혁신의 환상: 혁신 또는 성과 마케팅 관리자가 마케팅의 원동력이나 선도자가 아닌 이유

성과 함정: 기업이 순수 최적화를 통해 스스로의 미래를 막는 방식

"우리는 톱니바퀴가 아니라 페이스메이커를 찾고 있습니다." 기업들은 퍼포먼스 마케팅 매니저를 채용할 때 이처럼 야심 찬 표현을 사용하며, 전략적으로 중요한 역할을 암시합니다. 하지만 이러한 수사적 표현의 이면을 자세히 살펴보면 현대 마케팅 환경에 만연한 근본적인 오해가 드러납니다. 바로 운영 효율성 개선과 진정한 전략적 혁신을 체계적으로 혼동하는 것입니다. 이 글은 퍼포먼스 마케팅 매니저가 최적화의 달인, 즉 고도로 전문화된 "톱니바퀴"인 동시에 급진적인 혁신의 원동력이 될 수 없는 이유를 설명합니다.

조직의 양면성이라는 개념에 기반하여, 우리는 기업가적 활동의 두 가지 근본적으로 다른 방식을 구분합니다. 기존 것을 완벽하게 만드는 '활용(exploitation)'과 완전히 새로운 것을 추구하는 '탐험(exploration)'입니다. CAC, CLV, ROI와 같은 KPI를 기반으로 하는 성과 마케팅은 분명히 활용의 영역에 속하지만, 진정한 탐구는 완전히 다른 문화, 구조, 그리고 지표를 필요로 합니다. 즉, 실험 정신, 실패에 대한 관용, 그리고 장기적인 비전에 기반한 세계가 필요합니다.

이 두 가지 논리를 하나의 역할에 통합하는 것이 왜 실패할 수밖에 없는지, 단기 성과 지표에 대한 집착이 어떻게 기업의 미래 생존 가능성을 위태롭게 하는지, 그리고 진정한 혁신을 위해서는 왜 일상 업무와 분리된 별도의 조직 공간이 필요한지 분석합니다. 이 연구는 기업이 명확한 차별화를 통해 어떻게 두 가지 모두를 달성할 수 있는지 보여주는 중요한 연구입니다. 즉, 오늘날의 사업을 고효율로 운영하면서 동시에 미래 시장을 정복하는 것입니다.

여기서 예시로 논의되는 현재 채용 공고의 예는 다음과 같습니다.

우리는 톱니바퀴를 찾는 게 아닙니다. 우리는 선두주자를 찾고 있습니다.

XYZ에서는 크리에이티브의 성장을 촉진하는 기계를 구축하게 됩니다.
성과 마케팅 책임자(남/여/무관) - 원격

당신에게 매력적인 점:
• 메타, 구글, 틱톡 등을 조정하여 CAC(고객 구매 행동)가 적절하고 CLV(고객 생애 가치)가 높아질 때까지 노력합니다.
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• 속도를 중시하고 품질을 유지하는 팀을 이끌고 있습니다.

CAC(고객 획득 비용) = 신규 고객을 획득하는 데 드는 비용입니다.
CLV(고객 생애 가치) = 고객이 전체 관계를 통해 회사에 가져다주는 총 가치입니다.

기어가 자신을 페이스메이커라고 생각할 때: 효율성 최적화와 전략적 갱신의 체계적 혼란

현대 성과 마케팅 책임자 채용 공고는 혁신과 조직 혁신의 본질에 대한 근본적인 오해를 드러냅니다. "우리는 톱니바퀴가 아니라 페이스메이커를 찾고 있습니다"와 같은 문구는 전략적 변혁을 구현하는 것처럼 보이지만, 실제로는 착취 논리에 깊이 뿌리박힌 역할을 구성합니다. 이러한 의미적 모호함은 단순히 오해의 소지가 있는 채용 수사일 뿐만 아니라, 현대 마케팅 환경에 만연한 개념적 혼란을 보여주는 징후입니다. 조직의 양면성이라는 맥락에서 이해되는 탐색적 마케팅과 성과 마케팅 관리자 또는 혁신 관리자의 운영적 기능을 구분하는 것은 단순히 학문적인 차원의 구분이 아니라, 변동성이 큰 시장에서 전략적 경쟁력의 본질을 짚어내는 중요한 요소입니다.

