세계 최대 광고 대행사 VML과 뒤늦게 찾아온 사업 개발의 필요성: 창의적인 거장들이 사업의 기본을 깨닫는 순간 – 이미지: Xpert.Digital
AI 충격과 예산 삭감: 거대 광고대행사 VML의 뒤늦은 각성
VML에서 뒤늦게 깨달은 점: 전통적인 광고 대행사가 이제 근본적인 방향 전환을 해야 하는 이유
압박받는 거인: 세계 최대 광고 대행사가 갑자기 사업 개발에 집중하게 된 이유
언뜻 보면 단순한 인사 변동처럼 보이지만, 이 소식은 업계의 심각한 문제를 드러냅니다. 세계 최대 광고 네트워크의 일원인 VML 독일이 처음으로 "사업 개발 총괄(Head of Business Development)" 직책을 신설한 것입니다. 3만 명이 넘는 직원을 보유한 글로벌 대기업이 2026년에 이르러서야 전략적인 신규 사업 발굴을 위한 선제적 구조를 마련한다는 것은 전례 없는 실패의 인정입니다. 모회사인 WPP의 막대한 매출 감소, 오랜 고객사의 예산 삭감, 그리고 인공지능의 파괴적인 영향력 속에서 전통적인 광고 모델은 붕괴 직전에 놓여 있습니다. 독일산업연맹(BDI)에서 고위직을 역임했던 알렉산드리아 스완슨을 영입함으로써 업계 외부 전문가가 상황을 반전시키려 하고 있습니다. 이 심층 분석은 진정한 사업 개발을 위한 뒤늦은 요구가 단순한 매출 중심의 구조조정을 넘어, 더욱 민첩한 모델과 전문화된 B2B 플랫폼이 판도를 좌우하는 시장에서 생존을 위한 절박한 시도임을 밝힙니다.
VML과 뒤늦은 사업 개발 요구: 오래전에 존재했어야 할 직책의 도입 –
많은 것을 시사하는 조치.
이 소식은 처음에는 그다지 특별할 것 없어 보입니다. 세계 최대 광고대행사라고 자칭하는 VML의 독일 지사가 사상 최초로 사업 개발 책임자(Head of Business Development) 직책을 신설한다는 것입니다. 독일산업연맹(BDI)의 전무이사를 지낸 알렉산드리아 스완슨이 이 신설 직책을 맡아 신규 사업 개발과 독일 시장에서의 전략적 포지셔닝을 담당하게 됩니다. 호리존트(Horizont)지가 이 소식을 보도했고, 업계는 주목했습니다. 하지만 이 발표에서 진정으로 주목할 만한 점은 인사 결정 자체가 아니라 바로 "최초"라는 단어에 있습니다.
전 세계 60여 개 시장에 3만 명이 넘는 직원을 보유하고 스스로를 세계 최대 크리에이티브 기업이라고 칭하는 한 에이전시가 독일 자회사에 전략적 신규 고객 확보 전담 부서를 아직 설립하지 않았다는 점이 주목할 만하다. 본 분석에서는 이러한 사실이 대형 네트워크 에이전시의 자아상, 성장 전략, 고객 관계, 그리고 미래 생존 가능성에 대해 무엇을 시사하는지 살펴본다.
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거대 기업의 탄생과 그 구조적 모순
VML을 이해하려면 그 탄생 배경을 알아야 합니다. 이 광고대행사는 2023년 10월 17일, WPP 산하의 두 네트워크인 원더만 톰슨(Wunderman Thompson)과 VMLY&R의 합병으로 탄생했습니다. VMLY&R 자체는 2018년 VML과 오랜 역사를 자랑하는 영앤루비컴(Y&R)이 합병하여 만들어진 회사입니다. 원더만 톰슨은 1864년에 설립된 J. 월터 톰슨과 다이렉트 마케팅 회사인 원더만이 2018년에 합병하여 탄생했습니다. 따라서 오늘날의 VML은 여러 차례의 합병을 거쳐 60년이 넘는 광고대행사 역사를 집약한 결과물입니다.
