중국과 유럽의 인지적 결함: 구조가 함정이 되는 순간 – 국제 비즈니스가 시장이 아닌 의사결정 때문에 실패하는 이유

구조적 함정: 해외 진출이 실패하는 이유는 시장 때문이 아니라 조직 구조 자체 때문이다

유럽의 글로벌 시장 선도 기업들이 중국 시장에서 점유율을 점점 잃어가는 반면, 유럽에 진출한 중국 기업들은 냉혹한 현실에 직면하는 이유는 무엇일까요? 답은 불편하지만, 문제는 제품이 아니라 양측 본사의 사고방식에 있습니다.

국제화는 현대 비즈니스의 큰 역설입니다. 완벽함, 프로세스 신뢰성, 그리고 품질을 통해 자국 시장에서 성공을 거둔 기업들이 해외 시장에서는 서서히 실패를 경험하는 경우가 많습니다. 이 글은 이러한 "실패의 대칭성"에 대한 냉철한 분석을 제공합니다. 유럽의 "통제를 통한 마비"가 역동적인 중국에서 치명적인 이유와, 중국의 "속도를 통한 열광"이 엄격한 유럽에 치명적인 이유를 밝힙니다.

유럽 ​​경영진이 경직된 규칙으로 변화무쌍한 시장을 길들이려 하는 반면, 중국 기업들은 EU에서 신뢰와 규정 준수의 중요성을 과소평가하고 있습니다. 그 결과 수십억 유로의 손실을 초래하는 문화적 오해가 발생하고, 유럽의 가치 창출이 점진적으로 저해되고 있습니다.

이 글은 일반적인 시장 분석을 뛰어넘는 심층적인 분석을 제공합니다. 의사결정 구조가 시장 조사보다 중요한 이유, 그리고 "검토해 보겠습니다"라는 말이 상하이와 베를린에서 완전히 다른 의미를 갖는 이유를 보여줍니다. 글로벌 경쟁에서 좋은 제품만으로는 더 이상 충분하지 않다는 것을 이해하고자 하는 사람이라면 반드시 읽어야 할 필독서입니다.

중국에 진출한 독일 중소기업과 유럽에 진출한 중국 기업이 똑같이 잘못 생각하는 이유는 무엇일까요?

국제화는 현대 사회의 역설입니다. 자국에서 치열한 경쟁을 통해 품질을 극대화하고 프로세스 신뢰성을 완벽하게 구축한 기업들이 해외에서는 체계적으로 실패합니다. 실패의 원인은 기술도, 제품도, 심지어 시장 지식도 아닙니다. 바로 의사결정 과정 자체의 구조에 있습니다.

이러한 사실은 새로운 것이 아니지만, 끊임없이 무시되고 있습니다. CEO와 컨설턴트들은 시장 잠재력과 무역 장벽에 대해 이야기하지만, 실제 문제는 중국 대표 사무소가 자율성을 요구하거나 유럽 규제 당국이 중국 파트너에게 사업 관행이 유감스러울 뿐만 아니라 불법이라고 경고할 때 비로소 드러납니다.

국제화는 기술적인 문제 때문에 실패하는 경우가 드물고, 오히려 조직적인 문제, 잘못된 의사결정 과정, 그리고 시장에 대한 이해 부족 때문에 실패하는 경우가 많습니다. 이 말을 진지하게 받아들이는 사람이라면 누구나 솔직하게 인정해야 할 것입니다. 가장 큰 실수는 상하이나 베를린이 아니라 본사에서 시작된다는 사실을 말입니다.

유럽 ​​기업들과 통제로 인한 마비 현상

유럽, 특히 독일 기업들은 중국 진출에 있어 가장 큰 부담을 안고 있습니다. 바로 분산된 의사결정 방식에 대한 불신입니다. 이러한 태도는 안정적인 시장에서는 지극히 합리적입니다. 독일의 잘 작동하는 규제 체계, 확실한 법적 안정성, 그리고 동질적인 소비자 행동은 엄격한 중앙 통제를 가능하게 하고 매력적으로 만듭니다. 이는 일관성을 보장하고, 위험을 최소화하며, 메시지를 통제하는 데 도움이 됩니다.

