독일의 과소평가된 성장 격차: 최고 제품과 저조한 판매 실적의 만남

훌륭한 기술, 하지만 사업 실적이 부진한가요? 문의만 기다리는 기업은 경쟁업체에 신규 고객을 넘겨주는 셈입니다

주문이 들어오지 않는다: 기업들이 영업 전략을 재검토해야 하는 이유

독일 기업들은 국제적으로 수요가 높은 기계, 부품, 소프트웨어를 개발합니다. 하지만 기술력만으로는 신규 고객 확보와 수익성 있는 성장을 보장할 수 없습니다. 시장에서 전략적으로 서비스를 홍보하지 못하고, 제품의 이점을 명확하게 전달하지 못하며, 잠재 고객을 체계적으로 육성하지 못하는 기업은 사업 기회를 놓칠 위험이 있습니다. 특히 수요가 부진할 때는 기업이 적극적으로 시장을 개척하고 있는지, 아니면 단순히 문의와 기존 고객에게만 의존하고 있는지가 더욱 분명해집니다. 이는 허황된 약속을 하는 것이 아니라, 기술 전문성, 고객에 대한 이해, 그리고 탄탄한 사업 논리를 결합하는 것을 의미합니다. 다음 글에서는 기업이 성장을 놓치는 요인, 효과적인 영업 조직 방법, 그리고 좋은 제품만으로는 성공을 보장할 수 없는 이유를 살펴봅니다.

발굴되기를 기다리는 사람들은 시장을 다른 사람들에게 넘겨준다

독일은 국제적으로 수요가 높은 기술력을 보유한 기업들을 자랑합니다. 이들 기업은 고성능 기계, 정밀 부품, 정교한 소프트웨어 및 전문 서비스를 개발합니다. 그러나 기술적 우수성이 경제적 성공과 자동적으로 연결되는 것은 아닙니다. 우수한 제품이 반드시 충분한 수요를 창출하는 것은 아니며, 좋은 솔루션이 존재한다는 이유만으로 구매되는 것도 아닙니다. 또한 기업이 기존 고객에게 안정적인 서비스를 제공한다고 해서 자동으로 새로운 고객을 확보하는 것도 아닙니다.

바로 이 지점에서 기업의 약점이 드러나는데, 입지 비용, 관료주의, 혁신에 대한 논의에서 종종 간과되는 부분입니다. 바로 기존 전문성을 바탕으로 새로운 비즈니스 관계를 체계적으로 구축하고 수익성 있는 매출을 창출하는 능력입니다. 단순히 공격적인 판매 전략을 펼치는 것이 아니라, 시장에 대한 이해, 인지도, 고객 참여, 기술 컨설팅, 그리고 경제적 이점에 대한 설득력 있는 주장을 효과적으로 연결하는 것이 중요합니다.

하지만 독일 영업 전반의 약점이라는 주장은 미묘한 차이를 고려해야 합니다. 국제적으로 뛰어난 독일 영업 조직도 존재합니다. 마찬가지로, 개별 기업의 경험을 살펴보면 대다수 기업의 영업 부서 인력이 부족하다는 결론을 뒷받침하기 어렵습니다. 이러한 주장을 뒷받침할 만한 신뢰할 수 있는 거시경제적 비교 데이터가 부족하기 때문입니다. 그럼에도 불구하고, 구조적인 위험 패턴은 설명할 수 있습니다. 기업들은 기술 및 관리 프로세스를 고도로 전문화할 수 있지만, 적극적인 시장 개발은 여전히 ​​개인, 기존 관계, 그리고 우연한 문의에 의존하는 경향이 있습니다.

경제적 파급 효과는 상당합니다. 시장에서의 성과를 효과적으로 전달하지 못하는 기업은 잠재적인 고객 가치를 창출할 수는 있지만, 그 가치를 부분적으로만 실현할 수 있습니다. 따라서 판매는 단순히 제품이나 서비스의 부가적인 포장이 아닙니다. 판매는 성과를 부가가치로 전환하는 핵심 기능 중 하나입니다.

주문량 부족은 단순히 경기 순환적인 문제가 아닙니다

이러한 구분의 중요성은 산업 수요의 발전 양상을 통해 잘 드러납니다. ifo 연구소가 2025년 10월에 조사한 산업 기업 중 35.5%가 수주 부족을 호소했으며, 모든 산업 분야를 통틀어 그 수치는 36.9%에 달했습니다. 이러한 수치는 개별 영업 조직의 역량보다는 경제 상황을 반영하는 것이지만, 적극적인 시장 개발에 대한 압박이 상당함을 분명히 보여줍니다.

아무리 뛰어난 영업팀을 보유하고 있더라도 기업은 주문 부족으로 어려움을 겪을 수 있습니다. 고객이 투자를 미루거나, 금융 비용이 상승하거나, 시장이 붕괴되면 아무리 실적이 좋은 영업팀이라도 수요 부족을 만회할 수는 없습니다. 마찬가지로, 가격 경쟁력이 부족하면 기술적으로 우수한 제품과 서비스라도 경제적으로 매력적이지 않게 될 수 있습니다.

반대로, 주문 감소의 원인을 오로지 외부 요인으로만 설명하는 것은 잘못된 생각입니다. 시장 상황이 좋지 않을 때는 영업 조직 간의 차이가 더욱 두드러지게 나타납니다. 폭넓은 고객 기반, 매력적인 가치 제안, 그리고 지속적인 신규 고객 확보 능력을 갖춘 기업은 단순히 문의가 들어오기만을 기다리는 기업보다 더 많은 선택권을 갖게 됩니다.

따라서 핵심적인 경제적 차이점은 시장 규모와 기업 자체의 시장 점유율 사이에 있습니다. 기업은 전체 시장 규모가 축소되는 것을 쉽게 바꿀 수는 없습니다. 그러나 어떤 고객층에 접근할지, 투자 고려 사항에 얼마나 일찍 참여할지, 그리고 고객의 수익성에 대한 자사의 기여도를 얼마나 설득력 있게 제시할지는 기업이 영향을 미칠 수 있는 부분입니다.

