도요타 | "우리는 살아남지 못할 것이다": 세계 최대 자동차 제조업체가 기록적인 실적에도 불구하고 갑자기 떨고 있는 이유 – 이미지: Xpert.Digital
교묘한 하이브리드 자동차의 함정: 도요타의 기록적인 판매량이 엄청난 오해를 불러일으키는 이유
수익 부진과 소프트웨어 재앙: 도요타의 미래에 대한 적나라한 진실
전기차 시장에서 뒤처지고 있는 걸까? 도요타의 가장 큰 강점이 오히려 치명적인 위협이 되고 있는 이유는 무엇일까?
도요타는 역사적인 역설에 직면해 있습니다. 한편으로는 세계 최대 자동차 제조업체로서 일본 기업 최초로 매출 50조 엔이라는 경이로운 장벽을 돌파했고, 순수 차량 판매에서 폭스바겐과 같은 경쟁사를 크게 앞서고 있습니다. 하지만 이러한 기록적인 수치 뒤에는 엄청난 착시 현상이 숨어 있습니다. 영업이익은 급격히 감소하고 있고, 전기차 목표 달성에도 크게 뒤처지고 있으며, 핵심 분야인 소프트웨어 개발에서 글로벌 경쟁력을 잃을 위기에 처해 있습니다. 최고경영자(CEO)가 수백 개의 협력업체에 "변화하지 않으면 살아남을 수 없다"고 경고한 것은 단순한 홍보성 발언이 아니라 전례 없는 경종입니다. 이는 거대 기업의 가장 큰 강점이었던 '도요타 방식'이 변화의 과정에서 오히려 가장 위험한 함정이 될 수 있음을 보여주는, 기업 내부를 꿰뚫어 보는 발언입니다.
기록적인 매출, 수익 감소, 기술 격차 – 강점이 가장 위험한 함정이 될 수 있는 이유
도요타는 그 어느 때보다 많은 자동차를 판매하고 있으며, 여전히 대부분의 경쟁사보다 높은 수익을 올리고 있습니다. 그런데도 퇴임하는 CEO는 700여 개 협력업체에 "변화가 없다면 우리는 살아남을 수 없다"고 경고했습니다. 이 발언이 단순한 허세가 아니라 냉철한 현실 평가라는 것을 이해하려면, 기록적인 판매량이나 도요타식 경영 방식, 완벽한 자동차 회사라는 신화 너머를 더 깊이 살펴봐야 합니다.
기록적인 수치인 동시에 경고 신호이기도 한 수치
도요타는 2026 회계연도(2025년 4월~2026년 3월)에 역사적인 매출 기록을 달성했습니다. 일본 기업 최초로 매출액 50조 엔(약 3,070억 유로)을 돌파한 것입니다. 차량 판매량은 1,130만 대를 기록하며 6년 연속 세계 1위 자리를 지켰고, 898만 대를 판매한 폭스바겐을 크게 앞섰습니다.
하지만 이러한 기록적인 수치 이면에는 구조적인 수익 위기가 숨어 있습니다. 2026 회계연도 영업이익은 3조 8천억 엔으로 전년 대비 1조 엔 감소했습니다. 도요타는 이미 2024 회계연도에 기록했던 최고치인 약 4조 9천억 엔에 크게 못 미치는 수준입니다. 더욱 우려스러운 점은 도요타 스스로 2027 회계연도 영업이익을 3조 엔으로 전망하고 있다는 것입니다. 이는 최고치 대비 거의 40% 감소한 수치입니다. 지난 회계연도 마지막 분기에만 영업이익이 49%나 급감했습니다. 매출은 증가하고 있지만 이익은 감소하고 있다는 분명한 패턴이 나타나고 있습니다.
