危機に瀕する欧州の競争力：戦略的打開策としての組織的両利き

イノベーションと効率性を「両立」させる能力が、欧州の中小企業の存在意義の喪失を防ぐ方法。

欧州は、景気循環の変動をはるかに超える、存亡をかけた経済課題に直面しています。欧州連合（EU）の労働生産性は現在、米国の80%未満にとどまっており、この差は1990年代以降着実に拡大しています。この状況は明確であり、2024年9月に欧州委員会の委託を受けたドラギ報告書によって印象的に記録されました。すなわち、欧州はいわゆるミッドテックの罠に陥っているということです。米国では民間研究開発費の85%が人工知能（AI）、バイオテクノロジー、デジタルプラットフォームなどのハイテク分野に流れているのに対し、欧州ではイノベーション支出の約45%がミッドテックとハイテクの両産業に集中しています。自動車産業が依然として研究予算規模ランキングの上位を占めるという、停滞した産業構造は、この停滞を象徴しています。.

厳しい数字だ。世界のテクノロジー企業上位50社のうち、EU域内に拠点を置くのはわずか4社だ。EUの研究開発費総額はGDPの2.2～2.3%にとどまり、EUが自ら設定した目標である3%には遠く及ばず、米国の3.4%を大きく下回っている。この差は特に民間研究投資において顕著で、欧州企業の研究開発費はGDPのわずか1.5%に過ぎず、これは米国の競合他社の半分に過ぎない。.

これらの構造的欠陥は、ダイナミズムの低下という悪循環を生み出しています。民間投資の低迷は技術革新の減少につながり、生産性の伸びを鈍化させます。生産性の伸び悩みは、所得の伸びと財政的余裕を制限し、教育、研究、デジタル化への追加投資のための資金が不足することになります。デジタル化の遅れは、この問題をさらに悪化させています。ドイツとヨーロッパでは、デジタル化の遅れが生産性の不足に直接つながり、新技術の普及を阻害しています。ifo研究所の調査によると、ドイツの行政をヨーロッパのトップレベルに引き上げるだけで、ドイツのGDPが年間約960億ユーロ増加する可能性があると試算されています。.

ヨーロッパ最大の経済大国であるドイツ経済は、この問題を特に顕著に示しており、デジタル化における大きな課題に苦慮しています。Bitkomの最近の調査によると、ドイツ企業の58%がデジタル化の成功に苦労しています。企業自身は自社のデジタル化レベルを3.0と評価しており、これは「まずまず」と評価しています。主な障害は多岐にわたります。データ保護要件、熟練労働者の不足、時間と資金の不足、そして過剰な官僚主義が、問題の大部分を占めています。.

この憂慮すべき結果は、ドラギ報告書の勧告によって強調されています。同報告書は、年間7,500億ユーロから8,000億ユーロの投資が必要であると示しており、これはEUの国内総生産（GDP）の最大5%に相当します。比較のために言うと、1948年から1951年にかけてマーシャル・プランを通じて行われた追加投資は、年間GDPの約1～2%に相当しました。したがって、必要な投資額は、この歴史的な復興計画をはるかに上回ります。.

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欧州のイノベーション不足の歴史的発展

現在の危機の根源は、過去数十年の経済史に深く根ざしています。1990年代には、欧州と米国の生産性成長率の差が拡大し始めました。この乖離は主に、新技術への投資パターンの違いに起因しています。米国は情報通信技術に巨額の投資を行い、ダイナミックなスタートアップ文化を築き上げ、マイクロソフト、アップル、アマゾン、そして後にグーグルやフェイスブックといった企業を生み出しました。一方、欧州は依然として伝統的な産業構造に大きく依存していました。.

歴史的に、欧州のイノベーション政策は、既存産業、特に自動車産業や類似産業の支援に重点を置いてきました。しかし、デジタル革命によって価値創造の構造が根本的に変化したため、こうしたパス依存性がますます阻害要因となっていることが明らかになっています。さらに、各国の消費者保護基準、付加価値税率、ラベル表示要件、ライセンス規制が異なる欧州単一市場の分断は、欧州輸出企業のビジネス機会を著しく制限しています。欧州輸出企業の60%、そして最先端イノベーションを展開する企業の74%が、EU内の市場分断がビジネス機会を制限していると回答しています。.

欧州の金融統合は、2008年の金融危機前のピーク時と比べて依然として未発達であり、イノベーションのための大規模かつリスクの高い資金動員を著しく阻害している。欧州の巨額の貯蓄を成長とイノベーションに効率的に振り向けるためには、より大規模で統合の進んだ資本市場が不可欠となる。資本市場同盟の不完全さは、依然として主要な構造的弱点となっている。.