따라서 냉철한 분석은 단순히 주문량이 줄어든 이유만을 묻는 데 그치지 않습니다. 브랜드 인지도, 초기 접촉, 기술 평가, 자금 조달, 또는 구매 결정 직전 단계 등 수요 손실이 발생하는 모든 지점을 살펴봐야 합니다.

내부 질서가 외부 시장 효과보다 더 쉽게 성장하는 이유는 무엇일까요?

회사 내에서 관리 업무는 독특한 특징을 지닙니다. 바로 업무 내용이 즉시 눈에 띈다는 점입니다. 송장 처리, 인사 문제 해결, 규정 준수, 보고서 작성 등이 필수적입니다. 이러한 업무들이 소홀히 여겨지면 문제가 빠르게 드러나게 됩니다.

반면, 이탈한 고객은 표준 원가 회계에 나타나지 않습니다. 회사가 존재조차 몰랐던 주문은 기록에 남지 않습니다. 자사 운영을 고려하지 않은 투자는 자동으로 손실로 표시되지 않습니다. 이러한 특징 덕분에 조직은 외부 개발보다 내부 보안을 체계적으로 우선시할 수 있습니다.

이는 행정 업무가 불필요하다는 의미는 아닙니다. 특히 국제적으로 활동하는 산업 기업들은 신뢰할 수 있는 상업, 법률 및 조직 구조를 필요로 합니다. 과도한 관료주의에 대한 일반적인 주장은 일부 간접적인 기능들이 위험을 완화하고 운영 성과를 가능하게 한다는 사실을 간과하고 있습니다.

관심과 자원 배분이 성장 전략과 더 이상 일치하지 않을 때 문제가 발생합니다. 추가 시장 진출을 원하지만 고객 개발에 시간을 투자하지 않고 시장 조사 및 커뮤니케이션에 자원을 투입하지 않는 기업은 충분한 전제 조건이 갖춰지지 않은 목표를 세우는 것입니다.

따라서 적절한 기준은 영업직과 관리직 직원의 일률적인 비율이 아닙니다. 중요한 것은 실제 잠재 시장을 공략할 수 있는 충분한 자격을 갖춘 인력이 확보되어 있는지 여부입니다. 소수의 주요 고객을 보유한 제조업체는 수천 명의 잠재 고객을 보유한 공급업체와는 다른 조직 구조를 필요로 합니다. 제품의 복잡성, 국제적 시장 진출 범위, 서비스 요구 사항 또한 인력 수요에 영향을 미칩니다.

영업팀이 바쁘긴 하지만 고객 확보에 어려움을 겪을 때

영업 부서가 모든 역량을 활용하더라도 성장에 충분히 기여하지 못할 수 있습니다. 이는 영업 부서가 주로 견적서 작성, 납기 조율, 고객 불만 처리, 기존 주문 관리 업무에만 집중할 때 발생합니다.

이러한 활동들은 중요합니다. 수익 창출, 고객 만족도 향상, 그리고 재구매로 이어지기 때문입니다. 하지만 이러한 활동들이 체계적인 고객 확보나 애플리케이션 개발을 대체할 수는 없습니다. 단순히 일상적인 운영만 관리하는 사람들은 다음 해의 사업 기회를 스스로 만들어낼 수 없습니다.

따라서 핵심적인 차이점은 설비 가동률과 효율성 사이에 있습니다. 꽉 찬 일정표는 경제적으로 실행 가능한 신규 프로젝트가 충분히 창출되고 있는지 여부를 거의 알려주지 않습니다. 마찬가지로, 제출된 제안서 수가 많다고 해서 회사가 매력적인 시장 기회를 개발하고 있다는 것을 증명하는 것은 아닙니다.

따라서 영업 관리자는 시간이 실제로 어떻게 사용되고 있는지 살펴봐야 합니다. 숙련된 영업 담당자가 업무 시간의 상당 부분을 내부 문의나 여러 데이터 입력에 소비한다면, 문제는 동기 부족이 아니라 조직적인 문제일 수 있습니다.

효과적인 해결책은 업무를 더욱 명확하게 나누는 것입니다. 표준화된 주문 처리 과정은 복잡한 투자 결정과는 다른 방식으로 접근해야 합니다. 기술적 사전 평가에는 새로운 비즈니스 관계를 구축하는 데 필요한 역량과는 또 다른 역량이 요구됩니다. 모든 업무량 감소가 추가 인력 채용을 의미하는 것은 아닙니다. 종종 단순히 책임 범위를 명확히 하는 것만으로도 영업에 더 많은 시간을 할애할 수 있습니다.

수동적인 측면은 입력 채널이 아니라 제어력의 부족에 있습니다

'수동적 판매'라는 용어는 주로 문의에 대응하는 조직을 지칭하는 데 사용됩니다. 이는 장기적인 성장 전략으로서는 위험할 수 있습니다. 하지만 모든 문의를 단순한 행정 업무로 치부하고 판매 활동으로 간주하지 않는 것은 지나치게 단순화된 접근 방식입니다.

검증된 문의는 수년간의 시장 조사 노력의 결과일 수 있습니다. 기사, 추천, 검색 엔진 노출, 이벤트, 그리고 긍정적인 고객 경험은 영업 담당자가 직접 전화를 걸지 않아도 수요를 창출할 수 있습니다. 이러한 문의를 전문적으로 육성하는 것 또한 만만치 않은 영업 업무입니다.

따라서 중요한 질문은 연락이 외부에서 왔는지 아니면 회사 자체에서 왔는지 여부가 아닙니다. 핵심은 그 뒤에 통제 가능한 시스템이 있는지 여부입니다. 올바른 목표 고객에게 접근하고 있는가? 새로운 연락처가 정기적으로 생성되고 있는가? 경제적으로 유망한 문의를 파악하고 있는가? 다음 단계가 명확하게 정의되어 있는가?

