両利き：活用と探索による企業経営の未来

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公開日: 2025年12月17日 / 更新日: 2025年12月17日 – 著者: Konrad Wolfenstein

両利き：活用と探索による企業経営の未来 – 画像：Xpert.Digital

イノベーションと効率性の狭間で揺れ動く企業、生き残るためにこの溝をどう乗り越えるか

二重経営：伝統と革新が生き残りを左右する

多くの企業は、コア事業を効率的に運営しながら、同時に新たな成長分野を開拓するという課題に常に直面しています。両利き、すなわち既存の市場とプロセスを最大限に活用する能力と、新たな事業分野の試行錯誤と開発を同時にマスターする能力は、新しい知見ではなく、むしろ現代組織の持続可能な競争力にとって不可欠な前提条件です。既存の強みを活用しつつ、新たな強みを力強く開発する能力は、現代の経営研究と実践の中心にあります。特に、企業間およびネットワーク間のイノベーションの場と競争条件が絶えず変化するデジタル主導の経済においては、企業は価値創造の両極のバランスを常に取ることが求められます。

課題は、個々のイノベーション・プロジェクトというよりも、同じ企業内に矛盾する二つの組織システムを構築し、相反する要件を追求し、構造的な緊張を生み出すことにあります。これは経営者にとって新たな課題を突きつけます。つまり、パラドックスや矛盾を積極的に管理できるチームとリーダーシップ構造を構築し、同時に、別々の領域を連携・統合するための的確なメカニズムを確立する必要があるのです。多くの専門家が最初に提案する解決策は、古い習慣や従来型ビジネスモデルの支配を克服し、新しいアイデアを生み出す余地を創出するために、探索と活用を根本的に構造的に分離することです。

に適し：

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構造的分離：両利きの鍵となる組織設計

研究は、伝統的な企業文化に深く根付いた惰性と抵抗が、革新的な両利きのアプローチを著しく阻害する可能性があることを明確に示しています。そのため、専門家はまず組織内の両利き性を構造的に分離することを推奨しています。その背後にある論理は明確です。コアビジネスとイノベーション分野があまりにも密接に絡み合っていると、既存のビジネスモデルが支配的になり、新しいビジネスアプローチに必要な実験や大胆な検証が妨げられることが多いからです。しかし、完全な分離は必ずしも望ましいとは限りません。むしろ、企業はリソースを賢く組み合わせ、両分野の利点を活かす仕組みを構築すべきです。ただし、利用可能なリソース、ブランディング、財務、人事体制がそれを許容することを条件とします。

したがって、構造的分離は教条的なものではなく、適応的なものである。イノベーション分野が重要性と正当性を獲得すると、その潜在能力を最大限に引き出すために、企業全体への統合は理にかなうものとなり、必要不可欠となる。重要なのは、緊張関係や政治的な障害を積極的に管理するリーダーシップ能力が依然として不可欠であることだ。適切なリーダーシップ構造がなければ、野心的な両利き戦略は、社内の力関係や旧事業部門の伝統的な利益のために失敗する。研究によると、企業が真に両利きを実現できるのは、多くの場合、組織再編やリーダーシップの交代を経てからである。

両利きのための成功した組織設計は、次の中核要素によって特徴付けられます。

両方の領域（開発と探査）をそれぞれ独自の管理チームとリソースで構造的に分離します。
特別な「ブリッジングロール」やチームなどを通じて、より高いレベルでターゲットを絞った統合メカニズム。
両方のエンティティを統合し、包括的な意味を生み出す文化的な明確さとアイデンティティ。

リーダーシップはこれにおいて重要な役割を果たします。認知的柔軟性と対立解決スキルを備えたリーダーシップチームだけが、企業のアイデンティティを形成する価値観と目標を守り、両方の文化を建設的に関連付けることができます。