同時に、欧州では規制文化が発展し、それがイノベーションを阻害しているとの認識が高まっています。官僚的な負担と承認プロセスの複雑さにより、他の経済地域と比較して新技術の導入が遅れています。一般データ保護規則（GDPR）は、消費者保護の観点からは画期的なものですが、多くの企業からデジタル化の最大の障害の一つとして挙げられています。.

2020年に始まった新型コロナウイルス感染症（COVID-19）のパンデミックは、欧州企業のデジタル面での弱点を容赦なく露呈させる触媒となりました。デジタルトランスフォーメーションが進んだ企業はレジリエンスの向上を示し、中には成長を遂げた企業もありましたが、デジタル化が遅れている企業はロックダウンの影響で甚大な打撃を受けました。この危機的状況は、デジタル化は選択肢ではなく、生き残りを左右する問題であることを改めて浮き彫りにしました。.

理論的基礎：経営概念としての組織の両利き性

構造的な弱さと差し迫った周縁化という状況において、1990年代から組織研究で議論されてきた経営概念が、中心的な重要性を増しています。それは、「組織の両利き性（ambidexterity）」です。文字通り「両利き」を意味するこの用語は、1976年にロバート・ダンカンによって組織研究の文脈に導入され、企業が既存の中核事業を活用しつつ、新たな機会を模索する能力を表しています。.

理論的根拠は、経営研究者ジェームズ・マーチが1991年に発表した組織学習に関する重要な研究で定式化した「活用」と「探索」の区別です。「活用」とは、既存の能力、プロセス、ビジネスモデルを最大限に活用し、最適化することを指します。企業は生産プロセスを改良し、効率性を高め、コストを削減し、既存の製品・サービスからの収益を最大化します。これらの活動は、短期的には信頼性が高く、予測可能で、収益性の高い成果をもたらします。一方、「探索」には、新たな機会の探求、革新的なアプローチの実験、そして全く新しい事業分野の開発が含まれます。これらの活動はリスクと不確実性を伴い、利益を生むのは長期的に見てから、あるいは仮にそうなったとしても、長期的な視点に立った場合に限られます。.

根本的な問題は、この2つのアプローチの間に内在する非対称性にあります。活用は迅速かつ測定可能な成功をもたらしますが、探索は当初、リターンが保証されないまま資源を消費します。短期的な利益に最適化され適応的な経営システムは、探索を犠牲にして活用を体系的に強化します。予算編成プロセスは、投資収益率が予測可能なプロジェクトを優遇します。マネージャーは四半期ごとの業績で報酬を得ますが、長期的な戦略的意思決定では報酬を得ません。チームは、何がうまくいくかではなく、何がうまくいくかに焦点を当てます。この自己強化的な力学は、イノベーション能力の緩やかな低下につながり、それが明らかになるのは、すでに手遅れになってからなのです。.

ハーバード大学のマイケル・タッシュマン教授とチャールズ・オライリー教授は、組織の両利き性という概念を体系的に発展させ、その実践の3つの基本的な形態を特定しました。構造的両利き性とは、探索と活用のための別々の組織単位を構築することを意味します。企業は、異なる構造、プロセス、文化、そして経営システムを持つ別々の部門を設立しますが、それらを戦略的に統合することで相乗効果を高めます。文脈的両利き性とは、従業員やチームが状況やタスクに応じて探索モードと活用モードを切り替えることを可能にし、組織の枠組みが必要な柔軟性を提供します。時系列的または時間的両利き性とは、例えば組織再編や製品ライフサイクルなどにおいて、探索と活用の段階が交互に繰り返されることを指します。.

オライリーとタッシュマンによる研究では、20年以上にわたり組織の両利き性を拡大しようと試みた15社を調査し、明確な結果が得られました。最も成功した企業は、リーダーシップが明確なビジョンと共通のアイデンティティを構築し、その中で活用と探索が同等の役割を担っていた企業でした。リーダーシップチームが過去と未来の間の緊張を管理する能力が、成功の決定的な要因であることが判明しました。90%のケースでは、両利きのコンセプトを成功させるには新たな経営陣が必要です。なぜなら、長年のリーダーの多くはチーム内の緊張を管理できないからです。.

本研究のもう一つの重要な知見は、コーポレート・アイデンティティの重要性に関するものです。タッシュマン氏はインタビューの中で、企業にとってアイデンティティは戦略よりもさらに重要だと強調しています。一見矛盾する二つのモードを統合する包括的なアイデンティティは、異なる文化や内部で対立する文化が、一つの意味の一部として共存することを可能にします。この共有アイデンティティは、感情的な錨と導きの星として機能し、両利きの緊張を乗り越えて組織を導きます。.

経験的証拠：実践における成功と失敗

組織における両利きの実践は、目覚ましい成功と劇的な失敗が入り混じった様相を呈しています。これらの成功事例は、活用と探索の体系的な組み合わせに内在する潜在力を鮮やかに示しています。.

