위기 속의 변화: 히든 챔피언들이 이제 "체계적 주문 조달"에 집중하는 이유

Konrad Wolfenstein

6분 전

위기 속의 변화: 히든 챔피언들이 이제 "체계적 주문 조달"에 집중하는 이유

위기를 통한 변화: 히든 챔피언들이 이제 "체계적 질서 확보"에 집중하는 이유 – 이미지: Xpert.Digital

AI와 디지털화 시대의 산업조달 재설계

산업 기업이 주문 조달을 근본적으로 재고해야 하는 이유

산업 경제는 역사적인 전환점에 서 있지만, 많은 기업들은 여전히 지난 세기의 관행을 고수하고 있습니다. 제품 브로셔를 손에 든 채 구매 담당자의 대기실에서 거래를 성사시키려는 쾌활한 영업 사원의 모습은 향수 속으로 사라지고 있습니다. 기계 제조업체와 산업 자재 공급업체 사무실의 현실은 냉혹합니다. 전화는 끊기고, 약속 일정은 텅 비어 있습니다. 하지만 이는 일시적인 수요 감소가 아니라, 근본적인 시스템 붕괴의 징후입니다.

판매자 측에서는 여전히 아날로그 방식이 지배적인 반면, 반대편 구매 부서는 오래전부터 기술적, 전략적 변화를 겪었습니다. 지정학적 긴장, 취약한 공급망, 그리고 인공지능 없이는 사실상 관리가 불가능한 데이터 폭증으로 인해 구매는 비용 관리자에서 전략적 가치 창출 센터로 변모했습니다. 맥킨지에서 세계경제포럼에 이르기까지 다양한 연구 결과는 현대 B2B 구매자가 데이터 중심적이고 디지털적이며 위험 지향적인 의사 결정을 내린다는 것을 보여줍니다. 그들은 더 이상 화려한 카탈로그를 요구하지 않고, 원활한 ERP 통합, 복원력 테스트, 그리고 실시간 가용성을 요구합니다.

이 글은 산업 시장 수요의 심오한 변화를 살펴봅니다. 마케팅과 영업이 분리된 사일로(silo) 구조가 왜 시대에 뒤떨어지고 통합된 "주문 확보" 프로세스로 대체되어야 하는지 분석합니다. 자율적으로 협상을 수행하는 AI 에이전트의 끊임없는 통합부터 "지정학적 안보"라는 새로운 화폐에 이르기까지, 단순한 디지털화만으로는 왜 충분하지 않은지, 그리고 알고리즘 기반 의사 결정 시대에서 생존하고 위기에서 승리하기 위해 리더들이 어떻게 조직을 재편해야 하는지 알아봅니다.

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고전적 모델이 한계에 도달했을 때: 시장 수요의 심오한 변화

산업 경제는 표면적인 디지털화를 훨씬 뛰어넘는 근본적인 변화를 겪고 있습니다. 잠재 고객들은 더 이상 기계 엔지니어링 회사 사무실 앞에 줄을 서지 않습니다. 이러한 현실은 수요 감소의 결과가 아니라, 기업의 조달 결정 방식에 근본적인 변화가 일어나고 있음을 시사합니다. 수십 년 동안 효과적이었던 전통적인 영업 관행은 기술 혁신, 지정학적 긴장, 그리고 구매 기능의 전문화 증가로 인해 급격한 구조적 변화를 겪고 있습니다.

맥킨지 연구 "AI 기반 세상을 위한 조달 기능 혁신"은 이러한 변화를 생생하게 보여줍니다. 오늘날 기업들은 5년 전보다 직원 1인당 구매량을 50% 더 늘렸습니다. 이는 조달 전문가의 생산성이 향상되었다는 것을 의미하는 것이 아니라, 그들에게 가해지는 요구가 근본적으로 강화되었다는 것을 의미합니다. 조달 부서는 단순한 비용 센터에서 전략적 가치 창출 허브로 진화했습니다. 이러한 맥락에서 개인적 관계, 자발적인 고객 방문, 비공식적인 네트워크에 의존하는 전통적인 영업 모델은 그 의미를 잃고 있습니다. 대신 데이터, 투명성, 그리고 체계적인 의사 결정 프로세스를 우선시하는 고도로 전문화된 조달 조직이 부상하고 있습니다.

기계 공학과 산업 전반이 이러한 변화에서 예외는 아닙니다. 오히려 이러한 변화가 가장 두드러지는 분야 중 하나입니다. 그 이유는 다양하고 상호 의존적입니다. 첫째, 공급망의 복잡성 증가로 인해 구매자는 더 이상 직감에 의존하여 결정을 내릴 수 없습니다. 구매자는 공급업체의 위험을 평가하고, 공급망의 취약성을 파악하며, 지정학적 요인을 고려해야 합니다. 세계경제포럼(WEF)의 연구에 따르면 응답자의 약 64%가 2035년까지 세계 질서가 분열될 것으로 예상합니다. 이로 인해 기업들은 공급업체 기반을 다각화하고, 현지 조달 전략을 개발하며, 지속적인 위험 모니터링을 시행해야 합니다. 제품 브로셔와 개인적인 매력에만 의존하는 영업 사원은 이러한 요구를 충족할 수 없습니다.

