危機における欧州の競争力：戦略的解決策としての組織的両利き

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公開日: 2025年10月28日 / 更新日: 2025年10月28日 – 著者: Konrad Wolfenstein

危機における欧州の競争力：戦略的打開策としての組織的両利き – 画像：Xpert.Digital

欧州経済の構造的ジレンマ

イノベーションと効率性を「両利き」にする能力が、欧州の中小企業の重要性の低下を防ぐ

欧州は、景気循環の変動をはるかに超える、存亡をかけた経済課題に直面しています。欧州連合（EU）の労働生産性は現在、米国の80%未満にとどまっており、この差は1990年代以降、拡大の一途を辿っています。この状況は明確であり、2024年9月にEU委員会が委託したドラギ報告書によって印象的に記録されました。すなわち、欧州はいわゆるミッドテックの罠に陥っているということです。米国では民間研究開発費の85%が人工知能（AI）、バイオテクノロジー、デジタルプラットフォームといったハイテク分野に流れているのに対し、欧州ではイノベーション支出の約45%がミッドテックおよびハイテク産業に集中しています。自動車産業が依然として研究予算規模ランキングの上位を占めるという、停滞した産業構造は、この停滞を象徴しています。

厳しい数字が示す通り、世界のテクノロジー企業上位50社のうち、EU加盟企業はわずか4社に過ぎない。EU全体の研究開発費はGDPの2.2～2.3%で、EUが自ら設定した目標である3%には遠く及ばず、米国の3.4%を大きく下回っている。特に民間研究投資の格差は深刻で、欧州企業の研究開発費はGDPのわずか1.5%に過ぎず、これは米国の競合他社の半分に過ぎない。

これらの構造的欠陥は、ダイナミズムの低下という悪循環を生み出しています。民間投資の低迷は技術革新の減少につながり、生産性の伸びを鈍化させます。生産性の伸び悩みは、所得の伸びと財政余地を制限し、教育、研究、デジタル化への追加投資のための資金が不足する状況を生み出します。デジタル化の遅れは、この問題をさらに悪化させています。ドイツとヨーロッパでは、デジタル化の遅れが生産性の不足に直接つながり、新技術の普及を阻害しています。ifo研究所の調査によると、ドイツの行政をヨーロッパをリードするレベルに引き上げるだけで、ドイツのGDPは年間約960億ユーロ増加する可能性があると試算されています。

ヨーロッパ最大の経済大国として特に顕著なドイツ経済は、デジタル化における深刻な問題に苦しんでいます。Bitkomの最近の調査によると、ドイツ企業の58%がデジタル化の成功に苦戦しています。企業自身も自社のデジタル化状況を3.0と「まあまあ」と評価しています。主な障害は多岐にわたり、データ保護要件、熟練労働者の不足、時間と資金の不足、そして過剰な官僚主義が問題の大部分を占めています。

この憂慮すべき結果は、ドラギ報告書の勧告によって強調されています。同報告書は、年間7,500億ユーロから8,000億ユーロの投資が必要としており、これはEUの国内総生産（GDP）の最大5%に相当します。比較対象として、1948年から1951年にかけてマーシャル・プランによって提供された追加投資は、年間GDPの約1～2%でした。したがって、必要な投資額は、この歴史的な復興計画をはるかに上回っています。

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イノベーションが抵抗に遭遇するとき：組織の両利き性の構造的ジレンマ | Xpert Business

欧州のイノベーション不足の歴史的発展

現在の危機の根源は、ここ数十年の経済史に深く根ざしています。1990年代には、欧州と米国の生産性成長率の差が拡大し始めました。この乖離は主に、新技術への投資パターンの違いに起因しています。米国は情報通信技術に多額の投資を行い、ダイナミックなスタートアップ文化を築き上げ、マイクロソフト、アップル、アマゾン、そして後にグーグルやフェイスブックといった企業を生み出しました。一方、欧州は依然として伝統的な産業構造に大きく依存していました。

欧州のイノベーション政策は、歴史的に既存産業、特に自動車産業などの支援に重点を置いてきました。しかし、デジタル革命によってバリューチェーンの構造が根本的に変化したため、こうしたパス依存性はますます制約となっていることが明らかになっています。各国で異なる消費者保護基準、付加価値税率、ラベル表示要件、ライセンス要件を特徴とする欧州単一市場の分断もまた、欧州の輸出企業のビジネス機会を著しく制限しています。欧州の輸出企業の60%と最先端イノベーション企業の74%が、EU内の市場の分断がビジネス機会を制限していると回答しています。

欧州の金融統合は、2008年の金融危機前のピーク時よりも依然として低い水準にとどまっており、イノベーションのための大規模かつリスクの高い資金調達を著しく阻害しています。欧州の巨額の貯蓄を成長とイノベーションに効率的に振り向けるには、より大規模で統合された資本市場が不可欠です。不完全な資本市場同盟は、依然として主要な構造的弱点となっています。