文脈的両利きの好例は、早くも1948年にいわゆる「15%ルール」を導入した米国企業3Mです。このルールは、従業員が勤務時間の15%を、特に刺激的な革新的なアイデアの開発と追求に充てることを奨励しています。上司と相談しながら、従業員は新しいことに挑戦し、創造的に考え、現状打破に挑戦する機会が与えられます。このルールのおかげで、光学多層フィルム、キュービトロン研磨粒子、ハイブリッド再生装置Emphaze AEX、そして世界的に有名なポスト・イットなど、数多くのイノベーションが生み出されました。同社は収益の3分の1を過去5年以内に開発された新発明から生み出すことを目標としており、25,000件を超える特許を保有しています。15%ルールは、アイデアを着実に生み出すための効果的な方法であることが証明されており、探求とコアビジネスの効率的な運営を巧みに組み合わせています。.

Googleはこのモデルを「20%タイム」ポリシーで採用しました。これは、従業員が週に1日を自身のプロジェクトに専念できるというものです。この取り組みから、Googleの最も成功した製品のいくつかが生まれました。今日世界中で使用されているメールシステムであるGmail、ニュースアグリゲータであるGoogleニュース、そして現在では総収益の約4分の1を占める広告プログラムであるAdSenseなどです。「20%タイム」ポリシーにより、Googleはより創造的で革新的になり、同時に検索エンジンと広告という収益性の高いコアビジネスを最適化することができました。しかし、その後このプログラムが部分的に縮小されたことで、課題も明らかになりました。CEOのラリー・ペイジ氏の下で、戦略的な焦点は少数の有望なプロジェクトへと移行し、独立したプロジェクト作業は制限されました。.

メディア業界における構造的な両利きの成功例として、2000年にCEOを務めたトム・カーリー率いるUSA Todayが挙げられます。カーリーは、従来の新聞事業の拡大と並行して、オンラインニュースポータルとしてのUSA Today.comの実現可能な組織構築に取り組みました。当初の困難を乗り越え、カーリーは経営陣を編成し、彼らに紙面版の新聞とオンラインプラットフォームの両方の価値を理解してもらう方法を習得しました。2つの領域を分離すること、そして両方を担えるチームによる統合を着実に進めることが不可欠でした。.

ハーバード・ビジネス・スクールは、教育における構造的な両利きの現代的例を示しています。学部長は、学生と教員がキャンパスに集い、直接的な交流を通して学び、教え合う、過去に根ざしたビジネススクールの構築を続けています。同時に、彼はHBXと呼ばれるデジタルコンポーネントを開発しており、将来の学生はキャンパスを訪れることなく、コースコンテンツはデジタルで提供されます。世界に変化をもたらすリーダーを育成するという野心は、両方の教育形態を結びつける包括的なアイデンティティとなっています。.

これらの成功物語は劇的な失敗と際立った対照をなしており、両利きの欠如の危険性を浮き彫りにしている。コダックは、技術の大変革に直面した既存企業の失敗の代名詞となっている。皮肉なことに、コダックは1975年に最初のデジタルカメラを発明したものの、利益の多いフィルム事業との食い合いを恐れて、その技術をさらに追求しなかった。1990年代には、CEOのジョージ・フィッシャーがデジタルイメージングの研究開発に20億ドル以上を投資し、2001年には写真共有ウェブサイトのOfotoを買収した。これらの多額の投資とデジタルトランスフォーメーションの早期認識にもかかわらず、コダックは最終的に失敗し、2012年に破産を申請した。調査によると、コダックの失敗は主に惰性によるものではなく、むしろ新しい技術を取り巻く高い志と不確実性の間で適切なバランスを取ることの難しさ、そしてフィルム事業の回復力に対する幻想が原因であることがわかっている。頻繁な CEO 交代とばらばらの戦略により、コダックは一貫性のある両利きの組織を構築することができませんでした。.

ノキアとブラックベリーは、スマートフォン市場で似たような運命を辿りました。かつて40%の市場シェアを誇り、世界市場をリードしていたノキアは、タッチスクリーン搭載スマートフォンへの移行に乗り遅れ、シェアは3%を下回りました。調査によると、2007年、ノキアは新たな競合であるiPhoneを意図的に無視し、既存のビジネスモデルを継続することを選択しました。一方、企業顧客を中心とし、特徴的なQWERTYキーボードを採用していたブラックベリーは、タッチスクリーン技術と消費者のニーズへの適応に躊躇しました。ピーク時には8,500万人の加入者を抱えていましたが、ユーザーベースは2,500万人未満にまで縮小しました。両社とも、探索と活用を同時に追求し、ビジネスモデルの変革を適切なタイミングで行うことができなかったのです。.