진정으로 수동적인 조직은 이러한 질문에 답할 수 없고 사업 개발을 대부분 운에 맡기는 조직입니다. 얼마나 많은 제안서가 작성되었는지는 알 수 있을지 몰라도, 특정 기업이 왜 문의했는지, 혹은 왜 어떤 기업은 아예 나타나지 않는지는 알지 못할 것입니다.

따라서 뛰어난 성과를 내는 영업팀은 적극적인 고객 접촉과 목표 지향적인 수요 개발을 결합합니다. 고객이 구매할 준비가 되기를 단순히 기다리는 것이 아니라, 고객이 문제를 더 일찍 인식하고 가능한 해결책을 더 잘 평가할 수 있도록 돕습니다.

기술 영업은 필수적이지만, 그 자체로 설명이 필요 없는 것은 아닙니다

산업 시장에서 기술 전문성은 판매에 걸림돌이 되는 요소가 아니라 오히려 필수 조건인 경우가 많습니다. 성능 데이터, 인터페이스, 안전 및 운영 조건에 대한 확실한 이해 없이는 복잡한 솔루션을 책임감 있게 제공할 수 없습니다.

기술적 특징을 구매 결정 요인과 혼동할 때 약점이 발생합니다. 고객은 단순히 더 높은 주기율, 더 정확한 측정 또는 추가 소프트웨어 기능만을 구매하는 것이 아닙니다. 그들은 생산성, 비용, 위험 및 미래 운영 능력에 미치는 영향을 고려하여 구매를 결정합니다.

효과적인 영업 프레젠테이션은 기술 사양을 실제 운영 환경에 맞게 설명하는 것입니다. 시스템 가용성이 높아지면 서비스 제공 성능이 향상될 수 있고, 조작이 간편해지면 교육 시간을 단축할 수 있으며, 개방형 인터페이스는 향후 확장을 용이하게 합니다. 어떤 효과가 실제로 중요한지는 고객에 따라 다릅니다.

영업사원이 먼저 고객을 설득하고 그 후에 기술자가 세부 사항을 설명하는 경직된 순서는 너무 단순화된 생각입니다. 어떤 프로젝트에서는 첫 접촉부터 기술적 신뢰성이 매우 중요하며, 또 다른 프로젝트에서는 비즈니스 문제를 먼저 파악하는 것이 필수적입니다.

성공적인 기술 영업은 두 가지 관점을 모두 통합합니다. 심도 있는 기술 지식과 고객의 우선순위, 의사 결정 과정, 경제적 기대치를 이해하는 능력을 결합해야 합니다. 필요한 것은 기술의 부족이 아니라, 고객의 투자 논리에 기술을 더 잘 통합하는 것입니다.

사람들은 결정을 내리지만, 동정심은 투자를 대신할 수 없습니다

신뢰는 비즈니스 거래에서 매우 중요한 역할을 합니다. 장기간 시스템을 운영하려는 사람들은 기술 사양만 평가하는 것이 아닙니다. 접근성, 신뢰성, 그리고 협력의 질 또한 의사 결정에 영향을 미칩니다.

사람들이 근본적으로 제품을 구매하기 전에 먼저 사람에게서 구매한다는 단순한 생각은 산업 조달을 부분적으로만 설명합니다. 기업은 개인적인 관계만으로 구매 결정을 내리는 것이 아닙니다. 예산을 관리하고, 요구 사항을 충족하며, 다른 이해관계자들에게 구매 결정을 정당화해야 합니다.

호감 가는 담당자는 접근을 용이하게 할 수 있습니다. 그러나 담당자가 인증 부족, 부적절한 성능 또는 허용할 수 없는 운영 위험을 영구적으로 보완할 수는 없습니다. 반대로, 기술적으로 뛰어난 서비스라 할지라도 제공업체의 소통이 원활하지 않거나 구현 보안을 확실하게 확보하지 못하면 실패할 수 있습니다.

신뢰의 경제적 기능은 주로 불확실성을 줄이는 데 있습니다. 고객은 계약 체결 전에 모든 서비스를 완벽하게 검증할 수 없기 때문에 평판, 응답 시간, 전문성 일관성, 그리고 중요한 질문에 대한 처리 방식 등을 평가합니다.

전문적인 영업은 단순히 지리적 근접성만으로는 신뢰를 구축할 수 없으며, 검증 가능한 신뢰성을 바탕으로 이루어져야 합니다. 여기에는 경계를 설정하는 것도 포함됩니다. 부적합한 적용 사례를 솔직하게 밝히는 공급업체는 모든 요구 사항을 주저 없이 승인하는 경쟁업체보다 더 신뢰할 만해 보일 수 있습니다.

품질은 입증되어야 하며 경제성도 평가되어야 합니다

독일 기업들은 품질에 대한 확고한 명성을 바탕으로 이점을 누릴 수 있습니다. 그러나 그렇다고 모든 고객이 자동으로 뛰어난 품질을 기대하거나 그에 상응하는 가격을 기꺼이 수용하는 것은 아닙니다.

품질은 처음에는 모호하고 포괄적인 용어입니다. 정밀도, 내구성, 공정 안정성, 문서화, 납품 신뢰성 또는 서비스 용이성 등을 포함할 수 있습니다. 구매 시 어떤 요소가 결정적인 역할을 하는지는 특정 용도에 따라 다릅니다. 어떤 고객에게는 최고의 정확도가 필수적이지만, 다른 고객에게는 동일한 수준의 정확도가 과도한 비용 부담일 수 있습니다.

따라서 영업 담당자는 두 가지 질문에 답해야 합니다. 고객이 실제로 필요로 하는 품질은 무엇이며, 그에 따른 경제적 결과는 무엇인가? 제품 수명 연장은 계획된 사용 기간과 일치할 때만 강력한 논거가 될 수 있습니다. 높은 수준의 자동화는 조직이 이를 효과적으로 활용할 수 있을 때만 설득력이 있습니다.