도요타가 북미에서 수년 만에 처음으로 영업 손실을 기록했다는 사실은 상황을 더욱 명확히 보여줍니다. 미국 관세만으로도 전체 실적에 1조 4500억 엔의 부담이 가해졌습니다. 동시에 중동 지역의 지정학적 긴장으로 인해 알루미늄 및 원자재 조달 비용이 크게 증가하고 있는데, 일본 자동차 산업은 알루미늄의 약 70%를 이 지역에서 조달하고 있기 때문입니다. 이로 인해 도요타는 매년 수십억 유로의 추가 비용을 부담하고 있지만, 운영 개선을 통해 이를 상쇄할 방법을 찾지 못하고 있습니다.
트럼프 관세 문제와 그 체계적 차원
미국이 일본산 자동차 수입에 부과하는 관세는 유럽 경쟁업체들보다 도요타에 구조적으로 더 큰 타격을 주고 있습니다. 도요타는 미국에서 상당량의 차량을 생산하지만, 북미 공급망, 부품 조달, 그리고 수익 송금은 환율 변동과 관세 정책 변동에 크게 의존하고 있습니다. 엔화 강세는 해외 수익의 환전을 더욱 어렵게 만듭니다.
이처럼 엄청난 역풍에도 불구하고 도요타는 여전히 대부분의 독일 자동차 제조업체보다 경영 상황이 훨씬 유리합니다. 폭스바겐은 2025년 영업이익률을 약 2.8%, 메르세데스는 약 5.0%로 예상하고 있습니다. 반면 도요타의 2026년 영업이익률은 약 7.4%로, 폭스바겐이 현재로서는 꿈도 꿀 수 없는 수치입니다. 하지만 바로 이것이 문제입니다. 여전히 높은 수익을 내고 있는 기업들은 급진적인 구조조정을 단행할 동기가 부족합니다. 그리고 시간은 점점 줄어들고 있습니다.
2026년 4월 1일 최고재무책임자(CFO)에서 그룹 CEO로 취임한 켄타 콘 신임 CEO는 실적 발표 컨퍼런스 콜에서 분기 실적이 결코 안심할 만한 것이 아니라고 분명히 밝혔습니다. 그의 개회사는 새로운 시작이라기보다는 위기 관리처럼 들렸습니다. 도요타는 "안전하고 편안한 위치"에 있지 않으며, 그는 회사의 손익분기점을 체계적으로 낮출 계획이라고 말했습니다. 그의 전임자인 고지 사토 역시 2026년 3월 484개 협력업체 대표 700명이 참석한 자리에서 같은 맥락의 발언을 한 바 있습니다.
전기차 격차: 현명한 후퇴가 아니라 목표 미달이다
독일에서는 도요타가 전기차 시장 진출을 의도적으로 미뤄왔고, 하이브리드 차량에 집중한 인내심의 결실을 이제야 거두고 있다는 주장이 끊임없이 제기되고 있습니다. 하지만 이는 사실이 아닙니다. 이러한 주장은 정치적으로 민감한 현실을 가리고 있습니다. 바로 도요타가 전기차 목표를 크게 달성하지 못했다는 점입니다.
2021년 당시 CEO였던 아키오 토요다는 2030년까지 전기차 350만 대 생산을 목표로 발표했습니다. 그의 후임자인 고지 사토는 2023년 2026년까지 연간 전기차 150만 대 생산이라는 목표를 제시했습니다. 그러나 지난 회계연도에 BYD는 약 24만 3천 대를 생산했는데, 이는 목표치의 84%에 못 미치는 수치입니다. 이후 목표치는 2026년까지 연간 100만 대로 하향 조정되었지만, 이 수정된 수치조차 달성하기 어려워 보입니다. 비교하자면, 폭스바겐 그룹은 2025년에 전기차 약 100만 대를 판매했는데, 이는 토요타의 4배에 달하는 수치입니다. BYD는 이미 2025년에 전 세계적으로 전기차 225만 대를 돌파했습니다.