하지만 중국은 이러한 이상과는 정반대입니다. 이곳에서는 안정이 일반적인 현상이 아니라 끊임없는 변동이 특징입니다. 고객의 요구는 매달 바뀌는 것이 아니라 매일 바뀝니다. 지역 경쟁업체는 하룻밤 사이에 등장하고, 규제 요건은 지역마다 다르게 개정, 재해석, 시행됩니다. 독일 제품의 기술적 우수성은 출발점에서 유리한 위치를 점하게 해주지만, 변화에 적응하는 속도가 느린 기업은 예상보다 훨씬 빠르게 그 이점을 잃게 됩니다.

독일의 중앙집권적 논리와 중국의 역동성이 만나면 어떤 일이 벌어질까요? 프랑크푸르트나 슈투트가르트 본사는 제품을 기존 방식대로 유지하기로 결정합니다. 그리고 아무 문제 없습니다. 중국 지사는 시장에 다른 버전, 다른 가격 대비 성능, 더 빠른 납기가 필요하다고 보고합니다. 본사는 이를 검토하는데 몇 주가 걸립니다. 시장은 변하고, 주문 적체는 계속됩니다. 훨씬 수평적인 조직 구조를 가진 중국 경쟁사는 이미 두 단계 앞서 나가 있습니다.

이러한 상황은 현지 경쟁업체에 대한 과소평가를 고려할 때 특히 극명하게 드러납니다. 독일 기업들은 오랫동안 중국 경쟁업체들이 기술적으로 열등하며 앞으로도 그럴 것이라고 믿어왔습니다. 한때는 그것이 사실이었지만, 이제는 더 이상 그렇지 않습니다. 중국 기업들이 혁신을 적용하는 속도, 시장 논리, 현지 사용 시나리오에 대한 이해도 등 모든 면에서 유럽 기업들을 훨씬 앞서나가게 하고 있습니다. 유럽 기업들은 여전히 ​​마라톤 선수처럼 생각하지만, 시장은 이미 단거리 경주로 바뀌어 버렸습니다.

게다가 베인앤컴퍼니를 비롯한 맥킨지 파트너들이 연구에서 지적한 구조적 문제가 있습니다. 독일과 스위스의 DAX 및 SMI 기업들은 글로벌 경영진에 현지 경영진이 거의 없다는 것입니다. 구체적으로 말하자면, 중국 전략은 4~6주에 한 번씩만 중국을 방문하는 사람들에 의해 결정된다는 뜻입니다. 악의적인 의도는 아니지만, 구조적으로 부적절한 상황입니다. 유럽에 진출한 중국 기업들도 마찬가지입니다.

이러한 마비 상태의 결과는 급격한 것이 아니라 점진적으로 나타납니다. 화려한 실패라기보다는 경쟁 구도 속에서 서서히 밀려나는 것입니다. 2~3년에 걸쳐 시장 점유율이 감소하고 수익이 줄어듭니다. 결국 본사는 중국 시장이 이전에 생각했던 것보다 중요하지 않다고 판단합니다. 그리고 이로써 이 오판의 두 번째 장, 즉 제대로 이해하지도 못했던 시장에서의 철수가 시작됩니다.

중국 기업과 유럽의 규제 준수 충격

중국 기업들의 실수는 바로 이러한 점을 반영합니다. 중국에는 통제로 인한 마비가 아니라, 속도에 대한 열광이 있습니다. 중국 기업들이 속도와 적응력으로 유명한 데에는 그럴 만한 이유가 있습니다. 이것이 바로 그들의 경쟁 우위입니다. 이러한 논리가 완벽하게 들어맞는 중국 시장에서는 그 전략이 탁월한 효과를 발휘합니다.