둘째, 조달 자체가 비즈니스 기능으로서 새로운 위상을 확보했습니다. 구매 관리자들은 더 이상 비용 절감률(%)이 아닌 전략적 가치 창출에 대해 이야기합니다. 한 전력 장비 제조업체는 구매 조직을 재편하고 소싱 그룹을 제품 개발 부서와 연계하여 비용을 11% 절감했습니다. 한 크루즈 선사는 구매 구조를 재편한 후 공급업체의 정시 납품률이 크게 향상되었습니다. 이러한 성공 사례는 조달이 더 이상 단순한 비용 관리가 아닌 비즈니스 성과의 원동력으로 인식되고 있음을 보여줍니다.

선도 기업의 조달 부서는 오래전부터 이러한 통찰력을 내재화해 왔습니다. 기업의 3분의 2는 조달 업무를 전략 프로세스와 거래 프로세스로 구분해 왔습니다. 이러한 구분을 통해 유능한 인재는 전략적 업무에 집중할 수 있고, 일상적인 업무는 자동화와 인공지능으로 점차 처리되고 있습니다. 이전에는 조달 전문가들이 업무 시간의 70%를 투자했던 거래 활동이 지능형 시스템으로 자동화되었습니다. 이렇게 확보된 역량 덕분에 조달 전문가들은 전략적 협상, 공급업체 평가, 그리고 혁신적인 소싱 솔루션에 집중할 수 있습니다. 한 제약 회사는 감사 업무에 생성 AI를 활용하여 한 달도 채 되지 않아 간과되었던 1천만 달러 이상의 가치를 회수했습니다.

이러한 변화의 결과는 명확합니다. 조달 속도를 따라가지 못하는 기업은 체계적으로 경쟁력을 잃게 됩니다. 차세대 자동화는 구매 프로세스를 25~40% 더 효율적으로 만들 수 있으며, 특히 데이터를 해석하고, 의사 결정을 내리고, 독립적으로 행동할 수 있는 에이전트 기반 AI 시스템을 통해 더욱 그렇습니다. 이러한 변화를 적극적으로 주도하지 않고 단지 반응만 하는 기업은 2~3년 안에 크게 뒤처질 것입니다.

생존 요소로서의 디지털화: 마케팅과 판매만으로는 더 이상 충분하지 않은 이유

마케팅과 영업만으로 주문 확보에 충분하다는 전통적인 접근 방식은 핵심 가치를 잃었습니다. 마케팅과 영업은 여전히 그 중요성을 유지하지만, 이제는 데이터, 정보, 그리고 운영 역량의 통합을 필요로 하는 훨씬 더 광범위한 시스템의 구성 요소에 불과합니다. 이러한 인식은 새로운 것이 아니지만, 기계 공학 분야의 많은 기업들은 아직 이를 완전히 이해하지 못하고 있습니다.

산업 분야의 디지털 혁신은 몇 가지 유사한 추세를 특징으로 합니다. 첫째, B2B 구매자의 73%는 이미 선호하는 구매 방식을 가지고 있습니다. 영업 담당자를 통해 구매하기보다는 온라인에서 구매하는 것을 선호합니다. 이는 소규모 배송뿐만 아니라 복잡하고 가치가 높은 산업 장비에도 적용됩니다. 이는 기존 판매 모델을 약화시키는 근본적인 행동 변화입니다. 동시에, B2B 구매자의 83%는 이미 디지털 플랫폼을 통해 구매하고 있으며, 87%는 편리하고 사용자 친화적인 온라인 구매 경험에 프리미엄 가격을 지불할 의향이 있는 것으로 나타났습니다.

동시에, 산업 부문 신규 매출의 65%는 온라인 거래입니다. 이는 2018년 기준치인 45%와는 상당히 다른 수치입니다. 이러한 가속화에는 여러 요인이 기여했습니다. 첫째, COVID-19 팬데믹은 강제적인 디지털화를 가속화했습니다. 둘째, 많은 구매 전문가들이 직면한 경제적 제약에도 영향을 미쳤습니다. 구매자는 세 공급업체를 비교하고, 가격 정보를 얻고, 재고를 확인해야 할 때, 위치에 관계없이 신속하게 처리하기를 원합니다. 이러한 요구를 충족하지 못하는 판매자는 이를 충족하는 판매자로 교체될 것입니다.

이러한 변화는 특히 기계 공학 및 산업 기업에 중요합니다. 전체 구매 조직의 절반(52%)은 아직 "조달-결제(procure-to-pay)" 플랫폼을 완전히 구축하지 못했습니다. 소규모 기업의 경우 이 수치는 70%까지 증가합니다. 이는 영업 사원이 제품 브로셔를 들고 사무실에 와서 구매 관리자와 협상하는 전통적인 판매 프로세스가 더 이상 많은 조직에서 효과적이지 않음을 의미합니다. 한편, 구매자는 이미 온라인에서 대안을 조사하고, 가격을 비교하고, 구매 프로세스를 자동화하려고 노력하고 있습니다.