同時に、欧州では規制文化が醸成され、それがイノベーションを阻害する要因としてますます認識されるようになりました。官僚的な負担と承認手続きの複雑さが、他の経済圏に比べて新技術の導入を遅らせました。一般データ保護規則（GDPR）は、消費者保護の観点からは画期的なものですが、多くの企業からデジタル化の最大の障害の一つとして挙げられています。

2020年に始まった新型コロナウイルス感染症のパンデミックは、欧州企業のデジタル化の遅れを容赦なく露呈させるきっかけとなりました。デジタルトランスフォーメーションが進んだ企業はレジリエンスを高め、場合によっては成長を達成した一方で、デジタル化が遅れていた企業はロックダウンの影響を大きく受けました。この危機的状況は、デジタル化が単なる選択肢ではなく、生き残りをかけた課題であることを如実に示しました。

理論的基礎：経営概念としての組織の両利き性

構造的な弱さと差し迫った周縁化という状況において、1990年代から組織研究で議論されてきた経営概念が、中心的な重要性を増しています。それは、「組織の両利き性」です。文字通り「両手」を意味するこの用語は、1976年にロバート・ダンカンによって組織研究の文脈に導入され、企業が現在の中核事業を活用しつつ、同時に新規分野を開拓する能力を表しています。

理論的根拠は、経営研究者ジェームズ・マーチが1991年に組織学習能力に関する画期的な研究で提唱した「活用」と「探索」の区別です。「活用」とは、既存の能力、プロセス、ビジネスモデルの活用と最適化を指します。企業は生産プロセスを改良し、効率性を高め、コストを削減し、既存の製品・サービスからの収益を最大化します。これらの活動は、信頼性が高く予測可能で、短期的に利益をもたらす成果をもたらします。一方、「探索」は、新たな機会の探求、革新的なアプローチの実験、そして全く新しい事業分野の開拓を伴います。これらの活動はリスクと不確実性を伴い、利益を生み出せるとしても長期的にしか得られません。

根本的な問題は、この2つのアプローチの間に内在する非対称性にあります。活用は迅速かつ測定可能な成功をもたらしますが、探索は当初、リターンが保証されないまま資源を消費します。短期的な成功に最適化された適応型管理システムは、探索を犠牲にして活用を体系的に強化します。予算編成プロセスは、投資収益率（ROI）が計算可能なプロジェクトを優遇します。経営陣は長期的な意思決定ではなく、四半期ごとの業績で報酬を得ます。チームは、うまくいく可能性ではなく、実際にうまくいくことに焦点を当てます。この自己強化的な力学は、イノベーション能力の漸進的な喪失につながり、その兆候が明らかになったときには、すでに手遅れになっています。

ハーバード大学のマイケル・タッシュマン教授とチャールズ・オライリー教授は、組織の両利き性という概念を体系的に発展させ、3つの基本的な実装形態を特定しました。構造的両利き性とは、探索と活用のための別々の組織単位を構築することです。企業は、異なる構造、プロセス、文化、リーダーシップシステムを持つ別々の領域を設定し、それらを体系的に統合することで相乗効果を高めます。文脈的両利き性とは、従業員やチームが状況や課題に応じて探索モードと活用モードを切り替えることを可能にし、組織の枠組みが必要な自由度を生み出すことです。時系列的または時間的両利き性とは、例えば組織再編や製品ライフサイクルなどにおいて、探索と活用の段階が交互に繰り返されることを指します。

オライリーとタッシュマンによる、組織の両利き性を拡大しようと試みた15社を20年間調査した研究では、明確な結果が得られました。最も成功した企業は、経営陣が明確なビジョンと共通のアイデンティティを構築し、その中で活用と探索が同等の役割を担っていた企業でした。経営陣が過去と未来の間の緊張を管理する能力が、成功の決定的な要因であることが判明しました。90%のケースでは、両利きのコンセプトを成功させるには新たな経営陣の導入が必要とされています。なぜなら、長年のリーダーの多くは、チーム内の緊張を管理できないからです。

本研究のもう一つの重要な知見は、企業アイデンティティの重要性に関するものです。タッシュマン氏はインタビューの中で、企業アイデンティティは戦略よりもさらに重要であると強調しています。相反する二つのモードを包括する包括的なアイデンティティは、多様で内部的に矛盾する文化を、単一の意義ある目的の一部として存在させることを可能にします。この共有アイデンティティは、感情的な錨と北極星として機能し、両利きの緊張を乗り越えて組織を導きます。

経験的証拠：実践における成功と失敗

組織における両利きの実践は、目覚ましい成功と劇的な失敗という多様な事例を生み出します。これらの成功事例は、活用と探索を体系的に組み合わせることの可能性を鮮やかに示しています。

