구글의 비밀 공식? 사업적 양면성인가, 탐험인가: 성공을 위한 기업가적 양면성.

효율성인가, 혁신인가? 잘못된 답이 사업을 망칠 수 있는 이유

그 어느 때보다 빠르게 돌아가는 세상에서 기업들은 중대한 시험에 직면합니다. 어떻게 하면 기존 핵심 사업을 눈부시게 발전시키는 동시에, 그 핵심 사업을 쓸모없게 만들지도 모르는 차세대 대박을 찾아낼 만큼 대담하게 나설 수 있을까요? 이 질문은 학문적인 탐구가 아니라 실존적인 질문입니다. 경제사의 무덤에는 코닥, 노키아, 블록버스터와 같은 과거 거대 기업들이 널려 있습니다. 그들은 현 사업을 완벽하게 최적화했지만, 그 과정에서 놀라운 효율성으로 스스로의 몰락을 향해 나아갔습니다.

이 근본적인 딜레마에 대한 해답은 간단해 보이지만 구현하기 어려운 개념, 바로 조직의 양면성, 즉 두 가지 일을 모두 수행할 수 있는 기업가적 능력에 있습니다. 마치 두 손을 모두 능숙하게 사용하는 사람처럼 행동하는 기업을 상상해 보세요. 한 손(활용)으로는 기존 제품과 프로세스를 정밀하고 효율적으로 개선하여 단기 이익을 극대화합니다. 다른 한 손(탐험)으로는 위험을 감수하고 새로운 기술, 시장, 비즈니스 모델을 탐색하며 실험을 통해 장기적인 생존을 확보합니다.

하지만 이러한 동시성은 심각한 역설입니다. 이로 인해 조직은 완전히 상반되는 두 가지 논리, 즉 통제와 오류 회피의 문화와 창의성과 실패에 대한 관용의 문화를 한 지붕 아래 통합해야 합니다. 이 글은 조직의 양면성을 심층적으로 탐구합니다. 이러한 균형 잡힌 행동이 현대 경영의 가장 중요한 기술이 된 이유, 이를 위해 필요한 조직 구조와 리더십 스타일, 그리고 기업이 생존을 위해, 그리고 미래를 적극적으로 형성하기 위해 내재된 갈등을 어떻게 생산적으로 활용할 수 있는지 조명합니다.

적합:

• 위기 속 유럽의 경쟁력: 전략적 탈출구로서의 조직적 양면성

안정과 변화의 동시성이 생존의 문제가 될 때

파괴적 기술, 불안정한 시장, 지정학적 격변이 특징인 경제 세계에서 기업들은 근본적인 딜레마에 직면합니다. 기업은 기존 비즈니스 모델을 최대한 효율적으로 운영하면서 동시에 미래의 혁신을 위한 기반을 다져야 합니다. 기존 비즈니스 모델을 최적화하고 새로운 것을 모색하는 이러한 균형 잡힌 접근 방식은 현대 기업 경영의 핵심 과제이며, 경영 이론에서는 이를 조직 양면성(Organizational Amdexterity)이라고 합니다.

양손잡이(ambidexterity)라는 용어는 라틴어에서 유래되었으며, 양손을 동등하게 능숙하게 사용할 수 있는 능력을 의미합니다. 조직에 적용될 때, 이는 근본적으로 다르고 심지어 모순되는 두 가지 활동 패턴을 동시에 숙달하는 역량을 의미합니다. 한편으로는 기존 자원, 기술, 그리고 사업 모델을 체계적으로 활용하여 단기적인 수익성을 창출하는 활용(exploitation)이 있습니다. 다른 한편으로는 장기적으로 결실을 맺을 새로운 시장, 기술, 그리고 사업 영역을 찾기 위해 위험을 감수하는 탐색(exploration)이 필요합니다.

이 개념의 과학적 근거는 주로 제임스 마치(James March)에 기인합니다. 그는 1991년 초에 탐색과 활용 사이의 근본적인 갈등을 조직 학습의 핵심 문제로 지적했습니다. 그의 연구는 조직이 체계적으로 탐색의 함정(exploration trap)에 빠지거나, 활용의 함정(exploitation trap)에 빠지는 경향이 있음을 보여주었습니다. 탐색의 함정은 끊임없는 실험이 아무런 결과를 가져오지 못하는 경우이고, 활용의 함정은 기존 패턴을 완성하려다 오히려 조직적 관성으로 이어지는 경우입니다. 이후 마이클 투시먼(Michael Tushman)과 찰스 오라일리(Charles O'Reilly)는 조직의 양면성(ambidexterity)이라는 개념을 체계적으로 발전시켰고, 두 가지 차원을 동시에 숙달하는 기업이 장기적으로 경쟁사보다 우월하다는 것을 실증적으로 입증했습니다.