국제 비교를 통해서도 상황이 달라집니다. 다른 공급업체들이 만족스러운 성능에 더 낮은 가격, 더 짧은 납기, 또는 더 쉬운 통합을 결합한다면, 단순히 원산지를 보장한다는 것만으로는 충분하지 않습니다.

따라서 가장 설득력 있는 입장은 근본적으로 더 우수하다고 주장하는 것이 아닙니다. 오히려 자사 제품이나 서비스가 어떤 관련 측면에서 실질적인 우위를 점하고 있는지, 그리고 그 우위가 어떤 고객층에게 가치 있는지를 보여주는 것입니다. 이는 또한 모든 제품을 모든 고객에게 팔려고 하는 영업 방식을 방지하는 데에도 도움이 됩니다.

자신이 없어서는 안 될 존재라고 믿는 위험한 안락함

특정 기업을 피할 방법이 없다는 믿음은 특히 위험합니다. 강력한 시장 지위는 이러한 인식을 수년간 강화할 수 있습니다. 기존 고객은 정기적으로 주문하고, 기술 담당자들은 서로 잘 알고 있으며, 경쟁업체는 덜 위협적으로 보입니다.

하지만 필수불가결함은 영구적인 특성이 아닙니다. 고객은 적용 분야를 변경하거나, 사양을 간소화하거나, 프로세스를 표준화하거나, 대체 기술을 채택할 수 있습니다. 현재 해당 범주에서 선두를 달리는 제품이라 할지라도 해당 범주 자체가 변화하면 관련성을 잃을 수 있습니다.

기술적 대체와 경제적 대체에는 바로 이러한 차이가 있습니다. 경쟁업체가 모든 성능 특성을 능가할 필요는 없습니다. 다른 방식으로 고객의 문제를 적절하고 경제적으로 해결하는 것만으로도 충분할 수 있습니다.

따라서 자신감 있는 기업이라면 체계적인 형태의 회의론을 갖춰야 합니다. 잠재 고객이 구매하지 않는 이유, 변화하는 요구사항, 그리고 고객이 실제로 고려하는 대안을 조사해야 합니다. 실패한 프로젝트는 단순히 계획에서 벗어난 불쾌한 경험이 아니라, 이러한 맥락에서 중요한 정보를 얻을 수 있는 원천입니다.

시장 선도력은 여전히 ​​중요합니다. 하지만 시장 선도력이 미래 주문에 대한 당연한 권리가 아니라 지속적인 고객 관계 유지의 결과로 이해될 때 더욱 탄력적이게 됩니다.

숨겨진 강자가 주류 브랜드가 될 필요가 없는 이유

'숨겨진 강자'라는 용어는 반드시 인지도가 낮은 기업을 의미하는 것은 아닙니다. 업계 외부에는 잘 알려지지 않았지만 목표 시장 내에서 강력한 입지를 구축하고 있는 전문 시장 선도 기업을 가리키는 말입니다. 대중에게 알려지지 않은 것과 관련 고객에게 보이지 않는 것은 전혀 다른 개념입니다.

널리 알려진 축구 클럽과의 비교는 따라서 제한적인 도움만 줄 뿐입니다. 특수 산업 부품 제조업체는 일반 대중에게 알려질 필요가 없습니다. 오히려 자사 제품을 필요로 하거나, 추천하거나, 기술 승인을 제공하는 기업 및 전문가들 사이에서 존재감을 드러내는 것이 중요합니다.

따라서 기업은 대중의 눈에 띄지 않으면서도 탁월한 마케팅 전략을 펼칠 수 있습니다. 이러한 신중함은 새로운 지역의 잠재 고객, 관련 분야의 고객, 또는 차세대 의사 결정권자들이 해당 제품이나 서비스를 알지 못할 때에만 문제가 됩니다.

그러므로 전략적 과제는 숨겨진 부분을 무슨 수를 써서라도 없애는 것이 아닙니다. 오히려 자사의 대중적 인지도의 한계를 점검하는 것입니다. 기존의 평판만으로 원하는 확장을 이룰 수 있을까요? 전문성은 기존 네트워크 외부에서도 이해되고 있을까요? 새로운 문제가 발생했을 때 우리 회사가 고려 대상에 오르기는 걸까요?

챔피언은 모든 사람의 관심을 필요로 하지 않습니다. 그는 자신의 미래 시장 지위를 결정할 사람들의 관심을 필요로 합니다.

준사내 솔루션: Xpert.Digital이 B2B 마케팅 및 영업의 운영 격차를 해소하는 방법 – 스마트 콘텐츠 기반 비즈니스 - 이미지: Xpert.Digital

Xpert.Digital은 Konrad Wolfenstein 이 이끄는 데이터 기반 B2B 산업 허브입니다. 이 회사는 산업 파트너를 위한 외부 솔루션 역할을 하며, 마케팅, 콘텐츠 및 영업 분야의 운영 격차를 해소하여 고객 측의 추가 리소스 투입을 방지합니다.

자세한 내용은 여기에서 확인하세요:

• 준사내 솔루션: Xpert.Digital이 B2B 마케팅 및 영업의 운영 격차를 해소하는 방법 – 스마트 콘텐츠 기반 비즈니스

가시성은 시장 진출의 수단이지, 방문객 수를 놓고 벌이는 경쟁이 아닙니다

산업 비즈니스에서는 대규모 일반 대중보다 소수의 정확하게 타겟팅된 고객층이 더 가치 있을 수 있습니다. 전 세계적으로 특정 솔루션에 적합한 기업이 수백 개에 불과하다면, 웹사이트 방문자 수는 성공의 척도로 충분하지 않습니다.

가시성은 구체적인 의사 결정에 고려될 가능성을 높일 때 중요해집니다. 이를 위해서는 콘텐츠가 목표 고객의 질문에 답해야 합니다. 현대화 과정에서 어떤 어려움이 발생할까요? 어떤 투자 위험이 과소평가되고 있을까요? 자동화 전에 충족해야 할 전제 조건은 무엇일까요?