両利き戦略の政治的な失敗を示す教訓的な例として、フランスの広告グループ、アヴァスの事例が挙げられます。CEOは、従来の広告の掲載とキャンペーン展開への一般大衆の参加の両方を目指す、積極的な両利き戦略を追求しました。彼は、社内外のオーディエンス、つまり群衆をターゲットとした広告をデザインしたいと考えていました。CEOは、新しい事業部門を従来の会社から構造的に分離し、様々な形でターゲットを絞った統合を開始しました。この戦略と構造は概念的には魅力的でしたが、従来の事業部門内の有力者たちがCEOの計画を政治的に阻止しました。リーダーシップチームが過去と未来の間の緊張関係を管理できなかったことが、両利き戦略の失敗につながりました。.

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現状：効率性の罠と革新へのプレッシャーに囚われた欧州企業

欧州企業の現状は、根本的な緊張関係に特徴づけられています。一方では、世界的な競争圧力、利益率の低下、そして経済の不確実性により、中核事業における効率性とコスト最適化への継続的な注力が必要となっています。他方では、特に人工知能、デジタル化、持続可能な技術といった分野における急速な技術進歩により、新たな事業分野とビジネスモデルの継続的な探求が求められています。.

実証データによると、欧州企業はこのバランスの実現に苦慮している。2023年香港金融管理局（DIHK）のデジタル化調査によると、企業のデジタル化レベルは3.0と評価されており、進捗状況は中程度とされている。デジタル化への取り組みの主な動機は、柔軟な働き方、品質向上、コスト削減であり、イノベーションの促進や新たなビジネスモデルの開発は大幅に少ない。これは、探索よりも活用が優勢であることを示唆している。.

中規模企業の69%にとって、事業の成長がデジタル化施策の最も重要な動機となっています。デジタルトランスフォーメーションを加速できた企業は、パンデミック中にレジリエンス（回復力）が向上し、場合によっては成長を達成しました。デジタルトランスフォーメーションを早期に導入した企業は、事業目標を達成する可能性が2倍高くなります。これらの調査結果は、長期的なビジネスの成功にとって、探索的な活動が重要であることを強調しています。.

同時に、これらの障害は導入の難しさを浮き彫りにしています。最大の課題としては、時間不足、デジタル変革の複雑さ、そして効果的なデータ活用を妨げる法的な不確実性などが挙げられます。企業の58%がデジタル化の成功に苦戦しています。コアビジネスとイノベーションプロジェクト間のリソース競合、調整とコミュニケーションの負担増加、そしてリーダーシップスキルと変革管理への高い要求が、主要な障壁となっています。.

欧州企業にとって特有の課題は、市場構造の細分化です。欧州の輸出企業の60%、そして最先端イノベーションを展開する企業の74%が、EU内での各国基準の違いによる市場の細分化がビジネスチャンスを制限していると回答しています。これは、探索的なビジネスモデルの規模拡大を著しく阻害しています。欧州企業は、欧州単一市場を最大限に活用して、グローバルな競争力を維持するために必要な規模を達成できていません。.

自動車業界はこのジレンマを象徴する好例です。経営陣は、従来の内燃機関を搭載したドライバー主導の自動車と、エンジンを持たない自動運転車の両方を同時に管理するという課題に直面しています。欧州の自動車産業はEUのGDPの7%を占め、約1,700億ユーロの輸出を生み出し、約1,380万人を雇用しています。しかし、電動モビリティとソフトウェア定義車両への移行は、業界全体の存亡をかけた変革を意味します。マッキンゼーは、最も破壊的なシナリオでは、2035年までにGDPの約3分の1にあたる4,400億ユーロが危機に瀕すると推定しています。欧州の自動車メーカーの投資は依然として従来型の技術に大きく依存している一方、欧州以外の企業はバッテリー技術、ソフトウェア統合、自動運転の分野で先行しています。.

中規模企業と中小企業は、両利きの実現において特有の課題に直面しています。ドイツでは、250万社の中規模企業が粗付加価値の約42%を担っており、このセクターは極めて重要です。オーストリアの中小企業における両利きに関する調査によると、多くの中小企業が効率性を重視し、イノベーション活動を軽視していることが示されています。欧州の中小企業を対象とした調査では、海外発祥の中小企業はすべて文脈的な両利きを採用しているのに対し、ドイツの中小企業は構造的な両利きを採用する傾向があることが明らかになりました。これは、従業員数が少ない小規模な中小企業は、イノベーションラボを備えた独立した事業部門を設立できないことを示唆しています。.

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比較分析：両利きの組織への異なる道

異なる国、地域、そして企業形態を比較分析すると、組織の両利き性を実現するための戦略と成功パターンが多様であることが明らかになります。これらの違いは、単に技術的・組織的な性質の違いではなく、文化、制度、そして経済構造の特徴に深く根ざしています。.