많은 제조업체의 디지털 인프라 부족은 이러한 공백을 메울 수 있는 기업에게는 엄청난 사업 기회를 의미합니다. 판매 프로세스를 완전히 디지털화하고, 사용자 친화적인 온라인 카탈로그를 통해 제품을 제공하며, 자동 견적 생성 기능을 제공하고, 고객 ERP 시스템과의 원활한 통합을 제공하는 기업은 선호되는 파트너가 될 것입니다. 이러한 변화는 기술적 요구 사항일 뿐만 아니라 전략적 요구 사항이기도 합니다.

하지만 비즈니스 로직과 구매자의 요구를 이해하지 않고 단순히 디지털화하는 것은 무의미합니다. 흔히 저지르는 실수 중 하나는 기업들이 전자상거래 웹사이트를 빠르게 구축하면서도 B2B 구매는 종종 복잡하고 맞춤형 솔루션이 필요하다는 사실을 잊는 것입니다. 제조업의 구매자는 제품별 정보뿐만 아니라 비교 옵션, 구매량에 따른 개별 가격 책정, 공급업체 리뷰, 그리고 기존 IT 인프라와의 통합에도 관심이 있습니다. 정적인 웹사이트만 있는 판매자는 이러한 요구 사항을 충족하지 못합니다.

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성공을 위한 전략적 도구로서의 인공지능과 데이터 분석

조달 프로세스에 인공지능을 통합하는 것은 더 이상 미래의 일이 아니라 이미 현실입니다. 조달 부서의 40%가 이미 생성적 AI를 활용하기 시작했습니다. 현재 추세대로라면 2년 안에 70%를 넘어설 것으로 예상됩니다. 이는 단순한 자동화의 문제가 아니라 구매 조직의 의사 결정 방식에 근본적인 변화를 가져오는 것입니다.

조달 분야의 AI 애플리케이션은 전체 구매 주기에 걸쳐 적용됩니다. 송장 조정부터 시작해 보겠습니다. AI 시스템은 수신 송장이 구매 주문서 및 납품서와 일치하는지 자동으로 확인할 수 있습니다. 이는 특별히 흥미로운 기능은 아니지만, 시간을 절약하고 인적 오류를 줄여줍니다. 계약 감사로 넘어가 보겠습니다. AI는 계약을 분석하고, 위험을 파악하고, 규정 준수 문제를 표시하고, 구조적 취약점을 파악할 수 있습니다. 이는 AI가 간과할 수 있는 최적화 기회를 발견해 주기 때문에 훨씬 더 큰 가치를 지닙니다.

더욱 전략적인 활용은 소싱 자동화에 있습니다. AI의 도움으로 구매자는 반자동으로 제안 요청서(RFP)를 발송하고, 제안서를 자동으로 분석 및 평가하며, 공급업체를 비교할 수 있습니다. 이 시스템은 비공식적인 요구사항을 기반으로 구조를 독립적으로 개발하고, 공급업체 인터페이스를 비교한 후, 맞춤형 서비스 수준 계약(SLA)과 핵심 성과 지표(KPI)를 기반으로 계약서를 자동으로 작성합니다. 이를 통해 이전에는 몇 주가 걸리던 수작업을 단 며칠로 단축할 수 있습니다.

또 다른 중요한 영역은 공급업체 평가 및 위험 모니터링입니다. AI 시스템은 공급업체 데이터를 지속적으로 모니터링하고, 재무 건전성을 점검하고, 납품 실적을 추적하고, 품질 지표를 수집하고, 지정학적 위험을 평가할 수 있습니다. 예를 들어, 공급업체가 지정학적 긴장을 겪고 있는 지역에서 사업을 운영하거나 재무 지표가 악화될 경우, 시스템은 자동으로 알림을 생성합니다. 이를 통해 구매자는 위기 상황에 사후적으로 대처하는 대신 선제적인 조치를 취할 수 있습니다.

AI 기반 협상은 또 다른 미개척 분야입니다. Pactum과 같은 기업들은 공급업체 협상을 수행할 수 있는 AI 봇을 개발하고 있습니다. 예를 들어, 기업은 봇에게 "이 제품 범주에 대한 다음 지불 조건을 다음 5개 공급업체와 협상하세요. 최대 60일의 지불 기간을 정하되, 45일을 목표로 하세요."라고 명령할 수 있습니다. 그러면 봇은 자동으로 협상을 진행하고, 시나리오를 시뮬레이션하며, 인간 협상자가 놓치기 쉬운 최적화 기회를 파악합니다.