터시먼(Tushman)과 오라일리(O'Reilly)와 같은 연구자들이 개발한 개념인 조직의 양면성(Organizational Amdexterity)은 기업이 근본적으로 다른 두 가지 방식을 동시에 숙달할 수 있는 능력을 설명합니다. 하나는 기존 비즈니스 모델, 프로세스, 자원을 최적화하는 활용(Exploitation)이고, 다른 하나는 근본적으로 새로운 기회, 시장, 기술을 탐색하는 탐색(Exploitation)입니다. 활용은 효율성, 위험 최소화, 단기 수익 극대화를 특징으로 합니다. 검증된 방법을 활용하고, 기존 역량을 개선하며, 확립된 고객 관계를 활용합니다. 반면, 탐색은 실험 의지, 실패에 대한 관용, 그리고 기존 지식에 의문을 제기할 수 있는 자세를 요구합니다. 탐색은 기존 지식을 개선하는 것이 아니라, 미지의 영역을 발견하고, 획기적인 혁신을 달성하며, 새로운 사업 영역을 개척하는 것을 목표로 합니다.

구인 공고에 설명된 성과 마케팅 관리자 직책은 이 분류법에 따르면 분명히 착취 범주에 속합니다. 나열된 업무는 이를 명확하게 보여줍니다. 메타, Google, TikTok과 같은 광고 채널 최적화, 고객 확보 비용 절감, 고객 생애 가치 극대화, A/B 테스트 수행, 확장 가능한 플레이북 개발은 모두 기존 구조, 채널 및 방법에서 최대 성과를 추출하는 것을 목표로 하는 활동입니다. 익숙한 프로세스를 개선하고, 기존 패러다임 내에서 효율성을 높이고, 전환율과 투자 수익률을 측정 가능하게 최적화하는 것입니다. 성과 마케팅의 언어는 핵심 성과 지표(KPI), 대시보드 및 정의된 매개변수 내에서 지속적인 개선의 언어입니다. 성과 마케팅 관리자는 최적화의 달인이며 기존 잠재력을 활용하는 전문가이지만 새로운 비즈니스 모델의 설계자이거나 미개척 시장을 발견하는 사람은 아닙니다.

광고에서 명백히 거부된 톱니바퀴의 은유는 의도한 것보다 더 많은 것을 시사합니다. 이는 각 요소가 더 큰 메커니즘 내에서 정의된 기능을 수행하는 테일러주의적 기계 조직 모델을 암시합니다. 과학적 관리법의 창시자인 프레드릭 윈슬로 테일러는 조직을 과학적 측정과 표준화를 통해 최적의 효율성을 달성할 수 있는 복잡한 기계로 보았습니다. 20세기 전반에 형성되기 시작한 테일러주의에 대한 비판은 인간에 대한 기계론적 관점과 노동자를 기계의 교체 가능한 부품으로 축소하는 것을 목표로 삼았습니다. 그러나 진짜 문제는 더 깊은 곳에 있습니다. 기계 모델은 본질적으로 탐험과 양립할 수 없습니다. 기계는 최적화를 할 뿐, 발명하지는 않습니다. 프로그래밍된 것을 정확하게 실행하지만, 그 프로그래밍의 전제에 의문을 제기하지 않습니다. 효율성을 극대화하도록 설계된 시스템은 근본적으로 새로운 것을 동시에 만들어낼 수 없습니다. 탐험은 발견을 위한 중복성, 유연성, 그리고 비효율성을 요구하기 때문입니다.

퍼포먼스 마케팅 매니저가 톱니바퀴가 아니라 페이스메이커라는 주장은 역설적이다. 왜냐하면 설명된 역할이 고도로 발달된 정밀 톱니바퀴의 기능을 정확히 수행한다는 점에서 그렇다. 페이스메이커는 기존 마케팅 시스템이 원활하게 작동하고, 투자와 수익의 비율이 최적화되며, 메커니즘이 효율적으로 회전하도록 보장하는 것이다. 반면 페이스메이커는 리듬을 설정하고, 시스템을 다른 방향으로 이끌거나 근본적인 작동 방식을 바꾸는 새로운 자극을 제공한다. 탐색 마케팅의 맥락에서 이러한 역할은 완전히 다른 주체와 구조에 의해 수행된다.