이 주제의 중요성은 우리 시대의 급속한 변화 속도에서 비롯됩니다. 디지털화, 인공지능, 인구 구조 변화, 그리고 기후 변화는 VUCA(변동성, 불확실성, 복잡성, 모호성)라는 약어로 요약되는 상황을 만들어내고 있습니다. 이러한 환경에서는 단순히 효율성을 높이는 것만으로는 더 이상 충분하지 않습니다. 기존 프로세스 최적화에 모든 에너지를 쏟는 기업들은 높은 효율성을 추구하다가 도태될 위험이 있습니다. 경제사의 무덤은 완벽을 추구하다 실패한 과거 시장 선도 기업들의 무덤으로 가득합니다. 코닥은 필름 사진을 완벽하게 만들었지만 디지털 시대에 사라졌고, 노키아는 휴대폰 시장을 장악했지만 스마트폰 제조업체에 밀려났으며, 블록버스터는 비디오 대여 사업을 최적화했지만 스트리밍 서비스에 밀려났습니다.

양손잡이의 경제적 관련성은 여러 실증적 연구 결과를 통해 입증될 수 있습니다. 메타분석은 조직의 양손잡이와 기업 성공 사이에 유의미한 양의 상관관계를 보여주는데, 이는 수익성, 성장률, 그리고 혁신 성과로 측정됩니다. 탐색과 활용을 모두 추구하는 기업은 격동하는 시장에서 더 높은 생존율을 달성하고 파괴적 변화에 더 빠르게 적응할 수 있습니다. 그러나 양손잡이와 성과 사이의 관계는 복잡하고 상황에 따라 달라진다는 점에 유의해야 합니다. 단순히 두 활동 패턴을 병행해서 추구한다고 해서 자동적으로 우수한 성과로 이어지는 것은 아닙니다. 오히려 적절한 균형, 적절한 조직 구조, 그리고 경영진이 내재된 갈등을 생산적으로 관리하는 능력에 달려 있습니다.

두 논리의 역설

양손잡이 문제에 대한 이론적 분석은 근본적인 경제적 역설을 드러냅니다. 탐사와 개발은 단순히 두 가지 다른 전략 중 하나를 선택하는 것이 아닙니다. 오히려, 이 둘은 기업 경영의 거의 모든 측면에 상반된 요구를 제기하는, 양립할 수 없는 두 가지 조직 논리를 나타냅니다.

활용은 효율성, 생산성 향상, 통제, 그리고 보안에 중점을 둡니다. 명확하게 정의된 목표, 표준화된 프로세스, 계층적 구조, 그리고 오류 회피 문화를 바탕으로 운영됩니다. 시간적 범위는 단기적이며, 위험은 계산 가능하고, 성공은 정확하게 측정됩니다. 활용은 절차와 루틴에 체계화될 수 있는 명시적 지식을 활용합니다. 조직 구조는 기계적이고 중앙집권적이며, 리더십 스타일은 권위적이고 하향식입니다. 성공적인 활용은 기술, 시장, 그리고 역량에 대한 기존 투자 수익을 극대화합니다. 활용은 기존 제품과 프로세스의 지속적인 개선, 비용 절감, 그리고 품질 향상을 통해 성장합니다. 혁신은 점진적이며, 변화는 작고 통제된 단계로 이루어집니다.

반면, 탐험은 위험을 감수하려는 의지, 실험 정신, 유연성, 그리고 실패에 대한 관용을 요구합니다. 불확실한 시장에서 모호한 목표를 가지고 운영되며, 유기적이고 분산된 구조, 그리고 실패를 학습 기회로 여기는 문화를 필요로 합니다. 시간적 지평은 장기적이고, 위험은 높으며, 성공은 시간이 지나야 비로소 명확해집니다. 탐험은 창의적인 과정과 실험을 통해 형성되는 암묵적 지식을 활용합니다. 조직 구조는 수평적이고 자율적이며, 리더십 스타일은 변혁적이고 비전을 제시합니다. 성공적인 탐험은 새로운 기술, 새로운 시장, 그리고 새로운 비즈니스 모델을 열어줍니다. 탐험은 급진적인 혁신, 파괴적 변화, 그리고 기존 비즈니스 모델을 잠식하려는 의지를 바탕으로 번창합니다.