米国は、ベンチャーキャピタルの強固なエコシステムと強い起業家精神に基づく、構造的な両利きの文化を顕著に育んできました。Google、Amazon、Microsoftといった大手テクノロジー企業は、探索的事業と搾取的事業を体系的に分離しています。Googleは20%ルールを確立しただけでなく、持株会社Alphabetを設立し、自動運転のWaymoや医療技術のVerilyといった高度に投機的なプロジェクトを、中核事業である検索エンジンや広告事業から構造的に分離することを可能にしています。Microsoftは、CEOサティア・ナデラの指揮下で、搾取的なWindowsおよびOffice事業と並行して、Azureのような探索的クラウドサービスを開発することで、企業文化を根本的に変革しました。Googleのモットーである「うまく失敗しよう」という失敗を許容する文化は、よりリスクの高い探索的ベンチャーを可能にしています。.

中国は、未来技術への巨額の公的投資と官民の緊密な連携を特徴とする、国家主導の両利きのアプローチを推進しています。中国企業は、人工知能、量子技術、バイオテクノロジーといったハイテク分野への積極的な投資を行うと同時に、既存のビジネスモデルを高い効率性で拡大しています。中国政府は、既存産業の規模拡大と破壊的技術の開発の両方を促進する産業政策プログラムを通じて、この二面性を支えています。.

ドイツと中央ヨーロッパの状況は複雑です。シーメンスのような大手ドイツ企業は、変革をもたらすイノベーションのための専門部門を設立することで、両利きの組織体制の構築を試みています。シーメンス・デジタル・インダストリーズは、未来志向のイノベーションのための独立した事業部門を設立し、高い潜在能力を持つ分野を特定し、探求することを目指しています。両利きの課題、つまりコアビジネスの最適化と新規事業分野の探求のバランスを取ることは、最大の課題の一つと考えられています。しかしながら、投資パターンを見ると、ドイツ企業は依然として自動車産業などのミッドテクノロジー分野に大きく注力している一方で、ソフトウェアやデジタルプラットフォームなどのハイテク分野への投資が不足していることが分かります。.

伝統的に経済の屋台骨とされてきたドイツの中小企業は、限られたリソースのために両利きを実現することに苦労しています。これらの企業は、独立した組織単位を設立する手段がないため、従業員が状況に応じて活用と探索を切り替える、状況に応じた両利きへと傾きがちです。サービス業におけるドイツの中小企業のケーススタディは、アイデア創出のためのシンクタンクの設立、広範な特別権限と新たな就業オプションを有する戦略的イノベーション管理タスクフォースの設置、そしてITソリューション、コア事業の拡大、持続可能性という3つの主要領域への分割を通じて、組織的な両利きがどのように成功裏に実現されたかを示しています。その結果、企業全体の意識改革が実現し、顧客満足度が11ポイント向上し、平均契約期間が3か月延長されました。.

スカンジナビア諸国は、フラットな階層構造、従業員の高い参加率、そして継続的な学習を重視する確固たる文化を基盤とし、状況に応じた柔軟な対応を重視する文化が根付いています。北欧企業は、探索的な活動を従来の業務組織に密接に統合し、別個の組織構造を構築するのではなく、これを可能にしています。これは、生涯学習への多大な投資と、信頼と個人の責任を重んじる文化によって実現されています。.

東アジア企業、特に日本と韓国の企業は、集中的な最適化と効率改善の期間と、戦略的な再編と探索の期間を交互に繰り返す、いわば時間的な両利きの姿勢をしばしば追求しています。トヨタは、継続的な学習とカイゼンの理念に基づく活用の文化、そして探索のためのプリウスのハイブリッド技術開発といった戦略的取り組みによって、このアプローチを体現しています。.

比較分析により、選択した形式に関係なく、成功している両利きの組織には共通の特徴があることが明らかになりました。両方のモードを統合する明確で刺激的なビジョンとアイデンティティ、矛盾や逆説に対処できるリーダーシップ チーム、探索活動のための十分なリソース、活用と探索を対象とする統合のメカニズム、効率性とリスクを負って実験する意欲の両方を重視する文化です。.

批判的分析：限界、リスク、未解決の緊張

組織の両利き性という概念は魅力的であるものの、その限界、リスク、そして構造的矛盾について批判的に考察することが不可欠です。両利き構造の実現には大きな課題が伴いますが、学術的な議論や実務においては、その課題が過小評価されることがあります。.

根本的な問題は、開発と探査の間の資源競争にあります。どちらの活動も、予算、経営陣の関心、人材、そして時間という限られた資源をめぐって競争しています。経済的に困難な時期や短期的な成功を迫られる状況では、組織は探査から開発へと資源をシフトする傾向があります。開発の方がより迅速かつ確実な収益を約束するからです。この傾向は、短期的な財務指標を重視する既存のインセンティブ制度によってさらに強められています。開発による迅速で測定可能な成功と、探査による不確実で長期的な収益との間の構造的な非対称性は、探査活動にとって体系的な不利をもたらします。.