다행스러운 점은 초기 성장세가 가속화되고 있다는 것입니다. 2026년 3월, 토요타의 전 세계 전기차 판매량은 전년 동기 대비 139% 급증한 3만 5,525대를 기록하며 회사 역사상 최고치를 경신했습니다. 유럽에서는 2026년 1분기 전기차 판매량이 85% 증가했습니다. 이러한 성장률은 인상적이지만, 절대적인 수치와 비교해 보면 그 한계를 금방 깨닫게 됩니다. 업데이트된 bZ4X(현재는 "bZ"로 판매됨)는 미국에서 테슬라 모델에 이어 3위까지 올라섰습니다. 시장 규모가 너무 작아 토요타가 빠르게 따라잡기는 어려울 것으로 보입니다.
하이브리드 모델은 다리이자 함정이기도 하다
현재 도요타를 지탱하고 안정화시키는 것은 바로 하이브리드 포트폴리오입니다. 도요타는 이번 회계연도에 500만 대 이상의 하이브리드 차량을 판매할 것으로 예상하고 있으며, 현재 도요타에서 판매되는 차량의 거의 절반이 하이브리드입니다. 유럽에서 도요타는 2025년까지 122만 9천 대의 차량을 판매하여 사상 최고 기록을 달성했으며, 이 중 77%가 전동화 차량(하이브리드, 플러그인 하이브리드, 순수 전기차 포함)입니다. RAV4, 코롤라 하이브리드, 야리스 하이브리드는 유럽 여러 시장에서 각 세그먼트를 선도하고 있습니다.
이러한 강점에는 대가가 따릅니다. 하이브리드 자동차는 미래의 모델이 아니라 과도기적 단계입니다. 유럽 규정은 2035년까지 내연기관 차량을 단계적으로 퇴출시키려 하고 있으며, 중국에서도 규제가 강화되고 있습니다. 더욱 중요한 것은 경제적인 측면입니다. 하이브리드 자동차는 기존의 정비 및 정비소 방문 시스템을 유지하면서도, 순수 내연기관 차량보다 유지보수 비용이 훨씬 저렴합니다. 순수 전기차는 내연기관 차량보다 유지보수 비용이 30~40% 적게 듭니다. 현재 도요타의 주요 수익원은 신차 판매가 아니라 전 세계 약 1억 5천만 대의 도요타 차량에 대한 서비스, 부품, 고객 충성도라는 가치 사슬입니다. 만약 이 차량들이 모두 전동화된다면, 도요타의 수익성은 흔들릴 것입니다.
중국에서 도요타는 이미 전략적 패배를 인정해야 했습니다. 엔트리급 전기차 모델인 bZ3X는 도요타가 자체 개발한 플랫폼이 아닌, 중국 합작 투자사인 GAC의 아키텍처를 기반으로 제작되었기 때문입니다. 이는 단순한 기술적 차이를 넘어, 수십 년간 핵심 역량에 대한 통제권을 자랑해 온 기업이 파워트레인 아키텍처에 대한 통제권을 파트너에게 넘겨주는 순간을 의미합니다.
소프트웨어: 가장 심각한 구조적 결함
만약 도요타의 미래 생존 가능성을 단 하나의 기준으로 측정해야 한다면, 그것은 바로 소프트웨어 전문성일 것입니다. 바로 이 부분이 도요타의 가장 큰 약점이며, 과거 회사를 정의했던 모습에서 가장 멀리 떨어진 지점입니다.