조직의 양면성이라는 틀 안에서 구상된 탐색 마케팅은 근본적으로 다른 차원에서 운영됩니다. 기존 채널에서 기존 캠페인을 최적화하는 것이 아니라, 완전히 새로운 접근 방식, 기술, 시장을 적극적으로 모색하는 것입니다. 탐색 마케팅은 메타버스에서 몰입형 제품 프레젠테이션을 실험하고, 기존 세분화를 뛰어넘는 초개인화된 고객 여정을 위한 인공지능의 잠재력을 탐구하며, 기존 고객 참여 관행을 깨는 혁신적인 이벤트 형식을 개발합니다. 이는 불확실성에 대한 체계적인 투자이자, 성공 여부는 예측할 수 없지만 잠재적인 영향은 혁신적일 수 있는 프로젝트에 자원을 의식적으로 배분하는 것입니다. 퍼포먼스 마케팅이 검증된 모범 사례에 의존하는 반면, 탐색 마케팅은 차세대 관행, 즉 아직 표준화되지 않았고 실패할 수도 있지만 성공할 경우 완전히 새로운 경쟁 우위를 확보할 수 있는 접근 방식을 모색합니다.

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• 위기 속 유럽의 경쟁력: 전략적 탈출구로서의 조직적 양면성

구조적 필수성: 탐색에 자체 조직 공간이 필요한 이유

조직의 양면성에 대한 연구는 성공적인 기업이 동일한 책임 영역 내에서 탐색과 활용을 단순히 통합할 수 없으며, 오히려 별도의 구조, 프로세스, 평가 시스템을 필요로 한다는 것을 반복적으로 보여주었습니다. 이는 두 모드의 근본적으로 다른 요구 사항에서 비롯됩니다. 활용은 표준화, 프로세스 효율성, 단기 성공 지표, 그리고 위험 회피적 의사 결정을 요구합니다. 반면, 탐색은 실험 공간, 실패에 대한 관용, 장기적인 평가 기간, 그리고 기존 관행에 의문을 제기하는 의지를 요구합니다. 단일 역할이나 부서 내에서 두 논리를 결합하려고 시도하는 것은 필연적으로 활용이 우세해지는 결과를 초래합니다. 왜냐하면 활용의 성공은 더 쉽게 측정되고, 위험은 더 계산 가능하며, 단기 사업 성과에 대한 기여도는 더 직접적으로 입증될 수 있기 때문입니다.

조직 분리는 일반적으로 구조적 양면성을 통해 이루어집니다. 기업은 자체 예산, 성과 지표, 그리고 경영진을 갖춘 전담 탐색 랩이나 혁신 부서를 설립합니다. 이러한 부서는 활용 부서와 병행하여 운영되며 단기 성과 기대치에서 명시적으로 제외됩니다. 고객 확보 비용을 절감하고 광고 지출 대비 수익률을 높이는 퍼포먼스 마케팅 매니저는 검증되지 않은 채널에서 확실한 수익 없이 실험적인 캠페인을 진행하는 탐색자 역할을 동시에 수행할 수 없습니다. 이 두 역할의 인센티브 구조, 시간적 지평, 그리고 위험 감수 성향은 양립할 수 없습니다.

혁신 관리자에게도 마찬가지로 적용되는데, 혁신 관리자의 역할 또한 종종 오해받고 있습니다. 혁신 관리자의 직무에는 일반적으로 혁신 잠재력 파악, 혁신 프로젝트 조정, 시장 및 트렌드 분석 수행, 혁신 전략 개발 등이 포함됩니다. 이는 처음에는 탐색처럼 들리지만, 자세히 살펴보면 기존 비즈니스 모델 내에서 점진적인 혁신의 한 형태인 경우가 많습니다. 혁신 관리자는 기존 제품 개선, 프로세스 최적화, 또는 변화하는 고객 요구에 맞춰 기존 서비스를 조정하는 업무를 담당합니다. 혁신을 하나의 프로세스로 관리하지만, 반드시 새로운 사업 영역에 대한 근본적인 탐색을 주도하는 것은 아닙니다. 혁신 관리자는 위험을 최소화하고 사업 연속성을 보장하는 혁신의 통제된 도입에 중점을 둡니다. 반면, 진정한 탐색은 단절을 갱신의 대가로 받아들입니다.

여기서 점진적 혁신과 급진적 혁신의 구분이 중요합니다. 점진적 혁신은 기존 제품, 서비스 또는 프로세스를 단계적으로 개선합니다. 기존 기술과 비즈니스 모델을 활용하고 진화적 발전을 목표로 합니다. 반면 급진적 혁신은 기존 시장을 변화시키거나 새로운 시장을 창출할 수 있는 근본적인 변화를 가져옵니다. 이는 종종 기술이나 비즈니스 로직의 획기적인 발전에 기반하며, 더 높은 위험과 더 큰 잠재 수익을 동시에 수반합니다. 성과 마케팅과 다양한 형태의 혁신 관리는 점진적 혁신과 활용의 영역에서 운영됩니다. 탐색 마케팅은 급진적 혁신과 블루오션 개발에 중점을 둡니다. 블루오션은 경쟁이 적고 미개척 시장 세그먼트로, 기존 관행을 최적화하는 것이 아니라 새로운 가치 제안을 창출하는 데 중점을 둡니다.