그 결과는 규모 면에서 인상적입니다. 3만 명이 넘는 직원, 캔자스시티, 뉴욕, 런던, 상파울루, 상하이, 싱가포르, 시드니에 본사를 두고 있으며, 아스트라제네카, 콜게이트-팔몰리브, 델, 포드, 인텔, 마이크로소프트, 네슬레, 코카콜라, 웬디스 등의 유수 기업을 고객으로 보유하고 있습니다. VML은 브랜드 전략, 고객 경험, 커머스, 마케팅 기술(MarTech)을 한 곳에서 제공하는 통합적인 크리에이티브 및 컨설팅 기업으로 자리매김하고 있습니다. 포레스터 웨이브 보고서(Forrester Wave Reports)에서 VML은 커머스 서비스, 글로벌 디지털 경험 서비스, 글로벌 마케팅 서비스 분야의 리더로 선정되었습니다.
하지만 이러한 인상적인 외관 이면에는 대형 네트워크 에이전시에서 흔히 볼 수 있는 구조적 긴장감이 존재합니다. 이들은 인수합병을 통해 성장하고, 포트폴리오를 통합하며, 구조를 간소화합니다. 하지만 종종 소홀히 여겨지는 것이 바로 체계적인 신규 사업 개발입니다. 포드, 마이크로소프트, 네슬레와 같은 주요 고객사가 수십 년 동안 해당 에이전시와 함께해 왔고, 수익의 상당 부분이 기존 고객 관계를 통해 확보되는 경우, 사내 사업 개발 조직을 구축해야 한다는 운영상의 압박이 크지 않습니다. 따라서 신규 사업은 전략적으로 계획된 적극적인 성장이 아닌, 평판, 네트워크, 규모를 통해 거의 자동으로 창출됩니다.
압박받는 비즈니스 모델: 거짓말하지 않는 숫자들
하지만 세상은 변했습니다. 세계 최대 광고 지주 회사 중 하나인 WPP(퍼블리시스, 인터퍼블릭, 옴니콤과 함께)는 수년간 주요 성과 지표의 구조적 하락에 직면해 왔습니다.
2024년 WPP는 매출이 1% 감소한 114억 파운드를 기록했다고 발표했습니다. 2025년 상황은 더욱 악화되었습니다. 비용을 제외한 매출은 10.4% 감소한 101억 8천만 파운드였고, 기존 사업장 매출은 5.4% 감소했으며, 2025년 4분기에는 추가로 10.1% 감소했습니다. WPP는 2025년에 2억 1,500만 파운드의 순손실을 기록했습니다. 주가는 16년 만에 최저치로 폭락하여 2025년 10월에는 불과 몇 달 만에 반토막 났습니다. 2026년 4월, 또 다른 실망스러운 실적 발표 이후 주가는 16% 추가 하락하여 4년 만에 최저치를 경신했습니다. WPP 그룹 내 미디어 및 크리에이티브 에이전시만 해도 매출이 5.7% 감소했습니다. 서유럽에서는 독일이 특히 부진한 실적을 보인 반면, 스페인은 상대적으로 양호한 실적을 기록했습니다.
그룹의 반응은 실로 엄청났습니다. 2026년 2월, 2025년 9월 마크 리드의 뒤를 이어 CEO 자리에 오른 신디 로즈는 구조조정 프로그램인 '엘리베이트28(Elevate28)'을 발표했습니다. 이 프로그램 아래 크리에이티브 네트워크인 오길비(Ogilvy), VML, AKQA와 PR 에이전시 버슨(Burson)이 WPP 크리에이티브라는 새로운 조직으로 통합되었습니다. 목표는 2028년까지 연간 총비용을 5억 파운드 절감하는 것이었습니다. 그룹은 WPP 크리에이티브, WPP 미디어(이후 그룹M으로 개칭), WPP 프로덕션, WPP 엔터프라이즈 솔루션의 네 개 사업부로 재편되었습니다. 2026년 계획의 1단계는 '안정화'라는 이름으로, 성장에 앞서 안정화를 도모하는 단계였습니다.