하지만 중국 기업이 유럽에 진출하면 이러한 논리는 무너집니다. 당장은 아니지만, 극적으로, 그리고 종종 예상치 못하게 말이죠. 제품이 나빠서가 아니라, 유럽 시장이 동질적이지 않기 때문입니다. 유럽은 복잡한 규제의 미로와 같습니다.

많은 중국 기업들이 고객 데이터를 대량으로 수집하고 처리하는 데 익숙해져 있기 때문에, GDPR(일반 데이터 보호 규정)은 이들에게는 완전히 생소한 규정입니다. CE 마크는 제품 자체뿐만 아니라 문서, 책임, 추적성까지 고려하는 인증 절차입니다. 그리고 ESG(환경, 사회, 지배구조) 요건은 유럽 고객들이 공급업체에 점점 더 요구하는 복잡한 규정입니다.

중국 전자 부품 회사는 중국에서 신제품 인증을 받는 데 수년이 걸리지만, 유럽에서는 CE 인증을 즉시 획득해야 합니다. 이는 선택 사항이 아니라 시장 참여 조건입니다. 보쉬, 콘티넨탈, 자동차 부품 공급업체 등 주요 유럽 OEM 업체가 해당 제품에 대한 인증을 받지 못하면 유럽 시장 진출이 즉시 불가능해집니다.

게다가 중국에서는 큰 문제가 아니지만 유럽에서는 매우 중요한 요소가 하나 있는데, 바로 신뢰입니다. 유럽의 B2B 시장은 거래가 아닌 장기적인 신뢰를 기반으로 운영됩니다. 핵심 부품을 조달하는 OEM 업체는 해당 부품이 제대로 작동하는지뿐만 아니라 공급업체가 5년 후에도 건재할지, 품질이 일관되게 유지될지, 문제가 발생했을 때 신속하게 해결해 줄지까지 확신해야 합니다. 중국 기업들은 일반적으로 간결한 소통 방식, 빠른 속도, 그리고 기존의 틀을 깨려는 의지 때문에 유럽 비즈니스 파트너들에게는 신뢰도가 떨어져 보이는 경우가 많습니다. 이는 중국 기업들이 실제로 신뢰할 수 없어서가 아니라, 문화적 차이를 다르게 해석하기 때문입니다.

실제 사례를 들어보겠습니다. 유럽의 한 OEM 업체가 중국 공급업체에 계획된 품질 수준으로 생산이 가능한지 묻자, 중국 측은 "알아보겠습니다"라고 답합니다. 독일의 한 경영진은 이를 약속으로 해석합니다. 하지만 중국 경영진은 "어렵습니다. 문제가 예상됩니다"라는 의미로 받아들입니다. 여기서 "알아보겠습니다"는 확인을 의미하는 것이 아니라, 외교적인 방식으로 부인하는 것입니다. 독일 경영진은 약속을 받았다는 생각에 계속해서 일을 진행합니다. 한편, 중국 경영진은 대안을 마련합니다. 결국 두 세계가 충돌하고, 누구도 고의로 거짓말을 하지 않았음에도 불구하고 신뢰가 깨지는 사태가 발생합니다.

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오해의 건축: 문화가 충돌하는 곳

이러한 오류의 이면에는 더 심각한 문제가 숨어 있습니다. 바로 의사 결정 방식과 책임 분담 방식에 대한 근본적으로 다른 논리입니다.

독일과 서유럽에서는 기능적 규칙 체계를 적용하여 의사결정을 내립니다. 정해진 절차가 있고, 책임이 명확하게 규정되어 있습니다. 이러한 규칙에 부합하지 않는 문제가 발생하면, 객관적인 책임자가 신속하고 객관적으로 결정을 내립니다. 이러한 접근 방식은 환경이 안정적인 한 효과적입니다. 그러나 역동성과 유연성이 요구될 때는 오히려 마비되는 결과를 초래합니다.

