Veröffentlicht am: 2. Juni 2025 / Update vom: 2. Juni 2025 – Verfasser: Konrad Wolfenstein
Beratung ist tot â es lebe die Begleitung! Warum klassische Business-Konzepte scheitern und was stattdessen wirkt – Bild: Xpert.Digital
Strategische Begleitung: Xpert.Digital macht das schon seit Jahren als Pioneer und Interim Business Development
Warum altbewÀhrte Business-Methoden heute scheitern und was besser funktioniert
In einer Zeit rasanter VerÀnderungen und zunehmender KomplexitÀt steht die klassische Unternehmensberatung vor fundamentalen Herausforderungen. Trotz des anhaltenden Wachstums der Branche hÀufen sich die Anzeichen, dass traditionelle BeratungsansÀtze den aktuellen Anforderungen nicht mehr gerecht werden. Gleichzeitig entwickeln sich neue Modelle der Zusammenarbeit, die auf Begleitung statt auf reine Beratung setzen. Dieser Bericht analysiert, warum viele klassische Business-Konzepte scheitern und welche alternativen AnsÀtze bessere Erfolgsaussichten bieten.
Die Krise der klassischen Unternehmensberatung
Die Unternehmensberatung ist seit Jahrzehnten eine stark wachsende Branche, die jedoch zunehmend unter kritischer Beobachtung steht. Trotz ihrer Beliebtheit als Arbeitgeber und der hohen Bekanntheit von Top-Beratungsfirmen wie McKinsey & Company, Porsche Consulting und Boston Consulting Group (BCG) hÀufen sich die Hinweise auf grundlegende Probleme im klassischen Beratungsmodell. Zahlreiche Studien belegen, dass viele Beratungsprojekte scheitern, Millionen an Ressourcen verbrannt werden und Unternehmen teilweise sogar in den Abgrund beraten werden.
Die Beratungsbranche steht an einem Wendepunkt: WĂ€hrend sie weiterhin attraktiv bleibt, werden die SchwĂ€chen des traditionellen Ansatzes immer offensichtlicher. Stefan Dangel, GeschĂ€ftsfĂŒhrer von ETECTURE, geht sogar so weit zu behaupten, dass die “klassische Unternehmensberatung ausstirbt”, wenn sie sich nicht grundlegend wandelt.
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Warum klassische Beratungskonzepte scheitern
Die fundamentalen Schwachstellen
Die GrĂŒnde fĂŒr das Scheitern klassischer Beratungskonzepte sind vielfĂ€ltig und tief in der Struktur und Philosophie der Branche verankert. Zu den Hauptursachen zĂ€hlen:
Fehlende Fachkompetenz und mangelndes Interesse
Klienten attestieren Beratern hĂ€ufig unzureichende Fachkompetenz, wĂ€hrend gleichzeitig bei den Klienten selbst oft zu wenig Interesse an den Projekten besteht. Dies fĂŒhrt zu einer dysfunktionalen Beziehung, in der die notwendige UnterstĂŒtzung ausbleibt.
Unzureichende Ressourcen und schlechtes Projektmanagement
Weder Berater noch Klienten stellen hĂ€ufig die erforderlichen Mittel und Informationen zur VerfĂŒgung. Hinzu kommen MĂ€ngel im Projektmanagement und bei der fachlichen Umsetzung.
Unklare Erwartungen und Kommunikationsprobleme
Die Zusammenarbeit wird durch unklare Erwartungshaltungen und mangelhafte InformationsĂŒbermittlung erschwert. Im schlimmsten Fall arbeiten Berater und Klienten gegeneinander statt miteinander.
UnterschÀtzung interner WiderstÀnde
Die sozio-politischen Aspekte einer Organisation werden von Beratern oft unterbewertet, was die Umsetzung von VerÀnderungen erheblich erschwert.
Das Problem der Standardlösungen
Ein besonders kritischer Punkt ist die Tendenz klassischer Beratungen, auf standardisierte Lösungen zu setzen:
Verkauf kurzfristiger Managementtrends
Klassische Beratung verkauft in erster Linie kurzfristige Managementtrends, die oft unreflektiert in Beratungsprojekten umgesetzt werden.
“One fits all”-AnsĂ€tze
Moderne Erkenntnisse aus der Organisationspsychologie betonen die IndividualitĂ€t und Dynamik von Organisationen. Dennoch basieren viele Beratungsmodelle weiterhin auf der Annahme, dass lineare, fĂŒr alle passende Interventionen das geeignete Werkzeug zur Gestaltung und VerĂ€nderung von Organisationen sind.
