マーケティングにおける偉大なイノベーションの嘘：業界の自滅？イノベーション・シアターと搾取の罠
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公開日: 2025年11月17日 / 更新日: 2025年11月17日 – 著者: Konrad Wolfenstein
マーケティングにおける偉大なイノベーションの嘘：業界の自滅？イノベーション・シアターと搾取の罠 – クリエイティブイメージ：Xpert.Digital
ハムスターの車輪に閉じ込められていませんか？マーケティングでは同じことの終わりのない繰り返しです。
マーケティング危機：停滞の責任は本当にクライアントにあるのでしょうか？ – 搾取が死の罠となり、探索だけが未来を救えるとき。
マーケティング業界は、自ら招いた存亡の危機に瀕しています。世界が猛スピードで変化する中、マーケターと代理店は自己反復の悪循環に陥ったままです。同じ約束、同じバズワード、そして同じテーマの無限のバリエーションは、現実を見失った業界の実態を露呈しています。問題は知識やツールの不足ではなく、根本的な戦略ミス、つまり、探索を軽視し、搾取ばかりに注力している点にあります。
本分析は、この危機の構造的原因を検証し、マーケティング業界がなぜ緊急にパラダイムシフトを必要としているかを明らかにします。組織の両利き性に関する学術研究は、重要な洞察を提供しています。既存のプロセスの最適化のみに注力する企業は、必然的に搾取の罠に陥り、イノベーション能力を失ってしまいます。その結果は壊滅的です。利益率の縮小、製品の互換性、そして差別化のための最後の手段としての値引きへの依存といった事態が生まれます。
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同じことの無限の繰り返し：マーケティングがハムスターの車輪に閉じ込められている理由
マーケティング業界は危険なループに陥っています。新しいテクノロジー、変化する状況、あるいはいわゆるイノベーションといったものであっても、メッセージは驚くほど似通っています。より良いリード、より高いコンバージョン、自動化による効率性の向上。これらのバズワードは、SEO、SEA、ソーシャルメディア、マーケティングオートメーション、そして最近では人工知能など、話題が何であれ、あらゆる機会に繰り返されています。
この繰り返しのコミュニケーションは偶然ではなく、レッドオーシャン競争で自らを見失った業界の兆候です。レッドオーシャンとは、多数のプロバイダーが同じ顧客を奪い合い、主に価格とわずかな改善によって差別化を図っている飽和市場を指します。マーケティング業界自体が、この現象の完璧な例となっています。代理店やサービスプロバイダーは、実質的に同一の価値提案で、限られた市場シェアを奪い合っているのです。
この発展の影響は広範囲に及ぶ。もしすべての代理店が同じパフォーマンス指標を約束し、同じツールを使用し、同じ戦略を販売するならば、価格のみを競う競争が生まれる。これは負のスパイラルに陥る。利益率の縮小は代理店にさらなる効率化を迫り、それがイノベーションを阻害し、互換性を高めるのだ。
特に問題なのは、こうしたパターンが新たな技術開発のたびに繰り返されることです。ソーシャルメディアが登場した時も、SEOやメールマーケティングと同じような効果が期待されました。そして今日、このパターンは人工知能（AI）にも当てはまります。真のイノベーションではなく、古い概念を単に新しい用語で言い換えているだけです。こうした表面的な行為は文献では「イノベーション・シアター」と呼ばれ、実際には大きなビジネス成果をもたらさないにもかかわらず、イノベーションを装う活動を指します。
に適し：
レッドオーシャンに溺れる：現代マーケティングの致命的な搾取の罠
レッド・オーシャン戦略とブルー・オーシャン戦略の概念は、現在のマーケティング危機を理解するための貴重な枠組みを提供します。レッド・オーシャン戦略は既存市場における競争に焦点を当てるのに対し、ブルー・オーシャン戦略は未開拓の新規市場の創出を目指します。マーケティング業界はほぼレッド・オーシャン戦略のみに集中し、危険な依存関係を生み出しています。
既存市場への焦点は、既存のスキルとプロセスの最適化と洗練という「活用」の概念に一致します。マーケティングにおける活用は、コンバージョン率の継続的な向上、キャンペーンの最適化、そして短期的なパフォーマンス指標の最大化といった形で現れます。これらの活動は間違いなく重要であり、測定可能な成果をもたらしますが、同時に根本的なリスクも孕んでいます。
科学的研究によると、組織は「活用」のみに焦点を絞ると戦略的罠に陥ります。いわゆる「活用の罠」とは、既存のプロセスを最適化するためにすべてのリソースが投入され、企業が探索能力を失ってしまう状態を指します。戦略的学習は探索戦略と活用戦略の仲介役として機能し、過度に活用に重点を置くとイノベーション能力が恒久的に損なわれることが研究で示されています。
マーケティング業界への影響は明白です。広告代理店は、ますます互換性が高まっているパフォーマンス指標に基づいて競争しています。差別化はもはや革新的なアプローチや新しいビジネスモデルではなく、クリックスルー率やリード単価のわずかな改善によって実現されます。この競争は、イノベーションはリスクとみなされ、漸進的な最適化が安全な道筋とみなされるような市場ダイナミクスを生み出しています。