기술 커뮤니케이션은 여기서 경제적인 기능을 합니다. 검색 노력을 줄여주고 잠재 고객이 자신의 상황을 파악하는 데 도움을 줍니다. 동시에 공급업체가 해당 애플리케이션을 진정으로 이해하고 있는지, 아니면 단순히 제품을 설명하는 데 그치고 있는지를 보여줍니다.

이러한 입지는 다양한 채널을 통해 구축됩니다. 여기에는 개인적인 접촉, 업계 행사, 전문 간행물, 검색 엔진, 전문가 네트워크, 뉴스레터, 그리고 점점 더 중요해지고 있는 AI 기반 정보 서비스 등이 포함됩니다. 핵심은 모든 채널을 동시에 활용하는 것이 아니라, 관련 목표 그룹의 정보 경로를 이해하는 것입니다.

따라서 측정 방식은 비즈니스에 더욱 근접해야 합니다. 구체적으로 목표 기업과의 접촉, 구체적인 후속 질문, 전문가 토론 초대, 공급업체 비교 분석 참여 등이 모두 중요한 지표입니다. 도달 범위는 중간 지표로 활용될 수 있지만, 경제적 영향력을 입증하는 증거는 아닙니다.

고객이 채널을 변경하더라도 회사는 연결이 끊어지지 않아야 합니다

대면 접촉과 디지털 접촉의 공존은 더 이상 소수의 현상이 아닙니다. 2024년 국제 B2B 펄스 조사에서는 13개국 3,942명의 의사결정권자를 대상으로 설문조사를 실시했습니다. 응답자들은 구매 과정에서 평균 10개의 접촉 채널을 활용했습니다. 가장 자주 사용된 채널로는 기업 웹사이트, 영업 담당자와의 대면 접촉, 화상 회의 등이 있었습니다. 이 결과는 국제적인 추세를 보여주는 것이며, 독일 산업 기업만을 대표하는 측정치는 아닙니다.

하지만 실질적인 결과는 분명합니다. 고객은 마케팅, 영업, 사무 부서의 책임이라는 개념으로 생각하지 않습니다. 고객은 정보의 일관성을 기대하며, 이미 답변된 질문을 매번 다시 묻지 않아도 되기를 바랍니다.

잠재 고객은 먼저 기술 문서를 읽고, 나중에 기술 자료를 요청한 다음, 담당자와 직접 대화를 나눌 수 있습니다. 이러한 단계들이 내부적으로 연계되지 않으면 회사는 맥락을 파악하지 못하게 됩니다. 그러면 고객은 체계적인 개발 프로세스가 아닌, 서로 조율되지 않은 개별적인 접촉의 연속을 경험하게 됩니다.

디지털 서비스는 대면 상담을 근본적으로 대체하는 것이 아닙니다. 상담을 준비하고, 상담자의 업무 부담을 줄이며, 고객이 스스로 해결하고자 하는 영역에서 상담을 보완하는 역할을 할 수 있습니다. 반대로, 전문적인 상담은 일반적인 정보로는 해결할 수 없는 불확실성을 명확히 해 줄 수 있습니다.

진정한 현대화는 연결성에 있습니다. 모든 접촉은 다음 접촉을 의미 있게 촉진해야 합니다.

디지털 판매 채널은 경제적으로 중요하지만 모든 제품이나 서비스에 똑같이 적합한 것은 아닙니다

독일의 중소기업(SME)에서도 디지털 판매의 중요성이 뚜렷하게 나타납니다. 2024년, 이들 기업은 디지털 판매 채널을 통해 총 3,060억 유로의 매출을 올렸습니다. 이는 전년 대비 11% 증가한 수치이며, 전체 중소기업 매출 증가율은 약 2%에 그쳤습니다. 약 86만 8천 개 기업, 즉 전체 중소기업의 22%가 이러한 매출을 달성했습니다. 이번 조사는 산업 온라인 쇼핑몰뿐만 아니라 다양한 산업 분야와 디지털 판매 채널을 포괄했습니다.

이러한 수치는 디지털 유통이 주로 개인 소비의 문제라는 통념을 반박합니다. 그러나 모든 복잡한 투자 결정을 완전히 자동화해야 한다는 것을 증명하는 것은 아닙니다.

명확하게 정의된 사양을 가진 예비 부품은 맞춤형 생산 시스템과는 다른 방식으로 판매됩니다. 표준화된 제품의 경우 가용성, 가격 및 주문 용이성이 가장 중요할 수 있습니다. 복잡한 프로젝트의 경우 적용 범위 명확화, 통합 및 위험 평가가 더 중요한 경우가 많습니다.

따라서 디지털화는 프로세스 유형에 따라 차별화되어야 합니다. 일반적인 업무는 자동화 수준을 높이는 것이 좋지만, 광범위한 컨설팅이 필요한 프로젝트에는 맞춤형 인력과 기술 자원을 투입해야 합니다. 이는 영업의 가치를 떨어뜨리는 것이 아니라, 오히려 영업 담당자의 역량을 더욱 효율적으로 활용할 수 있도록 해줍니다.

핵심 지표는 디지털화 정도 자체가 아닙니다. 중요한 것은 고객이 원하는 상품을 더 쉽게 찾을 수 있는지, 그리고 기업이 사업 가치 대비 서비스 비용을 개선하는지 여부입니다.

기술에 투자가 이루어져야만 비로소 구매 가능한 제품이 된다

기술적으로 뛰어난 제품은 그 이점을 검증 가능한 방식으로 정량화할 수 있을 때 경제적으로 실현 가능해집니다. 단순히 효율성 향상에 대한 일반적인 언급만으로는 충분하지 않습니다.

간단한 예시를 통해 차이점을 설명하겠습니다. 만약 어떤 솔루션의 비용이 24만 유로이고, 현실적인 가정 하에 연간 순 운영 비용을 8만 유로 절감한다면, 초기 투자 회수 기간은 3년입니다. 이는 예비 추정치일 뿐, 완전한 투자 계산은 아닙니다.