시장 정보 수집 및 전략적 조달 결정에 AI를 활용하는 것은 더욱 전략적인 접근 방식입니다. AI 시스템은 내외부 시장 데이터를 분석하고, 공급업체 역량을 평가하고, 시장 상황을 파악하고, 위험 요소를 고려한 후 최적의 조달 방식을 제안할 수 있습니다. 이는 단순히 데이터 세트를 분석하는 것이 아니라, 인간의 직관과 알고리즘 처리를 결합한 복잡한 분석입니다. 그 결과는 매우 중요합니다. 이러한 시스템에 의존하는 구매자는 더 적은 자원으로 더 나은 결정을 더 빠르게 내릴 수 있습니다.

효율성 향상은 상당합니다. 일상적인 업무의 수동 처리 시간 단축은 관련 문헌에 잘 입증되어 있습니다. 구매 주기가 단축됨에 따라 기업은 시장 변화에 더욱 유연하게 대응할 수 있습니다. 하지만 가장 중요한 것은 자원 배분입니다. 직원들은 데이터 입력과 수동 확인에 시간을 낭비하는 대신 전략적 사업에 집중할 수 있습니다.

이는 기계 제조업체와 산업 기업에 중대한 영향을 미칩니다. 이들은 고객이 조달에 AI를 활용하고 있다는 사실뿐만 아니라, 이러한 시스템이 구매 결정과 공급업체 선정에 영향을 미친다는 사실도 이해해야 합니다. AI 시스템에 통합되지 않은 공급업체는 AI 기반 구매자에게 인지도가 낮습니다. 데이터를 공개하지 않거나 고객의 조달 시스템과 통신하지 않는 공급업체는 공급업체 평가에서 불리하게 작용할 것입니다. 이는 신규 공급업체가 반드시 이해해야 할 경쟁 요소입니다.

지역 및 경제적 맥락: 조달의 지정학적 차원

조달은 단순한 비즈니스 프로세스가 아니라 정치적 프로세스이기도 합니다. 이는 전통적인 영업 관련 서적에서는 종종 간과되는 현실이지만, 기계 제조업체와 산업 기업에는 매우 중요합니다. 세계경제포럼(WEF)은 국가 기반 무력 충돌이 2025년 최대 위험 요소라고 경고하며, 전 세계 전문가의 거의 4분의 1이 이를 가장 심각한 과제로 간주한다고 밝혔습니다.

이는 조달에 구체적인 영향을 미칩니다. 첫째, 지정학적 긴장이 무역 경로와 상품 흐름에 영향을 미치고 있습니다. 미중 관계는 새로운 관세 정책으로 인해 형성되고 있습니다. 한 연구에 따르면 조달 관리자의 36%가 미중 무역 갈등을 공급망 문제의 주요 원인으로 꼽았습니다. 이는 구매자들이 점점 더 대체 소싱 지역을 찾고, 니어쇼링 전략을 개발하며, 공급업체 기반을 다각화하고 있음을 의미합니다. 한 지역만을 담당하는 기존 공급업체는 지역별 대안을 제공하는 공급업체보다 매력도가 떨어지고 있습니다.

둘째, 지정학적 긴장으로 인해 중요 원자재와 그 가용성에 대한 관심이 높아지고 있습니다. 아시아 태평양 지역 정부들은 중요 광물 자원에 대한 접근성을 확보하기 위한 전략을 시행하고 있습니다. 이로 인해 기업들은 공급망을 재고하고 새로운 조달 방식을 개발해야 하는 상황에 직면하고 있습니다. 기계 제조업체의 경우, 고객들이 "기계에 사용되는 원자재는 어디에서 오는가?" 또는 "공급망이 지정학적 위험의 영향을 받는가?"와 같은 질문을 점점 더 많이 하고 있습니다. 이러한 질문에 답하지 못하는 공급업체는 신뢰를 잃게 됩니다.

셋째, 지정학적 불확실성으로 인해 공급망 차질이 "뉴 노멀(new normal)"이 되었습니다. CIPS 펄스 설문조사(CIPS Pulse Survey)에 따르면 공급망 차질에 대한 우려는 2025년 2분기에 사상 최고치를 기록했습니다. 포춘 1000대 기업의 94%가 지정학적 요인으로 인해 공급망 차질을 경험했습니다. 이는 구매자들이 단순히 비용 효율성뿐만 아니라 회복력을 갖춘 공급업체를 찾고 있음을 의미합니다. 지정학적으로 취약한 지역에서 운영되지만 최저가를 제시하는 공급업체는 지역적 다양성과 중복성을 제공하지만 가격이 약간 더 비싼 공급업체보다 매력도가 떨어집니다.

경제적 상호 관계 역시 마찬가지로 복잡합니다. 유럽 소비자들은 지출을 줄이고 더 까다로워지고 있습니다. 미국 소비자들은 개인 재정에 대해 더 불안하지만 더 낙관적입니다. B2B 기계 제조업체의 경우, 이는 지역별 시장 역학의 차이로 이어집니다. 공급업체는 적절한 솔루션을 제공하기 위해 이러한 지역적 차이를 이해해야 합니다. 모든 상황에 맞는 단일 솔루션 모델만 제공하는 기계 제조업체는 지역별 요구에 맞는 맞춤형 접근 방식을 개발하는 경쟁업체에 밀릴 것입니다.