文脈的両利きの好例は、1948年にいわゆる「15%ルール」を導入した米国企業3Mです。このルールは、従業員が勤務時間の15%を、特に刺激的な革新的なアイデアのさらなる開発と追求に費やすことを奨励しています。直属の上司と相談しながら、従業員は新しいことに挑戦し、創造的に考え、現状打破に挑戦する機会が与えられます。このルールのおかげで、多層光学フィルム、キュービトロン研磨粒子、エンファズAEXハイブリッド再生装置、そして世界的に有名なポスト・イットなど、数多くのイノベーションが生み出されました。同社は過去5年間の収益の3分の1を新しい発明から生み出すことを目指しており、25,000件を超える特許を保有しています。15%ルールは新しいアイデアを生み出すための成功の秘訣であることが証明されており、探求とコアビジネスの効率的な運営を巧みに組み合わせています。

Google はこのモデルを 20 % の時間で取り入れ、従業員が週 1 日自分のプロジェクトに取り組むことができるようにしました。この取り組みから、Google の最も成功した製品のいくつかが生まれました。現在世界中で使用されているメールシステムである Gmail、ニュースアグリゲータの Google ニュース、そして現在では総収益の約 4 分の 1 を占める広告プログラムである AdSense です。20 % の時間により、Google はより創造的で革新的になり、検索エンジンと広告という非常に収益性の高いコアビジネスを最適化することができました。しかし、その後このプログラムが部分的に縮小されたことで、課題も浮き彫りになりました。CEO のラリーペイジの下では、戦略的方向性が少数の有望なプロジェクトに重点を置くようになり、フリーランスのプロジェクト作業が制限されました。

メディア業界における構造的な両利きの成功例として、2000年にCEOトム・カーリーが率いたUSA Todayが挙げられます。カーリーは、従来の新聞事業の拡大と並行して、オンラインニュースポータルであるUSAToday.comの実現可能な組織構築に取り組みました。当初の困難を乗り越え、カーリーは経営陣の人員配置方法と、彼らに紙面版の新聞とオンラインプラットフォームの両方の価値を理解してもらう方法を習得しました。部門の分離は重要でしたが、両方を担えるチームによる統合も重要でした。

ハーバード・ビジネス・スクールは、教育における構造的な両利き性の現状を示す好例です。学部長は、学生と教員が対面式の学習と教育のためにキャンパスに通い続ける、過去に根ざしたビジネススクールの構築を継続しています。同時に、彼はHBXと呼ばれるデジタルコンポーネントを開発しており、将来の学生はキャンパスに来る必要がなくなり、コースコンテンツはデジタルで提供されます。世界に変化をもたらすリーダーを育成するというコミットメントは、両方のモードを結びつける包括的なアイデンティティとなっています。

成功物語は、両利きの欠如の危険性を示す劇的な失敗と並置されている。コダックは、技術革新に直面した既存企業の代名詞となっている。皮肉なことに、コダックは1975年に最初のデジタルカメラを発明したものの、利益の大きいフィルム事業との食い合いを恐れて、その技術をさらに追求しなかった。1990年代には、CEOのジョージ・フィッシャーがデジタルイメージングの研究開発に20億ドル以上を投資し、2001年には写真共有ウェブサイトのOfotoを買収した。これらの大規模な投資とデジタル化の変化をいち早く認識していたにもかかわらず、コダックは最終的に失敗し、2012年に破産を申請した。調査によると、コダックの失敗は主に惰性によるものではなく、新しい技術を取り巻く高い志と不確実性、そしてフィルム事業の回復力という幻想との間で適切なバランスを取るのが難しかったことにある。頻繁な CEO 交代とばらばらの戦略により、コダックは一貫性のある両利きの組織を構築することができませんでした。

ノキアとブラックベリーはスマートフォン市場で似たような運命を辿りました。かつて40%の市場シェアを誇り世界トップを走っていたノキアは、タッチスクリーン搭載スマートフォンへの移行に失敗し、市場シェアは3%を下回りました。調査によると、ノキアは2007年に新たな競合相手であるiPhoneを意図的に無視し、既存のビジネスモデルを継続することを決定しました。一方、企業向けビジネスモデルと独特のQWERTYキーボードを特徴とするブラックベリーは、タッチスクリーン技術と消費者のニーズへの適応に消極的でした。ピーク時には8,500万人の加入者を抱えていましたが、ユーザーベースは2,500万人未満にまで減少しました。両社とも、探索と活用を同時に進め、ビジネスモデルをタイムリーに変革することができませんでした。

両利き戦略の政治的な失敗を示す教訓的な例として、フランスの広告グループ、アヴァスの事例が挙げられます。CEOは、従来の広告を展開しつつ、オーディエンスをキャンペーン開発に巻き込むという、積極的な両利き戦略を追求しました。彼は、オーディエンス、つまり群衆を巻き込みながら、社内外の広告をデザインしたいと考えました。CEOは、新部門を従来の会社から構造的に分離し、様々な形でターゲットを絞った統合を開始しました。戦略と構造は概念的には健全でしたが、従来部門内の有力者たちがCEOの計画を政治的に阻止しました。経営陣が過去と未来の間の緊張関係をうまく管理できなかったことが、両利き戦略の失敗につながりました。