중국에서는 의사 결정이 합의에 의해 이루어지는데, 이 합의는 실질적인 토론이 아니라 직책을 맡은 사람들 간의 투표를 통해 달성됩니다. 이는 권력, 영향력, 그리고 전략적 요소가 중요한 역할을 한다는 것을 의미합니다. 의사 결정은 객관적으로 최선의 결과를 찾는 것이 아니라, 누구도 길을 잃지 않고, 너무 큰 손해를 보지 않으며, 모두의 체면을 지키는 안정적인 합의를 도출하는 것입니다. 이러한 방식은 시간이 오래 걸리지만, 기능적으로 유럽 시스템에 부족한 유연성을 제공합니다.

자, 다음 상황을 생각해 보세요. 기능주의적 사고방식이 강한 유럽 기업이 합의 지향적 사고방식을 가진 중국 파트너 기업과 만납니다. 유럽 기업은 "이번 주말까지 질문 X에 대한 답이 필요합니다."라고 말합니다. 중국 파트너는 "좋습니다. 논의해 보죠."라고 답합니다. 유럽 기업은 "알겠습니다."라고 생각하고, 중국 파트너는 "이 질문을 진지하게 받아들이고 있다는 신호를 보냈습니다."라고 생각합니다. 이제 양측은 2주 동안 협의를 진행합니다. 답은 3주 후에 나옵니다. 유럽 기업은 이를 신뢰할 수 없다고 해석합니다. 중국 파트너는 "성급하고 잘못된 결정을 내리는 것보다 제대로 협의하는 것이 낫습니다."라고 생각합니다.

이러한 차이는 역량이나 전문성의 문제가 아닙니다. 두 시스템은 서로 다르며, 각각 특정 조건에서 장점이 있습니다. 하지만 협업 환경에서는 능동적인 번역이 이루어지지 않는 한, 두 시스템은 심각한 호환성 문제를 야기합니다.

제품 논리: 엔지니어링 중심 기업이 뒤처지는 이유

유럽 ​​산업계에는 수십 년 동안 그 타당성이 입증된 격언이 있습니다. "품질이 최우선이다." 독일의 한 기계 회사는 50년 동안 고장 없이 작동하는 제품을 만듭니다. 이는 훌륭한 일이기도 하지만, 동시에 훌륭한 비즈니스 모델이기도 합니다. 최고급 제품을 최고급 고객에게 제공하는 것이죠.

하지만 중요한 건, 중국은 최고의 제품을 필요로 하는 게 아니라는 점입니다. 중국에는 적합한 제품, 즉 중국 고객에게 맞는 가격에 중국 고객의 니즈에 부합하는 경험이 필요한 제품이 필요합니다. 유럽의 기계 제조업체가 중국 제품보다 10년 더 오래 사용할 수 있는 제품을 만들 수도 있지만, 가격은 두 배나 비쌉니다. 하지만 고객은 그 제품을 고작 5년만 필요로 합니다. 그 이후에는 유럽 업체는 손해를 보게 되는 거죠.

이것은 품질 기준의 문제가 아닙니다. 제품의 논리에 관한 문제입니다. 그리고 바로 여기에 중국 기업들의 구조적 이점이 있습니다. 그들은 이 시장을 이해하고 있습니다. 엔지니어가 생각하는 것이 아니라 고객이 진정으로 원하는 것이 무엇인지 알고 있습니다.

이는 특히 혁신 속도에서 두드러집니다. 유럽 기업은 신제품 출시까지 보통 18~24개월이 걸립니다. 그만큼 세심하고 심사숙고한 결과입니다. 하지만 중국 경쟁업체는 3~6개월 만에 해냅니다. 기술적 완벽함보다는 시장 반응에 집중하는 것입니다. 마치 불꽃처럼 빠르게 움직이는 것이죠.