이러한 상충되는 요구는 조직 내에 여러 가지 긴장을 야기합니다. 전략적 차원에서는 단기 수익성과 장기적 생존 가능성이 제한된 자원을 두고 경쟁합니다. 구조적 차원에서는 효율성 지향과 혁신에 대한 압력이 충돌합니다. 문화적 차원에서는 안정성에 대한 집중과 위험을 감수하려는 의지가 충돌합니다. 개인적 차원에서는 직원들이 상충되는 행동적 기대 사이에서 균형을 맞춰야 합니다. 이러한 긴장의 독특한 점은 합리적인 결정으로 해결할 수 없다는 것입니다. 대안을 선택할 수 있는 고전적인 딜레마와 달리, 역설은 상충되는 두 가지 요구가 동시에 충족되어야 합니다.

제임스 마치는 이러한 역설의 이면에 숨겨진 경제적 논리를 학습 곡선의 차이로 설명합니다. 활용은 빠르고 예측 가능하며 긍정적인 결과를 낳습니다. 이는 경험 곡선 효과를 통해 강화됩니다. 즉, 프로세스가 더 자주 수행될수록 효율성이 높아집니다. 이는 추가적인 활용에 대한 인센티브를 제공하고 탐색을 점차 밀어냅니다. 마치는 이를 성공의 함정이라고 부릅니다. 반면 탐색은 처음에는 비용과 실패를 초래합니다. 대부분의 실험은 실패하고, 그 중 극소수만이 유용한 결과를 도출합니다. 이는 탐색을 포기하고 검증된 패턴에 집중하도록 유도합니다. 마치는 이를 실패의 함정이라고 부릅니다. 의식적인 지침이 없는 조직은 끊임없이 성과 없는 탐색에 머물거나, 고효율적인 일상에 얽매이는 경향이 있습니다.

양손잡이 연구는 기업이 이러한 역설에 어떻게 대처할 수 있는지에 대한 다양한 개념화를 구분합니다. 구조적 양손잡이는 공간적, 조직적으로 탐색과 활용을 분리합니다. 각기 고유한 구조, 문화, 인센티브 시스템을 갖춘 별도의 부서가 혁신 또는 효율성 중 하나에 전념합니다. 이러한 방식의 장점은 명확한 초점과 타협의 회피에 있습니다. 핵심 사업이 혁신 부서를 지배하거나 혁신 부서가 핵심 사업에서 분리되지 않고 영역 간의 필요한 통합을 구축하는 것이 과제입니다. 반면, 맥락적 양손잡이는 개인과 팀이 상황에 따라 탐색 활동과 활용 활동을 전환할 수 있도록 합니다. 이를 위해서는 모호성을 용인하고 직원들에게 언제 어떤 행동이 적절한지 스스로 결정할 수 있는 역량과 자율성을 부여하는 기업 문화가 필요합니다. 순차적 양손잡이는 탐색과 활용이 시간적으로 번갈아 나타나는 현상을 설명합니다. 조직은 집중적인 혁신 단계를 거친 후 통합 및 효율성 개선 단계를 거칩니다. 이는 특히 처음에는 탐색적으로 행동하다가 나중에 활용으로 전환하는 스타트업에서 두드러지게 나타납니다.

양손잡이의 경제적 메커니즘

양손잡이 조직 형태의 경제적 영향은 다양한 이론적 관점에서 분석될 수 있습니다. 자원 기반 관점에서 볼 때, 양손잡이성은 모방하기 어려운 고유한 역량을 창출하여 지속 가능한 경쟁 우위를 창출합니다. 개별 제품이나 기술은 쉽게 복제될 수 있지만, 효율성과 혁신성을 동시에 갖춘 조직 능력은 수년간의 발전 과정을 거쳐 형성된 복잡하고 사회적으로 내재된 현상입니다. 이러한 역동적인 역량은 기업이 자원 기반을 지속적으로 갱신하고 변화하는 환경 조건에 적응할 수 있도록 합니다.

