 존재한다는 사실이 아니라, 기업들이 이를 체계적으로 무시하거나 잘못 해석하고 있다는 것입니다. 이러한 조직적 무지는 현대 기업의 운영 방식에 깊이 뿌리박힌 구조적 원인을 가지고 있습니다.

핵심 문제는 반격에 대한 두려움입니다. 많은 조직에서 나쁜 소식을 전하는 사람은 처벌을 받습니다. 관리자가 현재 전략이 효과적이지 않거나 문제가 구조적인 성격을 띠고 있어 빠른 해결책으로 해결할 수 없다고 인정하면, 평판, 경력 기회, 심지어 직장까지 위험에 빠집니다. 이러한 비난 문화는 문제를 은폐하거나 축소하거나 완곡한 표현으로 포장하는 결과를 초래합니다.

조직 학습 연구에 따르면, 실수에 낙인을 찍는 기업은 경험으로부터 체계적으로 학습하는 정도가 낮습니다. 실수를 공개적으로 논의할 수 없을 때, 귀중한 정보는 손실됩니다. 문제 분석이 책임 전가로 여겨지면, 그러한 분석은 회피됩니다. 결과적으로 기업은 실수를 통해 배울 기회가 없었기 때문에 같은 실수를 반복하게 됩니다.

두 번째 구조적 문제는 장기적인 결과에 대한 책임감 부족입니다. 관리자들은 일반적으로 단기적인 성과에 대해 보상을 받습니다. 만약 전략이 처음 2년 동안은 긍정적인 결과를 보였지만 5년 후에는 실패한다면, 그 책임자들은 대개 이미 다른 직책이나 회사에 있는 경우가 많습니다. 그들의 결정에 따른 부정적인 결과는 다른 사람들이 감수해야 합니다.

결정과 결과의 시간적 분리는 체계적인 왜곡된 인센티브로 이어집니다. 경영진은 장기적인 지속가능성을 희생하면서 단기 이익을 극대화하려는 인센티브를 갖습니다. 예를 들어, 분기 실적 개선을 위해 연구 개발 예산을 삭감하거나, 유지보수를 연기하거나, 품질 기준을 낮출 수 있습니다. 이러한 조치의 부정적인 영향은 다른 사람들이 책임을 져야 하는 몇 년 후 비로소 명백해집니다.

세 번째 문제는 현대 경제 시스템의 복잡성입니다. 원인과 결과의 관계는 종종 비선형적이거나 시간 지연적입니다. 하나의 결정이 한 영역에서는 긍정적인 영향을 미치고 다른 영역에서는 부정적인 영향을 미칠 수 있습니다. 이러한 복잡성은 개별 의사 결정권자와 조직의 학습 메커니즘 모두를 압도합니다.

또한, 기업은 종종 사일로(silo) 조직으로 운영됩니다. 각 부서는 시스템 전체의 영향을 고려하지 않고 자체 핵심 성과 지표(KPI)에 집중합니다. 영업 부서는 매출을 극대화하고, 생산 부서는 비용을 최소화하며, 개발 부서는 혁신에 집중합니다. 이러한 지역적 최적화는 최적이 아니거나 심지어 전 세계적으로 해로울 수 있지만, 전체적인 상황을 파악하고 조율하는 기관은 없습니다.

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개별 솔루션: 표준 레시피가 실패하는 이유

Neijuan 분석과 관련 경영 문제에서 얻은 가장 중요한 통찰력 중 하나는 모든 상황에 맞는 만능 해결책은 없다는 것입니다. 모든 기업은 각자 고유한 상황, 역사, 문화, 그리고 과제를 지닌 독특한 환경에서 운영됩니다. 한 기업에 효과적인 것이 다른 기업에는 치명적일 수 있습니다.

이러한 통찰은 경영 컨설팅 업계의 근본적인 가정, 즉 맥락에 관계없이 적용할 수 있는 모범 사례가 있다는 가정과 정면으로 배치됩니다. 실제로 실증 연구에 따르면 기업 변혁의 성공률은 놀라울 정도로 낮습니다. 연구에 따르면 실패율은 70%에서 88%에 이릅니다. 이는 대부분의 대규모 변화 계획이 목표 달성에 실패한다는 것을 의미합니다.

이러한 체계적인 실패의 이유는 다양하지만, 핵심 요인 중 하나는 표준화되지 않은 문제에 표준화된 해결책을 적용하는 것입니다. 컨설팅 회사는 다른 맥락에서 성공이 입증된 프레임워크와 방법론을 판매합니다. 하지만 이러한 프레임워크와 방법론은 구체적인 상황을 충분히 고려하지 않은 채 새로운 상황에 거의 수정 없이 적용됩니다.

신속한 해결책을 제시해야 한다는 압박감 때문에 문제는 더욱 악화됩니다. 고객은 2년짜리 분석 기간이 아니라 결과를 원합니다. 컨설턴트들은 부가가치를 신속하게 입증해야 한다는 압박을 받고 있습니다. 결과적으로 문제는 피상적으로 진단되고 기성품에 불과한 해결책이 실행됩니다. 이러한 해결책이 일부 증상을 완화할 수는 있지만, 구조적인 원인은 그대로 남아 있습니다.