핵심 성과 지표 함정: ROI로 탐색을 측정할 수 없는 이유

퍼포먼스 마케팅과 탐색 마케팅의 또 다른 주요 차이점은 평가 기준에 있습니다. 퍼포먼스 마케팅은 철저히 데이터 중심적이고 핵심성과지표(KPI)에 중점을 둡니다. 고객 획득 비용, 고객 생애 가치, 전환율, 클릭률, 클릭당비용, 광고 지출수익률(ROAS)은 성공을 측정하는 지표입니다. 이러한 지표를 통해 각 마케팅 활동의 가치를 정확하게 정량화하고, 예산을 효율적으로 배분하며, 지속적으로 최적화할 수 있습니다. 마케팅 성과를 재무 지표로 변환하는 능력은 퍼포먼스 마케팅의 가장 큰 강점 중 하나이며, 비즈니스 성공에 직접적인 기여를 함을 입증함으로써 기업 내에서 마케팅의 입지를 강화하는 데 도움이 되었습니다.

하지만 이러한 강점은 탐색에 있어서는 약점이 됩니다. 탐색은 단기 투자 수익률로 의미 있게 측정될 수 없습니다. 급진적인 혁신을 추구하려면 수익이 불확실하고 지연되며, 단일 지표에 직접적으로 기인하지 않는 투자가 필요합니다. 메타버스에서 실험적인 마케팅 형식을 테스트하는 탐색 랩은 초기 몇 년 동안 긍정적인 ROI 수치를 달성하지 못할 수 있습니다. 획득한 통찰력, 개발된 역량, 구축된 네트워크, 그리고 창출된 장기적인 전략적 옵션은 기존의 성과 지표로는 포착할 수 없습니다. 탐색 마케팅에 성과 마케팅과 동일한 KPI를 적용한다면, 필연적으로 실패하거나 저위험 증분 활동으로 전환될 것입니다.

따라서 성공적인 양손잡이 조직은 탐색과 활용에 대해 서로 다른 평가 시스템을 구축합니다. 활용은 효율성, 매출, 이익 지표로 측정되는 반면, 탐색 단위는 수행된 실험 횟수, 학습 속도, 얻은 통찰력의 질, 검증된 접근 방식의 다양성, 그리고 새로운 사업 영역 개발과 같은 다른 기준에 따라 평가됩니다. 이러한 지표는 즉각적인 재무적 성과가 아닌 탐색 과정 자체를 포착합니다. 많은 탐색 프로젝트가 성공하지 못할 것이기 때문에 실패를 학습의 원천으로 받아들이도록 허용하지만, 각 프로젝트는 무엇이 효과가 없는지에 대한 귀중한 정보를 제공하고 미래의 성공 경로에 대한 이해를 높여줍니다.

단기 성과 지표에 대한 집착은 많은 기업이 착취의 덫에 빠지는 주된 이유 중 하나입니다. 주변 시장이 근본적인 변화를 겪는 동안 기업들은 기존 사업 모델을 완벽하게 최적화합니다. 파괴적인 경쟁자나 기술적 격변이 마침내 사업 기반을 뒤흔들 때, 끊임없는 탐색을 통해 구축할 수 있었던 기술, 네트워크, 그리고 선택지가 부족합니다. 역사에는 시장을 지배하고 뛰어난 성과를 거두었음에도 불구하고 탐색을 소홀히 하여 실패한 기업들이 많습니다. 코닥은 필름 사진 최적화에는 탁월했지만 디지털 혁명을 놓쳤습니다. 노키아는 이동통신 분야의 선두주자였지만 스마트폰과 생태계의 중요성을 너무 늦게 인식했습니다. 블록버스터는 소매 네트워크를 최적화하는 동안 넷플릭스는 스트리밍 모델을 개발했습니다.

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마케팅의 양면성: 활용과 탐색이 동시에 필요한 이유 – 이미지: Xpert.Digital

혁신의 수사학: 착취가 탐험으로 위장될 때

마케팅에서의 양면성: 활용과 탐색이 동시에 필요한 이유.