거래 비용 관점에서 볼 때, 양손잡이성은 전략적 불확실성과 의존성을 줄여줍니다. 개발에만 의존하는 기업은 현재 시장과 기술의 안정성에 의존하게 됩니다. 기술적 혼란이나 고객 선호도의 변화는 전체 비즈니스 모델을 쓸모없게 만들 수 있습니다. 노키아, 코닥, 블록버스터의 사례에서 알 수 있듯이, 이러한 전략적 취약성으로 인한 비용은 실존적일 수 있습니다. 이러한 맥락에서 양손잡이성은 전략적 보험과 같은 역할을 합니다. 탐사 투자는 단기적으로는 수익성에 부정적인 영향을 미칠 수 있지만, 장기적인 생존 가능성을 보장합니다.

양손잡이성과 기업 성과의 관계에 대한 실증적 증거는 미묘합니다. 2013년 Junni 외 연구진이 26,000개 이상의 기업을 대상으로 진행한 25건의 개별 연구를 평가한 메타분석 결과, 양손잡이성과 기업 성공 사이에 유의미한 양의 상관관계가 있지만 상대적으로 약한 상관관계가 있음을 발견했습니다. 흥미롭게도, 이 분석은 탐사와 활용 중 어느 쪽도 본질적으로 우월하지 않음을 보여줍니다. 둘 다 성공과 상관관계를 보이지만, 활용은 단기 수익성 및 효율성과, 탐사는 성장 및 장기 적응성과 상관관계를 보입니다. 양손잡이성의 영향은 상황적 요인에 크게 좌우됩니다. 역동적이고 기술 집약적인 산업에서 성공에 미치는 영향은 안정적인 시장보다 더 큽니다. 기업 규모 또한 중요한 역할을 합니다. 대기업은 구조적 분리를 통해 더 큰 이점을 얻는 반면, 중소기업은 상황적 양손잡이성에 더 집중해야 합니다.

특히 흥미로운 연구 결과 중 하나는 기업이 균형 잡힌 접근 방식을 추구해야 하는지, 아니면 결합된 접근 방식을 추구해야 하는지에 대한 질문입니다. 균형 잡힌 접근 방식은 탐색과 활용을 동등하게 우선시하지만, 두 가지 측면 모두에서 타협이 필요합니다. 반면, 결합된 접근 방식은 두 측면을 동시에 극대화하려고 시도합니다. 실증적 증거에 따르면 결합된 접근 방식이 더 우수하지만 구현이 훨씬 더 까다롭습니다. 이를 위해서는 각 활동 패턴에 대한 별도의 구조뿐만 아니라 생산적인 지식 교환을 촉진하는 정교한 통합 메커니즘도 필요합니다.

양손잡이의 효과는 여러 차원에서 나타납니다. 제품 수준에서는 점진적인 개선과 급진적인 혁신으로 구성된 균형 잡힌 혁신 포트폴리오를 구축할 수 있습니다. 시장 수준에서는 기존 시장과 신규 시장 세그먼트를 동시에 처리할 수 있습니다. 조직 학습 수준에서는 활용적 단일 루프 학습과 탐색적 이중 루프 학습을 결합합니다. 회복탄력성 수준에서는 전략적 유연성과 적응력을 창출합니다. 이러한 다차원성은 양손잡이의 효과가 실증 연구에서 항상 명확하게 입증되지 않는 이유를 설명합니다. 성공은 종종 시간적 지연과 위기 극복 능력을 통해서만 분명해집니다.

중요한 경제적 질문은 자원 배분과 관련이 있습니다. 탐사에 얼마나 투자해야 할까요? 고전적인 경영학의 답은 포트폴리오 최적화, 즉 위험-수익률 프로파일에 따라 투자를 배분하는 것입니다. 구글의 70-20-10 규칙은 자원의 약 70%를 핵심 사업에, 20%를 인접 혁신에, 그리고 10%를 급진적인 실험에 할당하는 방식으로 이러한 접근법을 잘 보여줍니다. 그러나 실제로는 합리적인 포트폴리오 모델이 조직적, 정치적 현실로 인해 종종 실패한다는 것을 보여줍니다. 기존 사업부의 영향력, 금융 시장의 단기적 성과 중심주의, 그리고 검증된 패턴에 대한 인지적 집착은 탐사에 대한 투자 부족으로 이어집니다.

산업 초점: B2B, 디지털화(AI에서 XR까지), 기계 공학, 물류, 재생 에너지 및 산업

자세한 내용은 여기를 참조하세요.

