주문 확보의 90%는 현실이다: 구매는 첨단 기술, 영업은 구시대적인가? 독일 기업들이 직면한 디지털 딜레마

엔지니어링 회사를 정의하는 요소는 무엇일까요? 기획부터 혁신까지

엔지니어링 회사는 기술적 문제를 해결하기 위해 공학 과학을 적용하는 것을 핵심 사업으로 하는 기업입니다. 기술적 비전이 현실로 구현되는 곳, 바로 엔지니어링 회사가 존재합니다. 이들은 현대 사회의 건축가이며, 그 핵심 역량은 단순한 건설이나 제조를 훨씬 뛰어넘습니다. 엔지니어링 회사에서 기술적 노하우는 가장 중요한 자산입니다. 이곳에서 계산, 설계, 개발이 이루어집니다. 그렇다면 엔지니어링 회사는 정확히 어떻게 정의될까요? 어떤 다양한 형태를 띠며, 전통적인 장인 정신을 가진 기업과는 어떤 차이점이 있을까요?

대표적인 예로는 "엔지니어링 중심 회사"가 있는데, 이는 엔지니어링 원칙에 따라 조직이 구성되고 적절한 자격을 갖춘 엔지니어를 고용하는 회사를 의미합니다. 이러한 회사들은 자체 프로젝트 또는 제3자 프로젝트를 위해 기술 시스템, 설비, 제품 또는 구조물을 계획, 계산, 설계, 개발 또는 감독합니다.

일반적인 엔지니어링 회사의 형태

• 기획, 컨설팅 및 프로젝트 관리 서비스를 제공하는 전통적인 엔지니어링 사무소 또는 기술 사무소(예: 토목 공학, 전기 공학, 기계 공학).
• 프로젝트 단위로 산업체에 엔지니어를 "파견"하여 개발, 계획 또는 테스트 작업을 수행하도록 하는 엔지니어링 서비스 제공업체.
• 개발 및 설계 역량이 강한 산업 기업(예: 기계 공학, 자동화 기술, 의료 기술)으로, 엔지니어들이 제품, 시스템 및 자동화 솔루션을 설계하고 구현합니다.

다른 회사와의 차별화

• 자체적인 개발이나 기획 활동이 미미하고 순전히 생산에만 치중하는 기업은 엔지니어링 기업이라기보다는 제조업이나 수공업 기업으로 간주될 가능성이 더 높습니다.
• 무엇보다 중요한 것은 부가가치가 주로 엔지니어링 노하우, 즉 계획, 계산, 설계, 개발, 분석 또는 기술 자문에 기반하며, 수동 실행이나 거래에 기반하는 것이 아니라는 점입니다.

독일 엔지니어링 기업의 구매와 판매 간 비대칭성의 핵심 문제는 무엇인가?

지난 20년간 독일 엔지니어링 기업들은 구매 프로세스를 체계적으로 전문화하고 상당 부분 자동화해 왔습니다. 글로벌 소싱, 상품 그룹 관리, 총소유비용(TCO) 적용은 이제 중견기업과 대기업에서 표준 관행이 되었습니다. 이러한 기업들의 ERP 시스템은 구매 요청, 주문, 상품 입고, 지급 등 조달 프로세스를 매우 정밀하게 관리하며, 소수점 셋째 자리까지 자동화되는 경우가 많습니다. 그러나 가치 사슬의 다른 한쪽, 즉 수익 창출의 체계적인 과정인 주문 확보는 여전히 수작업이나 제조 방식과 유사한 접근법을 보이는 경우가 많습니다. 구매는 과학적인 분야로 발전했지만, 영업은 여전히 ​​개인적인 관계, 직관적인 판매 방식, 그리고 반응적인 전략에 의존하는 경우가 흔합니다.

이러한 비대칭성으로 인해 독일 엔지니어링 기업들은 비용을 최소화하고, 공급업체를 최적화하며, 전략적으로 조달을 관리하는 방법은 잘 알고 있지만, 수익을 창출하고, 고객 확보를 최적화하며, 영업 프로세스를 측정 가능하게 개선하는 체계적인 방법은 제대로 이해하지 못하는 경우가 많습니다. 나사 하나의 가격은 알지만, 영업 전화 한 통에 드는 비용이나 제안의 전환율은 알지 못하는 것입니다.

구매 부문이 디지털화 및 자동화에서 유리한 위치를 차지하는 이유는 무엇일까요?

