地域分散型ハブ – 物流センター

Konrad Wolfenstein

5年前

物流センター – マイクロフルフィルメント – コンビニエンスストア – ダークストア

ローカル分散型ハブ – 画像: @shutterstock|Ingaga

日本には約5万店のコンビニエンスストア（コンビニ）があります。最も有名なのは、ファミリーマート、ラソーソン、セブン-イレブン、ニューデイズ、ミニストップです。中でも最大のセブン-イレブンは、従業員数5万人以上、売上高350億ユーロを誇ります。.

数値を比較するには:

エデカは2019年に557億ユーロの収益を上げ、381,000人以上の従業員を抱えています。.
アルディ・ノルドとアルディ・スードを合わせると約22万人の従業員を擁しています。アルディ・ノルドは2015年に218億ユーロ、アルディ・スードは2019年に590億ユーロの売上高を上げました。.
Reweグループは2019年に627億ユーロの売上高を上げ、36万3000人以上の従業員を擁しています。Rewe MarktはEdekaに次ぐ世界第2位の食品小売業者であり、売上高は238億ユーロ、従業員数は14万人です。同じくReweグループ傘下のPennyは、2018年に124億ユーロの売上高を達成しました。.

コンビニエンスストア vs. 食料品小売店

コンビニは、近所の商店、ミニマーケット、雑貨店といった小売店に似た、コンビニエンスストアの一種です。ドイツとスイスでは「Tante-Emma-Laden」（角の店）とも呼ばれています。オーストリアでは「Greißler」（グライスラー）と呼ばれ、しばしば「Greißlerei」（グライスラーライ）とも呼ばれます。.

コンビニエンスショップは、商品ラインナップが比較的高価で、狭く (つまり、カバーされている商品グループが少ない)、浅く (つまり、カバーされている商品グループ内でも選択肢が少ない) 小規模な店舗であり、食品分野、特にすぐに消費できる商品 (コンビニエンスフード) に重点を置いています。.

多くの場合、小規模な追加サービスも提供されています（例：通信販売会社、宝くじ販売店、郵便局代理店の注文受付など）。コンビニエンスストアは顧客の利便性を重視しており、多くの場合、人通りの多い場所（駅、ガソリンスタンドなど）の近くにあります。特にドイツでは、国の非常に自由な営業時間（24時間年中無休）の恩恵を受けることができます。キオスクもコンビニエンスストアとみなされます。.

近年、このタイプのビジネスの重要性は著しく高まっており、従来の食品小売業者とケータリング業者（パン屋、ファストフード店）の両方の競合相手と見なされています。.

特に小規模な食料品店は、営業時間の自由化により、現在コンビニエンスストアへの転換を進めています。しかし、ドイツの店舗営業時間は（一部の例外を除き）、例えば米国や日本のような24時間営業を許容していません。.

コンビニエンスストアが日本でこれほど成功している理由は何でしょうか?

これらのコンビニエンスストアでは、日用品の販売だけでなく、電気代や電話料金の支払いもできます。さらに、荷物の配達も行っています。現金の引き出しや預け入れ、オンラインショッピングの支払い、コピー、ファックスの送信、チケットの購入など、様々なサービスをご利用いただけます。荷物や買い物をした商品を預けて、指定の場所まで配送してもらうことも可能です。多くの場合、同じチェーン店の複数のコンビニエンスストアが近接して立地しており、より頻繁で費用対効果の高い配送を実現しています。.

有名なコンビニエンスストアには、「Spar Express」、「Nah & Gut」 (Edeka)、「nahkauf」 (Rewe Group)、「Lekkerland」 (Rewe Group)、「Rewe To Go」、「Migrolino」 (スイス)、「Żabka」 (ポーランド) などがあります。.

コンビニエンスストアの目的は、地域に必要なものを提供することです。日本が我が国と比べて特別なのは、コンビニエンスストアが「ドミナント戦略」、つまり経営学で「ドミナント戦略」と呼ばれる戦略。

これは、他の主体が何をするかに関わらず、あらゆる可能な戦略の中で最も高い利益をもたらす戦略です。対照的に、被支配戦略は最悪の戦略の一つです。繰り返しますが、被支配戦略は、他の主体が何をするかに関わらず、常により優れた、いわゆる支配的戦略によって支配されます。.

日本では、増加し続けるコンビニエンスストアは、地域における供給競争において極めて重要な役割を果たしています。そのためには、幅広い顧客層への訴求も不可欠です。存在感は重要ですが、単に存在しているだけでは成功は保証されません。競争力を維持するためには、新製品やイノベーションを継続的に推進していく必要があります。これは、アルディが季節限定や期間限定で展開する商品によく見られます。同様に、メディオンが定期的に実施しているテクノロジー機器の期間限定セールも好例です。あまり知られていませんが、同じコンセプトに基づいているのが、ドイツのテレビ番組「シャークタンク」で紹介された商品です。.