• 엑스퍼트 비즈니스 허브

통찰력과 전문성을 갖춘 주제 허브:

• 글로벌 및 지역 경제, 혁신 및 산업별 동향에 대한 지식 플랫폼
• 우리의 관심 분야에서 분석, 충동 및 배경 정보 수집
• 비즈니스 및 기술 분야의 최신 동향에 대한 전문 지식과 정보를 제공하는 공간입니다.
• 시장, 디지털화 및 산업 혁신에 대해 배우고자 하는 기업을 위한 주제 허브

동시성의 건축

전략으로서의 역설: 양손잡이 기업이 장기적으로 승리하는 이유

양손잡이 경영을 실질적으로 구현하려면 여러 수준에서 의식적인 조직 설계가 필요합니다. 구조적 차원은 탐색과 활용이 조직적으로 어떻게 정박되어 있는지에 대한 것입니다. 구조적 양손잡이 경영에 대한 전통적인 접근 방식은 별도의 부서를 만드는 것을 권장합니다. 예를 들어 자동차 부문에서는 많은 제조업체가 전기 자동차와 자율주행을 위한 별도의 사업부를 설립했는데, 이는 전통적인 내연기관 사업과 조직적으로 분리되어 있습니다. 이러한 구조적 분리는 혁신 부서가 핵심 사업의 지배로부터 보호받고, 다양한 프로세스, 문화, 그리고 인센티브 시스템을 구축할 수 있도록 합니다.

문제는 통합에 있습니다. 단순한 분리는 고립을 초래하고 필요한 지식 이전을 방해합니다. 혁신 부서는 핵심 사업의 자원, 고객 관계, 그리고 전문성에 대한 접근이 필요합니다. 반대로, 핵심 사업은 혁신 부서의 통찰력과 기술로부터 이익을 얻습니다. 따라서 구조적 양면성을 성공적으로 구축하려면 신중하게 설계된 인터페이스, 즉 공동의 전략적 리더십, 교차 기능 팀, 특정 분야의 자원 공유, 그리고 정기적인 소통이 필요합니다. 톰 컬리 CEO가 이끌었던 USA 투데이의 사례는 인쇄 매체와 온라인 매체 운영의 의도적인 통합이 필요한 자율성을 희생하지 않고도 시너지 효과를 어떻게 극대화했는지를 보여줍니다.

맥락적 양면성은 다른 논리로 작동합니다. 조직적 분리 대신, 모든 직원이 상황에 따라 탐구적 또는 활용적으로 행동할 수 있도록 하는 기업 문화가 조성됩니다. 구글은 직원들이 근무 시간의 20%를 자신의 프로젝트에 할애할 수 있도록 허용하는 정책으로 유명합니다. 이러한 탐구는 지메일과 구글 뉴스와 같은 성공적인 제품으로 이어졌습니다. 문제는 맥락적 양면성이 직원들에게 높은 부담을 준다는 것입니다. 직원들은 모순되는 행동 패턴 사이를 오가며, 모호함을 용인하고, 어떤 행동이 적절한지 스스로 판단할 수 있어야 합니다. 이를 위해서는 역량뿐만 아니라 심리적 안전과 신뢰도 필요합니다.

리더십은 양손잡이성을 실현하는 데 중요한 역할을 합니다. 양손잡이 리더십은 리더가 폭넓은 행동 레퍼토리를 개발하고 상황에 따라 다양한 리더십 스타일을 전환할 수 있음을 의미합니다. 핵심 사업 운영에서는 명확한 목표를 설정하고 편차를 통제하는 거래적이고 결과 지향적인 리더십 스타일이 적합할 수 있습니다. 그러나 혁신 영역에서는 영감을 제공하고 실험을 가능하게 하는 변혁적이고 비전을 제시하는 리더십 스타일이 필요합니다. 연구에 따르면 계층적 리더십과 공유 리더십의 조합이 특히 효과적입니다. 계층적 리더십은 방향성과 구조를 제공하는 반면, 공유 리더십은 창의적인 권한 부여를 촉진합니다. 이러한 리더십 조합을 갖춘 기업은 직원들의 양손잡이 행동 수준이 10% 더 높습니다.

양손잡이 문화의 문화적 측면은 특히 어렵습니다. 활용 중심 문화는 신뢰성, 효율성, 통제력, 그리고 오류 회피를 중시합니다. 반면, 탐험 중심 문화는 창의성, 위험 감수, 자율성, 그리고 학습 지향성을 강조합니다. 양손잡이 문화는 임의적인 모호성에 빠지지 않으면서 두 가치 체계를 통합해야 합니다. 성공적인 양손잡이 조직은 두 가지 가치를 모두 정당화하는 포괄적인 비전을 통해 이를 달성합니다. 예를 들어 도요타에서는 지속적인 개선이라는 카이젠 원칙이 점진적 최적화와 급진적인 혁신을 모두 아우르는 문화적 틀을 제공합니다.