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多くの欧州企業がデジタル化を将来の戦略ではなくコスト問題としている理由

現状：効率性の罠と革新へのプレッシャーに直面する欧州企業

欧州企業の現状は、根本的な緊張関係に特徴づけられています。一方では、世界的な競争圧力、利益率の低下、そして経済の不確実性により、中核事業における効率性とコスト最適化への継続的な注力が必要となっています。他方では、特に人工知能、デジタル化、持続可能な技術といった分野における急速な技術進歩により、新たな事業分野とビジネスモデルの継続的な探求が求められています。

実証データは、欧州企業がこのバランスを適切に管理できていないことを示しています。香港金融管理局（DIHK）の2023年デジタル化調査によると、企業のデジタル化レベルは3.0と評価されており、進捗状況は中程度です。デジタル化への取り組みの主な動機は、柔軟な働き方、品質向上、コスト削減ですが、イノベーションの促進や新たなビジネスモデルの開発は著しく少ないです。これは、探索よりも活用が優勢であることを示しています。

中規模企業の69%にとって、事業の成長がデジタル化施策の最も重要な動機となっています。デジタルトランスフォーメーションを加速できた企業は、パンデミック中にレジリエンス（回復力）が向上し、場合によっては成長さえも実現しました。デジタルトランスフォーメーションを早期に導入した企業は、事業目標を達成する可能性が2倍高くなります。これらの調査結果は、長期的なビジネスの成功にとって、探索的な活動が重要であることを強調しています。

同時に、障壁は導入の難しさを浮き彫りにしています。最大の課題としては、時間不足、デジタル変革の複雑さ、そして効果的なデータ活用を妨げる法的な不確実性などが挙げられます。企業の58%がデジタル化の成功に苦戦しています。コアビジネスとイノベーションプロジェクト間のリソース獲得競争、調整とコミュニケーションの負担増加、そしてリーダーシップスキルと変革管理への高い要求が、主要な障壁となっています。

欧州企業にとって特有の課題は、市場構造の断片化です。欧州輸出企業の60%、最先端イノベーション企業の74%が、EU域内での各国基準の違いによる市場の断片化がビジネスチャンスを制限していると回答しています。これは、探索的なビジネスモデルの規模拡大を著しく困難にしています。欧州企業は、欧州単一市場を十分に活用できず、グローバルな競争力を維持するために必要な規模を達成できていません。

自動車業界はこのジレンマの好例です。経営者は、従来の内燃機関を搭載した自動運転車と、エンジンを搭載しない自動運転車の両方に同時に取り組むという課題に直面しています。欧州の自動車産業はEUのGDPの7%を占め、約1,700億ユーロの輸出を生み出し、約1,380万人を雇用しています。しかし、電動モビリティとソフトウェア定義車両への移行は、存在そのものを揺るがす変革を意味します。マッキンゼーは、最も破壊的なシナリオでは、2035年までにGDPの約3分の1にあたる4,400億ユーロが危機に瀕すると推定しています。欧州の自動車メーカーの投資は依然として従来の技術に重点を置いている一方、欧州以外の企業はバッテリー技術、ソフトウェア統合、自動運転の開発に注力しています。

中規模企業と中小企業は、両利きの実現において特有の課題に直面しています。ドイツでは250万社の中小企業が粗付加価値の約42%を占めており、このセクターは極めて重要です。オーストリアの中小企業における両利きに関する調査によると、多くの中小企業が効率性を重視し、イノベーション活動を軽視していることが示されています。欧州の中小企業を対象とした調査では、外資系中小企業はすべて文脈的な両利きを採用しているのに対し、ドイツの中小企業は構造的な両利きを採用する傾向があることが分かりました。これは、企業規模が小さく従業員数も少ない中小企業は、イノベーションラボを備えた独立した事業部門を設立できないことを示唆しています。

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両利きと探索マーケティング | 転換期のマーケティング：最適化とイノベーションを最終的に融合させる方法（ベータ版）

比較分析：両利きの組織への異なる道

異なる国、地域、そして企業形態を比較分析すると、組織の両利き性を実現する上で、異なる戦略と成功パターンが明らかになります。これらの違いは、技術的・組織的な性質だけでなく、文化、制度、そして経済構造の特殊性にも深く根ざしています。