이 수치들은 일시적인 하락세가 아닙니다. 이는 통신 산업 전체를 휩쓸고 있는 구조적 변화의 징후이며, 대형 네트워크 통신사들의 흔들림 없어 보이는 사업 모델을 위협하고 있습니다.
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기존 고객 의존도의 딜레마
VML과 같은 네트워크형 광고대행사의 상황을 정확하게 설명하는 핵심적인 문제는 기존 고객에 대한 구조적 의존성입니다. 대형 광고대행사들은 수십 년에 걸쳐 장기적인 고객 관계를 기반으로 수익 모델을 구축해 왔습니다. 포드나 네슬레 같은 기업이 20년 동안 같은 광고대행사 그룹과 협력해 온 경우, 양측 모두에서 제도적 관성이 발생합니다. 광고대행사는 기존 고객이 수익을 보장해주기 때문에 신규 사업에 대한 투자를 거의 하지 않고, 고객은 광고대행사를 바꾸는 데에는 노력과 위험이 따르기 때문에 쉽게 바꾸지 않습니다.
기존 고객의 예산이 안정적이거나 증가하는 한 이러한 논리는 유효합니다. 하지만 2022년 이후로는 더 이상 그렇지 않습니다. 인플레이션, 지정학적 불확실성, 경기 침체 우려, 그리고 마케팅 예산에 대한 전략적 재평가로 인한 경제적 압박으로 인해 기존 고객들의 프로젝트 예산이 크게 삭감되었습니다. 디지털 에이전시들은 자체 경험을 바탕으로 많은 고객들이 현재 최적화에 우선순위를 두고 글로벌 시장 동향을 기다리면서 주요 프로젝트 투자를 연기하고 있다고 보고합니다. 독일 최대 디지털 에이전시 중 하나인 발텍(Valtech)은 매출이 12.9% 감소했다고 발표하면서, 주요 원인으로 "자동차 부문 기존 고객에 대한 경제적 압박 증가"를 꼽았습니다.
메커니즘은 단순하면서도 냉혹합니다. 기존 고객이 예산을 삭감하면 매출이 급감하는데, 이는 신규 사업으로 구조적으로 만회할 수 없습니다. 왜냐하면 애초에 신규 사업을 체계적으로 추진한 적이 없기 때문입니다. Achtung!과 같은 에이전시는 20년 이상 지속적인 성장을 이어오다 갑자기 "예산 삭감"에 직면하게 되었고, 2024년 4분기부터 신규 고객을 다시 확보하기 위해 구조 조정을 거쳐야 했습니다.
비즈니스 개발의 진정한 의미는 무엇이며, 왜 오랫동안 간과되어 왔는가?
광고 대행사 업계에서 비즈니스 개발과 입찰 관리(피칭)를 혼동하는 경우가 많은데, 이는 근본적인 오해입니다. 입찰은 사후 대응적인 수단입니다. 잠재 고객이 대행사 서비스에 대한 입찰 공고를 내면 여러 대행사가 계약을 따내기 위해 경쟁하는 방식입니다. 입찰은 비용이 많이 들고 위험 부담이 크며 비효율적입니다. 독일광고대행사협회(GWA)에 따르면 대행사들은 입찰 한 건당 평균 1만 8천 유로에서 7만 1천 유로 이상을 지출하며, 규모가 큰 입찰의 경우 최대 18만 유로까지 지출합니다. 대행사의 평균 수익률이 9%에도 미치지 못한다는 점을 고려하면, 계약 규모가 최소 30만 유로 이상일 때만 입찰 참여가 경제적으로 타당해집니다. 결국, 한 번의 입찰 수주는 수많은 탈락 입찰의 손실을 상쇄하는 셈입니다.