성과 관리 측면에서 양면성(ambidexterity)은 차별화된 측정 및 인센티브 시스템을 필요로 합니다. 단기 재무 지표에 대한 전통적인 집중은 탐색을 체계적으로 저해하며, 탐색의 성공 여부는 시간이 지남에 따라 명확해집니다. 따라서 양면성 조직은 이중 지표를 사용합니다. 활용(exploitation)의 경우 효율성, 수익성, 시장 점유율, 고객 만족도를 측정합니다. 반면 탐색의 경우 학습 속도, 수행된 실험 횟수, 개발된 프로토타입, 그리고 장기 옵션 가치를 기록합니다. 중요한 것은 두 지표 모두 동등하게 중요하며 의사 결정에 고려되어야 한다는 것입니다.

자원 배분 또한 중요한 성공 요인입니다. 많은 기업이 혁신의 중요성을 강조하지만, 실제로는 거의 모든 자원을 핵심 사업에 배분합니다. 양손잡이 경영을 위해서는 핵심 사업의 접근을 차단하는 탐사 예산을 명시적으로 배분해야 합니다. 일부 기업은 벤처 펀드나 기업 엑셀러레이터를 활용하여 탐사 예산을 제도화합니다. 이러한 구조적 고정 장치 덕분에 경제적으로 어려운 시기에 탐사 예산이 가장 먼저 삭감되는 것을 방지할 수 있습니다.

적합:

• "정지 상태에서 자신을 최적화하는 방법" - 기업의 생존 비결: 두 손으로 이끌어야 하는 이유

양손잡이의 한계

양손잡이의 이점에 대한 개념적 강점과 경험적 증거에도 불구하고, 실제 적용은 상당한 어려움을 안겨줍니다. 첫 번째 근본적인 어려움은 인지 과부하입니다. 리더와 직원은 근본적으로 다른 논리 사이를 헤쳐나가야 하며 모호함을 감수해야 합니다. 이는 일관성과 명확성을 추구하는 인간의 성향과 상충됩니다. 심리학 연구에 따르면 사람들은 인지 부조화를 어느 한 쪽을 선택함으로써 해소하는 경향이 있습니다. 모순되는 목표를 동시에 추구하는 것은 스트레스를 유발하고 번아웃으로 이어질 수 있습니다.

조직의 관성은 또 다른 장벽입니다. 시간이 지남에 따라 조직은 변화에 저항하는 안정적인 루틴, 프로세스, 그리고 권력 구조를 형성합니다. 기존 사업 모델을 통해 성공을 거둔 조직일수록 이러한 관성은 더욱 강해집니다. 핵심 사업의 힘은 예산 협상, 리더 임명, 그리고 성공 기준 설정에서 분명히 드러납니다. 혁신 부서는 종종 소외되거나, 자원이 부족하거나, 관료주의에 의해 방해를 받습니다.

양손잡이의 정치적 측면은 문헌에서 종종 과소평가됩니다. 탐색과 활용은 서로 다른 전략일 뿐만 아니라, 조직 내에서 서로 다른 이해관계와 권력 기반을 나타냅니다. 핵심 사업 부문의 관리자들은 새로운 사업 모델이 자신의 영역을 잠식하는 것을 두려워합니다. 그들은 혁신을 막거나 지연시킬 유인을 갖습니다. 프랑스 광고 그룹 아바스의 사례는 개념적으로 설득력 있는 양손잡이 전략이 기존 사업 부문의 정치적 봉쇄로 인해 어떻게 실패했는지를 보여줍니다. 기존 사업 부문의 영향력 있는 인물들이 통합을 방해했고, 이는 양손잡이 디자인의 실패로 이어졌습니다.

자원 부족은 중견 기업에게 특히 큰 어려움을 안겨줍니다. 대기업은 별도의 혁신 부서에 자금을 지원할 수 있지만, 중소기업은 구조적 양면성을 위한 자원이 부족한 경우가 많습니다. 유럽 중소기업을 대상으로 한 연구에 따르면, 중소기업은 직원들이 두 가지 역할을 모두 수행할 수 있도록 하는 맥락적 양면성(Contextual Amendment)에 더욱 집중해야 합니다. 하지만 이를 위해서는 직원들이 필요한 기술을 보유하고 있어야 하며, 이미 일상 업무에 완전히 몰두해 있지 않아야 합니다.

