地域分散型ハブ – 物流センター

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公開：2020年9月16日 /更新：2022年3月18日 - 著者： Konrad Wolfenstein

物流センター – マイクロフルフィルメント – コンビニ – コンビニ – ダークストア

ローカル分散ハブ – 画像: @shutterstock|Ingaga

日本には雑貨店、いわゆるコンビニが約5万軒あります。最も有名なのは、ファミリーマート、ローソン、セブンイレブン、ニューデイズ、ミニストップです。その中で最大の企業はセブンイレブンで、従業員数は5万人を超え、売上高は350億ユーロとなっている。

数値比較するには:

Edeka は 2019 年に 557 億ユーロの売上をあげ、従業員数は 381,000 人を超えました。
Aldi Nord と Aldi Süd の従業員数は合計約 220,000 人です。 Aldi Nordの2015年の売上高は218億ユーロ、Aldi Südの売上高は590億ユーロ（2019年）でした。
Rewe Groupの2019年の売上高は627億ユーロ、従業員数は36万3,000人を超えました。 Rewe Markt は Edeka に次ぐ第 2 位の食品小売業者で、売上高は 238 億ユーロ、従業員数は 14 万人です。ペニーもレーウェ・グループに属しており、2018年の売上高は124億ユーロだった。

コンビニ vs. 食料品店

コンビニは、いわゆるコンビニエンスショップであり、小売業の一形態であり、近所の商店、ミニマーケット、雑貨店の一種です。ドイツやスイスではコーナーショップとしても知られています。オーストリアではグライスラーと呼ばれ、しばしばグライスラーライとも呼ばれます。

コンビニエンスショップには、範囲がかなり高く、狭い（つまり、いくつかの製品グループが対象）、平坦（つまり、対象となる製品グループ内の少数の選択のみ）である小規模店舗が含まれており、ここでは特に食品部門に焦点が当てられています。すぐに食べられる商品（コンビニエンスフード）について。

ただし、追加の小規模なサービスも提供されることがよくあります (例: 通信販売会社の注文受付、宝くじ受付窓口、郵便局など)。コンビニエンスショップは顧客の利便性に依存しており、多くの場合、外部の周波数フィーダ (鉄道駅、ガソリンスタンド) と結びついています。特にドイツでは、これらの店舗の営業時間が特に自由です (24 時間 365 日) という恩恵を受けることもできます。コンビニにはキオスクも含まれます。

この形態のビジネスの重要性は近年大幅に高まっています。これらは、伝統的な食品小売業者とケータリング施設 (ベーカリー、ファストフードレストラン) の両方に対する競合企業と見なすことができます。

特に小型食品スーパーは、開店時間の自由化によりコンビニエンスストアへの発展が進んでいます。 24 時間年中無休のオペレーション、たとえば B.はアメリカや日本では一般的ですが、ドイツの店の営業時間では（いくつかの例外を除いて）これが認められていません。

コンビニエンスストアが日本でこれほど成功している理由は何ですか?

生活用品の購入だけでなく、電気代や電話料金の支払いもできます。これらのコンビニで荷物を配達してもらうこともできます。ここでお金を引き出したり入金したりすることもできます。オンラインでの購入の支払い、コピーの作成、ファックスの送信、チケットの購入などを行えます。荷物を置いたり買い物をしたりすることもできます。また、これらを特定の場所に輸送してください。多くの場合、商品の流通をより安く、より頻繁に行うために、同じチェーンの複数のコンビニが近接して配置されています。

私たちに知られている利便性ショップは、「スパーエクスプレス」、「ナー＆ガット」（エデカ）、「ナハポーフ」（レッウェルグループ）、「レッウェルランド」（レーウェーグループ）、「レウェートゥゴー」、「グリグロリノ」（スイス）または「ザブカ」（ポーランド）です。

コンビニスやコンビニエンスショップの目的は、地元の地元の供給です。私たちと比較して日本での特別なことは、それが経営学で「支配的な戦略」として私たちに知られていることに基づいているということです。

これは、他のアクターが何をするかに関係なく、すべての可能な戦略の中で最も高い実用性を提供する戦略です。対照的に、被支配戦略は最悪の戦略の 1 つを表しており、他のアクターが何をするかに関係なく、被支配戦略は常により優れた戦略、いわゆるドミナント戦略によって支配されます。

日本の決定的な要因は、地元の供給のための戦いにおけるコンビニ支店の数が増えることです。これは、幅広いターゲット顧客に対処するためにも必要です。存在は重要ですが、単純な存在は成功の保証ではありません。競争に対して自分自身を主張できるようにするためには、革新と革新を常に宣伝する必要があります。これは、季節的および一時的な製品のオファーでAldiから知っています。同様に、一時的なオファーはメディオンのハイライトです。それほど印象的ではなく、同じ概念も、レーウェの「ライオンズの洞窟」製品です。