표준 처방을 대체하는 것은 복잡하고 인내심을 필요로 하는데, 이는 오늘날 비즈니스 세계에서는 드문 일입니다. 이는 명백한 증상을 파악할 뿐만 아니라 그 기저에 깔린 체계적 연관성을 이해하는 철저한 진단으로 시작됩니다. 불편한 진실을 받아들이고 불합리한 관행에 의문을 제기하려는 의지가 필요합니다. 조직의 고유한 강점, 약점, 그리고 기회를 바탕으로 개발된 개별 맞춤형 전략이 요구됩니다.

이러한 접근 방식은 시간이 더 오래 걸릴 뿐만 아니라 위험도 더 큽니다. 표준 솔루션은 다른 곳에서 성공했다는 장점이 있어 어느 정도 보안을 제공합니다. 맞춤형 솔루션은 먼저 개발하고 테스트해야 하므로 불확실성이 따릅니다. 많은 조직이 이러한 위험을 회피하고 성공 가능성이 낮더라도 익숙한 접근 방식을 선호합니다.

구조적 변형 대 전술적 소방

성공적인 위기 관리와 실패한 위기 관리의 근본적인 차이는 전략적 행동과 전술적 행동의 차이에 있습니다. 전략적 리더십은 행동에 앞서 생각하고, 적극적으로 자원을 창출하고 배분하며, 성공을 위해 다른 사람들의 입지를 구축하는 것을 의미합니다. 전술적 리더십은 행동 중에 행동하고, 계획 실행에 필요한 자원을 관리하는 것을 의미합니다. 위기 리더십은 전략적 리더십과 전술적 리더십을 동시에 요구합니다.

대부분의 조직은 전술적 영역에서 탁월한 성과를 내도록 구조적으로 설계되었습니다. 실행 프로세스, 모니터링 시스템, 그리고 목표 달성을 위한 인센티브를 갖추고 있습니다. 하지만 종종 부족한 것은 즉각적인 실행을 넘어 근본적인 질문을 던지는 전략적 역량입니다. 우리는 옳은 일을 하고 있는가? 올바른 문제를 해결하고 있는가? 5년 또는 10년 후에 필요한 역량에 투자하고 있는가?

이러한 전략적 소홀에는 구조적인 이유가 있습니다. 전략적 사고는 즉각적이고 측정 가능한 결과를 낳지 않습니다. 좋은 전략적 결정이 몇 년이 지나서야 효과를 볼 수도 있습니다. 분기별 실적을 보상하는 문화에서 전략적 사고는 체계적으로 저평가됩니다. 전략 기획에 시간을 투자하는 리더들은 단기적인 성과 지표를 희생하면서까지 그렇게 합니다.

조직이 위기에 처하면 문제는 더욱 악화됩니다. 위기 상황에서는 즉각적인 행동에 대한 압력이 커집니다. 전략적 사고는 감당할 수 없는 사치로 여겨집니다. 대신 전술적 소방 활동이 지배적입니다. 이러한 반응은 이해할 만하지만, 종종 역효과를 낳습니다. 전략적 사고는 위기 상황에서 특히 중요한데, 불확실성과 시간적 압박 속에서 결정이 내려지고 그 결과가 광범위하기 때문입니다.

과제는 두 가지 측면을 동시에 관리하는 것입니다. 조직은 장기적인 관점을 잃지 않으면서 심각한 문제에 대응할 수 있는 능력이 필요합니다. 건물 내화 공사를 진행하는 동시에 화재를 진압할 수 있어야 합니다. 이를 위해서는 각 팀이 서로 다른 시간대에 근무하는 차별화된 조직 구조가 필요합니다.

일부 진보적인 조직들은 이러한 분리를 제도화하기 시작했습니다. 이들은 운영상의 단기 성과 요구로부터 보호되는 전략적 혁신을 위한 별도의 부서를 만들고 있습니다. 또한, 변화에 더욱 유연하게 대응하기 위해 경직된 연간 예산 대신 순환적 예측을 시행하고 있습니다. 또한, 단기적인 성과뿐 아니라 장기적인 역량 강화를 포착하는 지표를 정의하고 있습니다.

무지의 대가: 근시안적인 결정의 장기적 결과

위에서 설명한 경영상의 오류로 인한 결과는 추상적이거나 이론적인 것이 아닙니다. 이는 기업, 산업, 그리고 전체 경제에 영향을 미치는 측정 가능한 경제적 피해로 나타납니다. 네이주안(Neijuan)을 제대로 이해하지 못하고, 원인 대신 증상을 치료하고, 소방 모드에 머물러 있는 데 따른 대가는 매우 큽니다.

기업 차원에서 이러한 기능 장애 관행의 조합은 점진적인 경쟁력 약화로 이어집니다. 반응형 기업은 혁신 능력을 상실하고, 한때 지배적이었던 시장에서 가격 순응형 기업이 됩니다. 최고의 인재는 더 민첩한 경쟁사로 이전합니다. 비용 구조는 상승하는 반면 마진은 줄어듭니다. 어느 시점에 이르러 좀비 기업이 되는 지경에 이릅니다. 형식적으로는 여전히 존재하지만 더 이상 경제적으로 생존할 수 없는 기업입니다.