토요타는 이러한 변화를 위해 'Woven by Toyota'(줄여서 'Woven')라는 전담 부서를 설립했습니다. Woven의 핵심은 차량 전체에 적용되는 운영 체제인 Arene 소프트웨어 플랫폼입니다. Arene은 무선 업데이트를 가능하게 하고 하드웨어와 소프트웨어를 완전히 분리하도록 설계되었습니다. 2025년 5월, Arene은 양산 모델인 신형 RAV4에 처음으로 적용되어 중요한 진전을 이루었습니다. 하지만 동시에 분명한 한계점도 존재합니다. 현재 Arene은 인포테인먼트 및 운전자 보조 시스템만 제어하며, 안전에 중요한 시스템인 브레이크, 스티어링, 파워트레인은 여전히 기존 공급업체의 제어 장치를 사용하고 있습니다. 완전한 소프트웨어 스택은 언제쯤 구현될까요? 토요타는 이를 '차세대 전기차'라고 언급했지만, 구체적인 날짜는 밝히지 않았습니다.
가트너 디지털 자동차 제조업체 지수 2025는 소프트웨어를 경쟁 우위 확보에 활용하는 능력을 기준으로 24개 자동차 제조업체를 평가했습니다. 도요타는 21위를 기록하며 모든 독일 제조업체는 물론 미국 및 중국 경쟁업체보다도 낮은 순위에 올랐습니다. 도요타보다 낮은 순위를 기록한 회사는 단 세 곳뿐입니다. 테슬라가 1위를 차지했고, 니오, 샤오미, 샤오펑과 같은 중국 브랜드가 그 뒤를 이었습니다. 1위와 21위 사이의 격차는 선두 기업의 전술적 우위가 아니라, 구조적인 기술 격차를 반영하는 것입니다.
Woven의 한 내부 엔지니어는 Arena 시스템의 개발 상태를 "끔찍하고 버그투성이"라고 표현했습니다. 이 말은 전통적인 자동차 제조업체들이 소프트웨어 개발에서 직면하는 딜레마를 잘 보여줍니다. 자동차 산업의 하드웨어 엔지니어링 문화는 결함 없는 완벽한 구현에 최적화되어 있습니다. 브레이크 소프트웨어에 버그가 있으면 리콜로 이어집니다. 반면 소프트웨어 개발은 빠른 반복, "출시 후 수정", 베타 단계를 거치는 것이 일반적입니다. 이러한 문화는 양립할 수 없으며, 도요타는 그 어떤 회사보다 하드웨어 개발 방식을 깊이 내면화해 왔습니다.
폭스바겐은 CARIAD와의 협력에서 이러한 내부적 모순을 경험했고, 결국 소프트웨어 전문성을 Rivian을 비롯한 여러 파트너사에 아웃소싱하기로 결정했습니다. 반면 도요타는 자체 개발 방식을 고수하고 있습니다. 이러한 방식이 성공할지는 향후 몇 년간 중요한 산업적 과제 중 하나입니다.
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도요타 방식의 딜레마: 린 문화가 변화를 저해하는 방식
자율 주행: 외부에 탑재된 기술, 차체는 토요타가 설계
자율주행 기술에서도 전기 구동 시스템 및 소프트웨어와 마찬가지로 동일한 패턴이 나타납니다. 도요타는 차량을 공급하고 핵심 기술은 중국 파트너사에서 제공하는 방식입니다. 2026년 2월부터 광저우에서 bZ4X 기반 로보택시의 양산이 진행 중이며, 레벨 4 자율주행 기술은 포니아이(Pony.ai)에서 제공합니다. 이 차량은 포니아이와 GAC 도요타가 광저우 공장에서 공동으로 생산합니다. 2026년에는 1,000대 이상을 생산하고, 연말까지 총 3,000대 이상의 로보택시를 운행하는 것을 목표로 하고 있습니다.
기술적 성과는 인상적입니다. 포니아이(Pony.ai)의 7세대 자율주행 시스템은 이전 모델보다 제조 비용이 70% 절감되었습니다. 하지만 도요타에게 있어 이 협력은 전략적 의존 관계를 의미합니다. 미래 자동차의 핵심, 즉 '두뇌'는 도요타의 소유가 아니기 때문입니다. 장기적으로 자율주행 기술 경쟁의 승패는 자동차를 만드는 회사가 아니라 자율주행 기술의 사고방식을 이해하는 회사들 사이에서 결정될 것입니다.