米国は、ベンチャーキャピタル、リスクキャピタル、そして強力なスタートアップ文化からなる強固なエコシステムを基盤として、構造的に両利きの文化を育んできました。Google、Amazon、Microsoftといった大手テクノロジー企業は、探索的事業と搾取的事業を体系的に分離しています。Googleは20%タイムモデルを確立しただけでなく、持株会社Alphabetを設立し、自動運転のWaymoやヘルスケア技術のVerilyといった高度に投機的なプロジェクトを、中核の検索エンジンや広告事業から構造的に分離することを可能にしています。Microsoftは、CEOサティア・ナデラの指揮下で、Azureのような探索的クラウドサービスを、搾取的なWindowsおよびOffice事業と並行して開発することで、企業文化を根本的に変革しました。失敗を許容する文化、つまりGoogleのモットーである「うまく失敗しよう」は、よりリスクの高い探索的ベンチャーを可能にします。

中国は、未来技術への巨額の公的投資と官民の緊密な連携を特徴とする、国家主導の両利きのアプローチを推進しています。中国企業は、人工知能、量子技術、バイオテクノロジーといったハイテク分野に積極的に投資すると同時に、既存のビジネスモデルを高い効率性で拡大しています。中国政府は、既存産業の拡大と破壊的技術の開発の両方を促進する産業政策プログラムを通じて、この二面性を支えています。

ドイツと中央ヨーロッパの状況は複雑です。シーメンスのようなドイツの大企業は、変革をもたらすイノベーションのための専門部門を設立することで、両利きの組織体制の構築を試みています。シーメンス・デジタル・インダストリーズは、将来志向のイノベーションのための独立した事業部門を設立し、高い潜在能力を持つ分野を特定・開拓することを目指しています。両利きの課題、つまりコアビジネスの最適化と新規事業分野の開拓のバランスを取ることは、最も困難な課題の一つと考えられています。しかしながら、投資パターンを見ると、ドイツ企業は依然として自動車産業などのミッドテック分野に重点を置き、ソフトウェアやデジタルプラットフォームなどのハイテク分野への投資が不足していることがわかります。

伝統的に経済の屋台骨とされてきたドイツの中小企業は、限られたリソースのために両利きを実現することに苦労しています。中小企業は、独立した組織単位を設立するためのリソースが不足しているため、従業員が状況に応じて活用と探索を切り替える、状況に応じた両利きになりがちです。サービス業におけるドイツの中小企業のケーススタディは、アイデア創出のためのシンクタンクを設置し、広範な特別権限と新たな業務機会を有する戦略的イノベーション管理タスクフォースを設立し、組織をITソリューション、コア事業の拡大、持続可能性の3つの主要領域に分割することで、組織的な両利きをどのように成功裏に実現したかを示しています。その結果、会社全体で意識改革が行われ、顧客満足度が11ポイント向上し、平均契約期間が3か月延長されました。

スカンジナビア諸国は、フラットな階層構造、従業員の高い参加率、そして充実した研修文化を基盤とした、文脈に応じた両利きの文化を特徴としています。北欧企業は、探索的な活動を、独立した組織構造を構築するのではなく、通常の業務組織に密接に統合しています。これは、生涯学習への多額の投資と、信頼とエンパワーメントを重視する文化によって可能になっています。

東アジア企業、特に日本と韓国の企業は、集中的な最適化と効率改善のフェーズと、戦略的な再編と探索のフェーズを交互に繰り返す、いわば時間的な両利きを追求する傾向があります。トヨタは、継続的な学習とカイゼンの哲学に基づく活用の文化、そして探索のためのプリウスのハイブリッド技術開発といった戦略的取り組みによって、このアプローチの好例となっています。

比較分析により、選択した形式に関係なく、成功している両利きの組織には共通の特徴があることが明らかになりました。それは、両方のモードを結びつける明確で刺激的なビジョンとアイデンティティ、矛盾や逆説に対処できるリーダーシップチーム、探索活動のための十分なリソース、活用と探索を対象とする統合のメカニズム、効率性とリスクテイクと実験の両方を重視する文化です。

批判的レビュー：限界、リスク、そして未解決の緊張

組織の両利き性という概念は魅力的であるものの、その限界、リスク、そして構造的矛盾について批判的に考察することが不可欠です。両利き構造の実現には大きな課題が伴い、学術的な議論や実務においては過小評価されることがあります。

根本的な問題は、開発と探査の間の資源競争にあります。どちらの活動も、予算、経営的配慮、人材、そして時間という限られた資源をめぐって競争しています。経済的に厳しい時期や短期的な成功を迫られる状況では、組織は探査活動から開発活動へと資源を体系的にシフトする傾向があります。開発活動はより迅速かつ確実な収益を約束するからです。この傾向は、短期的な財務指標を重視する既存のインセンティブ制度によってさらに強められています。開発による迅速で測定可能な成功と、探査による不確実で長期的な収益との間の構造的な非対称性は、探査活動にとって体系的な不利をもたらします。

活用と探索を構造的に分離する必要性は、組織の断片化、サイロ化、そして調整の問題にもつながります。探索部門は、コアビジネスから大きく逸脱した文化や業務慣行を育み、その後の新製品やビジネスモデルの組織全体への統合が失敗する可能性があります。中小企業向けSAPプロジェクトの失敗例はこの問題を如実に示しています。コアビジネスに統合された部門横断的なチームは、コアビジネスのルール、要求、そして文化的影響を受けました。この部門は既存のビジネスモデルにとって邪魔者であり競合相手とみなされ、創造の自由とリソースはそれに応じて制限され、プロジェクトは失敗に終わりました。