의존도의 교환율: 유럽은 어떻게 기반을 약화시키고 있는가

이러한 모든 구조적 오류는 2025년에 극명하게 드러날 결과를 초래할 것입니다. 즉, 유럽은 체계적으로 중국에 부가가치를 잃어가고 있다는 것입니다.

2020년과 2024년 독일의 대중국 무역 적자는 약 500억 유로에 달했습니다. 2025년에는 이 적자가 세 배, 어쩌면 네 배까지 증가할 것으로 예상됩니다. 이는 경기 순환적 약세가 아니라 구조적 변화입니다. 독일 기업들이 중국산 중간재를 수입하는 이유는 독일 내 생산 비용이 상승하고 중국산 제품의 품질이 향상되었기 때문입니다. 이는 시장이 제대로 작동하는 방식입니다. 하지만 그 결과는 분명합니다. 10억 유로가 중국으로 이전될 때마다 독일의 산업 기반은 약화됩니다.

2025년 유럽에서 금속 제품 가격은 25% 상승할 것으로 예상됩니다. 이는 품질 저하 때문이 아니라 독일의 생산 원가가 더 높기 때문입니다. 동시에 중국산 제품의 가격은 하락했습니다. 이러한 가격 논리의 충돌은 원가가 하락하거나 품질이 획기적으로 향상되지 않는 한 해결될 기미가 보이지 않습니다.

심리적인 요인도 있습니다. 독일과 유럽 기업들은 중국에 대한 신뢰를 잃었습니다. 이는 비합리적인 것이 아닙니다. 강제적인 기술 이전, 수출 통제, 지정학적 조작에 대한 합리적인 반응입니다. 하지만 이는 기업들이 중국 시장에 대한 참여와 헌신을 줄이고, 현지 연구 개발에 대한 장기적인 투자를 소홀히 한다는 것을 의미합니다. 이러한 현상은 악순환으로 이어집니다. 투자를 줄이는 기업은 경쟁력이 떨어지고 시장 점유율을 잃어 결국 시장에서 더욱 철수하게 됩니다.

거버넌스: 의사결정의 얼굴

이 모든 문제의 근저에는 양측 모두에게 영향을 미치는 지배구조 문제가 자리 잡고 있습니다. 중국에 진출한 유럽 기업들은 종종 과도한 중앙집권화로 어려움을 겪고, 유럽에 진출한 중국 기업들은 지배구조 요건에 대한 이해 부족으로 어려움을 겪습니다.

하지만 유럽 기업들에서는 더욱 미묘한 문제도 드러납니다. 현지 관리자, 특히 중국 지사 관리자들은 글로벌 이사회에 자리를 갖지 못하는 경우가 많습니다. 그들은 보고만 할 뿐, 의사 결정권은 없습니다. 즉, 시장의 니즈를 보고할 수는 있지만, 그들의 권고가 본사의 논리와 상충될 경우 받아들여지기 어렵습니다. 이는 전형적인 대리인-지주 관계의 함정입니다. 대리인은 현지 시장에 대해 더 잘 알지만, 의사 결정권은 본사에 있는 것입니다.

반대로, 중국 기업들은 당의 통치와 합의 도출에 중점을 둔 지배구조를 갖는 경우가 많습니다. 중국에서는 이러한 구조가 유연성을 제공하기 때문에 장점으로 여겨지지만, 유럽에서는 오히려 단점으로 작용합니다. 유럽의 파트너와 규제 당국은 명확성, 투명성, 그리고 논쟁의 여지가 있는 부분을 필요로 하기 때문입니다. 유럽 고객은 누가 책임자인지, 누가 의사결정을 내리는지, 그리고 누구를 설득해야 하는지 알고 싶어 합니다

이 질문은 중국 기업에서 종종 불분명하며, 이는 신뢰 상실로 이어집니다.