조달은 여러 구조적 이점을 가지고 있습니다. 첫째, 명확하고 반복 가능한 거래 논리를 가지고 있습니다. 조달은 필연적으로 반복되는 프로세스입니다. 즉, 필요 사항을 파악하고, 공급업체를 물색하고, 견적을 받고, 계약을 협상하고, 주문을 하고, 상품을 수령하고, 송장을 처리하고, 대금을 지급하는 과정입니다. 이러한 구조는 표준화 및 자동화에 매우 적합합니다.

둘째로, 조달에는 단위당 비용, 납기, 품질, 가용성과 같은 측정 가능하고 객관적인 지표가 있습니다. 이러한 지표는 핵심 성과 지표(KPI)로 변환되어 ERP 시스템에 반영될 수 있습니다. 총 소유 비용(TCO)은 조달 부서가 합리적이고 데이터 기반의 의사결정을 내릴 수 있도록 지원하는 개념적 틀입니다. 완벽하고 적시 납품을 제공하는 고가의 공급업체와 품질 문제나 납기 지연이 발생하는 저가의 공급업체를 비교할 수 있습니다.

셋째로, 구매는 비용 함수입니다. 비용 절감은 명확하고 검증 가능한 목표입니다. 구매 담당자가 조달 비용을 10% 절감하면 이는 즉시 측정 가능하고 수익에 반영됩니다. 이러한 이유로 구매 최적화에 대한 투자는 높은 투자 수익률(ROI)을 가진 투자로 인식되고 있습니다.

넷째, 글로벌 조달 분야의 성숙도에 대한 합의가 이루어져 있습니다. Nordex, KraussMaffei를 비롯한 대형 기계 제조업체들은 지난 20년간 조달 조직을 꾸준히 구축하고 표준화해 왔습니다. 모범 사례가 개발되었고, 공급 시장이 분석되었으며, 소싱 전략이 전문화되었습니다. 조달은 체계적으로 과학의 영역으로 승격되었습니다.

하지만 영업은 여전히 ​​수작업에 의존하는 경우가 많았습니다. 이는 기계 및 토목 공학 분야의 영업이 전통적으로 과학이 아닌 예술로 여겨졌기 때문입니다. 성공적인 영업사원은 고객과 개인적인 관계를 구축하고, 카리스마를 발휘하며, 제품을 잘 설명할 수 있는 사람이었습니다. 체계적이고 데이터 기반의 영업 프로세스는 개별 "스타 영업사원"의 성공보다 덜 중요하게 여겨지는 경향이 있었습니다.

글로벌 소싱이란 무엇이며, 체계적인 조달과는 어떻게 다른가?

글로벌 소싱은 전 세계를 대상으로 하는 조달 전략입니다. 이는 기업이 지역 또는 국내 공급업체만을 고려하는 것이 아니라 전 세계 최고의 공급업체를 적극적으로 물색한다는 것을 의미합니다. 이를 위해서는 비용, 품질, 신뢰성 및 전략적 위험을 분석해야 합니다. 글로벌 소싱은 잠재적으로 가장 적합한 공급업체를 파악하기 위한 시장 분석, 체계적인 공급업체 선정, 협상, 품질 보증 및 장기적인 공급업체 개발 등 여러 단계로 구성됩니다.

독일 엔지니어링 기업들에게 글로벌 소싱이란 종종 저비용 시장, 예를 들어 노동집약적인 부품 생산을 하는 동유럽이나 아시아에서 부품을 조달하는 동시에, 정교하고 고품질의 부품은 독일이나 기타 선진 시장에서 조달하는 것을 의미합니다. 이는 단순히 비용 최소화를 위한 것이 아니라 총소유비용(TCO)을 고려한 치밀한 전략입니다. 중국의 저렴한 공급업체는 단위당 생산 비용은 낮을 수 있지만, 품질 문제, 납기 지연, 또는 의사소통 문제로 제품 개발이 지연될 경우 전체 비용은 더 높아질 것입니다.

체계적인 수주 확보는 영업 측면에서도 마찬가지로 체계적이어야 합니다. 즉, 기업은 시장을 체계적으로 분석하고, 목표 고객을 정의하고, 판매 채널을 최적화하고, 판매 프로세스를 표준화하고, 판매 결과를 측정해야 합니다. 그러나 많은 엔지니어링 회사에서 수주 확보는 글로벌 소싱만큼 체계적이지 못합니다. 구매 부서가 전 세계에서 최적의 공급처를 찾아 체계적으로 분석하는 반면, 영업 부서는 고객이 먼저 연락해 오기를 기다리거나 기존의 고객 관계에만 의존하는 경우가 많습니다.

카테고리 관리란 무엇이며, 구매 분야에서 왜 그렇게 성공적인 것일까요?