전략적 사업 개발은 단순한 접근 방식이 아닙니다. 시장 기회를 선제적으로 파악하고, 체계적인 방식으로 파트너십을 구축하며, 미래 고객의 요구에 맞춰 서비스 포트폴리오를 조정하고, 새로운 성장 영역을 체계적으로 개발하는 것을 의미합니다. 이는 시장 분석, 영업, 전략적 포지셔닝, 네트워크 구축을 통합적으로 아우르는 기능입니다. 기업 고객과 관계를 맺고 있는 에이전시를 포함한 B2B 기업들에게 있어, 전략적 사업 개발은 지속 가능한 성장 전략의 핵심 기반이 됩니다.
VML 독일처럼 규모와 명성이 큰 에이전시가 2026년에야 비로소 이러한 기능을 제도화한다는 사실은 네트워크 에이전시 모델의 구조적 결함을 드러냅니다. 수년간 대형 에이전시는 명성, 글로벌 네트워크, 수상 경력, 그리고 경영진과의 개인적인 관계를 통해 신규 고객을 확보한다는 논리가 지배적이었습니다. 호황기에는 신규 고객이 저절로 유입되었기 때문에 전담 비즈니스 개발 부서는 불필요해 보였습니다. 하지만 Xpert.Digital과 유사한 구조의 플랫폼 및 서비스 제공업체들이 수년간 꾸준히 실천해 온 것, 즉 비즈니스 개발을 하위 영업 업무가 아닌 전략적 핵심으로 삼는다는 점을 대형 네트워크 에이전시들은 위기 속에서 비로소 깨닫고 있습니다.
프로필 살펴보기: 알렉산드리아 스완슨이 가진 강점은 무엇일까요?
이 자리에 알렉산드리아 스완슨을 선임한 것은 의미심장합니다. 그녀는 전통적인 광고 대행사 출신이 아닙니다. 경제학, 정치학, 철학을 전공한 그녀는 풀브라이트 장학금을 받고 독일로 왔으며, 최근 3년 반 동안 독일산업연맹(BDI) 산하 #SheTransformIT에서 상무이사로 재직했습니다. 그곳에서 그녀는 독일의 "40세 이하 유망 인재 40인" 중 한 명으로 선정되기도 했습니다. 이전에는 독일 미국 상공회의소, 숄츠앤프렌즈, 미국 국무부, NTT 보안 등에서 근무했습니다.
이러한 프로필은 의도적으로 선택되었습니다. 스완슨은 내부자의 시각이 아닌, 업계 구조, 정치·경제적 맥락, 전략적 파트너십에 대한 외부적 관점을 제시합니다. 그녀는 VML에서의 자신의 역할을 전략, 혁신, 파트너십을 결합한 성장 전략을 추진하는 것이라고 설명합니다. 따라서 VML 독일은 경험 많은 광고대행사 매니저의 전통적인 프레젠테이션 방식으로는 충분하지 않다는 것을 암묵적으로 시사합니다. 필요한 것은 의사 결정권자에게 영향력을 행사할 수 있는 설득력, 기업의 혁신 계획에 대한 전략적 이해, 그리고 수동적인 반응이 아닌 능동적인 변화를 통해 성장을 창출하는 능력입니다.
스완슨이 이전에 독일 산업 네트워크의 중심인 BDI에서 근무했다는 사실은 결코 우연이 아닙니다. VML 독일은 이로써 독일 산업 네트워크, 즉 에이전시의 새로운 고객이 될 가능성이 높은 대기업 및 중소기업의 의사 결정권자들과 직접적인 연결고리를 구축했습니다.
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준사내 솔루션: Xpert.Digital이 B2B 마케팅 및 영업의 운영 격차를 해소하는 방법 – 스마트 콘텐츠 기반 비즈니스 - 이미지: Xpert.Digital
Xpert.Digital은 Konrad Wolfenstein 이 이끄는 데이터 기반 B2B 산업 허브입니다. 이 회사는 산업 파트너를 위한 외부 솔루션 역할을 하며, 마케팅, 콘텐츠 및 영업 분야의 운영 격차를 해소하여 고객 측의 추가 리소스 투입을 방지합니다.