추가적으로 고려해야 할 요소로는 구현 비용, 교육, 유지 보수, 가동 중단 위험, 자금 조달, 그리고 비용 절감 효과의 실현 시점 등이 있습니다. 잔존 가치 또는 추가 수익 또한 중요한 고려 사항입니다. 무엇보다 중요한 것은 예상되는 비용 절감이 실제로 현금 흐름으로 이어질지 여부를 판단하는 것입니다.

예를 들어, 이론적으로 절약된 작업 시간이 자동으로 그에 상응하는 비용 절감으로 이어지는 것은 아닙니다. 단순히 다른 업무에 투입할 수 있는 여력을 확보해 줄 수도 있습니다. 이는 경제적으로 가치가 있을 수 있지만, 비용 자체를 완전히 없앤 것과는 다른 방식으로 평가해야 합니다.

훌륭한 영업사원은 고객과 함께 이러한 계산을 하고 가정을 투명하게 공개합니다. 그들은 가장 매력적인 숫자를 파는 것이 아니라 투자, 운영 변화 및 예상 결과 간의 신뢰할 수 있는 관계를 제시합니다.

가장 큰 경쟁은 종종 결정을 내리지 못하는 데서 비롯됩니다

복잡한 프로젝트에서 공급업체는 다른 회사들과 경쟁할 뿐만 아니라, 투자를 연기하거나 아예 포기할 가능성과도 경쟁해야 합니다.

고객의 입장에서 보면 기다리는 것이 합리적일 수 있습니다. 기존 시스템은 여전히 ​​작동 중이고, 새로운 솔루션을 도입하려면 인력이 투입되어야 하며, 미래 수요는 불확실하기 때문입니다. 따라서 객관적으로 유리한 제안이라 할지라도 도입에 필요한 노력과 의사 결정에 따르는 위험을 고려해야 합니다.

영업팀은 이러한 주저함을 용기 부족으로 섣불리 치부해서는 안 됩니다. 행동에 드는 비용과 행동하지 않았을 때 발생하는 비용을 충분히 비교하지 못하는 경우가 많습니다. 어떤 문제가 지속될까요? 어떤 병목 현상이 악화될까요? 계속 운영함으로써 어떤 추가 비용이 발생할까요?

가상의 위험을 인위적으로 과장해서는 안 됩니다. 합리적인 비교는 이해하기 쉬운 시나리오와 불확실한 영역을 활용해야 합니다. 또한 현재 시점에서 투자가 바람직하지 않은 조건이 무엇인지도 보여주어야 합니다.

이는 영업을 단순히 거래 성사를 압박하는 도구가 아닌, 의사결정을 지원하는 도구로 변화시킵니다. 이러한 특성은 특히 투자 주기가 긴 경우 매우 중요할 수 있는데, 고객은 공급업체를 선정하는 것뿐만 아니라 내부적으로 변화를 실행해야 하기 때문입니다.

여러 의사결정권자는 각기 다른 근거를 필요로 합니다

산업 구매는 드물게 한 개인이 결정하는 사항입니다. 생산, 엔지니어링, 구매, 경영, IT 및 재무 담당자는 각기 다른 요구 사항을 가질 수 있습니다. 한 그룹을 설득하는 주장이 다른 그룹의 질문에도 자동으로 답이 되는 것은 아닙니다.

예를 들어, 생산 부서는 안정성과 사용 편의성에 관심을 갖습니다. IT 부서는 인터페이스와 보안 요구 사항을 점검합니다. 구매 부서는 가격, 계약 조건 및 납품 능력을 고려합니다. 재무 부서는 자본 투입, 현금 흐름 및 위험을 평가합니다.

따라서 열정적인 기술 담당자 한 명에게만 집중하는 영업팀은 의사 결정 과정의 중요한 측면을 간과할 수 있습니다. 담당자는 설득되었을지 몰라도 예산이 부족하거나 다른 부서의 승인을 얻지 못할 수도 있기 때문입니다.

따라서 전문적인 고객 개발은 의사 결정 과정을 초기에 명확히 하는 데 도움이 됩니다. 여기에는 담당자의 이름과 역할에 대한 질문뿐만 아니라 내부 의사 결정 과정에 대한 질문도 포함됩니다. 어떤 서류가 필요한가? 어떤 반대 의견이 예상되는가? 승인 전에 충족해야 할 전제 조건은 무엇인가?

각 이해관계자에게 서로 다른 이야기를 들려주는 것이 목표가 아닙니다. 모든 이해관계자는 각자의 질문에 답할 수 있는 일관된 전체적인 그림을 필요로 합니다. 바로 이 지점에서 기술적 전문성, 경제적 논리, 그리고 조직에 대한 이해 사이의 연관성이 분명해집니다.

측정 논리가 없다면 판매 실적은 인상에 따라 좌우될 뿐입니다

효과적인 영업 조직에는 핵심 성과 지표(KPI)가 필요하지만, 반드시 가능한 한 많은 KPI가 필요한 것은 아닙니다. 중요한 것은 선택된 지표가 활동, 사업 기회 및 결과 간의 경제적 관계를 정확하게 반영하는지 여부입니다.

예를 들어, 대화 횟수 자체는 큰 의미가 없습니다. 부적합한 잠재 고객과의 대화는 노력만 들이고 그에 상응하는 진전은 없기 때문입니다. 마찬가지로, 처리 중인 프로젝트가 대부분 비현실적이거나 수익성이 없다면, 많은 제안서가 제출되는 것 자체가 오해를 불러일으킬 수 있습니다.

보다 효과적인 접근 방식은 이해하기 쉬운 다단계 개발입니다. 적합한 목표 기업을 파악하는 것부터 시작하여, 구체적인 요구 사항을 검토하고, 실행 가능한 프로젝트를 구상하고, 최종적으로 수익성 있는 계약을 체결하는 단계까지 나아가야 합니다. 각 단계에는 명확한 기준이 적용되어야 합니다.