범주 관리란 구매를 구조화하는 방법입니다. 기업은 조달 품목을 철강, 전기 부품, 유압 장치, 서비스 등과 같은 범주로 나누고 각 범주에 맞는 구체적인 전략을 개발합니다. 전략적으로 중요도가 높은 A급 부품의 경우, 소수의 엄선된 공급업체와 장기적인 파트너십을 구축하고 제품 개발에 긴밀히 협력하는 전략을 세울 수 있습니다. 자주 조달하지만 중요도가 낮은 C급 부품의 경우, 내부 고객이 사전 협의된 조건에 따라 직접 주문할 수 있는 카탈로그 기반 주문 방식을 전략으로 활용할 수 있습니다.

카테고리 관리가 효과적인 이유는 모든 구매 결정에 동일한 수준의 주의를 기울일 필요가 없다는 점을 인식하기 때문입니다. ABC/XYZ 분석(크랄리치 매트릭스)을 통해 전략적으로 중요한 부품을 식별하고 이러한 부품에 대해서는 공급업체와 긴밀한 관계를 구축하는 한편, 중요하지 않은 부품은 운영 및 자동화를 통해 관리합니다. 이는 평균 8~15%의 상당한 비용 절감을 가져올 뿐만 아니라, 무엇보다 전략적 목표에 집중할 수 있도록 해줍니다.

영업 측면에서 이와 유사한 것은 기업들이 고객과 시장을 세분화하고 각 세그먼트에 맞는 구체적인 영업 전략을 개발하는 것을 의미합니다. 이러한 방식은 어느 정도 이루어지고 있지만, 체계적으로 충분히 활용되고 있지는 않습니다. 일부 대형 기계 제조업체는 전략적 고객을 위한 계정 관리 시스템을 갖추고 있지만, 많은 중소기업(SME)은 체계적인 시장 세분화가 부족합니다. 어떤 고객이 전략적 고객인지, 어떤 시장이 가장 수익성이 높은지, 그리고 영업 자원을 어떻게 가장 효율적으로 투입해야 하는지 알지 못하는 경우가 많습니다.

총소유비용(Total Cost of Ownership)이란 무엇이며, 왜 구매에서는 표준으로 여겨지지만 판매에서는 그렇지 않은가?

총소유비용(TCO)은 제품이나 서비스의 전체 수명 주기 동안 발생하는 총비용을 의미합니다. 이는 단순히 구매 가격만을 포함하는 것이 아닙니다. 설치, 교육, 운영, 유지보수, 수리, 에너지 소비, 가동 중단 시간, 보험료, 그리고 최종적으로는 폐기 또는 재판매 비용까지 모두 포함됩니다. 가격에만 집중하는 구매자는 잘못된 결정을 내릴 수 있습니다. TCO를 이해하는 구매자는 저렴하지만 결함이 잦은 공급업체보다 가격이 비싸더라도 고품질의 공급업체가 제품 수명 주기 전반에 걸쳐 더 비용 효율적이라는 것을 알 수 있습니다.

총소유비용(TCO)은 이제 전문 구매 분야에서 표준 관행이 되었습니다. 기업들은 체크리스트, 템플릿, 구조화된 분석을 활용하여 TCO를 계산합니다. 이는 단기적인 가격 협상이 아닌 장기적인 전략적 공급업체 관계 구축으로 이어집니다.

영업 분야에는 이와 유사한 개념이 존재하지 않습니다. 고객 생애 가치(CLV)는 존재하지만, 구매 분야의 총 소유 비용(TCO)만큼 체계적으로 적용되지는 않습니다. 기업들은 제품이나 서비스를 제안할 때, 고객 관계의 장기적인 수익성보다는 현재 판매 가격에만 집중하는 경우가 많습니다. 고객 확보 비용, 재구매 가능성, 서비스 및 지원 비용, 교차 판매 및 상향 판매 기회 등을 체계적으로 고려하지 않습니다. 이러한 정보는 체계적으로 수집되지 않고, 정형화되지 않은 경우가 많으며, 의사 결정의 기초 자료로 활용되지도 않습니다.

ERP란 무엇이며, 어떻게 소수점 셋째 자리까지 구매 프로세스를 자동화할 수 있을까요?

전사적 자원 관리(ERP)는 구매, 창고 관리, 생산, 판매, 회계 및 인사 관리 등 모든 핵심 비즈니스 프로세스를 통합하는 소프트웨어 시스템입니다. 구매는 고도로 구조화되고 반복적인 프로세스이기 때문에 ERP를 통해 막대한 이점을 얻을 수 있습니다.