企業文化の役割：伝統の見えない力と変革の可能性

組織における両利きを実現する上で最大のハードルの一つは、企業文化そのものです。確立されたプロセスや思考パターンへのプライドや惰性は、合理的な議論よりも、変革プロセスを阻害してしまうことがよくあります。しかし、USA TodayやCibaのような事例は、企業文化を積極的に形成することが不可欠であることを示しています。企業は、効率性重視と実験精神といった相反する文化を一つ屋根の下に統合し、強力なアイデンティティ形成のストーリーを通してそれらを結びつける必要があります。

深く根付いたミッションステートメントは、従業員と管理職の心の拠り所となるため、多様性と分断を安定的に管理するのに役立ちます。誠実さ、顧客重視、品質へのこだわりといった価値観は、異なる文化を越えて揺るぎない枠組みとして機能します。新たなリーダーシップの課題は、安定した価値観を育みながら、同時に変化と多様性へのオープンな姿勢を育むことにあります。革新と伝統を同等に重要な課題と捉え、矛盾を受け入れるチームは、戦略的視野を広げるだけでなく、持続可能な成功の可能性を大幅に高めます。

アイデアからスケーリングまで：開発プロセスとしての両利きの3つの段階

両利きの経営を成功させるには、アイデア創出、インキュベーション、そしてスケーリングという3つの段階から成るダイナミックなプロセスが必要です。第1段階では、経営陣は新規事業分野における野心的な目標を定め、戦略的優先事項を設定します。第2段階のインキュベーションは、実験、パートナーシップ、ジョイントベンチャー、アジャイル手法の適用といった探索活動が中心となります。多くの企業は第3段階への移行に苦戦しており、アイデアを体系的にスケールアップし、コアビジネスの日常業務に統合できるレベルまで発展させることができる企業はごくわずかです。

拡大フェーズでは、実験と実装を賢く切り替え、両者のシステムを互いに阻害するのではなく、強化し合う形で発展させることが不可欠です。研究によると、両方のアプローチの共存を可能にし、促進する戦略的フレームワークとリーダーシップモデルを構築する経営幹部の能力が決定的な鍵となります。革新的なアイデアを考案し、育成するだけでは十分ではありません。保護された環境で成長させ、その後、ターゲットを絞って重点的に拡大していく必要があります。

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リーダーシップにおける両利き：トップチームがパラドックスを活用して未来のビジネスとコアビジネスを統合する方法

緊張の場におけるリーダーシップ：アイデンティティ、情熱、そしてパラドックスが成功の原動力となる

両利きの成功は、リーダーシップの質にかかっています。矛盾やパラドックスを力強く乗り越えられるチームとリーダーだけが、企業のアイデンティティを守り、両利きを戦略として体現することができます。重要なのは、企業のミッションステートメントが感情に根ざしたものであることです。ボストン小児病院の「すべての子供が健康になるまで」という信条がその好例です。アイデンティティと共有された情熱は、リーダーシップチームが効率性とイノベーションのバランスをうまく取っていくためのエネルギーと基盤を提供します。

2 つの基本的なアプローチが生まれました。

両極を積極的にマネジメントする、個人のインテグレーターとしてのリーダー。
矛盾に対処するための体系的なプロセスを積極的に確立し、実行する学習ユニットとしてのリーダーシップチーム。

2つ目の選択肢は、長期的な回復力と安定性を高めます。このリーダーシップ能力を育成する企業は、持続可能なイノベーションと適応力を発揮します。リーダーシップチームは、多様な競争環境に常に対応し、戦略フレームワークを拡張し、新しい機会と従来の機会の両方を柔軟に活用できる必要があります。

に適し：

危機における欧州の競争力：戦略的解決策としての組織的両利き

リスクとリソース：企業が両利きの事業に持続的に資金を提供する方法

特に中小企業は、限られたリソースの中で両利きの経営をいかにうまく行うかという課題に直面しています。探索への投資は短期的にはリスクが高いように思われがちですが、長期的には持続可能な発展に不可欠です。成功している企業は、賢明な提携、パートナーシップ、あるいは合弁事業を活用してリソースをプールし、イノベーションプロジェクトに共同で取り組んでいます。デジタルトランスフォーメーションとテクノロジーの進化により、コアビジネスを超えた新たな競争優位性を継続的に確保する必要性がさらに高まっています。