인플레이션 또한 중요한 요인입니다. 인플레이션에 대한 우려는 1분기 59%에서 2025년 2분기 41%로 감소했지만, 원자재 가격 변동성, 에너지 비용, 그리고 투입 비용 인플레이션에 대한 우려는 여전히 높습니다. 따라서 매수자는 헤지 전략, 가격 보장 장기 계약, 그리고 혁신적인 비용 최적화 기회에 더욱 주의를 기울여야 합니다. 이러한 옵션을 제공할 수 있는 매도자는 부가가치를 창출할 수 있습니다.

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주문 획득 재고: 데이터 기반 비즈니스 개발 모델이 산업 기업을 어떻게 변화시키고 있는가

전략적 지식과 사업 개발의 통합: 새로운 사업 모델

리드 생성은 단순한 마케팅과 영업이 아닙니다. 오히려 시장 역학, 고객 요구 사항, 그리고 내부 운영 역량을 고려하여 체계적이고 데이터 기반의 분석적인 비즈니스 기회를 파악하고 평가하며 전환하는 과정입니다. 이를 위해서는 기존 조직에서 흔히 부족한 역량들을 종합적으로 통합하는 것이 필요합니다.

기존 모델은 마케팅 부서가 광고를 작성하고, 영업 부서가 콜드 콜을 하고 미팅을 주관하며, 운영 부서가 주문을 처리합니다. 이는 선형적이며 기능들이 분리되어 있습니다. 새로운 모델은 전략 인텔리전스가 리드 생성을 담당하고, 리드 생성이 제품 개발을 담당하며, 제품 개발이 운영 부서를 담당하고, 운영 부서가 데이터를 다시 전략 인텔리전스에 제공합니다. 이는 순환적이고 통합적입니다.

이것이 구체적으로 무엇을 의미할까요? 적절하게 구성된 조달 부서는 시장 역학에 대한 체계적인 분석에서 시작됩니다. 어떤 산업이 성장하고 있나요? 어떤 기업이 신규 장비에 투자하고 있나요? 어떤 국가 또는 지역이 가장 많은 투자 예산을 보유하고 있나요? 이는 마케팅 차원의 질문이 아니라 전략적 분석 질문입니다. 시장 데이터, 재무 정보, 투자 동향, 그리고 지정학적 분석에 대한 접근이 필요합니다.

다음 단계는 적격성 평가 기회를 파악하는 것입니다. 이는 단순히 산업이 성장하고 있다는 사실뿐만 아니라, 해당 산업 내 어떤 특정 기업이 자사 솔루션에 가장 적합한지 파악하는 것을 의미합니다. 이를 위해서는 고객 조직, 즉 생산 시설, 투자 계획, 기존 공급업체 관계, 예산 및 의사 결정 프로세스에 대한 상세한 지식이 필요합니다. 바덴뷔르템베르크 지역의 자동차 산업이 신규 생산 라인에 2억 5천만 유로를 투자하고 있으며, 이러한 투자를 진행하는 특정 기업, 관련 의사 결정권자, 그리고 기존 공급업체 관계를 모두 파악하고 있는 기계 엔지니어링 기업은 엄청난 경쟁 우위를 확보할 수 있습니다.

세 번째 단계는 다채널 인수입니다. 모든 사업이 개인적인 관계에서 비롯되는 것은 아닙니다. 많은 사업이 디지털 채널, 입찰 과정, 중개업체 또는 추천을 통해 이루어집니다. 전문 영업 조직은 이러한 모든 채널을 체계적으로 활용해야 합니다. 이를 위해서는 잠재 고객이 온라인에서 검색했을 때 회사를 찾을 수 있도록 SEO에 투자해야 합니다. 또한 사고 리더십을 보여주기 위해 콘텐츠 마케팅에 투자해야 합니다. 입찰 및 입찰 과정에 참여해야 하며, 중개업체와의 관계를 구축하고 시장 인수 기회를 모니터링해야 합니다.

네 번째 단계는 데이터 통합입니다. 모든 연락처, 모든 대화, 모든 제안은 중앙 집중식 CRM 시스템에 기록되어야 합니다. 이를 통해 고객 관계에 대한 360도 뷰를 확보할 수 있습니다. 이 고객은 과거에 구매를 한 적이 있나요? 의사결정권자는 누구인가요? 어떤 제품이 관련성이 있나요? 연락을 취하기에 가장 적합한 시기는 언제인가요? 이러한 데이터는 체계적으로 분석되어야만 가치가 있습니다. 이를 통해 리드 선별, 타이밍 최적화, 그리고 개인화된 커뮤니케이션을 위한 AI 시스템과의 통합이 가능해집니다.