구매 과정은 일반적으로 다음과 같이 진행됩니다. 시스템에 요구사항이 입력되면 구매 요청서가 자동으로 생성되고, 이 요청서는 (부분적으로 자동) 공급업체에 전송됩니다. 견적이 요청되면 견적들이 자동으로 비교되고, 최적의 옵션이 선택됩니다. 구매 주문서가 자동으로 생성되어 공급업체에 전송되고, 상품 입고가 기록됩니다. 송장은 구매 주문서 및 상품 입고 내역과 자동으로 대조(삼자 대조)되고, 대금이 자동으로 지급됩니다. 이 전체 프로세스는 고도로 자동화될 수 있습니다.

또한, 최신 ERP 시스템은 복잡한 최적화 작업을 수행할 수 있습니다. 재고 수준이 특정 임계값 이하로 떨어지면 자동으로 감지하여 주문을 자동으로 처리하고, 사전 정의된 기준에 따라 공급업체를 선정하고, 할인 단계를 고려하고, 심지어 가격 변동까지 예측할 수 있습니다. 많은 표준 부품 및 원자재의 경우 구매 프로세스가 이제 완전히 자동화되었습니다.

ERP 시스템에서의 영업 프로세스는 구매 프로세스만큼 자동화되어 있지 않습니다. 일반적인 영업 프로세스는 고객 문의 또는 잠재 고객 확보로 시작됩니다. 이러한 정보는 CRM 시스템(ERP 시스템과 반드시 ​​동일할 필요는 없음)에 입력됩니다. 담당 영업 사원이 배정되어 요구 사항을 분석하고, 맞춤형 제안을 작성하고, 제안을 검토하고, 협상을 거쳐 계약을 체결합니다. 구매 프로세스와 달리, 영업 프로세스는 수작업과 개인적인 판단에 크게 의존합니다. ERP 시스템은 이러한 단계 중 일부를 지원할 수 있습니다. 데이터를 저장하고 보고서를 생성할 수 있지만, 구매 프로세스처럼 자동화를 완벽하게 구현하지는 못합니다.

구매-지불(P2P)과 주문-현금화(O2C)의 차이점은 무엇인가요?

구매-지불(P2P)은 구매 측면에서의 프로세스로, 필요성이 파악된 순간부터 구매를 거쳐 공급업체에 대금을 지급하는 시점까지의 과정을 의미합니다. 주문-현금화(O2C)는 판매 측면에서의 동일한 프로세스로, 고객이 주문을 하는 순간부터 주문 처리 및 고객의 결제에 이르는 과정을 말합니다.

이 두 프로세스는 서로를 비추는 거울상과 같습니다. B2B 상거래의 양과 음처럼 말이죠. 모든 구매 행위에는 상응하는 판매 행위가 있습니다. 하지만 P2P는 체계적으로 자동화되어 있는 반면, O2C는 그만큼 체계적으로 최적화되어 있지 않습니다.

최적화된 P2P 프로세스는 다음과 같은 형태를 띨 수 있습니다: 중앙 집중식 공급업체 데이터베이스, 자동 공급업체 선정, 전자 입찰, 자동 견적 비교, 자동 주문 생성, 자동 배송 추적, 지능형 문서 인식(IDP)을 통한 자동 송장 처리, 자동 대조(삼자 대조), 자동 지급 승인, 전자 결제, 그리고 자동 성과 평가. 성숙한 P2P 프로세스는 처리 주기가 매우 짧아, 요청부터 지급까지 단 며칠이면 완료될 수 있습니다.

최적화된 O2C 프로세스는 중앙 고객 데이터베이스, 체계적인 잠재 고객 발굴, 자동 잠재 고객 검증, 자동 견적 생성(CPQ - 가격 견적 구성 사용), 자동 견적 추적, 자동 주문 생성, 자동 주문 처리, 자동 송장 발행, 자동 결제 추적, 자동 고객 서비스 담당자 배정 등 유사한 구조를 가져야 합니다. 그러나 많은 엔지니어링 회사는 이러한 프로세스 중 일부만 자동화하고 있습니다. 견적 생성은 여전히 ​​수동으로 이루어지는 경우가 많고, 견적 추적은 불규칙적이며, 결제 추적 또한 체계적이지 않은 경우가 많습니다.

주문 확보 및 조직 개발 - 이미지: Xpert.Digital

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• 현대의 주문 확보는 더 이상 독립적인 영업 기능이 아닙니다

독일 엔지니어링 회사들이 체계적인 수주 전략을 갖추지 못한 이유는 무엇일까요?