外部パートナーと共同でデジタルノートブックを発売しているモレスキンのような実例は、限られたリソースの中でも、異業種連携がイノベーション・プロジェクトを効率的に実行するためにいかに役立つかを示しています。インテリジェントなネットワーク構造の中で探索を行う能力は、現代の中規模企業にとって生き残りを左右する重要な要素となりつつあります。

成功の鍵となる文化変革：持続から変革へ

両利きの精神を長期的に確立するには、文化の変革が成功の鍵となります。硬直したシステムやプロセスの文化を、柔軟で実験的な構造へと変革することは困難ですが、可能です。成功事例は、ルルレモンのような企業が、イノベーションを重視する独自の文化を戦略的に開放し、事業拡大と内部効率の向上を実現したことを示しています。ここでの変革とは、単に手法やリーダーシップを変えることではなく、組織の自己理解と相互作用のあり方を根本的に変えることを意味します。

したがって、両利きの成功を阻む最大の障壁は、異なる、あるいは矛盾する文化を建設的に統合できないことです。リーダーシップチームは、両文化にまたがる一貫した価値観を確立すると同時に、多様性と矛盾を受け入れるアイデンティティを創造するという課題に直面しています。重要なのは、実験精神が効率至上主義の支配的な文化によって抑制されてはならず、逆に効率性がイノベーションに対するロマンチックな見方によって影を薄められてはなりません。最善のアプローチは、文化変革のための的を絞ったプログラムを開始し、物語を創造し、価値観を根付かせ、両極を結びつけ、安定させる新たなリーダーシップモデルを開発することです。

実践的な実装：企業向けの推奨事項とベストプラクティス

構造的分離を出発点として: 企業はまず、創造的な実験の余地を作り、従来のパターンの支配を回避するために、コアビジネスとイノベーション領域を一貫して分離する必要があります。
管理レベルでのターゲットを絞った統合: 部門横断的なチーム、役割の橋渡し、定期的な調整会議により、個別の領域間の相乗効果が確保され、戦略的なつながりのない並行した独立した開発が防止されます。
プログラム的に文化変革を形作る：リーダーは、対照的な文化を尊重し、共通のアイデンティティを創造するプログラムを開始する必要があります。ナラティブと価値観は、統合の鍵となる要素です。
イノベーションプロセスを反復的に確立する：新規事業分野の開発は、構想、インキュベーション、スケールアップのフェーズで進める必要があります。実験は体系的に評価し、成功した場合はターゲットを絞ってスケールアップする必要があります。
適応力と開発志向のリーダーシップ構造が不可欠です。積極的に変化を形作り、矛盾に対処できるチームが前提条件となります。そのためには、的を絞ったトレーニングとコーチングが不可欠です。
資金と組織リソースの確保: 中小企業は、リソースが限られているにもかかわらず、提携やパートナーシップを活用して探査プロジェクトを実現する必要があります。
長期的な統合: 新しい事業分野を成功裏に確立した後、リソース、ブランド、ノウハウを最適にプールするために、コア事業への段階的な再統合が推奨されます。

両利きは贅沢ではなく、存在の必須条件である理由

組織における両利き性は、企業にとって計り知れない経済的メリットをもたらします。それは、企業にとって新たな市場の可能性を開拓し、破壊的変化から企業を守り、自ら変革を意識的に形作ることを可能にして、長期的な価値貢献を最大化します。このバランス感覚を身につけられない企業は、コアビジネスの惰性に押しつぶされるか、経済的な支援なしにイノベーションのロマン主義に陥るリスクを負うことになります。

最善のアプローチは、構造的分離、ターゲットを絞った統合、文化変革、そして適応型リーダーシップを一貫して組み合わせることです。パラドックスを専門的に克服し、持続可能なアイデンティティを確立し、社内のコンピテンシーを育成することによってのみ、現在から未来へのスムーズな移行を実現できます。課題とリスクは依然として高いものの、両利きへのシフトを戦略的に活用する企業は、持続可能な競争力を確保し、ますます複雑化しデジタル化する経済において、その潜在能力を最大限に発揮することができます。