活用と探索の構造的分離を求めることは、組織の断片化、思考のサイロ化、そして調整の問題につながる可能性があります。探索部門は、コアビジネスから大きく逸脱した文化や働き方を築き、その後、新製品やビジネスモデルを組織全体に統合する際に失敗する可能性があります。中小企業向けSAPプロジェクトの失敗例は、この問題を如実に示しています。コアビジネスに統合された部門横断的なチームは、そのコアビジネスのルール、要求、そして文化的規範に縛られていました。この部門は既存のビジネスモデルにとって邪魔者であり競合相手とみなされ、結果として、業務やリソースを自由に形作ることが制限され、プロジェクトは失敗に終わりました。.

もう一つの重大な問題は、組織内の政治的ダイナミクスに関するものです。両利きの構造を確立することは、既存の権力構造を変化させ、既存の利益団体を脅かします。ハバス・プロジェクトの失敗は、戦略と構造が概念的に魅力的であっても、伝統的な影響力を持つ人々が両利きの取り組みを政治的に阻止できることを如実に示しています。90%のケースで、両利きの概念を実行するには新たな経営陣の導入が必要です。長年のリーダーはチーム内の緊張関係をうまく管理できないためです。これは、莫大な移行コストと継続性の潜在的な混乱を意味します。.

両モードを統合する包括的なアイデンティティを求める声は、概念的には美しく聞こえるかもしれませんが、実際には実現が困難な場合が多いです。アイデンティティの形成は、経営陣の指示だけで簡単に実現できるものではなく、長く繊細なプロセスです。さらに、チバにおける「工場を健全に保つ」といった、過度に抽象的または一般的なアイデンティティの定式化は、統合的な効果はあるものの、業務上の意思決定に対する具体的な指針が不足している可能性があります。.

中小企業は、両利きを実現する上で特有の課題に直面しています。構造的なアプローチは、リソースの制約により実現が難しい場合が多いです。しかし、状況に応じた両利きを実現するには、経営陣と従業員に極めて高い柔軟性と能力が求められ、状況に応じて全く異なるモードを切り替える能力が求められます。これは多くの組織にとって大きな負担となっています。時間的な両利きを実現するには、企業が活用段階にとどまりすぎて破壊的な発展を見逃したり、探索段階に早すぎて既存の利益を危険にさらしたりするリスクがあります。.

構造的な問題は、両利きのパフォーマンスの測定と評価に関わるものです。搾取的な活動は、収益、利益、生産性、市場シェアといった従来の指標で容易に捉えることができますが、探索的な活動はそのような測定がほとんど不可能です。成果が出るまで5年、10年かかるかもしれない、あるいは失敗する可能性もある探索的なプロジェクトの成功をどのように評価すればよいのでしょうか。探索的な収益の不確実性と長期性は、2つのモード間での資源の合理的な配分を困難にしています。.

すべての企業が同時に探索と活用をしなければならないという規範的な前提も、批判的に検証されるべきである。一時的な焦点化がより理にかなっている状況もあるだろう。例えば、スタートアップ企業は本質的に探索が中心であり、規模を拡大するにつれてまず活用を学ばなければならない。安定した市場における成熟企業は、主に効率性を重視し、探索は買収、提携、あるいはスタートアップ企業への投資を通じて外部化することが賢明かもしれない。.

最後に、組織の両利き性という概念は、成功している企業が既に行っていることを部分的に理想化した説明に過ぎず、必ずしも他の組織への規範的な提言を示唆しているわけではないのではないかという疑問が生じます。両利き性と企業の成功との因果関係は明確ではありません。成功している企業は、成功しているために探索のためのリソースを有しているため、より両利き的である可能性があり、その逆ではないでしょう。.

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展望とシナリオ：激動と衰退の間のヨーロッパの未来

欧州経済の将来の発展は、組織における両利き性が大規模に実現されるかどうか、そしてどのように実現されるかに大きく左右される。政治的決定、企業戦略、そして技術開発に関する基本的な前提に応じて、いくつかのシナリオが想定される。.

欧州再生とも言える楽観シナリオは、ドラギ報告書の提言が概ね実施されることを前提としています。EUはイノベーション、デジタル化、そしてグリーントランジションに年間7,500億ユーロから8,000億ユーロを投資しています。資本市場同盟が完成し、欧州の貯蓄がよりリスクの高い革新的な企業に効率的に投入されるようになります。単一市場は深化され、断片化は減少し、革新的な企業に対する規制上のハードルは体系的に引き下げられます。このシナリオでは、欧州企業は全般的に両利きの組織体制を構築します。大企業は特別な権利と高度な自律性を持つ専用のイノベーションユニットを設立し、ターゲットを絞った統合メカニズムを通じてコアビジネスと連携させます。中小企業は、限られたリソースの中でも、デジタルプラットフォーム、パートナーシップ、アライアンスを活用し、探索的な活動を推進します。自動車産業は、欧州メーカーが従来のエンジニアリングと品質の強みと新たなデジタル能力を融合させ、電動モビリティとソフトウェア定義車両への変革に成功します。 2035年までに、欧州は人工知能、量子コンピューティング、バイオテクノロジーといった未来の技術において再び競争力を持つようになるでしょう。労働生産性は米国の水準に近づき、欧州は持続可能な技術と循環型経済の先進地域としての地位を確立するでしょう。しかし、このシナリオの実現には、抜本的な構造改革の成功、政治的意思の持続的な維持、そして企業が長期的な変革のために短期的な利益を犠牲にする意志を持つことが前提となります。.