몇 가지 구조적인 이유가 있습니다. 첫째, 기계 공학 분야의 영업은 전통적으로 관계 중심적입니다. 성공적인 기계 공학 영업 사원은 고객과 긴밀한 관계를 구축하고, 고객의 요구 사항을 이해하며, 기술적 및 상업적 솔루션을 제공할 수 있는 사람입니다. 이러한 접근 방식은 규모가 작고 복잡한 시장에서는 효과적이지만, 규모를 확장하는 데는 한계가 있습니다. 영업 사원이 구축하고 유지할 수 있는 관계의 수는 제한적입니다.

둘째로, 기계 공학 분야의 판매는 판매 주기가 길다는 특징이 있습니다. 대규모 기계 공학 프로젝트는 초기 논의부터 계약 체결까지 2년이 걸릴 수 있습니다. 이 때문에 판매 프로세스를 표준화하고 영업팀을 신속하게 확장하기가 어렵습니다. 구매 담당자는 더 나은 공급업체를 찾거나 프로세스를 개선함으로써 효율성을 빠르게 높일 수 있지만, 영업 담당자는 결과를 얻기까지 2년 이상을 기다려야 합니다.

셋째, 기계 공학 분야의 판매는 종종 분산되어 있습니다. 대기업은 지역별 또는 제품별 판매 조직을 두는 경우가 많습니다. 이로 인해 표준화된 모범 사례를 전파하기가 어렵습니다. 반면 구매는 중앙 집중화되어 있는 경우가 많습니다. 중앙 구매 부서에서 표준화된 프로세스를 개발할 수 있습니다.

넷째, 판매 실적 추적 및 측정은 구매 부문에 비해 덜 발달되어 있습니다. 구매 부문에서는 비용, 납기, 품질과 같은 명확한 지표가 있지만, 판매 부문에서는 지표가 불분명합니다. 영업 사원의 성과를 어떻게 측정해야 할까요? 총 매출액, 수익성, 아니면 고객 관계일까요? 기업마다 측정 방식이 다르기 때문에 판매 분야에서 표준화된 모범 사례가 부족합니다.

다섯째, 경영진 사이에서 영업은 구매보다 평판이 좋지 않은 경우가 많습니다. 구매 최적화에 대한 투자는 비용 절감으로 인식되며, 손익계산서 하단에 명확하게 반영됩니다. 반면 영업 최적화에 대한 투자는 "눈에 띄는" 요소로 여겨집니다. 더 나은 CRM 시스템 구축이나 영업 프로세스 자동화 개선이 실제로 매출 증대로 이어질지는 불분명합니다. 이러한 이유로 영업 현대화에 대한 투자가 상대적으로 적었습니다.

체계적인 주문 확보 전략은 어떤 ​​모습일까요?

체계적인 주문 확보 전략은 여러 구성 요소로 이루어져야 합니다. 첫째, 명확한 시장 분석과 고객 세분화가 필요합니다. 어떤 시장이 가장 수익성이 높은가? 어떤 고객 유형의 고객 생애주기가 가장 긴가? 어떤 시장이 성장 가능성이 높고, 어떤 시장이 성숙 단계에 있는가?

둘째, 체계적인 잠재 고객 발굴입니다. 이는 영업 사원의 무작위 전화 영업뿐만 아니라 콘텐츠 마케팅, 계정 기반 마케팅, 인바운드 전략, 파트너십 등을 포함합니다. 잠재 고객은 산발적으로 확보하는 것이 아니라 체계적인 후속 조치가 가능한 중앙 데이터베이스에 저장해야 합니다.

세 번째는 잠재 고객 검증 방법입니다. 모든 잠재 고객이 동일한 가치를 지니는 것은 아닙니다. 잠재 고객 점수 시스템을 통해 전환 가능성이 가장 높은 잠재 고객을 자동으로 평가할 수 있습니다. 이를 통해 영업 담당자는 전환 가능성이 가장 높은 잠재 고객에게 시간을 집중할 수 있습니다.

넷째, 표준화된 견적 프로세스입니다. CPQ(구성 가격 견적) 시스템은 고객 요구 사항을 기반으로 구성을 자동으로 제안하고, 가격을 계산하고, 견적서를 생성할 수 있습니다. 이를 통해 소요 시간을 단축하고 오류를 줄일 수 있습니다.

다섯째, 체계적인 파이프라인 관리입니다. CRM 시스템은 모든 영업 기회를 표준화된 형식으로 기록해야 하며, 여기에는 예상 성사율, 확률 및 규모가 포함되어야 합니다. 이를 통해 관리자는 파이프라인을 모니터링하고 예측할 수 있습니다.

여섯째, 영업 자동화입니다. 이메일 추적, 일정 관리, 문서 배포와 같은 일상적인 업무를 자동화할 수 있습니다. 이를 통해 영업 사원들은 더욱 가치 있는 활동에 집중할 수 있게 됩니다.