다섯 번째 단계는 리더십의 성실성입니다. 성공적인 주문 확보 조직은 주문 확보가 단순히 판매를 담당하는 부서가 아니라, 사업 성과를 직접적으로 견인하는 전략적 기능임을 이해하는 경영진을 필요로 합니다. 경영진은 활동(통화 건수, 미팅 건수)뿐만 아니라 성과(수주, 매출, 이익률)까지 측정하는 KPI를 정의해야 합니다. 경영진은 주문 확보 조직에 필요한 자원, 기술, 그리고 인재를 제공해야 합니다. 경영진은 제품 관리, 운영, 재무 계획 등 기능적 경계를 넘어 주문 확보를 통합해야 합니다.

이는 많은 기계 공학 및 산업 기업에 근본적인 패러다임의 전환을 의미합니다. 전통적인 영업 조직은 계층적이고, 거래 중심적이며, 영업사원 중심이었습니다. 새로운 주문 처리 조직은 데이터 중심적이고, 프로세스 중심적이며, 고객 중심적입니다. 이를 위해서는 새로운 도구와 기술뿐만 아니라 문화적 변화도 필요합니다.

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위기 상황에서의 시장 기회: 기업이 변화로부터 어떻게 이익을 얻을 수 있는가

역설적이게도, 위기는 종종 최고의 사업 기회를 만들어냅니다. 주문 획득 방식의 변화는 고전적인 의미의 위기가 아닙니다. 자연재해나 붕괴도 아닙니다. 오히려 사업 모델의 재구조화입니다. 그리고 이러한 재구조화는 승자와 패자를 만들어낼 것입니다.

패배자는 기존 모델에 집착하는 기업들입니다. 제조업체의 43%는 여전히 구성, 가격 책정 및 견적 생성을 위해 엑셀 기반 수동 프로세스를 사용하고 있습니다. 62%는 여전히 수동 컨설팅에 의존하여 솔루션을 안내하고 있습니다. 전체 제조업체의 거의 절반은 여전히 정적인 제품 카탈로그를 사용하고 있습니다. 이러한 기업들은 이러한 프로세스를 디지털화한 경쟁업체에 체계적으로 밀릴 것입니다.

승자는 적극적으로 변화를 주도하는 기업들입니다. 경량 건축 자재 제조업체는 판매 방식을 재편하고 운영 모델을 재편하여 마진을 65%나 증가시켰습니다. 고정 기술 제조업체는 고객 문의 목록을 구축하고 캠페인 트리거 로직을 구현하여 판매 비용을 절감하는 동시에 15%의 지속 가능한 매출 성장을 달성했습니다.

위기가 제시하는 구체적인 기회는 다양합니다. 첫째, 고객 구매 조직의 디지털화는 공급업체에 대한 새로운 수요를 창출합니다. 디지털 인터페이스를 신속하게 제공하고, 사용자 친화적인 온라인 주문 시스템을 제공하며, 원활한 ERP 통합을 지원하는 공급업체는 선호되는 파트너가 될 것입니다. 둘째, 지정학적 변동성은 고객들이 공급업체 기반을 다각화하도록 유도하고 있습니다. 지역적 대안을 제시하고, 현지에 입지를 확보하며, 지정학적으로 회복력이 뛰어난 공급망을 보여주는 공급업체는 새로운 계약을 수주할 것입니다. 셋째, 현대 조달의 복잡성은 전문 컨설팅 전문성에 대한 수요를 창출하고 있습니다. 제품뿐만 아니라 전략적 컨설팅 지식을 바탕으로 고객을 지원할 수 있는 공급업체는 더욱 긴밀한 관계를 구축할 것입니다.

자동차 산업이 대표적인 예입니다. 한 자동차 제조업체가 바덴뷔르템베르크에 신규 생산 라인에 2억 5천만 유로를 투자했습니다. 이는 기계 제조업체에 기회를 제공합니다. 그러나 표준 제품만 제공하는 기계 제조업체는 가격 경쟁에 직면합니다. 이 제조업체가 디지털화, 공급망 복잡성 관리, 지정학적 위험 완화에 주력하고 있음을 이해하고 맞춤형 솔루션을 제공하는 기계 제조업체는 계약을 체결할 뿐만 아니라 전략적 파트너가 될 수 있습니다.

이러한 변화를 실질적으로 구현하는 것은 결코 쉬운 일이 아닙니다. 인력, 기술, 그리고 프로세스에 대한 투자가 필요합니다. 하지만 시장이 스스로 변화하기를 기다리며 기대하는 대안은 전략이 아니라 도박입니다.

성공 요인으로서의 복잡한 리더십 관리

주문 획득 분야의 리더십은 전통적인 영업 조직의 리더십과 근본적으로 다릅니다. 전통적인 영업 조직은 위계적이고 개인주의적이며, 스타 영업사원이 영웅인 반면, 주문 획득 조직은 체계적이고 협력적이어야 합니다. 이를 위해서는 다른 리더십 사고방식이 필요합니다.