多くの店舗を地域内で独占的に展開することは、分散型拠点システムに依存する日本のコンビニエンスストア企業が積極的に採用している「ドミナント戦略」です。これにより、物流コストなどのコストを削減することが可能になります。地域におけるドミナント戦略が強ければ強いほど、都市部から地方まで、それぞれの地域特性や立地条件を活かして幅広いターゲット層に効果的にサービスを提供できるため、店舗の魅力が高まり、顧客ロイヤルティが高まります。しかし、その目的は幅広い顧客ロイヤルティを醸成するだけでなく、競合他社の参入や拡大を阻止することにあります。.

さらなる効率性の向上は、自動化、自律的な電力供給、地域優位性によるマーケティング上の優位性、購買力（支店の増加による数量の増加、より有利な購入価格）、および固定費の減少（複数の支店間でのコストの分配と販売量の増加）によってもたらされます。.

こうした規模の経済こそが、コンビニの競争戦略の基盤となっています。同社は競合他社の中で最も低いコストを目指しており、これはひいては利益の増加と市場シェアの拡大につながります。多くの企業が規模の拡大を目指し、新たな市場を開拓したり、他社を買収したりする理由も、まさにこのためです。.

このようなターゲット市場の開発は、例えば米国のウォルマートによって実践されています。ウォルマートの2020年度の売上高は5,240億米ドルでした。ウォルマートは現在、米国の小売市場で大きなシェアを占め、売上高で世界最大の企業となっています。また、200万人を超える従業員を擁する、圧倒的に世界最大の民間雇用主でもあります。最大の競合企業であるフランスのカルフール・グループの規模は、ウォルマートの半分にも満たないほどです。.

ウォルマートは、米国最大のエネルギー消費企業であり、最大の不動産開発業者でもあります。電気料金の削減のため、同社は屋上を太陽光パネル設置用に開放しています。ソーラーシティなどの企業が太陽光パネルを設置し、ウォルマートに直接電力を販売しています。ウォルマートは、長期供給契約によってさらに安定した安価な電力供給の恩恵を受けています。既に327店舗のウォルマートに太陽光パネルが設置されており、2020年までにその2倍の店舗に太陽光パネルが設置される予定です。.

1990年代半ば、ウォルマートは多額の投資によってドイツ市場への足掛かりを築こうと試みました。しかし、ウォルマートはドイツの市場環境に適応することができませんでした。ドイツでは、ウォルマートは類似した事業原則に基づいて運営されている小売業の寡占に直面し、当初から競争優位性を獲得していませんでした。.

に適し：

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一方、ReweグループはLekkerlandの買収によりコンビニエンスフード事業を加速させています。これは、コンビニエンスフード事業の強化を目的としています。Lekkerland AG & Co. KGは主にガソリンスタンドやキオスクに商品を供給しており、14の物流センターを、61,300以上の販売拠点を管理しています。

Reweグループが自動化によってオーダーピッキングをどのように最適化していくのか、今後の展開が注目されますオーダーピッカーを制御するという取り組みが注目されますが、日本はすでにはるかに先を進んでいます。レッケルランドは61,300以上の販売拠点を有し、各ピッカーは最大6件の注文を同時に処理できます。一方、日本では既に非接触型ショッピングと、人間の介入を必要としない完全自動化の実現が計画されています。2025年までに、5万店舗あるコンビニエンスストアの大部分が完全自動化されると予想されています。この目的のためにRFID技術が活用されます。これは完全な自動化に不可欠な要素です。セルフレジでは、商品が自動的にスキャンされ、支払いが行われるため、スタッフは不要です。

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このマイクロフルフィルメントのバリエーションでは、分散型ハブへの供給がスムーズに行われるようにするのは物流センターの責任です。.

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変遷するヨーロッパ ― 物流センターの未来

ダークストアという概念が市場でどのように定着するかはまだ分からない。Amazonによるオーガニックスーパーマーケットチェーンのホールフーズ・マーケットの買収に伴い、ホールフーズの6店舗がいわゆるダークストアへと転換された。これらの店舗は現在、オンライン注文のみを取り扱っている。ホールフーズは9万1000人の従業員（2015年）を擁し、売上高は129億ドル（2013年）に達している。.

したがって、農村インフラの拡充と基礎サービス確保に向けた、刺激的で現実的なアプローチがいくつかあります。日本の例が示すように、政策立案者が適切な方向性を示すことも重要です。.

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