일곱째, 체계적인 성과 측정입니다. 매출뿐만 아니라 잠재 고객을 실제 영업 기회로 전환하는 비율, 평균 거래 규모, 소요 시간, 고객 생애 가치와 같은 지표도 측정해야 합니다. 이러한 지표들을 지속적으로 모니터링하고 개선의 기반으로 활용해야 합니다.

체계적인 주문 획득을 지원하는 기술은 무엇입니까?

핵심 시스템은 CRM(고객 관계 관리) 시스템입니다. Salesforce, Microsoft Dynamics 365, SAP C4C와 같은 CRM 시스템은 잠재 고객 발굴 및 기회 창출부터 고객 응대 및 서비스에 이르기까지 전체 고객 생애주기를 관리합니다. 기계 공학 분야의 최신 CRM 시스템은 영업 담당자가 기술 구성 및 데이터 흐름에 원활하게 접근할 수 있도록 ERP 시스템과 통합되어야 합니다.

두 번째 중요한 요소는 마케팅 자동화입니다. HubSpot, Marketo, Pardot과 같은 도구는 잠재 고객 발굴 및 육성을 자동화합니다. 이러한 도구는 고객의 관심사에 따라 콘텐츠를 제공하고, 자동 이메일을 발송하며, 고객 행동을 기반으로 잠재 고객 점수를 매길 수 있습니다.

세 번째 구성 요소는 CPQ(Configure Price Quote)입니다. 이러한 시스템은 고객 요구 사항에 따라 구성을 제안하고, 복잡한 가격 책정 로직을 적용하고, 전문적인 견적을 생성하여 견적 생성 과정을 자동화합니다.

네 번째 구성 요소는 비즈니스 인텔리전스 및 분석입니다. 기업은 판매 데이터를 체계적으로 분석해야 합니다. 어떤 영업 사원이 가장 성공적인지, 어떤 시장이 가장 수익성이 높은지, 평균 판매 주기는 어떻게 되는지 등을 파악해야 합니다. 이러한 통찰력을 바탕으로 개선 사항을 실행해야 합니다.

다섯 번째 구성 요소는 시장 데이터 및 경영진 정보에 대한 접근성입니다. Apollo, ZoomInfo, Hunter와 같은 회사는 영업 담당자가 목표 기업의 적절한 담당자를 파악하고 연결 정보를 자동으로 업데이트할 수 있도록 지원합니다.

마케팅 자동화와 영업 자동화의 차이점은 무엇인가요?

마케팅 자동화는 잠재 고객 발굴 및 육성에 중점을 둡니다. 목표는 관심 있는 잠재 고객을 파악하고, 관련 콘텐츠를 제공하고, 신뢰를 구축한 후 영업팀에 인계하는 것입니다. 마케팅 자동화는 대부분 자동으로 실행됩니다. 고객 행동에 따라 이메일이 자동으로 발송되고, 고객의 관심사에 따라 콘텐츠가 개인화됩니다.

영업 자동화는 잠재 고객을 실제 거래로 전환하고 거래 규모를 극대화하는 데 중점을 둡니다. 목표는 영업 사원의 업무 효율성을 높여 실제 판매 활동에 더 많은 시간을 할애할 수 있도록 하는 것입니다. 영업 자동화를 통해 견적서 자동 생성, 약속 알림 자동 전송, 후속 이메일 예약 등이 자동으로 이루어질 수 있습니다.

이상적으로는 마케팅 자동화와 영업 자동화가 긴밀하게 협력해야 합니다. 마케팅 부서는 잠재 고객을 발굴하고 검증하며, 영업 부서는 최종 계약을 성사시켜야 합니다. 마케팅과 영업 간의 정보 전달은 원활하게 이루어져야 하며, 특정 행동 패턴을 보이는 잠재 고객은 자동으로 영업 부서로 이관되어야 합니다.

독일 기계 제조업체들이 판매 자동화에 어려움을 겪는 이유는 무엇일까요?

몇 가지 이유가 있습니다. 첫째, 업계는 전통적으로 영업 분야의 과도한 자동화에 대해 경계심을 갖고 있습니다. 기계 엔지니어링 영업은 개인적인 서비스이며, 지나친 자동화는 이러한 서비스 품질을 저하시킬 것이라는 인식이 있습니다. 이는 어느 정도 사실입니다. 기계 엔지니어링 고객은 기술적 이해와 개인적인 관심을 중요하게 생각합니다. 하지만 이러한 인식은 영업 자동화에 대한 투자가 그다지 적극적이지 않은 이유 중 하나입니다.