多くの支店の地域の優位性は、日本のコンビニ企業の積極的に適用された「支配的な戦略」であり、分散型のハブのシステムに基づいています。これは、物流とさらなるコストを削減できることを意味します。地域の支配が大きければ大きいほど、都市部または農村地域の幅広いターゲットグループを標的とする地域の条件があり、個々の地域の特異性を操作でき、魅力を高め、顧客を結びつけます。ただし、目標は、幅広い顧客ロイヤルティの拡大を防ぐことだけでなく、競争の参入や普及を防ぐことでもあります。

更なる効率の向上は、自動化、自律電源供給、地域優位性によるマーケティング上の優位性、購買力（より多くの支店による大量生産、購入価格の削減）、固定費の低下（複数の支店にわたるコストの分散とより高い販売単位）にあります。

したがって、こうしたプラスの規模の経済がコンビニの競争戦略の基礎となっています。目標は、すべての競合他社の中で最も低いコストを達成することです。これは、企業にとって利益の増加と市場シェアの拡大を意味します。これは、多くの企業や企業が規模の拡大を目指し、それによって新しい市場を征服したり、他の企業を買収したりできる理由を説明しています。

このターゲットを絞った市場開発は、例えば米国のウォルマートによって行われています。ウォルマートの２０２０年度売上高は５２４０億ドルだった。ウォルマートは現在、米国の小売業の大部分を支配しており、売上高では世界最大の企業となっている。このグループはまた、200万人を超える従業員を抱える世界最大の民間雇用主でもあります。最大の競争相手であるフランスのカルフール・グループは、ウォルマートの半分以下の規模だ。

ウォルマートは米国最大のエネルギー消費者であり、最大の開発企業でもある。電気料金を削減するために、同社は屋根エリアを太陽光発電システムの設置に利用できるようにしました。ソーラーシティのような企業はソーラーパネルを設置し、電力をウォルマートに直接販売している。ウォルマートは電力料金の安さから恩恵を受けているが、これには長期にわたる配送契約も関係している。ウォルマートの 327 店舗にはすでに太陽光発電システムが導入されています。 2020 年までに、その 2 倍の住宅に太陽光発電システムが設置されることになります。

1990年代半ば、ウォルマートは多大な資金を費やしてドイツでの足場を築こうとした。しかし、ウォルマートはドイツの市場状況に適応できなかった。ドイツでは、ウォルマートは小売寡占に遭遇し、その企業はウォルマートと同様のビジネス原則で運営されていました。このグループには最初から競争上の優位性がありませんでした。

に適し：

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対照的に、Rewe GroupはLekkerlandの買収によりコンビニエンス事業を推進している。インスタント食品事業の強化を図る。 Lekkerland AG & Co. KG は、主にガソリンスタンドのショップやキオスクにサービスを提供しています。ドイツでは14 の物流センターが。ここから 61,300 を超える販売ポイントが管理されます。

Rewe Group が自動化を通じて商品のピッキングをどのように最適化するかを見るのは非常に興味深いでしょう。オーダーピッカーことは興味深いですが、日本ではすでに長い道のりを歩んでいます。 Lekkerland は 61,300 以上の販売ポイントにサービスを提供しており、各注文ピッカーは同時に最大 6 件の注文をまとめることができますが、日本ではすでに非接触購買と無人完全自動化を計画しています。 2025 年までに、50,000 台のコンビニの大部分が完全に自動化されると予想されています。これにはRFIDテクノロジーを使用する必要があります。これは完全な自動化には不可欠です。セルフサービスチェックアウトでは、スタッフを必要とせずに商品を自動的に請求できます。

さらに詳しく:

このマイクロフルフィルメントのバリエーションでは、分散型ハブへの供給がスムーズに行われるかどうかは物流センターの責任です。

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移行期のヨーロッパ – 物流センターの未来

ダークストアのコンセプトが市場にどのように定着するかは、今後も興味深いところだ。アマゾンがオーガニックマーケットチェーンのホールフーズを買収した後、ホールフーズ6つの市場はいわゆるダークストアに転換された。ここではオンライン注文のみが処理されます。ホールフーズでは、91,000 人の従業員 (2015 年) が 129 億ドル (2013 年) の売上高を生み出しています。

したがって、特に地方のインフラをどのように拡張し、基本的なサービスを確保できるかについて、いくつかの刺激的で現実的なアプローチがあります。日本の例からもわかるように、政治家が正しい方向性を定めることも重要です。

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