시장 이해: 남들을 과소평가하는 자는 패배한다

핵심적인 실수는 양측 모두 서로를 과소평가한다는 점입니다. 유럽 기업들은 오랫동안 중국 경쟁업체들이 가격은 저렴하지만 품질은 떨어진다고 믿어왔습니다. 1995년에는 그 말이 맞았지만, 지금은 더 이상 그렇지 않습니다. 중국 제조업체들은 이미 오래전부터 기술적으로 경쟁력 있을 뿐만 아니라 우월한 틈새시장을 점유해 왔습니다. 그들은 현지 시장을 더 빨리 이해하고, 더 빠르게 적응하며, 더 저렴하게 생산합니다.

반대로 중국 기업들은 유럽 시장의 복잡성을 과소평가합니다. 그들은 유럽을 자본은 더 많지만 논리는 비슷한 더 큰 중국으로 생각합니다. 이는 잘못된 생각입니다. 유럽은 규제가 더 세분화되어 있고, 문화적 다양성이 더 크며, 비즈니스 논리가 신뢰를 기반으로 합니다. 중국에서는 장점인 신속한 의사 결정과 실용적인 기준이 유럽에서는 오히려 단점이 될 수 있습니다.

경기 규칙은 바뀌었지만, 팀들은 여전히 ​​예전 규칙대로 경기를 하고 있습니다

핵심은 간단합니다. 국제화는 단순히 본국에서 성공했던 방식을 해외에 적용하는 것만으로는 이루어지지 않습니다. 새로운 시장의 규칙을 이해하고 그에 맞춰 조직을 조정해야 성공할 수 있습니다.

이는 특히 유럽 기업에 해당됩니다

• 첫째, 운영 관련 의사 결정의 분권화입니다. 이는 현지 관리자가 마음대로 행동해도 된다는 의미가 아닙니다. 명확한 목표는 있지만, 목표 달성 방법은 현지에서 결정된다는 뜻입니다. 중국에 있는 제품 관리자는 명확한 범위 내에서 제품 사양을 조정할 수 있어야 하고, 영업 관리자는 일정 수준까지 유연하게 가격을 책정할 수 있어야 합니다. 이는 혼란이 아니라 적응형 경영입니다.
• 둘째, 연구 개발 및 제품 현지화입니다. 중국 시장을 위한 "독일산"이 아니라 "독일인이 개발하고 중국에서 생산"하는 것입니다. 즉, 현지 고객의 요구를 이해하고 그에 맞춰 엔지니어링을 조정하는 것입니다. 이는 더 어렵지만 중국 시장에서 성공하는 비결입니다.
• 셋째, 현지 리더십입니다. 중국 조직에는 글로벌 의사 결정에 정기적으로 참여하는 이사회가 필요합니다. 단순히 보조적인 역할이 아니라, 의사 결정 과정에 적극적으로 참여하는 이사회여야 합니다.

중국 기업들에게 있어 이는 다음을 의미합니다

• 첫째, 규정 준수를 처음부터 진지하게 받아들여야 합니다. 규정을 장애물이 아니라 시장 진출의 필수 조건으로 여겨야 합니다. GDPR은 선택 사항이 아닙니다. CE 인증도 선택 사항이 아닙니다. ESG 또한 선택 사항이 아닙니다. 이러한 규정들을 유럽의 관료주의적 절차가 아닌 시장 필수 요건으로 인식하는 기업은 실패할 것입니다.
• 둘째로, 신뢰를 구축하는 데는 시간이 걸립니다. 유럽에서는 이것이 필수적인 조건입니다. 즉, 더 긴 판매 주기, 더 집중적인 소통, 그리고 알 수 없는 사항에 대해서도 투명하게 공개해야 합니다. "알아보겠습니다"라는 말은 진심 어린 "알아보겠습니다"여야 하며, 기꺼이 하겠다는 것처럼 가장한 거절이 되어서는 안 됩니다.
• 셋째, 지배구조를 명확히 해야 합니다. 누가 결정하는가? 누가 책임을 지는가? 연락 담당자는 누구인가? 이는 모호하지 않아야 합니다. 비록 의사결정 과정을 의도적으로 불분명하게 유지하는 중국의 관습에 어긋나더라도 말입니다.