둘째로, IT 인프라가 제대로 갖춰져 있지 않은 경우가 많습니다. 많은 독일 기계 제조업체들이 기존 ERP 시스템과 오래된 CRM 시스템을 사용하고 있어 시스템 간 통합이 어렵습니다. ERP 시스템과 통합되지 않은 CRM 시스템은 그 가치가 크게 떨어집니다.

셋째, 필요한 기술이 부족합니다. 영업 자동화는 데이터, 프로세스 및 기술에 대한 이해를 필요로 하는데, 많은 영업 담당자들이 이러한 기술을 갖추고 있지 않습니다. 또한 구매 최적화 분야에 비해 영업 자동화 분야의 모범 사례나 컨설팅 리소스가 상대적으로 부족합니다.

넷째, 변화에 대한 저항은 상당합니다. 새로운 구매 프로세스는 공급업체 측의 많은 사람들에게 영향을 미칠 수 있지만, 이는 내부적인 결정입니다. 그러나 새로운 판매 프로세스는 영업 사원들이 업무 방식을 바꿔야 함을 의미합니다. 이러한 저항은 종종 더 큽니다.

엔지니어링 회사는 어떻게 이러한 비대칭성을 극복할 수 있을까요?

첫 번째 단계는 이러한 비대칭성과 그 의미를 명확히 인식하는 것입니다. 기업은 구매 활동은 과학적이고 데이터 기반이며 체계적이지만, 판매 활동은 수작업적이고 반응적일 수 있다는 점을 이해해야 합니다. 이는 단순히 운영상의 문제가 아니라 전략적인 문제입니다.

두 번째는 명확한 판매 전략을 수립하는 것입니다. 가장 가치 있는 시장은 어디인가? 어떤 유형의 고객이 가장 수익성이 높은가? 판매 자원은 어떻게 배분해야 하는가? 이러한 질문에 대한 답은 직관이 아닌 데이터를 기반으로 찾아야 합니다.

세 번째는 CRM 및 관련 시스템에 대한 투자입니다. 제대로 된 CRM 시스템은 모든 고객 상호 작용을 기록하고, 영업 파이프라인을 체계적으로 관리할 수 있도록 하며, 보고서를 제공해야 합니다.

네 번째는 영업 프로세스의 표준화입니다. 영업의 모든 측면을 자동화할 수는 없지만, 많은 부분을 표준화할 수 있습니다. 표준적인 영업 주기는 무엇일까요? 어떤 단계로 구성되어 있을까요? 각 단계로 넘어가기 위해 충족해야 할 기준은 무엇일까요?

다섯 번째는 책임 소재를 명확히 하고 핵심성과지표(KPI)를 설정하는 것입니다. 매출은 전환율, 평균 거래 규모, 거래 소요 시간, 고객 생애 가치(CLT)와 같은 명확한 핵심성과지표를 기준으로 측정해야 합니다. 이러한 지표들은 정기적으로 검토하고 개선 목표와 연계해야 합니다.

여섯 번째는 교육 및 개발입니다. 영업 직원은 CRM 시스템, 데이터 분석 및 체계적인 판매 기법에 대한 역량을 개발해야 합니다. 이를 위해서는 교육과 경영진의 지원이 필요합니다.

일곱 번째 요점은 자동화를 점진적으로 도입하는 것입니다. 모든 것을 한 번에 도입하는 것이 아니라, 단계적인 접근 방식을 취해야 합니다. 먼저 잠재 고객 발굴 및 리드 스코어링을 시작하고, 그 다음에는 오퍼 관리, 오퍼 추적, 마지막으로 파이프라인 관리를 진행해야 합니다.

체계적인 조달 프로세스의 기대되는 결과는 무엇입니까?

그 결과는 상당할 수 있습니다. 첫째, 주기 시간 단축입니다. 프로세스 개선, 견적 생성 속도 향상, 자동화된 추적을 통해 판매 주기가 2년에서 18개월로 단축된다면 매출이 크게 증가할 수 있습니다.

둘째, 전환율 개선입니다. 기업이 잠재 고객을 기회로, 기회를 실제 계약으로 전환하는 전환율을 체계적으로 측정하고 개선한다면 매출이 크게 증가할 수 있습니다.

셋째, 자원 활용도가 향상됩니다. 일상적인 업무가 자동화되면 영업 사원은 더 가치 있는 활동에 집중할 수 있습니다.

넷째, 예측 가능성 향상입니다. CRM 시스템에 잘 정리된 영업 파이프라인을 갖춘 기업은 미래 수익을 더 정확하게 예측할 수 있습니다.

다섯째, 고객 관계 개선입니다. 모든 고객 상호 작용을 기록하는 CRM 시스템을 통해 기업은 고객의 요구를 더 잘 이해하고 더 나은 서비스를 제공할 수 있습니다.