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AI가 광고 대행사를 어떻게 재창조하는가: 비즈니스 개발이 핵심 업무가 된 이유
AI 혁신은 구조적 가속기 역할을 한다
광고 대행사가 직면한 위기를 제대로 이해하려면 핵심적인 파괴적 요소인 인공지능(AI)을 빼놓을 수 없습니다. BCG의 2025년 연구에 따르면, CMO들은 현재 대행사가 수행하는 업무 비중이 향후 2~3년 내에 최대 14%포인트 감소할 것으로 예상하는데, 이는 주로 기술의 발전 때문입니다. AI 기반 시스템은 크리에이티브 및 미디어 워크플로우에서 점점 더 많은 부분을 차지하고 있습니다. BCG에 따르면, 자율 AI 시스템인 이른바 에이전트형 AI는 가까운 미래에 마케팅 업무의 5분의 1 이상을 처리할 수 있을 것으로 전망됩니다.
베테랑 광고대행사 컨설턴트인 프리드리히 트롬에게 있어 그 결과는 명확합니다. 2028년까지 우리가 알고 있는 전통적인 광고대행사는 더 이상 존재하지 않을 것이라는 겁니다. 그는 오픈AI의 샘 알트먼의 예측, 즉 현재 광고대행사 업무의 최대 95%가 AI로 대체될 것이라는 전망과 포레스터의 예측, 그리고 미국에서만 3만 개의 광고대행사 관련 일자리가 사라질 것이라는 예측을 인용합니다. 이러한 예측이 다소 과장된 것처럼 보일지라도, 변화의 방향을 보여주는 것은 분명합니다.
WPP는 인공지능(AI)의 중요성을 인식하고 이를 Elevate28 전략의 핵심으로 삼았습니다. "에이전트 마케팅 플랫폼"으로 묘사되는 WPP Open 프로그램은 개방형 인텔리전스 데이터 역량과 확장된 기술 파트너십을 통해 회사의 미래를 확보하는 것을 목표로 합니다. 이는 미래에도 경쟁력을 유지하려면 단순히 크리에이티브 서비스를 제공하는 것을 넘어 고객에게 기술적으로 앞장서는 파트너가 되어야 한다는 분명한 메시지를 전달합니다.
WPP 주주들은 이 소식에 긍정적으로 반응하지 않았습니다. 2026년 4월, 유기적 매출이 애널리스트 예상치보다 1% 낮게 나타나고 회사가 2026년에는 최악의 경우 정체될 것으로 전망하면서 주가는 4년 만에 최저치로 떨어졌습니다. WPP는 2026년 상반기에는 기존 사업 부문 대비 매출이 한 자릿수 중반에서 후반대로 감소할 것으로 예상하며, 영업이익률은 12~13% 수준이 될 것으로 전망했습니다.
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구조적 역설: 비용 절감과 사업 개발을 동시에 달성하는 것
대규모 비용 절감이 진행되는 상황에서 VML 독일이 사업 개발이라는 새로운 직책을 신설한다는 것은 경제적으로 주목할 만한 일입니다. 이는 모순이 아니라 냉철한 전략적 계산의 결과입니다. 비용 절감만으로는 성장을 보장할 수 없습니다. 마진은 개선되지만 새로운 수익을 창출하지는 못합니다. 기존 고객 매출이 구조적으로 감소한다면, 비용 효율성만으로는 중장기적으로 매출 감소를 만회할 수 없습니다. 신규 고객 확보가 필수적입니다.