성과 마케팅 책임자 채용 공고는 현대 기업 세계에서 널리 사용되는 수사적 전략을 잘 보여줍니다. 바로 혁신, 파괴, 그리고 변혁이라는 용어를 채택하는 것입니다. 하지만 설명된 업무와 요건들은 분명히 최적화와 활용의 영역에 속합니다. 이러한 의미적 변화는 우연이 아닙니다. 혁신을 핵심 경쟁 요소로 여기는 경제 환경, 스타트업 문화와 파괴가 문화적 패러다임이 된 오늘날, 전통적인 기업 기능조차도 인재를 유치하고 내부적 정통성을 유지하기 위해 혁신이라는 용어를 사용하여 자신을 표현해야 합니다.

"우리는 기계의 톱니바퀴가 아니라, 선도자를 찾습니다"라는 문구는 창의력, 전략적 영향력, 그리고 회사의 방향을 이끌어갈 능력을 시사합니다. 이는 단순히 명령을 따르는 것이 아니라 미래를 적극적으로 만들어가고, 단순히 반응하는 것이 아니라 행동하려는 전문가들의 열망에 호소합니다. 그러나 아래에 설명된 작업들은 이러한 이야기와 상충됩니다. 메타, 구글, 틱톡을 최적화하고, CAC와 CLV를 개선하고, A/B 테스트와 데이터를 확장 가능한 플레이북으로 통합하는 것은 중요하고 까다로운 활동이지만, 본질적으로 반응적이고 운영적인 활동입니다. 기존 플랫폼에 대응하고, 확립된 방법을 활용하며, 미리 정의된 프레임워크 내에서 최적화합니다. 진정한 의미에서 선도자는 이러한 플랫폼에 의문을 제기하고, 완전히 새로운 채널을 모색하며, 디지털 마케팅의 근본적인 가정에 도전하는 사람입니다.

이러한 수사적 전략은 문제점을 야기합니다. 첫째, 전략적 영향력을 기대하며 채용된 인재들이 실망감을 느끼고, 결국 운영 최적화의 고리에 갇히게 됩니다. 약속된 영향력과 실제 의사결정 자율성 간의 불일치는 좌절과 직원 이직으로 이어질 수 있습니다. 둘째, 조직의 진정한 전략적 니즈를 흐릿하게 만듭니다. 모든 것을 혁신이라고 부르면, 그 용어는 분석적 정확성을 잃게 됩니다. 성과 마케팅 관리자를 채용하여 탐색 역량을 강화할 수 있다고 믿는 기업들은 당면 과제의 본질에 대해 근본적으로 착각하고 있습니다. 셋째, 이는 착취라는 중요한 작업을 열등한 것으로, 가치를 인정받으려면 기준을 넘어서야 한다고 주장함으로써 그 가치를 떨어뜨립니다. 실제로 전문적인 착취는 사업 성공에 필수적입니다. 다만, 탐색과 혼동되어서는 안 됩니다.

수사적 차원과 실질적 차원의 구분은 현재 마케팅 환경을 이해하는 데 매우 중요합니다. 많은 기업들이 변화에 대해 이야기하지만 최적화를 위한 수단에 그치고, 파괴적 혁신에 대해 이야기하지만 점진적인 개선을 실천합니다. 블루오션 전략을 약속하지만 경쟁이라는 레드오션을 헤쳐나가며 한계적인 효율성 향상만을 추구합니다. 이러한 불일치는 단순히 의사소통의 문제가 아니라, 활용과 탐색, 단기 성과와 장기 적응력 간의 균형에 대한 더 깊은 개념적 불확실성을 반영합니다.

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변덕스러운 시장에서 전략적 필수성으로서의 조직적 양면성

현대 시장의 역동성으로 인해 활용과 탐색을 동시에 숙달해야 할 필요성이 대두됩니다. 안정적이고 예측 가능한 환경에서는 활용에 집중하는 것이 유익할 수 있습니다. 기술이 성숙하고 고객 선호도가 일정하며 경쟁 구조가 확립되면, 경쟁 우위는 효율적인 실행, 원가 우위, 또는 점진적인 품질 개선에 달려 있습니다. 이러한 맥락에서 성과 마케팅 관리자는 마케팅 효율성 최적화를 통해 결정적인 경쟁 우위를 확보할 수 있기 때문에 매우 중요한 선구자입니다.