Die AbhÀngigkeitsfalle
Besonders problematisch ist die in vielen Beratungsprojekten entstehende AbhÀngigkeit:
Verhinderung organisationalen Lernens
Unternehmensberater verhindern hĂ€ufig das organisationale Lernen. Das liegt im Sinne ihres GeschĂ€ftsmodells, da sie von einem Problem zur Lösung abkĂŒrzen, ohne dass das Kundenunternehmen eine Lernleistung vollbringen kann â und damit von der Beratung abhĂ€ngig bleibt.
FolgeauftrÀge als GeschÀftsprinzip
Etwa zwei Drittel aller BeratungsauftrÀge sind FolgeauftrÀge, was diese AbhÀngigkeitsstruktur unterstreicht.
Passend dazu:
Von der Beratung zur Begleitung: Ein Paradigmenwechsel
Die neue Rolle des Prozessbegleiters
Als Alternative zum klassischen Beratungsansatz entwickelt sich zunehmend das Konzept der Prozessbegleitung:
Definition der Prozessbegleitung
Die Prozessbegleitung zielt darauf ab, der Zielgruppe eigenstĂ€ndiges Lernen zu ermöglichen. Die Teilnehmer werden darin unterstĂŒtzt, sich selbststĂ€ndig und selbstverantwortlich weiterzuentwickeln. Es geht um die Gestaltung eines gemeinsamen Entwicklungsweges.
Rolle des Begleiters
Prozessbegleiter verstehen sich als zeitlich begrenzte Begleiter bei der Gestaltung von Kommunikations-, Entscheidungs- und VerĂ€nderungsprozessen. Sie bieten ihr Prozess- und Methodenwissen an und unterstĂŒtzen dabei, die unterschiedlichen Perspektiven der Beteiligten sichtbar zu machen.
Fokus auf Selbstreflexion
In der Prozessbegleitung ist das AnstoĂen von Selbstreflexionsprozessen zentral. Begleiter arbeiten mit impulsgebenden Fragen und Methoden, die den Teilnehmern ermöglichen, selbst neue Sichtweisen und Lösungen zu entwickeln.
Systemische AnsÀtze in der Organisationsentwicklung
Ein besonders vielversprechender Ansatz ist die systemische Organisationsentwicklung:
Definition systemischer Beratung
Die systemische Beratung ist eine facettenreiche Beratungsmethode, die sich auf die Beziehungen und Wechselwirkungen innerhalb von Systemen â wie Familien, Arbeitsgruppen oder sozialen Netzwerken â konzentriert. Sie basiert auf der Idee, dass individuelles Verhalten und Probleme nicht isoliert betrachtet werden können, sondern immer im Kontext des umgebenden Systems zu verstehen sind.
Ganzheitliche Betrachtung
Bei einer Organisationsentwicklung auf systemischen GrundsÀtzen werden stets die Individual-, die Team- und die Unternehmensebene sowie deren Interaktion in den Entwicklungsprozess einbezogen. Organisationen werden als soziale Systeme verstanden, in denen das Verhalten des Einzelnen vom System und die Entwicklung des Systems vom Einzelnen beeinflusst werden.
Nachhaltige VerÀnderung
Die systemische Organisationsentwicklung versteht sich als kontinuierlicher Prozess, da sich die Umwelt stĂ€ndig wandelt und Unternehmen sich permanent anpassen mĂŒssen.
Erfolgreiche Begleitungskonzepte in der Praxis
Beteiligungsorientierte Prozesse
Besonders erfolgversprechend sind AnsÀtze, die auf aktive Beteiligung aller Betroffenen setzen:
FIT-Prozesse
Beteiligungsorientierte Optimierungsprozesse (sogenannte “FIT-Prozesse” fĂŒr “Fair â Innovativ â Transparent”) zielen darauf ab, Strukturen zu implementieren, die die Akteure bei der Erarbeitung eigenstĂ€ndiger Lösungen unterstĂŒtzen. Diese Prozesse mĂŒssen stets als “sich selbst tragende Prozesse” konzipiert sein.
Gemeinsame Lösungsentwicklung
Im Rahmen betrieblicher Beratung werden zusammen mit allen betrieblichen Akteuren innovative Konzepte im Bereich der Arbeitsorganisation und Personalwirtschaft entwickelt. Das Besondere ist dabei das beteiligungsorientierte Beratungskonzept.