국제화가 실패하는 이유는 무엇일까요? 간단하지만 불편한 이유가 있습니다

핵심은 이렇습니다. 동질적이고 안정적인 시장에서 큰 성공을 거둔 기업들은 특정한 조직 방식, 의사 결정 방식, 사고방식을 터득했습니다. 이러한 방식은 안정성을 중시하는 시장에는 최적이지만, 역동적인 시장에는 적합하지 않습니다. 그런데 많은 기업들이 이러한 교훈을 배우기보다는 기존의 성공적인 방식을 그대로 수출하려 합니다. 이는 인간 본성이기도 하지만, 사업에는 치명적인 결과를 초래합니다.

독일에서 최고 수준의 품질 기준을 자랑하는 수공예 업체가 그 기준을 중국에 그대로 적용할 수는 없습니다. 마찬가지로, 자국에서 속도와 실용성을 중시하는 중국 기술 스타트업이 그 방식을 유럽에 그대로 적용할 수도 없습니다.

지속 가능한 성공은 기업이 국제화가 단순한 확장이 아니라 변혁을 의미한다는 것을 이해할 때 비로소 가능합니다. 조직은 변화해야 합니다. 의사결정 방식이 바뀌어야 하고, 리더십 문화도 변화해야 합니다. 이러한 변화는 불편하고, 비용이 많이 들며, 시간이 걸립니다. 하지만 반드시 필요한 과정입니다.

그리고 가장 중요한 것은, 이것은 기술적인 문제가 아니라 조직적인 문제라는 점입니다. 더 나은 제품이 차이점을 극복할 것이라고 믿는 사람은 마법을 믿는 것이고, 더 강력한 본사가 문제를 해결할 것이라고 믿는 사람은 퇴보를 믿는 것입니다. 국제화의 실패 원인이 시장이 아니라 의사결정에 있다는 것을 이해하는 사람은 첫 번째 교훈을 이미 깨달은 것입니다.

논리는 비밀스러운 지식이 아닙니다

독일 기업들이 중국에서 저지르는 실수는 놀라운 일이 아닙니다. 예측 가능하고 구조적인 문제이며, 이러한 실수가 지속되는 이유는 바로 이들 기업의 강점, 즉 질서, 통제, 장기 계획, 품질에 대한 집중에서 비롯되기 때문입니다. 이러한 강점들이 다른 시장에서는 오히려 약점이 되는 것입니다. 이 점을 이해하는 기업은 교훈을 얻기 시작하지만, 이해하지 못하는 기업은 같은 실수를 반복합니다.

유럽에 진출한 중국 기업들에게도 마찬가지입니다. 그들의 강점인 속도, 실용성, 유연성은 투명성, 규정 준수, 신뢰 구축을 중시하는 시장에서 오히려 위험 요소가 됩니다. 여기서 얻을 수 있는 교훈은 속도를 늦추라는 것이 아닙니다. 게임의 규칙을 진지하게 받아들이고 조직을 그에 맞춰 조정해야 한다는 것입니다.

이것은 경영 유행이 아닙니다. 성공을 위한 필수 조건입니다. 이를 무시하는 기업은 시장 점유율의 점진적인 하락, 고객 신뢰의 상실, 시장의 니즈는 알지만 이를 실현할 역량이 부족한 현지 팀의 좌절이라는 대가를 치르게 됩니다. 국제화 과정에서 발생하는 실수는 불가피한 것이 아닙니다. 그것은 선택의 문제입니다. 그리고 두 번째 선택, 즉 실수를 바로잡는 것은 첫 번째 선택, 즉 애초에 실수를 피하는 것보다 훨씬 더 어렵습니다.

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