바로 이러한 이유로 Elevate28 계획에 사업 개발 책임자(Head of Business Development) 직책을 신설하는 것이 타당합니다. WPP는 2026년 1단계의 최우선 과제로 신규 사업 실적 안정화를 명시적으로 밝혔습니다. 이는 과거 신규 사업 성장세가 미흡했음을 인정한 것입니다. 5억 파운드의 비용 절감액은 고성장 분야에 일부 재투자될 예정입니다.
그럼에도 불구하고 역설은 드러납니다. 광고 대행사 규모가 축소되고 예산이 감소하며 AI가 크리에이티브 서비스를 점점 더 대체하는 시장 환경에서 비즈니스 개발은 더욱 중요해지지만 동시에 더욱 어려워집니다. 신규 고객을 확보하는 데는 시간, 자원, 그리고 설득력이 필요합니다. 프레젠테이션은 비용이 많이 들고 성공률은 낮습니다. 기존 대행사에 대한 예산을 삭감하는 기업은 새로운 대규모 대행사 계약을 동시에 체결하려는 경우가 드뭅니다. 시장은 축소되고 있고, 더 많은 대행사가 더 작은 조각을 차지하기 위해 경쟁하고 있습니다.
대리점 시장의 구조적 변화: 승자와 패자
모든 에이전시가 똑같이 어려움을 겪는 것은 아닙니다. 독일 종합 디지털 에이전시 순위는 미묘한 차이를 보여줍니다. 주요 독일 디지털 에이전시들의 2025년 총 수수료 수익은 23억 5,500만 유로에 달할 것으로 예상됩니다. 그러나 이 시장 내에서 힘의 균형은 상당히 변화하고 있습니다. 특히 성장 잠재력이 큰 분야, 그중에서도 헬스케어 및 제약 분야의 전문 업체들이 전반적인 추세와는 반대로 선전하고 있습니다. WPP의 고객 부문 중 헬스케어 및 제약 부문은 2025년 3분기에 유일하게 매출이 6.7% 증가한 부문입니다.
패자는 주로 자동차와 같은 경기 변동에 민감한 산업에 지나치게 의존하는 에이전시, 자체적인 기술 솔루션을 개발하지 못한 에이전시, 그리고 장기적인 고객 관계에 너무 오랫동안 안주해 온 에이전시들입니다. 승자는 수상 경력이나 창의적인 성과보다는 측정 가능한 사업적 영향력으로 고객을 사로잡을 수 있는, 명확한 가치 제안을 가진 소규모의 전문화된 조직입니다.
세계적으로 유명한 광고대행사 컨설턴트 중 한 명인 마이클 파머는 핵심 문제를 정확히 지적했습니다. 바로 어떤 광고대행사도 합리적인 업무 범위를 설정하지 않는다는 것입니다. 대행사들은 결과물을 고려하지 않고 수수료 협상을 벌입니다. 심지어 특정 클라이언트를 위해 정확히 얼마나 많은 업무를 수행하고 있는지조차 모르는 경우가 많습니다. 이러한 구조적인 투명성 부족은 수십 년 동안 대행사들이 자신들에게 유리한 수수료 협상을 할 수 있도록 해 주었습니다. 하지만 이제 상황이 역전되어 클라이언트들이 이러한 투명성 부족을 예산 삭감의 근거로 삼는 사례가 늘고 있습니다.
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Xpert.Digital 모델: 비즈니스 개발을 핵심 요소로 삼고, 부가적인 요소가 아닙니다
이 시점에서 대안 모델을 살펴보는 것이 중요합니다. Xpert.Digital이 수년간 꾸준히 추구해 온 방식은 기존 에이전시 모델과는 다른 논리를 따릅니다. 비즈니스 개발을 단순히 판매 부수적인 기능이 아니라, 서비스 제공의 핵심 요소로 삼는 것입니다. 심층적인 업계 전문 지식, 자체 디지털 가시성 인프라, 인플루언서 및 추천 마케팅, 그리고 체계적인 파트너십 및 네트워크 구축을 통해 값비싼 프레젠테이션이 아닌, 입증된 역량과 강력한 디지털 입지를 바탕으로 신규 고객을 확보합니다.