悲観的なシナリオである欧州の衰退は、国家のエゴイズム、政治的な臆病さ、そして利害の対立により、必要な改革が失敗するという前提に基づいています。投資格差は持続するか、あるいは拡大するでしょう。欧州企業はミッドテック分野に閉じ込められたまま、従来の自動車産業など、縮小または停滞する産業への投資を引き続き集中させるでしょう。単一市場の分断は、再国有化の傾向によってさらに悪化するでしょう。官僚主義と規制の不確実性は、引き続きイノベーションを阻害するでしょう。このシナリオでは、組織的な両利き性を確立しようとする試みのほとんどは、リソース不足、組織内の政治的抵抗、そしてリーダーシップの不足により失敗するでしょう。欧州の自動車産業は、アジアとアメリカの競合他社が電気自動車、自動運転、そしてデジタルサービスで優位に立つにつれて、大きく後退するでしょう。マッキンゼーが危険にさらされていると見なしている4,400億ユーロのGDPは失われるでしょう。ヨーロッパは文化的には豊かだが経済的には周縁化された、経済博物館と化すでしょう。生産性の伸びは依然として弱く、生活水準は停滞または低下し、ヨーロッパの地政学的重要性は低下しています。若い才能は、よりダイナミックなイノベーション・エコシステムがより良いキャリアの機会を提供する米国やアジアへと移住しています。.

中位シナリオである欧州の分断は、異質な発展を前提としている。一部の地域や国、特に北欧諸国は、両利きの構造を構築し、将来の技術において競争力を維持することに成功する。スカンジナビア諸国、オランダ、そしておそらくドイツはイノベーションシステムの改革に成功し、シーメンス、SAP、一部の自動車メーカーといった大企業は自らの変革に成功する。他の地域、特に南欧諸国は遅れをとり、構造的な問題、投資不足、政情不安に悩まされている。競争力と繁栄の格差が拡大するにつれ、欧州統合は弱まる。単一市場の分断は進み、異なる規制制度が国境を越えたビジネスを阻害する。ヨーロッパは、一貫した共通戦略を欠いた、革新的な島々と停滞した地域の寄せ集めへと変貌する。.

人工知能、量子コンピューティング、バイオテクノロジーといった分野における根本的な技術革新が競争環境を劇的に変化させた場合、いわゆる「技術ショック」とも言える破壊的変化のシナリオが想定されます。こうした技術革新が主に欧州外で起こり、欧州企業が迅速に適応できない場合、競争力は急速に低下する可能性があります。逆に、欧州が持続可能な技術、水素経済、あるいは循環型経済において世界をリードする存在となることができれば、他の分野における構造的な欠陥を補う新たな比較優位を確立できる可能性があります。.

最も可能性の高いシナリオは、中庸と楽観の中間に位置するだろう。ドラギ総裁の報告書における警告と競争力危機への意識の高まりは、一定の政治的動員効果につながった。欧州委員会は「競争力コンパス」において、イノベーション、脱炭素化、そして依存度の低減に重点を置いた戦略的枠組みを提示した。クリーン産業協定、スタートアップ・スケールアップ戦略、AI大陸やApply AIといったイニシアチブといった具体的な措置は、EUがイノベーション格差を深刻に受け止めていることを示すものだ。問題は、その実施が十分に迅速かつ一貫性を持って行われるかどうかである。ヨーロッパの歴史は、大陸が危機の際に抜本的な改革を実行できることを示しているが、こうした改革はしばしば遅延を伴い、長期にわたる交渉の末に実現する。しかしながら、時間はヨーロッパにとって逆風となっている。投資格差が1年ずつ拡大するごとに、米国や中国との格差は拡大していくのである。.

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戦略的結果：政治、ビジネス、社会にとっての行動の必須事項

欧州企業の競争危機の解決策としての組織の両利き性の分析は、さまざまな関係者のグループに具体的な戦略的影響をもたらします。.