Coaching statt Consulting
Die Unterschiede zwischen Coaching und Consulting verdeutlichen den Paradigmenwechsel:
Coaching vs. Consulting
WĂ€hrend Consulting Expertenwissen und “Best Practice”-Lösungen mit der UnterstĂŒtzung eines Experten verfĂŒgbar macht, ist im Coaching der Klient selbst der Experte. Der Coachee lernt im GesprĂ€ch, seine Probleme eigenstĂ€ndig zu erkennen und zu lösen, wodurch er sich die Lösung automatisch zu eigen macht.
BefÀhigung statt AbhÀngigkeit
Der Coachingprozess befĂ€higt den Coachee, seine Einstellungen und sein Verhalten so weiterzuentwickeln, dass er effektive Ergebnisse erzielen und sich in Zukunft neuer Techniken bedienen kann, die zur Problemlösung fĂŒhren.
Der Wandel der Beratungsbranche
Neue Anforderungen an Berater und Begleiter
Die Transformation der Branche stellt neue Anforderungen an Berater bzw. Begleiter:
Neue Perspektive
Beratung im digitalen Zeitalter braucht eine völlig andere Perspektive. Statt aus der Vogelperspektive ĂŒber das CEO-BĂŒro einzufliegen, muss der Fokus auf die Basis gelegt werden â also darauf, wie leistungsstark und effizient die Einheiten sind, die nah am Kunden neue Produkte entwickeln.
Bottom-Up statt Top-Down
In der digitalen Wirtschaft funktionieren Innovationen Bottom-Up â in kĂŒrzeren Produktzyklen und im direkten Austausch mit der Zielgruppe.
Die Rolle von Inhouse-Beratungen
Ein bemerkenswerter Trend ist der Aufstieg von Inhouse-Beratungen:
Steigende PopularitÀt
Die Studienergebnisse des Consulting-Rankings 2024 zeigen eine enorme Steigerung der PopularitÀt von Inhouse-Beratungen. Im Segment der Inhouse-Beratungen konnte sich Allianz Consulting den ersten Platz ergattern und ist im gesamten Ranking unter den Top-6-Unternehmensberatungen zu finden.
Tiefere Branchenkenntnis
Inhouse-Beratungen können durch ihre direkte Einbindung in das Unternehmen oft ein tieferes VerstĂ€ndnis fĂŒr die spezifischen Herausforderungen und die Unternehmenskultur entwickeln.
Passend dazu:
Bedeutung von New Work und Diversity
Neben den methodischen VerÀnderungen gewinnen auch inhaltliche Schwerpunkte an Bedeutung:
Entscheidende Faktoren bei der Arbeitgeberwahl
Die Ergebnisse der Consulting Excellence Studie zeigen deutlich, dass die Faktoren âDiversity” und âNew Work” maĂgeblich bei der Wahl des Arbeitgebers eine Rolle spielen.
Fokus auf Wohlbefinden
Erfolgreiche Begleitungskonzepte fĂŒhren zu einer resilienten Unternehmenskultur, die sowohl die Organisation als auch die einzelnen Mitarbeiter in den Mittelpunkt stellt. Dies fördert nicht nur die LeistungsfĂ€higkeit, sondern auch die Innovationskraft und das Wohlbefinden aller Beteiligten.
Die Zukunft liegt in der Begleitung
Die klassische Unternehmensberatung, wie wir sie kennen, steht vor dem Ende ihres Lebenszyklus. Ihre standardisierten Lösungen, Top-Down-AnsÀtze und die Tendenz, AbhÀngigkeiten zu schaffen, entsprechen nicht mehr den Anforderungen moderner Organisationen in einer komplexen, sich schnell wandelnden Welt.
Die Zukunft gehört Konzepten der Begleitung, die auf systemischen AnsÀtzen, Prozessorientierung und echter Beteiligung basieren. Diese Methoden befÀhigen Organisationen, ihre eigenen Lösungen zu entwickeln und kontinuierlich zu lernen, anstatt von externem Expertenwissen abhÀngig zu sein.
FĂŒr Unternehmen bedeutet dies, bei der Auswahl externer UnterstĂŒtzung weniger auf klassische Berater zu setzen, die fertige Lösungen prĂ€sentieren, sondern vielmehr auf Begleiter, die den organisationalen Lernprozess fördern und nachhaltige VerĂ€nderungen von innen heraus ermöglichen.
Passend dazu:
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Konrad Wolfenstein
Gerne stehe ich Ihnen und mein Team als persönlicher Berater zur VerfĂŒgung.
Sie können mit mir Kontakt aufnehmen, indem Sie hier das Kontaktformular ausfĂŒllen oder rufen Sie mich einfach unter +49 89 89 674 804 (MĂŒnchen) an. Meine E-Mail Adresse lautet: wolfensteinâxpert.digital
Ich freue mich auf unser gemeinsames Projekt.