이러한 접근 방식은 네트워크 에이전시의 논리와 정면으로 대조됩니다. VML이 규모, 글로벌 영향력, 브랜드 평판에 집중하는 반면, Xpert.Digital과 같은 업체는 특정 분야에 특화된 전문성, 명확하게 정의된 B2B 부문에서의 콘텐츠 권위, 그리고 입증 가능한 성과에 의존합니다. 핵심적인 차이점은 신규 고객 확보를 예외적인 상황이나 위기 대응책이 아니라, 일상 업무에 통합된 지속적인 프로세스로 간주한다는 점입니다.
세계 최대 광고대행사라고 자칭하는 독일 VML이 매출 감소와 대대적인 구조조정의 압박 속에서 이러한 모델을 모방하려 한다는 사실은, 업계가 창의적인 역량만으로는 더 이상 사업 모델이 유지될 수 없다는 것을 인식하고 있다는 신호입니다.
신뢰성 문제: 네트워크 마케팅 대행사가 진정한 사업 개발을 수행할 수 있을까?
정말 흥미로운 질문은 VML 독일이 사업 개발 책임자 직책을 도입함으로써 구조적 방향을 진정으로 바꾸고 있는 것인지, 아니면 실질적인 운영상의 변화로 이어지지 않을 단순한 시장 신호에 불과한 것인지 여부입니다.
진정한 사업 개발을 위해서는 에이전시가 다음과 같은 질문에 대한 명확한 답을 가지고 있어야 합니다. 어떤 고객을 진정으로 확보하고 싶은가? 그리고 그 이유는 무엇인가? VML 독일이 전문 서비스 제공업체, 크리에이티브 서비스를 제공하는 경영 컨설팅 회사, 또는 순수 기술 에이전시보다 잠재적 신규 고객에게 더 매력적으로 다가갈 수 있는 차별화된 가치 제안은 무엇인가? 어떤 특정 산업, 시장 부문, 그리고 의사 결정 계층을 공략해야 하는가? 그리고 성공은 어떻게 측정할 것인가? 매출, 신규 고객 확보, 전략적 파트너십 중 어떤 기준으로 측정할 것인가?
새로운 직책이 주로 회사의 내외부 이미지를 개선하는 데, 즉 "우리는 신규 사업을 진지하게 생각한다"는 이미지를 구축하는 데 그칠 위험이 실제로 존재합니다. 그러나 대형 네트워크 에이전시의 조직 구조, 인센티브 시스템, 프로세스가 이에 맞춰 조정되지 않으면 사업 개발 책임자는 고립될 것입니다. 대형 에이전시는 신규 사업 관리자에게 불충분한 예산과 부족한 지원을 제공하고 지나치게 높은 기대치를 부여하는 경향이 있으며, 그러고 나서 기대했던 성장 동력이 실현되지 않는 이유를 의아해합니다.
알렉산드리아 스완슨의 이력은 조심스러운 희망을 갖게 합니다. 경제 및 정치 구조에 대한 그녀의 배경, BDI와 독일 미국 상공회의소에서의 네트워킹 경험, 그리고 스스로를 변화를 주도하는 인물로 명확히 인식하고 있다는 점은 VML 독일이 전통적인 영업 조직을 구축하는 것이 아니라, 진정으로 전략적으로 기반을 둔 성장 책임 조직을 만들고자 한다는 것을 시사합니다.
보다 광범위한 경제적 의미: 산업 변혁이 광고 시장에 미치는 영향은 무엇인가
VML 독일의 결정과 WPP의 Elevate28 전략은 개별적인 기업 활동이 아닙니다. 이는 광고 시장의 근본적인 변화를 보여주는 징후이며, 광고 대행사 업계를 훨씬 넘어선 영향을 미칠 것입니다.