もう一つの重大な問題は、組織内の政治的ダイナミクスに関するものです。両利きの構造を確立することは、既存の権力構造を変化させ、既存の利益団体を脅かします。ハバス・プロジェクトの失敗は、戦略と構造が概念的に健全であっても、伝統的な影響力を持つ人々が両利きのプロジェクトを政治的に阻止できることを如実に示しています。90%のケースでは、長年のリーダーがチーム内の緊張を管理できないため、両利きの概念を実行するために新たな経営陣が必要になります。これは、莫大な移行コストと継続性の潜在的な混乱を意味します。

両モードを結びつける包括的なアイデンティティを求める声は、概念的には美しく聞こえるかもしれませんが、実際には実現が困難な場合が多いです。アイデンティティの形成は、経営陣の指示だけで簡単に実現できるものではなく、長く繊細なプロセスです。さらに、チバにおける「工場を健全に保つ」といった、過度に抽象的または一般的なアイデンティティの定式化は、統合的な効果はあるものの、業務上の意思決定に対する具体的な指針としては不十分かもしれません。

中小企業は、両利きを実現する上で特有の課題に直面しています。構造的なアプローチは、リソースの制約により実現困難な場合が多いです。しかし、状況に応じた両利きを実現するには、経営陣と従業員に極めて高い柔軟性と能力が求められ、状況に応じて全く異なるモードを切り替える必要があります。これは多くの組織にとって大きな負担となっています。時間的な両利きは、企業が活用段階に長く留まり、破壊的な発展を見逃したり、探索段階への移行が早すぎて既存の収益を危険にさらしたりするリスクを伴います。

構造的な問題は、両利きのパフォーマンスの測定と評価に関わるものです。搾取的な活動は、収益、利益、生産性、市場シェアといった従来の指標で容易に捉えることができますが、探索的な活動はそうした測定をほとんど避けることができます。成果が出るまで5年、10年かかるかもしれない、あるいは失敗する可能性もある探索的なプロジェクトの成功をどのように評価すればよいのでしょうか？探索的な成果の不確実性と長期的な性質は、2つのモード間での合理的な資源配分を困難にしています。

すべての企業が探索と活用を同時に行わなければならないという規範的な前提も、批判的に検証する価値がある。一時的に焦点を絞る方が理にかなっている状況もあるだろう。例えば、スタートアップ企業は本来、探索が中心であり、規模が拡大したらまず活用することを学ばなければならない。安定した市場にある成熟企業は、主に効率性を重視し、探索は買収、提携、あるいはスタートアップ企業への投資を通じて外部化することが賢明かもしれない。

最後に、組織の両利き性という概念は、成功している企業が実際に行っていることを部分的に理想化した記述であり、必ずしも他の組織への規範的な提言を導き出すものではないのではないかという疑問が生じます。両利き性と企業の成功との因果関係は明確ではありません。おそらく、成功している企業が両利きであるのは、成功しているからこそ探索のためのリソースを持っているからであり、その逆ではないでしょう。

EUとドイツにおける事業開発、販売、マーケティングの専門知識

EUおよびドイツにおける事業開発、営業、マーケティングの専門知識 - 画像: Xpert.Digital

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上昇か衰退か：両利きがヨーロッパの未来をどう決定するか

展望とシナリオ：上昇と衰退の間のヨーロッパの未来

欧州経済の将来の発展は、組織における両利き性が全面的に実現されるかどうか、そしてどのように実現されるかに大きく左右されるでしょう。政治的決定、企業戦略、そして技術開発に関する基本的な前提に応じて、様々なシナリオが想定されます。

「欧州再生」とも言える楽観的なシナリオは、ドラギ報告書の提言が概ね実施されることを前提としています。EUは、イノベーション、デジタル化、そして環境への転換に年間7,500億ユーロから8,000億ユーロを投資します。資本市場同盟が完成し、欧州の貯蓄がよりリスクの高い革新的な企業に効率的に投入されるようになります。域内市場は深化し、断片化は減少し、革新的な企業に対する規制上のハードルは体系的に引き下げられます。このシナリオでは、欧州企業は全般的に両利きの組織体制を確立します。大企業は、特別な権限と高度な自律性を持つ専用のイノベーションユニットを設立し、ターゲットを絞った統合メカニズムを通じてコアビジネスと連携します。中小企業は、限られたリソースの中でも、デジタルプラットフォーム、パートナーシップ、アライアンスを活用し、探索的な活動を推進します。自動車産業は、欧州メーカーが伝統的なエンジニアリングと品質の強みと新たなデジタルコンピテンシーを融合させ、eモビリティとソフトウェア定義車両への変革に成功します。 2035年までに、欧州は人工知能、量子コンピューティング、バイオテクノロジーといった未来の技術において再び競争力を持つようになるでしょう。労働生産性は米国の水準に近づき、欧州は持続可能な技術と循環型経済の先進地域としての地位を確立するでしょう。しかし、このシナリオは、抜本的な構造改革が成功し、政治的意志が持続し、企業が長期的な変革のために短期的な利益を犠牲にする意思があることを前提としています。