하지만 그러한 시장은 점점 더 희귀해지고 있습니다. 기술 변화, 세계화, 소비자 선호도 변화, 규제 변화, 그리고 파괴적인 비즈니스 모델은 변동성, 불확실성, 복잡성, 그리고 모호성을 증가시키고 있습니다. 이러한 VUCA 환경에서는 단순히 활용만으로는 충분하지 않습니다. 기존 모델의 최적화에만 집중하는 기업은 변화에 휩쓸려 사라질 위험이 있습니다. 5년 후에는 무용지물이 될 비즈니스 모델을 완성할 수도 있습니다. 이러한 맥락에서 탐구하는 능력은 더 이상 '있으면 좋은 것'이 아니라 생존의 필수 조건입니다. 기업은 현재 사업을 효율적으로 운영하는 동시에 미래를 예측하고, 실험하고, 배우고, 스스로를 재창조할 수 있어야 합니다.

조직의 양면성은 이러한 과제를 해결하기 위한 개념적 틀을 제공합니다. 이는 두 가지 모드 모두 필수적이며, 서로 다른 역량, 구조, 문화를 필요로 하며, 그 균형을 적극적으로 관리해야 함을 인정합니다. 양면성을 가진 조직의 일반적인 자원 배분은 자원의 약 60~70%를 활용에, 30~40%를 탐색에 할당합니다. 이러한 자원 배분은 현재 사업이 재정적 기반을 제공하는 동시에 미래에 대한 상당한 투자를 필요로 한다는 사실을 반영합니다.

실질적인 실행에는 구조적 분리뿐만 아니라 문화적 양면성도 필요합니다. 직원들은 다양한 업무 방식을 전환할 수 있어야 하고, 관리자들은 다양한 논리를 동시에 관리할 수 있어야 하며, 조직은 착취에 의해 억압되지 않고 탐구가 활발하게 이루어질 수 있는 공간을 조성해야 합니다. 이는 효율성과 유연성, 표준화와 창의성, 단기적 결과와 장기적 선택지, 위험 최소화와 위험 감수라는 역설을 동시에 관리해야 하기 때문에 가장 어려운 경영 과제 중 하나입니다.

새로운 가치 창출을 위한 체계적인 접근 방식으로서의 탐색 마케팅

진정한 의미에서 탐색 마케팅은 기존 캠페인을 최적화하는 것 이상의 의미를 지닙니다. 고객 참여, 기술, 비즈니스 모델, 그리고 가치 제안의 혁신적인 혁신을 통해 새로운 경쟁 우위의 원천을 파악하고 활용하는 체계적인 접근 방식입니다. 퍼포먼스 마케팅이 전환율을 2% 더 높일 수 있는 방법을 묻는다면, 탐색 마케팅은 전통적인 의미의 전환이 과연 올바른 목표인지, 완전히 새로운 형태의 고객 상호작용이 있을지, 그리고 현재 우리가 사용하는 플랫폼이 5년 후에도 여전히 유효할지에 대한 질문을 던집니다.

탐색 마케팅의 구체적인 예로는 전통적인 광고를 넘어 사용자 커뮤니티의 필수적인 부분이 되는 가상 세계에서 몰입형 브랜드 경험을 개발하는 것을 들 수 있습니다. 인공지능을 실험적으로 활용하여 기존 캠페인을 최적화하는 것이 아니라, 콘텐츠, 조언, 거래의 경계를 모호하게 하는 완전히 새로운 형태의 초개인화된 커뮤니케이션을 구축하는 것도 포함됩니다. 물리적 공간과 디지털 공간을 혁신적으로 통합하여 브랜드 커뮤니케이션을 참여형 경험으로 전환하는 새로운 이벤트 형식을 테스트하는 것도 포함됩니다. 마케팅이 더 이상 고객 확보에만 집중하는 것이 아니라 플랫폼, 커뮤니티, 데이터 제품 등을 통해 그 자체로 가치를 창출하는 새로운 비즈니스 모델을 모색하는 것도 포함됩니다.

이러한 활동에는 퍼포먼스 마케팅과는 다른 역량이 필요합니다. 탐색 마케팅 관리자는 디자인 씽킹, 민족지학적 시장 조사, 기술 예측, 스타트업 및 연구 기관과의 파트너십 구축, 혁신 프로세스 촉진, 그리고 불확실하고 장기적인 프로젝트에 대한 이해관계자와의 소통 역량을 갖춰야 합니다. 모호한 상황을 잘 처리하고, 실패를 학습 기회로 받아들이며, 복잡한 환경에서 미약한 신호를 감지할 수 있어야 합니다. 이러한 역량은 주로 분석 역량, 광고 플랫폼에 대한 지식, 캠페인 최적화 경험, 그리고 데이터 해석을 필요로 하는 퍼포먼스 마케팅 관리자의 역량과 일부만 겹칩니다.