간단한 예시를 통해 전환의 중요성을 설명하겠습니다. 만약 100건의 적격 초기 상담이 30건의 구체적인 프로젝트로 이어지고, 그중 9건이 계약으로 체결된다면, 초기 상담을 기반으로 한 전체 전환율은 9%입니다. 만약 프로젝트가 계약으로 전환되는 비율이 30%에서 40%로 향상된다면, 다른 모든 조건은 동일하며, 계약 건수는 9건에서 12건으로 늘어납니다.

이 계산은 일반적인 업계 표준이 아닙니다. 특정 분야의 개선이 무분별한 접촉 증가보다 더 가치 있는 이유를 설명하기 위한 것입니다. 단, 주문 금액, 마진, 지원 노력 또한 고려해야 한다는 전제 조건이 있습니다.

마진 없는 성장은 성공적인 판매를 증명하는 것이 아닙니다

매출은 눈에 보이고 전달하기도 쉽습니다. 하지만 경제적으로 중요한 것은 제품 관련 비용과 추가 지원 비용을 차감한 후 남는 이익 기여도입니다.

대량 주문은 높은 할인율, 맞춤 개발, 복잡한 승인 절차, 광범위한 사후 지원 등이 수반될 경우 매력적이지 않을 수 있습니다. 반대로, 소규모의 표준 주문은 최소한의 노력으로도 상당한 기여를 할 수 있습니다.

따라서 영업은 단순히 계약 성사량에만 초점을 맞춰서는 안 됩니다. 변동 보상이 오직 매출액에만 보상한다면, 회사의 수익에 해로운 행동을 조장할 수 있습니다. 영업 사원은 목표를 달성할 수 있지만, 그 경제적 손실은 생산과 서비스에 고스란히 전가될 수 있습니다.

효율적인 경영은 성장과 가격 대비 품질, 공헌 이익률, 고객 잠재력, 그리고 현실적인 납품 능력을 연계합니다. 지불 조건 또한 중요한 요소입니다. 명목상 수익성이 있는 프로젝트라도 기업이 장기간에 걸쳐 선불금을 지불해야 한다면 상당한 재정적 부담을 초래할 수 있습니다.

이는 목표 고객 선정 방식에도 변화를 가져옵니다. 모든 잠재 고객이 가치 있는 고객은 아닙니다. 전략적 영업은 기업의 역량이 실질적인 경제적 이점을 제공하는 영역과, 사업을 포기하는 것이 더 나은 영역을 의식적으로 결정합니다.

조직과 언어는 같은 방향을 가리켜야 합니다

영업 문화는 일상적인 언어에도 반영됩니다. 내부 논의가 주로 제품, 프로모션, 가격에만 집중되면 고객 문제나 의사 결정 과정이 간과될 수 있습니다.

단순히 용어를 바꾸는 것만으로는 조직이 바뀌지 않습니다. "요청" 대신 "영업 기회"라고 말한다고 해서 고객의 추가적인 요구사항을 이해했다는 의미는 아닙니다. 중요한 것은 용어 변경이 더 명확한 질문과 더 나은 행동으로 이어지는지 여부입니다.

단순히 제안의 진행 상황을 묻는 대신, 경영진은 고객이 해결하고자 하는 문제가 무엇인지, 그리고 현재 어떤 요인이 의사 결정을 방해하고 있는지 명확히 파악할 수 있습니다. 수주 실패의 원인을 오로지 가격 탓으로만 돌리기보다는, 경제적 차이가 분명했는지, 또는 제안이 실제로 고객의 요구를 충족했는지 여부를 검토해야 합니다.

동시에, 불쾌한 정보도 공유할 수 있는 문화가 필요합니다. 비판적인 피드백이 개인적인 실패로 여겨지면 프로젝트는 지나치게 낙관적으로 평가되고 문제점은 너무 늦게 드러나게 됩니다.

따라서 현실적인 고객 관리는 인위적으로 다듬어진 개요보다 훨씬 더 가치가 있습니다. 이를 통해 자원, 지원 및 우선순위에 대한 조기 의사 결정을 내릴 수 있습니다.

AI는 영업 활동을 향상시킬 수 있지만, 전략이 부재할 경우 그 역할을 대신할 수는 없습니다

디지털 도구와 인공지능은 정보 구조화, 회의록 요약, 콘텐츠 준비, 내부 지식 기반 접근성 향상 등 다양한 활동을 지원할 수 있습니다.

하지만 경제적 이점은 특정 병목 현상을 줄이는지 여부에 달려 있습니다. 목표 고객 선정 기준이 불분명한 경우, 더 빠른 도구는 오히려 부적절한 정보 전달을 증가시킬 수 있습니다. 고객 데이터가 신뢰할 수 없다면, 잘못된 정보가 더 빠르게 처리될 것입니다.

일반적인 디지털화 활동이 곧 현대화된 영업 조직을 의미하는 것은 아닙니다. KfW의 '2024년 중소기업 디지털화 보고서'에 따르면, 지난 3년간 디지털화 프로젝트를 완료한 기업은 35%에 불과합니다. 하지만 이 수치는 다양한 유형의 프로젝트를 포함하고 있으며, 그 자체로는 영업 프로세스의 질을 가늠하는 지표가 될 수 없습니다.

따라서 실제 적용을 위해서는 명확한 순서를 따르는 것이 좋습니다. 먼저 경제적 목적을 정의하고, 그 다음 프로세스를 구성한 후, 적절한 도구를 선택하는 것입니다.

기밀 유지, 데이터 품질 및 사람의 검토는 특별한 주의를 요합니다. 기술적 설명, 경제적 계산 및 고객에게 한 약속은 검증 없이 자동화된 제안을 그대로 사용해서는 안 됩니다. 텍스트를 거의 무한정 생성할 수 있는 시대에도 신뢰성은 여전히 ​​귀중한 자원입니다.