悲観的なシナリオである「欧州の衰退」は、国家のエゴイズム、政治的臆病さ、そして利害の対立により、必要な改革が失敗すると想定しています。投資格差は持続するか、あるいは拡大するでしょう。欧州企業はミッドテックの罠に陥ったまま、従来の自動車産業など、縮小または停滞するセクターへの投資を集中させ続けています。域内市場の断片化は、再国有化の傾向によってさらに悪化しています。官僚主義と規制の不確実性は、引き続きイノベーションを阻害しています。このシナリオでは、組織的な両利き性を確立しようとする試みのほとんどは、リソース不足、組織内の政治的抵抗、そしてリーダーシップスキルの欠如により失敗に終わります。アジアとアメリカの競合他社が電気自動車、自動運転、そしてデジタルサービスで優位に立つにつれ、欧州の自動車産業は重要性を大幅に低下させるでしょう。マッキンゼーが危機に瀕していると見なしている4,400億ユーロのGDPは失われるでしょう。ヨーロッパは、文化的には豊かだが経済的には周縁化された、経済博物館へと変貌を遂げつつあります。生産性の伸びは依然として弱く、生活水準は停滞または低下し、ヨーロッパの地政学的重要性は低下しています。若い才能は、よりダイナミックなイノベーション・エコシステムがより良いキャリアの機会を提供している米国やアジアへと移住しています。

中間のシナリオであるヨーロッパの分断は、異質な発展を前提としている。一部の地域や国、特に北欧諸国は、両利きの構造をうまく構築し、将来の技術においても競争力を維持する。スカンジナビア諸国、オランダ、そしておそらくドイツはイノベーションシステムの改革に成功し、シーメンス、SAP、一部の自動車メーカーといった大企業は自らの変革に成功する。他の地域、特に南欧諸国は遅れをとり、構造的な問題、投資不足、政情不安に悩まされている。競争力と繁栄の格差が拡大するにつれ、欧州統合は弱まる。域内市場は分断を続け、異なる規制制度が国境を越えたビジネスを阻害する。ヨーロッパは、一貫した共通戦略を持たない、革新的な島嶼と停滞した地域の寄せ集めへと発展する。

破壊的イノベーション（テクノロジーショックとも言える）のシナリオは、例えば人工知能、量子コンピューティング、バイオテクノロジーといった分野における根本的な技術革新が競争環境を劇的に変化させた場合に発生すると考えられます。これらの革新が主に欧州外で発生し、欧州企業が迅速に適応できない場合、欧州の重要性は急速に低下する可能性があります。逆に、欧州が持続可能な技術、水素経済、循環型経済において世界をリードする企業となることに成功すれば、他の分野における構造的な欠陥を補う新たな比較優位を確立できる可能性があります。

最も可能性の高い結果は、中位シナリオと楽観シナリオの中間に位置するでしょう。ドラギ報告書の警告と競争力危機への意識の高まりは、一定の政治的動員効果をもたらしました。欧州委員会は「競争力コンパス」において、イノベーション、脱炭素化、そして依存度の低減に重点を置いた戦略的枠組みを提示しました。クリーン産業協定、スタートアップ・スケールアップ戦略、AI大陸やAIの活用といった具体的な施策は、EUがイノベーション格差を深刻に受け止めていることを示しています。問題は、その実施が十分に迅速かつ一貫性のあるものであるかどうかです。ヨーロッパの歴史は、大陸が危機の際に抜本的な改革を実行できることを確かに示していますが、こうした改革はしばしば遅延と長期にわたる交渉を伴います。しかしながら、時間はヨーロッパにとって逆風となっています。投資格差が1年ずつ拡大するごとに、米国や中国との格差は拡大していくのです。

に適し：

イノベーションラボラトリーまたは社内起業家精神: 新しい開発を企業ベースのスタートアップにアウトソーシング – 他の選択肢はありますか?