政策立案者にとって、これは明確な行動指針となる。欧州の巨額の貯蓄を効率的に成長とイノベーションに振り向けるためには、資本市場同盟の完成を最優先課題とする必要がある。単一市場の分断は、基準の調和、官僚的障壁の削減、規制の簡素化によって克服されなければならない。ハイテク分野と破壊的イノベーションに重点を置いた、官民による研究開発への大規模な投資が不可欠である。起業家精神の促進とベンチャーキャピタルの枠組みの改善は、よりダイナミックなイノベーション・エコシステムの構築に不可欠である。教育政策は、スキルギャップを埋めるため、継続教育とデジタルスキルの開発を優先する必要がある。産業政策は、保護主義的な統制主義に頼ることなく、半導体、人工知能、持続可能な技術といった主要技術を具体的に促進すべきである。消費者保護とデータプライバシーのための必要な規制と、イノベーションに配慮した枠組み条件との間のバランスを再調整する必要がある。.

特に既存の大企業のビジネスリーダーにとって、伝えたいメッセージは明確です。両利きであることは選択肢ではなく、生き残るための必須条件です。活用と探索の構造的分離と、ターゲットを絞った統合を一貫して実施する必要があります。そのためには、十分な自主性と独自の予算を持ち、コア事業の支配から保護された、専任のイノベーションユニットを設置する必要があります。同時に、シナジー効果を高め、成功した探索プロジェクトを組織全体に展開できるように、ターゲットを絞った統合のメカニズムを確立する必要があります。両方のモードを統合し、正当化する包括的なコーポレートアイデンティティの構築が不可欠です。リーダーシップチームは、矛盾やパラドックスを管理するためのトレーニングを受ける必要があります。多くの場合、これにはリーダーシップチームの一部または全体の入れ替えが必要になります。インセンティブシステムは、短期的な活用による成功と長期的な探索による価値創造の両方に報いるように設計する必要があります。企業文化は、効率性と規律だけでなく、リスクを取る意欲、実験精神、そして失敗への寛容さも重視する必要があります。パートナーシップ、ジョイントベンチャー、コラボレーションは、社内で必要な専門知識をすべて構築しなくても、新しいテクノロジーや市場へのアクセスを可能にします。.

中規模企業には、具体的な行動指針が提示されます。限られたリソースのために構造的な両利きを実現することは難しい場合が多いため、状況に応じた両利きを実現すること、あるいは戦略的パートナーシップに重点を置くべきです。3Mの15%ルールやGoogleの20%タイムに倣い、従業員に適切な時間を確保することで、大規模な構造変化を伴わずに探索的な活動が可能になります。イノベーションネットワーク、クラスター、プラットフォームへの参加は、技術、知識、そしてパートナーへのアクセスを可能にします。デジタル化は、コスト削減策としてではなく、むしろ新たなビジネスモデルを実現する手段として捉えるべきです。従業員に対し、デジタルスキルとアジャイルな働き方に関する体系的なトレーニングを実施することが不可欠です。短期的な成果へのプレッシャーがあるにもかかわらず、研究開発への投資は維持、あるいは増額すべきです。.

投資家と資本提供者は、たとえ短期的なリターンを生まないとしても、長期的な視点を持ち、探索的な投資を支援する必要があります。企業の両利きの能力を捉える評価指標を開発することで、将来を見据えた組織と過去志向の組織を区別することが可能になります。ベンチャーキャピタルとプライベートエクイティは、欧州のイノベーションプロジェクトへの投資を増やすべきですが、そのためには魅力的な枠組み条件と強固な出口インフラが必要です。.

教育機関にとって、これは両利きのスキル育成に重点を置いたカリキュラムの策定がより重要になることを意味します。リーダーは矛盾に対処し、異なる文化をマネジメントし、戦略的パラドックスを効果的に活用する方法を学ばなければなりません。デザイン思考、アジャイル経営、そして伝統的な経営学の手法を教育に統合することが不可欠です。.

社会全体が、パフォーマンスと効率性、そしてイノベーションとリスクを取る意欲の両方を重視する文化への転換という課題に直面しています。失敗を否定的に捉える文化は、探求に必要な実験精神を阻害してしまいます。シリコンバレーのモットー「早く失敗し、何度も失敗せよ」をそのまま採用する必要はありませんが、失敗から学ぶというより建設的な文化が有益となるでしょう。.

鍵となる洞察は次のとおりです。組織の両利き性は、万能の解決策ではなく、状況に依存する困難な管理概念であり、その成功にはリーダーシップ、文化、構造、インセンティブシステムの根本的な変更が必要です。欧州企業と政策立案者は選択を迫られています。両利きの組織への変革が全面的に成功するか、欧州が世界的なイノベーション競争でさらに遅れを取り、徐々に経済的重要性を失うかです。今後数年間で下される決定は、数十年にわたる大陸の未来を形作ることになります。決定的な行動がないまま年が経つごとに、北米やアジアなどのよりダイナミックな経済地域との格差が広がるため、時間は刻々と過ぎています。組織の両利き性は、この変革のための有望な概念的枠組みを提供しますが、その成功は、勇気あるリーダー、先見の明のある政策立案者、そして開かれた社会による一貫した実践にかかっています。.

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