산업 차원에서 이러한 역학 관계는 시스템적 위기로 확대될 수 있습니다. 한 산업 내 다수의 기업이 동시에 네이주안 함정에 빠지면, 누구도 벗어날 수 없는 바닥을 향한 경쟁이 시작됩니다. 산업 전체가 수익성을 잃고, 투자는 고갈되며, 혁신은 정체됩니다. 다른 산업이나 지역의 신기술이나 비즈니스 모델이 기존 기업들을 대체합니다.

자동차 산업이 대표적인 예입니다. 수십 년 동안 기업들은 전기화의 조짐을 무시한 채 내연기관에 최적화되어 왔습니다. 이러한 변화가 불가피해지자 기존 제조업체들은 열악한 입지를 점유했습니다. 이제 그들은 노후화된 생산 시설의 과잉 생산, 높은 전환 비용, 그리고 기존 사업의 부담 없이 운영할 수 있는 혁신적인 경쟁업체들과 씨름하고 있습니다.

거시경제적 측면에서 네이주안(neijuan) 역학은 장기간의 저성장 또는 심지어 디플레이션 악순환으로 이어질 수 있습니다. 1990년대 버블 경제 이후의 일본이 대표적인 사례입니다. 현재 중국도 유사한 경로를 밟고 있는 것으로 보이며, 이는 세계 경제에 심각한 영향을 미칠 수 있습니다. 중국은 현재 세계 산업 생산의 3분의 1 이상을 차지하고 있기 때문입니다.

세계 경제의 규모를 과소평가해서는 안 됩니다. 긴밀하게 통합된 세계 경제에서 중국은 과잉 생산 능력과 디플레이션을 수출하고 있습니다. 중국 제조업체들은 국내 공급업체가 따라올 수 없는 가격으로 세계 시장에 제품을 판매합니다. 이는 전 세계 기업들의 비용 절감 압력을 가중시키고, 이는 결국 임금과 투자를 위축시킵니다. 결국 세계적인 가격 전쟁이 발발하여 단기적으로는 낮은 가격의 혜택을 누리는 소비자를 제외한 모두가 손해를 보게 됩니다.

하지만 소비자에게도 이러한 이득은 기만적입니다. 파괴적인 경쟁으로 인한 낮은 가격은 임금 정체 또는 하락, 고용 불안정, 그리고 제품 품질 저하를 동반합니다. 값싼 상품의 단기적인 이점은 장기적인 경제적 불확실성으로 상쇄되고도 남습니다.

문제는 이러한 역학 관계를 바로잡을 수 있을지 여부가 아니라, 언제, 어떻게 바로잡을 수 있을지입니다. 중국 정부는 네이위안(Neijuan) 사태에 대한 조치를 취하기 시작했지만, 그 조치는 미온적이고 일관성이 없습니다. 감산이 요구되고 있지만, 동시에 사회 안정을 위해 대량 해고는 기피되고 있습니다. 가격 전쟁은 비판받고 있지만, 직접적인 가격 통제는 비효율적이고 시행하기 어렵습니다.

서방 정부들은 중국산 전기차, 태양광 패널, 그리고 기타 제품에 관세를 부과하는 등 보호무역주의적 조치로 대응하고 있습니다. 이러한 조치들은 단기적으로는 개별 산업을 보호할 수 있을지 몰라도 근본적인 문제를 해결하지는 못합니다. 오히려 위기의 세계적 확산을 늦추는 동시에 세계 경제의 효율성을 저하시킬 뿐입니다.

진정한 해결책은 기업 자체에 있습니다. 기업은 돌이킬 수 없게 되기 전에 네이주안 역학을 인식하는 법을 배워야 합니다. 구조적 문제와 순환적 문제를 구분하고 그에 따라 대응하는 원칙을 확립해야 합니다. 장기적인 지속 가능성을 확보하기 위해서는 단기적인 고통을 감수할 용기를 가져야 합니다. 그리고 실수를 반복하지 않고 이를 통해 배울 수 있도록 조직 학습 역량을 함양해야 합니다.

이를 위해서는 새로운 경영 방식이나 컨설팅 프레임워크 그 이상이 필요합니다. 기업 문화, 인센티브 시스템, 그리고 성공을 정의하고 측정하는 방식의 근본적인 변화가 필요합니다. 불편한 질문을 던지고 더 불편한 답변을 기꺼이 받아들이는 리더들이 필요합니다. 전술적인 문제 해결보다 구조적 사고를 우선시하는 조직이 필요합니다.

이러한 변화를 이루는 기업들이 향후 수십 년간 승자가 될 것입니다. 증상에 맞서 싸우고, 표준적인 해결책에 의존하며, 소방 모드에 머물러 있는 기업들은 미래 조직 실패 경영 교과서에서 사례 연구로 각광받을 것입니다.

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