戦略的結果：政治、企業、社会にとっての行動の必須事項

欧州企業の競争危機の解決策としての組織の両利き性の分析は、さまざまな関係者のグループに具体的な戦略的影響をもたらします。

これにより、政治意思決定者には明確な行動指針が与えられます。欧州の莫大な貯蓄を成長とイノベーションに効率的に振り向けるためには、資本市場同盟の完成を最優先課題とする必要があります。域内市場の分断は、基準の調和、官僚的障壁の削減、規制の簡素化を通じて克服する必要があります。研究開発への官民による大規模な投資が必要であり、特にハイテク分野と画期的なイノベーションに重点を置きます。起業の促進とベンチャーキャピタルの枠組み整備は、よりダイナミックなイノベーション・エコシステムの構築の鍵となります。教育政策は、スキルギャップを克服するための継続的な研修とデジタルスキルの開発に重点を置く必要があります。産業政策は、保護主義的な指揮主義に頼ることなく、半導体、人工知能、持続可能な技術といった主要技術を具体的に促進すべきです。消費者保護とデータ保護のための必要な規制と、イノベーションに配慮した枠組みとのバランスを再調整する必要があります。

特に既存の大企業のビジネスリーダーにとって、伝えるべきメッセージは明確です。両利きであることは選択肢ではなく、生き残るための条件です。活用と探索の構造的分離と、ターゲットを絞った統合を一貫して実施する必要があります。そのためには、十分な自主性と独自の予算を持ち、コア事業の支配から保護された、専任のイノベーションユニットを設置する必要があります。同時に、シナジー効果を高め、成功した探索プロジェクトを組織全体に展開できるように、ターゲットを絞った統合のメカニズムを確立する必要があります。両方のモードを結び付け、正当化する包括的なコーポレートアイデンティティの構築が不可欠です。経営陣は、矛盾やパラドックスに対処する能力を訓練する必要があります。多くの場合、そのためにはリーダーシップチームの一部または全体の入れ替えが必要になります。インセンティブシステムは、短期的な活用による成功と長期的な探索による価値創造の両方に報いるように設計する必要があります。企業文化は、効率性と規律だけでなく、リスクテイク、実験、そして失敗への寛容さも重視する必要があります。パートナーシップ、ジョイントベンチャー、協力関係は、すべての能力を社内で構築することなく、新しいテクノロジーや市場へのアクセスを獲得するのに役立ちます。

中規模企業向けの具体的な行動提言が浮かび上がってきた。限られたリソースのために構造的な両利きを実現することは難しい場合が多いため、状況に応じた両利きを実現すること、あるいは戦略的パートナーシップに重点を置くべきである。3Mの15%ルールやGoogleの20%タイムをモデルに、従業員に的を絞った自由を与えることで、大規模な組織再編を行うことなく、探索的な活動が可能になる。イノベーション・ネットワーク、クラスター、プラットフォームへの参加は、技術、知識、そしてパートナーへのアクセスを生み出す可能性がある。デジタル化は、コスト削減策としてではなく、新たなビジネスモデルを実現する手段として捉えるべきである。従業員に対し、デジタルスキルとアジャイルな働き方に関する体系的な研修をさらに実施することが不可欠である。短期的な成果達成へのプレッシャーがあるにもかかわらず、研究開発への投資は維持、あるいは増額すべきである。

投資家と資本提供者は、たとえ短期的なリターンが得られなくても、長期的な視点に立ち、探索的な投資を支援する必要があります。企業の両利きの能力を捉える評価指標の開発は、将来を見据えた組織と後ろ向きな組織を区別するのに役立つ可能性があります。ベンチャーキャピタルとプライベートエクイティは、欧州のイノベーションプロジェクトにますます流入するはずですが、そのためには魅力的な枠組み条件と効率的な出口インフラが必要です。

教育機関にとって、これは両利きの能力育成に重点を置いたカリキュラムの策定が不可欠であることを意味します。リーダーは、矛盾に対処し、多様な文化をマネジメントし、戦略的パラドックスを効果的に活用する方法を習得する必要があります。デザイン思考、アジャイル経営、そして伝統的な経営手法を研修に統合することが不可欠です。

社会全体にとって、これはパフォーマンスと効率性、そしてイノベーションとリスクテイクの両方を重視する文化の転換を実現するという課題を提示しています。失敗を否定的に捉える文化は、探求に必要な実験精神を阻害してしまいます。シリコンバレーのモットー「早く失敗し、何度も失敗せよ」をそのまま採用する必要はありませんが、より建設的な失敗文化が有益となるでしょう。

重要な洞察は、組織の両利き性は簡単に導入できる万能薬ではなく、むしろ洗練された状況依存型の経営概念であり、その成功にはリーダーシップ、文化、組織構造、そしてインセンティブ制度の根本的な変革が必要であるということです。欧州企業と政策立案者は、両利きの組織への変革が全面的に成功するか、それとも欧州が世界のイノベーション競争でさらに遅れを取り、徐々に経済的重要性を失うかという選択を迫られています。今後数年間でなされる決定は、数十年にわたる大陸の未来を形作ることになります。決定的な行動をとらないまま年が経つごとに、北米やアジアといったよりダイナミックな経済地域との格差が拡大していくため、時間は刻々と過ぎていきます。組織の両利き性は、この変革のための有望な概念的枠組みを提供しますが、その成功は、勇気あるリーダー、先見の明のある政治家、そして開かれた社会による一貫した実践にかかっています。