도요타는 내부적으로 차량 자체를 위한 것이 아니라, 생산 및 테스트 도시인 우븐 시티(Woven City)의 생활 환경을 위한 자체 AI 모델을 개발하고 있습니다. 2026년 4월, 도요타와 우븐 바이 도요타(Woven by Toyota)는 테스트 도시 내 교통 및 행동 위험을 실시간으로 감지하도록 설계된 대규모 비전 언어 모델인 "우븐 시티 AI 비전 엔진"을 공개했습니다. 후지산 기슭에 위치한 175헥타르 규모의 실험 도시인 우븐 시티는 약 100억 달러의 투자가 이루어졌으며, 2025년 가을 약 100명의 첫 거주자를 맞이했습니다. 이 개념은 미래지향적이지만, 핵심 사업인 자동차 사업에 실질적인 경쟁 우위로 이어질 수 있을지는 미지수입니다.
도요타 방식의 역설: 당신을 강하게 만드는 것이 동시에 당신을 취약하게 만든다
도요타 방식만큼 자동차 산업에 지대한 영향을 미친 경영 시스템은 없습니다. 카이젠, 린 생산, 도요타 생산 시스템(TPS)은 이제 볼프스부르크에서 상하이까지 전 세계 공장에서 구현되는 글로벌 표준이 되었습니다. 이 시스템은 혁명적인 변화가 아닌, 수십 년에 걸쳐 기존 프로세스를 완벽하게 다듬는 지속적이고 점진적인 개선이라는 원칙에 기반합니다.
이러한 접근 방식 덕분에 도요타는 7.4%의 영업이익률을 기록하며 폭스바겐(2.8%)이나 업계 대부분의 기업보다 훨씬 유리한 위치에 있습니다. 또한, 도요타가 공급망을 매우 효율적으로 운영하여 미국 관세와 원자재 가격 상승이라는 압박 속에서도 아직까지 존립 위기를 겪지 않은 이유이기도 합니다. 그리고 바로 이러한 이유 때문에 도요타는 기술 혁신에 있어 더디게 진전을 보이고 있는 것입니다.
린 생산 방식은 확립된 프로세스에 최적화되어 있습니다. 테슬라나 BYD가 실천하는 소프트웨어 개발은 반복 개발, 애자일 팀, 빠른 실패와 학습, 그리고 핵심 역량으로서의 무선 업데이트와 같은 다른 원칙에 따라 운영됩니다. 도요타는 수십 년 동안 무결점 허용 원칙을 회사 DNA에 깊이 새겨왔습니다. 이러한 문화는 기술 업계의 "빠르게 움직이고, 망쳐라"라는 접근 방식과 구조적으로 양립할 수 없습니다.
게다가 도요타를 넘어선 문화적 요소도 존재합니다. 일본 기업 문화는 안정성, 충성도, 그리고 위계적 합의를 중시합니다. 이직은 예외적인 경우일 뿐 일반적인 현상이 아닙니다. 같은 조직 내에서 평생 학습하는 것이 이상적입니다. 이러한 문화는 깊이 있는 조직적 지식과 탁월한 신뢰성을 만들어내지만, 업계가 절실히 필요로 하는 근본적인 자기비판과 파괴적인 재도약을 저해합니다. 아이러니하게도, 도요타를 위대하게 만든 바로 그 문화가 이러한 변화를 가로막는 걸림돌이 될 수 있습니다.
사후 서비스 비즈니스 모델에 대한 면밀한 검토
도요타의 수익성은 대부분의 관찰자들이 인식하는 것보다 애프터서비스 사업에 훨씬 더 크게 의존하고 있습니다. 전 세계 약 1억 5천만 대의 도요타 차량의 가치 사슬(유지보수, 부품, 진단 및 서비스 방문)은 안정적이고 높은 마진의 매출을 창출합니다. 예측에 따르면, 이 가치 사슬의 매출은 2026 회계연도에 처음으로 신차 사업의 수익성을 넘어설 것으로 예상됩니다.