연구 분야의 비판적 목소리는 탐색과 활용의 개념적 분리에 근본적인 의문을 제기합니다. 저우취안이(Quanyi Zhou)는 마치의 이분법이 명확하지 않을 수 있으며, 실제로 많은 활동이 두 극단의 요소를 모두 포함하고 있다고 주장합니다. 실증 연구에 따르면 조직 활동을 탐색과 활용으로 명확하게 분류하는 것은 종종 어렵습니다. 더 나아가, 두 개념이 실제로 별개의 조직 활동을 설명하는지, 아니면 결과 또는 평가 기준인지도 의문입니다. 이러한 개념적 모호성은 양면성의 실제 구현과 실증적 측정을 복잡하게 만듭니다.

이것이 경영 유행으로 전락할 위험을 간과해서는 안 됩니다. '양면성'이라는 용어는 리엔지니어링이나 균형성과표와 같은 이전 용어들처럼 최근 몇 년 동안 인기가 급상승했습니다. 근본적인 구조적, 문화적 변화가 실제로 실행되지 않은 채 온갖 종류의 조직 개편을 지칭하는 용어로 '양면성'이 오용될 수 있다는 우려가 제기됩니다. 컨설턴트들은 양면성 개념을 홍보하고, 기업들은 양면성 구조를 구현하지만, 탐색과 활용 사이의 근본적인 갈등은 여전히 ​​해결되지 않은 채 남아 있거나 공식적인 구조로 해결되기보다는 가려지고 있습니다.

조직의 양면성의 미래

양손잡이의 중요성은 앞으로 몇 년 동안 감소하기보다는 증가할 가능성이 더 큽니다. 디지털화, 인구 변화, 기후 위기, 지정학적 분열이라는 거대 트렌드는 영구적인 혼란의 환경을 조성하고 있습니다. 기업들은 더 이상 탐사와 개발이 순차적으로 이루어지는 안정적인 시기에 의존할 수 없습니다. 동시성이 표준이 되고 있습니다.

인공지능(AI)의 통합은 양손잡이 조직에 새로운 과제를 안겨줍니다. AI는 활용과 탐색 모두에 활용될 수 있습니다. 활용 단계에서 AI는 프로세스를 최적화하고, 일상 업무를 자동화하며, 효율성을 향상시킵니다. 탐색 단계에서 AI는 새로운 비즈니스 모델을 구축하고, 복잡한 패턴을 분석하며, 혁신 주기를 가속화합니다. AI를 단기적인 효율성 향상에만 활용하는 것이 아니라, 탐색 잠재력을 최대한 활용하는 것이 과제입니다. AI 시대의 양손잡이 리더십은 두 가지 애플리케이션 로직을 동시에 추진하고 조직 내에서 필요한 역량을 개발하는 것을 의미합니다.

지속가능성을 향한 전환에는 양손잡이 역량 또한 필요합니다. 기업은 순환 경제 원칙과 기후 중립성에 따라 기존 비즈니스 모델을 최적화하는 동시에 근본적으로 새롭고 지속가능한 비즈니스 모델을 개발해야 합니다. 이러한 이중 전환은 특히 에너지 집약적이고 배출량이 많은 산업에서 매우 중요합니다. 양손잡이 연구는 기업을 불안정하게 만들지 않으면서 이러한 전환을 구체화할 수 있는 개념적 도구를 제공합니다.

디지털 플랫폼을 통한 혁신의 민주화는 탐색 방식을 변화시키고 있습니다. 기업은 점점 더 외부 혁신 원천에 접근할 수 있습니다. 오픈 이노베이션, 크라우드소싱, 스타트업과의 협업, 연구 기관과의 파트너십은 탐색 가능성을 확대합니다. 이는 모든 탐색을 내부적으로 수행할 필요성을 줄이고, 내부 및 외부 탐색을 결합하는 새로운 형태의 하이브리드 양면성을 가능하게 합니다.

경력 경로의 개별화와 업무 방식의 다원화는 맥락적 양면성에 영향을 미칩니다. 직원들이 탐색적 역할과 활용적 역할을 자유롭게 전환할 수 있는 능력은 유연한 업무 모델, 프로젝트 기반 조직, 그리고 반복적인 팀 구조를 통해 촉진됩니다. 뉴워크(New Work)와 애자일 방법론은 단순한 효율성 향상으로 축소되지 않는다면 맥락적 양면성을 위한 조직적 인프라로 이해될 수 있습니다.