탐사 마케팅을 가능하게 하는 구조 또한 근본적으로 다릅니다. 성과 마케팅팀은 일반적으로 정규 마케팅 부서에 통합되어 영업팀과 긴밀히 협력하며 단기 분기별 지표로 측정되는 반면, 탐사 마케팅 부서는 별도의 조직으로 운영되는 경우가 많습니다. 즉각적인 ROI에 얽매이지 않는 전담 예산을 보유하고, 장기적인 관점을 가지고 일하며, 외부 파트너 및 연구 기관과 협력하고, 애자일 개발, 프로토타입 제작, 반복 학습 방법을 활용합니다. 탐사 마케팅의 성공은 주로 전환율보다는 검증된 가설의 수, 학습 속도, 개발된 프로토타입의 품질, 그리고 장기적인 전략적 옵션의 창출로 측정됩니다.

하이브리드 역할의 허위 약속과 명확한 기능적 차별화의 필요성

양손잡이의 어려움에 대한 조직의 일반적인 대응은 활용과 탐색을 모두 결합한 하이브리드 역할을 만드는 것입니다. 채용 공고에 언급된 성과 마케팅 책임자는 선도자이자 최적화자 역할을 모두 수행할 것으로 예상되는데, 이는 이러한 접근 방식의 전형적인 예입니다. 이 아이디어는 매력적입니다. 기존 채널을 완벽하게 최적화하는 동시에 새로운 길을 모색할 수 있는 전문가를 채용하는 것은 어떨까요? 점진적인 개선과 획기적인 돌파구를 모두 추진하는 혁신 관리자 역할을 만드는 것은 어떨까요?

그러나 조직의 양면성에 대한 연구는 이러한 혼합형 접근 방식이 거의 효과가 없음을 보여줍니다. 활용과 탐색의 논리가 너무 다르고, 인센티브 구조가 너무 모순적이며, 필요한 기술과 성격 특성이 너무 상반되기 때문입니다. 실제로 활용은 거의 항상 우세합니다. 성공이 더 빨리 가시화되고, 위험이 더 낮으며, 현재 사업 성과에 대한 기여도를 더 직접적으로 입증할 수 있기 때문입니다. 이번 분기에 CAC를 줄이는 동시에 새로운 마케팅 패러다임을 모색해야 하는 관리자는 거의 필연적으로 전자에 시간과 에너지를 투자하게 됩니다. 왜냐하면 이것이 단기 성과의 기준이 되고, 보너스가 결정되며, 더 적은 위험으로 성공을 입증할 수 있기 때문입니다.

대안은 명확한 기능적 차별화입니다. 조직은 활용과 탐색을 위한 별도의 구조를 명확하게 구축하고, 각기 다른 리더십, 예산, 평가 시스템, 그리고 시간적 지평을 설정해야 합니다. 성과 마케팅 관리자들이 활용에 대한 책임을 지고 있음을 투명하게 전달해야 합니다. 활용은 탐색과 혼동되어서는 안 되는 필수적이고 중요한 기능입니다. 최적화 전문가와는 다른 역량을 보유한 경험 많은 탐색 담당자들로 구성된 별도의 탐색 부서를 설립해야 합니다. 또한, 두 가지 방식 모두 충분한 자원을 확보하고, 탐색을 통해 얻은 통찰력이 시장 성숙도에 도달했을 때 활용으로 전환될 수 있도록 하는 거버넌스 메커니즘을 구축해야 합니다.

이러한 분리가 연결이 전혀 없어야 한다는 것을 의미하지는 않습니다. 오히려 성공적인 양손잡이 조직은 인터페이스와 통합 메커니즘을 구축합니다. 활용 부서와 탐사 부서 간의 순환을 가능하게 하고, 지식 교환을 위해 공유 플랫폼을 활용하며, 탐사 연구실에서 완성된 혁신을 운영 단계로 이전하는 프로세스를 구축합니다. 그러나 이러한 통합은 의도적이고 체계적인 방식으로 이루어지며, 두 모드 간의 근본적인 차이를 모호하게 함으로써 달성되는 것이 아닙니다.