바로 이 사업 모델이 위기에 처해 있습니다. 전기차는 본질적으로 유지보수가 덜 필요합니다. 오일 교환이 필요 없고, 회생 제동으로 인해 브레이크 마모가 적으며, 전반적으로 기계 부품 마모도 적습니다. 소프트웨어 기반 차량은 무선으로 자체 업데이트가 가능하여 정비소를 방문할 필요가 없습니다. 도요타의 현재 1억 5천만 대에 달하는 차량이 내연기관 및 하이브리드 차량에서 배터리 전기차(BEV)로 점차 전환됨에 따라 차량당 서비스량이 크게 감소할 것입니다. 수십 년 동안 도요타에 안정적인 수익을 제공해 온 사업 모델이 생명줄을 잃어가고 있는 것입니다.
도요타는 이러한 시장 침식을 인지하고 있습니다. 구매 후 고객과의 접점을 늘리기 위한 전략, 즉 연결성, 데이터, 새로운 금융 모델을 통해 전통적인 서비스 사업을 대체할 새로운 사업 모델을 모색하고 있습니다. 그러나 이러한 혁신에는 도요타에게 가장 부족한 것이 바로 신속한 소프트웨어 개발과 디지털 비즈니스 모델에 대한 깊이 있는 이해입니다.
7개 항 계획: 야심차지만 성공을 보장할 수는 없다
2026년 1월 공급업체 정상회의에서 고지 사토는 경쟁력 확보를 위한 7가지 방안을 발표했습니다. 이 방안은 원자재(희토류, 리튬) 확보, 다중 경로 추진 전략, 순환 경제, 국제 기술 파트너십, 자율주행 기술 따라잡기, 일본의 세제 개혁, 공급망 효율성 개선을 다루고 있습니다. 이 계획은 너무 광범위해서 오히려 구체적인 목표에 집중하기 어려울 수도 있습니다.
함께 발표된 "스마트 표준 활동"은 더욱 구체적입니다. 도요타는 안전과 관련 없는 부품에 대해 지나치게 엄격했던 품질 기준을 완화하고 있습니다. 변색된 플라스틱 때문에 매달 1만 개의 배선 하네스 부품이 폐기되는 사례는, 무결점 문화가 얼마나 깊이 뿌리내려 있는지, 심지어 필요하지 않은 부분에까지 적용되고 있음을 보여줍니다. 마찬가지로, 도어 핸들, 선바이저 등 눈에 잘 띄지 않는 부품과 같은 동일한 부품의 표준화를 더욱 엄격하게 추진하고 있습니다. 이는 차량 특성을 변경하지 않고도 비용을 절감하는 효과를 가져옵니다.
이러한 조치들은 필요하고 합리적입니다. 하지만 이는 전략적 재편이 아니라 비용 압박에 시달리는 기업의 운영적인 미세 조정에 불과합니다. 도요타가 소프트웨어 부족 문제를 어떻게 극복할지, 전기차 시장에서 어떻게 세계적인 경쟁력을 확보할지, 애프터서비스 모델을 어떻게 재창조할지와 같은 구조적인 질문들은 여전히 답을 찾지 못했습니다.
독일이 도요타로부터 배울 수 있는 것과 배울 수 없는 것은 무엇인가?
도요타의 상황과 독일 자동차 산업 간의 유사점은 우연이 아닙니다. 폭스바겐, 메르세데스, BMW는 구조적으로 비슷한 문제에 직면해 있습니다. 여전히 수익성이 있지만 수익 창출 능력이 감소하는 핵심 사업, 테슬라와 중국 경쟁업체에 비해 뒤처지는 소프트웨어 전문성, 전기차 보급 확대로 약화되는 애프터서비스 모델, 그리고 혁신보다는 기존 시스템 최적화에 치중된 기업 문화 등이 그것입니다.