첫째, 브랜드와 광고대행사 간의 관계는 근본적인 변화를 겪고 있습니다. BCG는 기존의 계약 관계가 한계에 다다르고 있으며, 결과 공유, 데이터 접근성, 가치 창출 공유를 기반으로 하는 새로운 협력 모델이 등장해야 한다고 설명합니다. 시간당 요금과 브리핑에 기반하여 업무를 진행하는 광고대행사는 가치 창출을 측정하고 공유할 수 있는 업체에 뒤처지고 있습니다.
둘째로, 지주회사 차원의 구조조정이 계속되고 있습니다. WPP Creative 산하의 오길비, VML, AKQA 합병은 단지 하나의 사례가 아닙니다. 퍼블리시스 그룹과 인터퍼블릭 같은 다른 지주회사들도 최근 몇 년간 집중적으로 사업 운영을 효율화해 왔습니다. 그 결과, 조직 규모는 커졌지만 그 수는 줄어든 형태가 되었습니다. 하지만 이러한 조직들이 구조적으로 재편되지 않는다면, 네트워크형 광고대행사가 안고 있던 기존 문제점들이 더 큰 규모로 되풀이될 것입니다.
셋째로, 중소기업(SME) 시장이 예상보다 안정적인 모습을 보이고 있습니다. 대기업 고객들이 예산을 삭감하는 가운데, 2025년 조사에 따르면 독일 중소기업의 29%가 전년 대비 광고비 투자를 늘릴 계획이며, 44%는 예산을 유지할 의향이 있는 것으로 나타났습니다. 중소기업 시장은 대형 네트워크 광고대행사에게는 매력적이지 않은 시장이었지만, 전문성을 갖춘 민첩한 광고대행사에게는 오히려 매력적인 시장입니다. VML 독일에게 중소기업을 대상으로 한 사업 개발은 중요한 전략적 동력이 될 수 있습니다.
뒤늦은 깨달음과 그 결과
VML 독일이 사상 최초로 사업 개발 책임자(Head of Business Development) 직책을 신설하기로 한 결정은 단순한 인사 발표 이상의 의미를 지닙니다. 이는 대형 네트워크 에이전시의 전통적인 모델, 즉 평판, 고객 유지, 그리고 경쟁 입찰을 통한 성장이 더 이상 충분하지 않다는 것을 인정한 것입니다. 또한 이는 WPP 그룹 전체를 휩쓸고 있는 구조적 위기의 징후이기도 합니다. 매출 감소, 연이은 인수합병, 역사적인 규모의 기업 구조조정, 그리고 크리에이티브 비즈니스의 근간을 뒤흔드는 AI의 압력까지, WPP 그룹은 심각한 위기에 직면해 있습니다.
업계는 가치 제안의 근본적인 재정립에 직면해 있습니다. 고객의 가치 창출에 대한 측정 가능한 기여도를 명확하게 제시하지 못하는 에이전시는 AI 기반 시스템, 사내 크리에이티브 팀, 또는 명확한 가치 제안을 가진 전문 인력으로 대체될 것입니다. 비즈니스 개발은 단순히 영업 기능에 그치지 않습니다. 이는 조직이 스스로의 가치를 명확히 정의하고, 신뢰할 수 있게 전달하며, 새로운 시장을 적극적으로 개척하는 능력을 보여주는 것입니다.
Xpert.Digital과 유사한 구조의 B2B 플랫폼들이 수년간 보여온 것, 즉 전략적으로 통합된 비즈니스 개발을 비즈니스 모델의 핵심으로 삼고, 위기 대응책으로 활용하지 않는 것은, 틈새시장 공급업체만의 특별한 길이 아니라, 규모와 가격보다 역량과 영향력이 더욱 중요한 시장의 논리적인 해답이라는 사실이 입증되고 있습니다.
VML 독일 지사가 올바른 방향으로 나아간 것은 맞습니다. 하지만 솔직히 말씀드리면, 5년이나 늦은 조치입니다.
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Konrad Wolfenstein
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