역설의 전략적 필요성

조직의 양면성 분석은 현대 기업 경영의 근본적인 갈등을 드러냅니다. 효율성과 혁신, 단기 수익성과 장기적 생존 가능성, 안정성과 변화라는 동시적 요구는 일시적인 현상이 아니라, 변화의 속도가 빠른 세상에서 구조적으로 요구되는 요소입니다. 경험적 증거는 이러한 양면성을 완벽하게 갖춘 기업이 경쟁사보다 우수한 성과를 낸다는 것을 보여줍니다. 하지만 동시에, 이를 구현하는 것은 쉽지 않으며 조직, 문화, 리더십 측면에서 근본적인 변화를 요구한다는 점도 분명해집니다.

양손잡이성 개념에 대한 철저한 이론적 분석을 통해, 양손잡이성은 기계적으로 적용될 수 있는 경영 공식이 아니라는 점이 분명해집니다. 오히려, 양손잡이성은 역설을 생산적으로 처리하고 상충되는 요구를 동시에 충족할 수 있는 조직 구조를 구축하는 능력에 관한 것입니다. 이를 위해서는 일관성, 명확성, 최적화를 위해 설계된 전통적인 조직 모델에서 벗어나 모호성, 긴장, 그리고 탐구를 제도화하는 조직 형태로 사고의 전환이 필요합니다.

이 개념의 실질적인 관련성은 의식적이든 무의식적이든 양손잡이 구조를 개발하는 수많은 기업에서 분명히 드러납니다. 구글의 20% 프로젝트부터 자동차 산업의 전기 자동차와 내연 기관의 구조적 분리, 그리고 금융 부문의 혁신 랩에 이르기까지, 탐색과 활용을 조직적으로 통합하려는 시도는 수없이 많습니다. 성공은 선택된 구조적 형태보다는 경영진이 내재된 긴장을 견뎌내고 필요한 통합 메커니즘을 구축하는 능력에 달려 있습니다.

미래 전망은 양손잡이 경영이 일시적인 유행이 아니라 끊임없이 변혁하는 세상에서 반드시 필요한 필수 요소임을 보여줍니다. 인공지능과 같은 신기술의 통합, 지속가능성을 향한 변화, 그리고 업무의 개별화는 양손잡이 조직 형태의 중요성을 더욱 높일 것입니다. 양손을 모두 능숙하게 사용하는 법을 배우는 기업이 향후 수십 년 동안 승자가 될 것입니다. 효율적인 일상에 갇히거나 끊임없는 탐구에 몰두하는 기업은 도태될 것입니다.

✔️ 우리의 비즈니스 언어는 영어 또는 독일어입니다.

✔️ 새로운 기능: 자국어로 된 통신!

 

나는 귀하와 우리 팀에 개인 고문으로 봉사하게 되어 기쁘게 생각합니다.

문의 양식을 작성하여 연락하시거나 +49 89 89 674 804 (뮌헨) 로 전화해 주세요 . 내 이메일 주소는: Wolfenstein ∂ xpert.digital

나는 우리의 공동 프로젝트를 기대하고 있습니다.

 

 

✓ 전략, 컨설팅, 계획 및 구현에 대한 중소기업 지원

✔️ 디지털 전략 및 디지털화의 생성 또는 재편성

✔️ 해외 영업 프로세스의 확장 및 최적화

✔️ 글로벌 및 디지털 B2B 거래 플랫폼

✔️ 선구적인 사업 개발 / 마케팅 / 홍보 / 무역 박람회

Xpert.Digital은 다양한 산업에 대한 심층적인 지식을 보유하고 있습니다. 이를 통해 우리는 귀하의 특정 시장 부문의 요구 사항과 과제에 정확하게 맞춰진 맞춤형 전략을 개발할 수 있습니다. 지속적으로 시장 동향을 분석하고 업계 발전을 따라가면서 우리는 통찰력을 가지고 행동하고 혁신적인 솔루션을 제공할 수 있습니다. 경험과 지식의 결합을 통해 우리는 부가가치를 창출하고 고객에게 결정적인 경쟁 우위를 제공합니다.

자세한 내용은 여기를 참조하세요.

• 월 €500부터 시작하는 하나의 패키지로 Xpert.Digital의 5배 전문 지식을 활용하세요