결정적인 차이점은 도요타가 대부분의 독일 경쟁사보다 더 일찍, 더 직설적으로, 더 공개적으로 이러한 진단을 전달했다는 점입니다. 700여 개 협력업체에 보낸 "우리는 살아남지 못할 것이다"라는 성명은 단순한 홍보 실수가 아닙니다. 이는 전략적 소통 결정이며, 변화를 요구하는 공개적인 약속이자 내부적으로 되돌리기 사실상 불가능한 조치입니다. 일본과 독일의 대기업처럼 합의를 중시하고 체면을 지키려는 조직에서 이러한 조치는 매우 주목할 만하고 중대한 의미를 지닙니다.
도요타가 잘하고 있는 점은 하이브리드 전략을 현금 흐름의 전환점으로 활용하고, 자체 개발 속도가 너무 느릴 경우 외부 기술 파트너십을 체결하며, 회사 변혁 과정을 전체 생태계에 솔직하게 전달하는 것입니다. 반면 의문스러운 점은 내부적으로 집중된 AI 프로젝트인 '우븐 시티'가 차량 성능 향상으로 충분히 빠르게 이어질 수 있을지, 자체 개발 운영 체제인 아레네(Arene)가 중국과 미국의 기술 기업들이 보유한 플랫폼 전문성과 경쟁할 수 있을지, 그리고 수백 년 전통의 일본 기업 문화와 충성심이 업계가 요구하는 변화의 속도를 따라잡을 수 있을지 여부입니다.
다음 10년의 핵심 질문
도요타의 사례는 기업 역사상 가장 위험한 순간, 즉 현재 사업이 여전히 너무나 성공적이어서 변화의 필요성이 이성적으로는 명백하지만 감정적으로는 절실히 느껴지지 않는 순간에 대한 경고입니다. 코닥이나 노키아처럼 잠들어 있는 상황은 아닙니다. 하지만 이 순간은 기존 산업의 글로벌 리더가 신산업에서도 진정한 강자로 자리매김할 수 있을지를 결정짓는 중요한 순간입니다.
2027 회계연도 실적은 도요타의 비용 절감이 3조 엔의 이익 전망을 뒷받침할지, 아니면 관세, 원자재 가격, 환율, 중국 시장 약세 등 외부 요인이 더욱 심각한 영향을 미칠지를 보여줄 것입니다. 2026년 3월 전기차 판매량 곡선이 139% 증가를 기록한 것은 조심스러운 낙관론을 불러일으키지만, 작은 판매량을 기준으로 한 분기의 높은 성장률만을 근거로 추세 반전이 진행 중이라고 단정짓는 것은 시기상조일 것입니다.
신임 CEO 켄타 콘은 옳은 말을 했습니다. 여전히 견실한 분기 실적 뒤에 숨는 것은 위험하다는 것입니다. 도요타는 탁월한 운영 역량, 깊은 브랜드 충성도, 세계 최고 수준의 생산 시스템, 그리고 매일 1억 5천만 대의 차량이 운행되는 글로벌 네트워크를 보유한 기업입니다. 이는 혁신을 위한 훌륭한 출발점이며, 많은 경쟁사보다 훨씬 유리한 위치에 있습니다.
하지만 출발점은 미리 정해진 운명이 아닙니다. 문제는 도요타가 변화를 위한 자원을 보유하고 있느냐가 아닙니다. 문제는 도요타가 자사의 성공 모델에 대해 근본적으로 의문을 제기할 수 있는 문화적, 조직적 역량을 개발할 수 있느냐입니다. 고지 사토가 "변화가 없으면 우리는 살아남을 수 없다"라고 말한 것은 바로 이러한 의미입니다. 이 말은 경고처럼 들리지만, 실제로는 초대입니다.
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