여섯째, 매출 및 수익성 증대. 위의 모든 요소가 개선되면 최종적으로 매출과 수익성이 크게 향상될 수 있습니다.

구매와 판매 간의 비대칭성은 독일 특유의 현상인가요?

이 현상이 독일만의 특징은 아닐지 몰라도, 독일에서 더 두드러지게 나타나는 것 같습니다. 여기에는 몇 가지 이유가 있습니다. 첫째, 독일 엔지니어링 기업들은 운영 효율성과 비용 관리에 대한 강력한 전통을 가지고 있습니다. 이러한 전통은 비용 통제의 대표적인 도구인 구매 부서의 고도화된 발달로 이어졌습니다.

둘째로, 독일 기계공학은 전통적으로 기술적 우월성과 품질 리더십을 지향해 왔습니다. 이로 인해 기업들은 제품이 저절로 팔린다고 믿고, 따라서 판매 최적화에 대한 투자보다 제품 개발에 대한 투자가 더 시급하다고 생각하게 되었습니다.

셋째로, 독일의 비즈니스 문화는 보수적이며 과도한 판매 전략을 불신하는 경향이 있습니다. 진정한 비즈니스는 공격적인 판매나 마케팅 전략이 아니라 품질과 신뢰성을 바탕으로 이루어진다는 인식이 강합니다.

이러한 문화적 성향은 여러 면에서 장점이 됩니다. 독일 기계 제조업체들은 품질과 신뢰성으로 전 세계적인 명성을 얻고 있습니다. 하지만 현대적인 판매 및 마케팅 방식을 도입하는 데 있어서는 오히려 걸림돌이 될 수도 있습니다.

이러한 비대칭성으로 인해 어떤 어려움이 발생합니까?

이러한 비대칭성은 여러 가지 문제점을 야기합니다. 첫째, 전략적 불균형을 초래합니다. 구매는 매우 효율적이지만 판매는 비효율적인 기업은 장기적으로 어려움을 겪게 됩니다. 현재 기계공학 분야의 많은 부분에서 나타나는 것처럼 수요가 부진한 환경에서는 수익 창출 능력이 더욱 중요해집니다.

둘째로, 조직 내부에서 비효율성이 발생합니다. 구매 부서는 비용을 절감하고 효율성을 높일 수 있지만, 판매 부서가 같은 속도로 수익을 창출하지 못하면 이익은 제한적일 수 있습니다.

셋째로, 직원 만족도 문제가 발생합니다. 구매는 중요하게 여겨지고, 구매 담당자는 비용 절감에 대한 인정을 받습니다. 반면 판매는 상대적으로 덜 중요하게 여겨지며, 영업 사원들은 자신의 역량을 체계적으로 개발받지 못하면 저평가받는다고 느낄 수 있습니다.

넷째, 경쟁력 문제가 발생합니다. 특히 미국과 아시아의 기업들은 판매 프로세스를 현대화함으로써 독일 기계 제조업체들이 전통적으로 강세를 보여온 시장에서 더 빠르게 성장하고 시장 점유율을 높일 수 있을 것입니다.

판매 시스템화가 필요한가요?

네, 이는 필수적일 뿐만 아니라 불가피합니다. 구매와 판매 간의 비대칭성은 지속 불가능합니다. 변동성이 큰 수요, 치열한 경쟁, 그리고 빠르게 변화하는 고객 요구사항 속에서 기업은 더 이상 제품이 저절로 팔리거나 개인적인 관계에만 의존할 수 없습니다.

독일 엔지니어링 기업들은 구매를 과학의 영역으로 끌어올렸습니다. 이제 판매 또한 같은 수준으로 전문화해야 합니다. 그렇다고 해서 개인적인 관계를 포기하라는 뜻은 아닙니다. 기계 엔지니어링 분야에서 개인적인 관계는 언제나 중요할 것입니다. 다만, 이러한 관계의 기반을 체계적으로 구축하고, 판매 프로세스를 표준화하며, 성과를 측정하고, 지속적으로 개선해 나가야 한다는 의미입니다.

다행히도 필요한 도구와 모범 사례는 이미 많이 존재합니다. CRM 시스템, CPQ 솔루션, 마케팅 자동화 플랫폼 등은 모두 쉽게 구할 수 있습니다. 문제는 기술적인 것이 아니라 조직적이고 문화적인 측면입니다. 배우려는 의지, 프로세스를 바꾸려는 의지, 그리고 영업을 단순히 예술적인 영역이 아니라 과학적인 학문으로 이해하려는 자세가 필요합니다.

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