판매 개혁은 즉각적인 대응이 아니라 진단에서 시작됩니다

근본적인 개선은 반드시 대대적인 조직 개편에서 시작될 필요는 없습니다. 보다 합리적인 접근 방식은 구체적인 비즈니스 프로세스 목록을 작성하는 것부터 시작하는 것입니다.

여기에는 수주, 실패, 그리고 아직 결정되지 않은 프로젝트를 분석하는 것이 포함됩니다. 어떤 고객 그룹이 특히 수익성이 높았습니까? 어떤 부분에서 지원 노력이 과도하게 투입되었습니까? 어떤 문의 사항이 제공 서비스와 맞지 않았습니까? 어떤 유망한 기업들이 아직 전혀 접촉되지 않았습니까?

동시에 영업 시간 활용 방식과 마케팅, 엔지니어링, 백오피스 및 서비스 부서 간의 업무 인수인계 과정에서 발생하는 문제점을 명확히 파악해야 합니다. 효과적인 개선은 종종 이러한 부서 간 연계 지점에서 이루어지며, 개별 직원의 성과 향상에 있는 것은 아닙니다.

이 진단을 통해 제한적인 변화만 도출할 수 있습니다. 기업은 우선 명확하게 정의된 고객 세그먼트에 집중하고, 가치 제안을 수정하며, 프로젝트 자격 심사를 위한 구속력 있는 규칙을 도입할 수 있습니다. 그런 다음 현실적인 기간을 기준으로 그 영향을 평가합니다.

초기 결과와 후기 결과를 구분하는 것이 중요합니다. 새롭고 관련성 있는 논의와 더 나은 자격을 갖춘 프로젝트는 수익보다 더 빨리 나타날 수 있습니다. 투자 주기가 긴 경우, 단 몇 주 만에 완료된 주문만으로 변화를 측정하는 것은 잘못된 판단입니다.

진정한 과제는 기술력을 경제적으로 효과적으로 활용하는 것이다

판매에 대한 논쟁이 독일 기업 전체 또는 기술 전문성의 일괄적인 평가절하로 이어져서는 안 됩니다. 독일은 과장된 약속이 만연한 문화를 필요로 하지 않습니다. 제품이 충족할 수 없는 기대감을 조성하는 판매는 문제 해결을 미룰 뿐입니다.

하지만 자사 제품의 품질에만 의존하여 수요를 기다리는 것 또한 충분하지 않습니다. 기술적 우수성은 고객이 이해하기 쉽고 경제적으로도 타당한 의사결정으로 이어져야 합니다.

여기에는 적절한 인력 배치, 명확한 책임 분담, 목표 지향적인 홍보 활동, 그리고 적합한 고객 발굴이 포함됩니다. 또한 현실적인 투자 계산, 신뢰할 수 있는 기술 자문, 그리고 시장 변화를 인지하면서도 과대평가하지 않으려는 자세도 필수적입니다.

따라서 결정적인 구분선은 엔지니어와 영업 사원 사이, 또는 대면 판매와 디지털 판매 사이에 있는 것이 아닙니다. 그것은 단순히 기존 수요를 처리하는 조직과 시장을 이해하고 미래 사업을 체계적으로 개발하는 조직 사이에 있습니다.

이 일을 진지하게 받아들이는 사람들은 모든 곳에 알려지거나 모든 계약을 따낼 필요는 없습니다. 그들은 적절한 고객에게 중요한 존재가 되고, 자신의 가치를 입증하며, 안정적으로 수익성 있는 사업을 창출해야 합니다. 바로 여기에 더 나은 제품이나 더 유리한 조건으로는 대체할 수 없는 기업가적 성장 잠재력이 있습니다.

가시성에서 신뢰까지: Xpert.Digital과 함께하는 확장 가능한 여정 - 이미지: Xpert.Digital

산업 B2B에서 지속 가능한 비즈니스 관계는 단숨에 만들어지는 법이 없습니다. 가시성, 전문적인 관련성, 지속적인 접점, 그리고 쌓아가는 신뢰를 통해 단계적으로 발전해 나갑니다. Xpert.Digital의 4단계 모델은 바로 이러한 점을 고려하여 설계되었습니다. 이 모델은 접근하기 쉬운 진입점에서 시작하여 필요에 따라 더욱 심층적인 비즈니스 개발 협력으로 발전할 수 있는 체계적인 경로를 제공합니다.

과장된 마케팅 문구에 의존하는 대신, 이 모델은 관계를 최우선으로 생각합니다. 기업들은 명확하게 정의되고 쉽게 측정 가능한 지표부터 시작하여, 자체 경험을 바탕으로 협력 범위를 어디까지 확장할지 결정합니다. 이러한 원활한 신뢰 구축 과정의 핵심 요소는 바로 플랫폼이 성가신 광고를 완전히 배제하여 기업의 전문성에만 집중할 수 있도록 한다는 점입니다.

자세한 내용은 여기에서 확인하세요:

• 가시성에서 신뢰까지: Xpert.Digital과 함께하는 확장 가능한 여정

☑️ 저희 업무 언어는 영어 또는 독일어입니다

☑️ 신규 기능: 모국어로 소통하세요!

Konrad Wolfenstein

저와 저희 팀은 여러분의 개인 자문가로서 기꺼이 도움을 드릴 준비가 되어 있습니다.

여기 있는 문의 양식을 작성 [email protected].하시거나 +49 7348 4088 965 로 전화 주시면 연락 드리겠습니다. 제 이메일 주소는 입니다

저는 우리의 공동 프로젝트를 기대하고 있습니다.

☑️ 중소기업의 전략, 컨설팅, 기획 및 실행 지원

☑️ 디지털 전략 수립 또는 재정비 및 디지털화

☑️ 해외 영업 프로세스 확장 및 최적화

☑️ 글로벌 및 디지털 B2B 거래 플랫폼

☑️ 선구적인 사업 개발/마케팅/홍보/박람회