첫째, 경영진은 주문 확보가 단순한 활동이 아니라 시스템이라는 점을 이해해야 합니다. 시스템은 입력(시장 데이터, 고객 요구사항, 내부 역량), 프로세스(자격, 확보, 전환), 그리고 출력(주문, 매출, 이익)으로 구성됩니다. 시스템을 관리하기 위해 경영진은 출력을 정의하고 그에 따라 프로세스와 입력을 구성해야 합니다. 이는 개인 중심의 전통적인 영업 관리가 아니라, 프로세스 중심의 시스템 관리입니다.

둘째, 리더십은 시스템 성과를 측정하는 KPI를 정의해야 합니다. 전통적인 영업 KPI에는 파이프라인, 성사율, 평균 거래 규모 등이 있습니다. 이는 틀린 것은 아니지만, 불완전합니다. 전문적인 영업 조직은 또한 시장 적격성(얼마나 많은 시장을 확보했는가?), 파이프라인 품질(파이프라인에서 실제로 적격 리드가 몇 개나 있는가?), 거래 성사 시간(얼마나 빨리 전환되었는가?), 인수당 비용(영업 인수의 효율성은 어느 정도인가?), 그리고 고객 생애 가치(장기적으로 가치 있는 고객을 확보했는가?)를 측정해야 합니다. 이러한 지표는 경영진에게 성과에 대한 전체적인 이해를 제공합니다.

셋째, 경영진은 기능적 경계를 넘어 협력해야 합니다. 주문 확보는 단독으로 이루어질 수 없습니다. 제품 관리(제품이 시장과 관련이 있는가?), 운영(판매하는 제품을 납품할 수 있는가?), 그리고 재무(어떤 주문이 수익성이 있는가?)와 긴밀히 협력해야 합니다. 이를 위해서는 소통과 협력을 원활하게 하는 거버넌스 구조가 필요합니다.

넷째, 리더십은 인재에 투자해야 합니다. 리드 생성은 다방면에 재능이 있는 사람이 할 수 있는 일이 아닙니다. 분석적 사고, 사업 감각, 영업 본능, 그리고 전략적 사고가 필요합니다. 최고의 리드 생성 전문가는 종종 혼합형입니다. 즉, 영업 경력과 데이터 과학에 대한 이해, 기술에 대한 이해와 사업 전략에 대한 이해, 이 두 가지를 모두 갖추고 있습니다. 이러한 자질을 갖춘 인재는 드물며, 반드시 육성하고 유지해야 합니다.

다섯째, 리더십은 기술을 전략적 지원 요소로 이해해야 합니다. 최신 도구를 선택하는 것이 아니라, 비즈니스 인수 목표를 달성하기 위해 기술을 전략적으로 구축하는 것이 중요합니다. CRM 시스템은 수집되는 데이터에 따라 그 가치가 결정됩니다. AI 솔루션은 학습 데이터와 명확한 활용 사례에 따라 그 가치가 결정됩니다. 리더십은 기술 투자가 비즈니스 프로세스와 연계되도록 해야 합니다.

이는 전통적인 영업 관리와는 다른 리더십 접근 방식입니다. 프로세스, 데이터, 시스템에 대한 더 깊은 이해가 필요합니다. 또한 다른 문화가 필요합니다. 개인의 영웅심이 아닌 시스템적 사고, 직관이 아닌 데이터, 영웅심이 아닌 규율이 필요합니다.

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변혁으로 가는 길: 실질적인 단계와 구현

전문적인 주문 조달 조직으로의 전환은 일회성 이벤트가 아니라 반복적인 과정입니다. 이 과정을 성공적으로 완료한 기업들은 공통적인 패턴을 보입니다. 바로 기본부터 시작하여 체계적으로 확장하고 지속적으로 최적화하는 것입니다.

첫 번째 단계는 기초적인 평가입니다. 현재 회사의 위치는 어디입니까? 어떤 주문 확보 프로세스를 갖추고 있습니까? 어떤 기술을 사용하고 있습니까? 어떤 인재를 보유하고 있습니까? 어떤 데이터를 보유하고 있습니까? 이러한 평가는 솔직하고 자세해야 합니다. 현재 위치를 파악해야만 앞으로 나아갈 방향을 계획할 수 있습니다.

두 번째 단계는 목표 설정입니다. 무엇을 달성하고 싶은가? 목표는 구체적이고, 측정 가능하며, 현실적이어야 합니다. 고전적인 목표는 다음과 같습니다. "주문 확보 담당자당 매출로 측정했을 때, 주문 확보 효율성을 30% 높이고 싶습니다.", "주문 처리 시간을 50% 단축하고 싶습니다.", "주문당 마진을 10% 높이고 싶습니다."

세 번째 단계는 로드맵을 정의하는 것입니다. 여기에서 목표까지 어떻게 갈 것인가? 어떤 단기적 조치(0~6개월)가 필요한가? 어떤 중기적 조치(6~12개월)가 필요한가? 어떤 장기적 조치(12개월 이상)가 필요한가? 로드맵은 우선순위를 설정하고 현실적인 순서를 보여야 합니다.