서비스 중심성과 성장 동인 간의 마케팅 전략적 위치

퍼포먼스 마케팅과 탐색 마케팅 간의 논쟁은 조직 내 마케팅의 전략적 역할에 대한 더 광범위한 논의 속에 자리 잡고 있습니다. 전통적으로 마케팅은 제품 및 영업 부서에서 정의한 상품을 전달하고 홍보하는 서비스 기능으로 이해되어 왔습니다. 이러한 이해 속에서 마케팅은 반응적이고 실행적이며 다른 기능의 우선순위에 따라 좌우됩니다. 퍼포먼스 마케팅은 마케팅이 비즈니스 성공에 기여하는 측정 가능한 가치를 입증함으로써 이러한 위치를 넘어섰습니다. ROI, CAC, CLV를 정량화함으로써 마케팅은 그 중요성을 강조하고 데이터 중심 분야로 자리매김할 수 있었습니다.

그러나 다음 발전 단계에서는 마케팅을 단순히 효율적인 실행자가 아닌 전략적 성장 동력으로 이해해야 합니다. 이러한 역할에서 마케팅은 더 이상 단순히 커뮤니케이션을 담당하는 데 그치지 않고, 새로운 성장 기회를 발굴하고, 시장 변화를 예측하고, 새로운 가치 제안을 개발하고, 새로운 고객층을 공략해야 합니다. 마케팅은 변화의 미미한 신호를 감지하는 조기 경보 시스템, 새로운 접근 방식을 시험하는 혁신 실험실, 그리고 장기적인 경쟁력을 구축하는 경영진의 전략적 파트너가 됩니다.

마케팅을 서비스 기능에서 전략적 성장 동력으로 전환하는 것은 마케팅이 활용(exploitation)과 탐색(exploration)을 모두 숙달할 때에만 가능합니다. 활용 차원은 입증 가능한 단기 성과를 통해 정당성을 확보하는 반면, 탐색 차원은 미래 시장을 예측하고 형성함으로써 장기적인 관련성을 창출합니다. 퍼포먼스 마케팅 관리자는 이러한 변화에서 중요한 역할을 하지만, 혼자서는 이를 달성할 수 없습니다. 단기 성과 최적화의 제약에서 벗어나 근본적으로 새로운 접근 방식을 추구할 수 있는 전담 탐색 역량 또한 필요합니다.

성과 마케팅 책임자 채용 공고는 결국 많은 조직 내에서 해결되지 않은 갈등을 드러냅니다. 혁신적이고 변혁적인 기업으로 인식되기를 바라면서도 동시에 효율성 극대화와 단기 성과 측정이라는 논리에 집착하는 것입니다. 이러한 갈등에 대한 해결책은 수사적 수사나 착취를 탐험으로 재브랜딩하는 데 있는 것이 아니라, 그 차이를 솔직하게 인정하고, 두 가지 방식에 자원을 의식적으로 배분하며, 진정한 양손잡이를 가능하게 하는 조직 구조를 만드는 것입니다. 그럴 때에만 마케팅은 단순히 기존 시스템을 최적화하는 데 그치지 않고, 미래를 대비하는 방향으로 회사를 이끌어갈 새로운 리듬을 확립하는 진정한 선구자가 될 것입니다.

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B2B 지원과 SEO 및 GEO(AI 검색)를 위한 SaaS 결합: B2B 기업을 위한 올인원 솔루션 - 이미지: Xpert.Digital

AI 검색은 모든 것을 바꿔놓습니다. 이 SaaS 솔루션이 B2B 순위를 영원히 혁신하는 방식입니다.

B2B 기업의 디지털 환경은 빠르게 변화하고 있습니다. 인공지능의 발전으로 온라인 가시성 규칙이 새롭게 정의되고 있습니다. 기업들은 디지털 대중에게 단순히 눈에 띄는 것뿐만 아니라, 적절한 의사 결정권자에게도 효과적으로 다가가는 것이 항상 어려운 과제였습니다. 기존의 SEO 전략과 지역 마케팅 관리(지오마케팅)는 복잡하고 시간이 많이 소요되며, 끊임없이 변화하는 알고리즘과 치열한 경쟁에 맞서야 하는 경우가 많습니다.

하지만 이 프로세스를 단순화할 뿐만 아니라 더욱 스마트하고 예측 가능하며 훨씬 더 효과적인 솔루션이 있다면 어떨까요? 바로 이 지점에서 AI 검색 시대의 SEO 및 GEO 니즈에 맞춰 특별히 설계된 강력한 SaaS(Software as a Service) 플랫폼과 전문화된 B2B 지원의 결합이 중요한 역할을 합니다.

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