네 번째 단계는 구현입니다. 프로세스, 기술, 그리고 인력의 변화가 필요하기 때문에 가장 어려운 단계입니다. 기업들이 흔히 저지르는 실수 중 하나는 모든 것을 한꺼번에 바꾸려고 하는 것입니다. 이는 결국 감당하기 어려워지고 결국 실패로 이어집니다. 성공적인 기업들은 한 시장이나 고객 세그먼트에서 시범 프로젝트로 시작하여 학습하고, 최적화하고, 확장합니다.

다섯 번째 단계는 지속적인 모니터링과 최적화입니다. 주문 확보 실적을 정기적으로 검토해야 합니다. 목표대로 진행되고 있나요? 어떤 병목 현상이 발생하고 있나요? 무엇을 배우고 있나요? 무엇을 최적화할 수 있나요? 이는 연례 검토가 아닌 지속적인 프로세스여야 합니다.

조직의 복잡성은 흔한 과제입니다. 많은 기업이 지리적으로 분산되어 있거나 제품 라인별로 조직된 영업 조직을 보유하고 있습니다. 주문 확보 방식을 혁신하려면 조직 개편이 필요한 경우가 많습니다. 이는 직원과 경력에 영향을 미치기 때문에 민감한 문제입니다. 하지만 조직 간의 연계 없이는 성공적인 혁신을 이루기 어렵습니다.

또 다른 과제는 변화 관리입니다. 사람들은 습관의 동물이며 변화에 저항합니다. 베테랑 영업 사원들이 갑자기 CRM 시스템을 사용해야 하거나, 새로운 KPI로 인해 기존 업무 방식에 대한 보상이 부족해질 때, 저항이 발생합니다. 성공적인 구현을 위해서는 체계적인 변화 관리 프로그램이 필요합니다. 비전에 대한 명확한 소통, 교육 및 지원, 인센티브 구조 조정, 그리고 전환 기간 동안의 지원이 필요합니다.

조달의 미래: 시나리오와 의미

미래의 조달은 더욱 복잡하고 기술적으로 발전할 것으로 예상됩니다. 여러 가지 새로운 변화가 나타나고 있습니다.

첫째, 자동화는 계속해서 발전할 것입니다. 5년 안에 에이전트 기반 AI 시스템이 전체 소싱 주기를 자율적으로 관리할 수 있게 될 것입니다. 소싱 기회 자동 감지, 지능형 웨이브 플래닝, 자체 실행 RFx 프로세스, 자율 공급업체 선정, 동적 가격 모델, 그리고 지속적인 성과 모니터링 등이 가능해질 것입니다. 사람들은 거래에서 벗어나 전략에만 전념할 수 있게 될 것입니다.

둘째, 데이터 통합이 더욱 심화될 것입니다. 공급업체의 사업 운영, 재무 건전성, 그리고 위험 프로필을 시뮬레이션하는 "디지털 트윈" 모델이 개발되고 있습니다. 구매자는 공급업체 데이터를 이해할 뿐만 아니라 시나리오 모델 내에서도 데이터를 이해하게 될 것입니다. 예를 들어, 이 공급업체가 공장을 잃는다면 어떻게 될까요? 원자재 가격이 20% 상승한다면 어떻게 될까요? 이러한 시나리오 모델을 통해 회복탄력성 계획이 가능해질 것입니다.

셋째, 지정학적 측면이 더욱 명확해지고 있습니다. 구매자는 비용과 품질뿐만 아니라 지정학적 위험 점수도 기준으로 공급업체를 평가하게 될 것입니다. 5%의 비용 우위를 가진 공급업체가 지정학적으로 취약한 지역에서 사업을 운영할 경우 지정학적 위험에 대해 15%의 할인 혜택을 받을 수 있습니다. 이는 조달 결정에 영향을 미칠 것입니다.

넷째: 공급업체 협력은 더욱 전략적으로 변화하고 있습니다. 더 이상 비용 협상이 아닌, 공유 가치 창출에 초점을 맞추게 될 것입니다. 혁신을 통해 고객을 지원하고, 적극적으로 문제를 해결하며, 공급망 회복탄력성을 구축하는 공급업체는 단순한 거래 파트너가 아닌 전략적 파트너가 될 것입니다.

이는 기계 제조업체와 산업 기업에 시사하는 바가 큽니다. 이들은 조달 조직을 혁신할 뿐만 아니라 공급업체 전략도 재고해야 합니다. 심층적인 전략적 지식을 바탕으로 고객을 지원하고, 디지털 통합을 제공하며, 지정학적 회복력을 갖춘 기계 제조업체는 단순한 공급업체가 아닌 전략적 파트너로서 판매할 것입니다. 이는 단순한 판매가 아니라 완전히 새로운 차원의 사업 개발입니다.