この戦略の近視眼的な性質は特に問題です。飽和市場は、定義上、成長機会が限られています。すべてのサプライヤーが同じ顧客をめぐって競争している場合、ゼロサムゲームに陥り、市場シェアの拡大は競合他社の犠牲の上に成り立ちます。その結果、激しい価格競争、収益性の低下、そして割引や特別オファーへの依存度が高まります。
恐怖がイノベーションを阻害する：自己保存本能がマーケティング業界を麻痺させている
自己保存本能はあらゆる組織の基本原則です。企業は生き残り、成長するために存在し、マーケティングエージェンシーも例外ではありません。しかし、逆説的に、この生存本能こそが、業界の長期的な存続にとって最大の脅威となるのです。
契約や仕事を失うことへの恐怖はリスク回避につながり、イノベーションを阻害します。マーケティングマネージャーや代理店は、少なくとも短期的には成果を上げられるという理由で、実績のある手法や戦略に固執します。実験的なアプローチは、特に成功の測定が短期的なパフォーマンス指標に基づいている場合、リスクが高すぎると認識されます。
この力学は構造的な要因によってさらに増幅されます。多くのマーケティング組織は、短期的な成功のみに焦点を当てたボーナス制度と目標設定を採用しています。コンバージョン率、リード数、投資収益率は四半期ごとに実証されなければなりません。このような環境では、数年後にようやく成果が出るような長期的なイノベーションプロジェクトは、実現の見込みがありません。
この恐怖文化の心理的影響は甚大です。マーケティング部門の従業員は自制心を育みます。非現実的またはリスクが高すぎるとして却下される可能性があるため、大胆な新しいアイデアを提案する勇気がなくなります。代わりに、短期的には受け入れられるかもしれないが、長期的には戦略的な競争優位性を生み出すことのない、安全で漸進的な改善に注力します。
特に問題なのは、この恐怖心が顧客との関係にも影響を与えることです。代理店は顧客を失うことを恐れ、特定の能力に焦点を当てるのではなく、マーケティングに関連しないものをすべて提供してしまいます。こうした焦点の欠如は専門知識を薄め、提供するサービスがさらに互換性を持つようになってしまいます。マーケティング心理学の文献によると、恐怖と不確実性は、長期的な機会よりも短期的な安定を優先するという、最適ではない意思決定につながることが示されています。
アイデア不足から革新の無力さへ：マーケティングの構造的失敗
マーケティングにおける革新的なアイデアの欠如は一時的な現象ではなく、むしろ構造的な弱点の兆候です。製品開発や物流といった他の事業分野が市場の変化に機敏に対応する一方で、マーケティングはしばしば受動的なパターンに陥りがちです。この認識は現実を反映しています。マーケティングは、差し迫った変化を認識するのが最後だと思われがちですが、早期発見と戦略再構築のための最も効果的な手段は、まさにマーケティング部門にこそあるのです。
問題はイノベーションへの意欲の欠如ではなく、むしろ構造的な障壁にあります。マーケティングにおける多くのイノベーションの取り組みは、単なる「イノベーション・シアター」、つまり目に見える活動ではあるものの、実質的なビジネスインパクトを伴わないものに終わっています。ハッカソン、アイデアコンペ、イノベーションラボなどが実施されても、生み出されたアイデアは、実行のための組織的な前提条件が欠如しているために、立ち消えになってしまいます。
理由は多岐にわたります。イノベーション予算はしばしば不足しているか、あるいは全く存在せず、経営陣の時間と注意力は限られており、真に革新的なアプローチを開発・実行するために必要な専門知識も不足しています。さらに、マーケティングにおけるイノベーションはしばしば創造性と混同されます。しかし、クリエイティブなキャンペーンは必ずしも戦略的な意味でのイノベーションと言えるわけではありません。
科学文献によると、イノベーションのアイデアの90%は失敗に終わります。主な理由は構造的なものであり、市場の需要不足、タイミングの悪さ、社内の抵抗、経営陣のコミットメント不足などが挙げられます。この問題はマーケティングにおいてさらに深刻化します。イノベーションは収益性の高い日常業務と競合し、多くの場合、敗北を喫するからです。イノベーションチームは、当初は収益を生み出すどころかコストを負担するだけなので、しばしば嘲笑の対象となります。
特に重大な問題は、マーケティングという機能自体が十分に革新的ではないことです。他の分野がデジタル変革を推進している一方で、多くのマーケティング部門は依然として従来の考え方にとらわれています。エージェンシーを取り巻く状況はこの問題を反映しており、多くのエージェンシーはビジネスモデルが時代遅れであり、根本的な変革ができないために経済的圧力にさらされています。
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避けられないパラダイムシフト：マーケティング探索が生き残りに不可欠な理由
上記の問題の解決策は、戦略経営研究において「組織の両利き性」として知られる概念にあります。両利き性とは、組織が活用と探索を同時に行う能力、つまり既存のプロセスを最適化しながら同時に根本的に新しいプロセスを模索する能力を指します。
マーケティングにとって、これは根本的な転換を意味します。既存のキャンペーンやチャネルの最適化のみに注力するのではなく、リソースを体系的に探索活動に割り当てる必要があります。Triosmarketモデルは、そのための実践的なフレームワークを提供します。このモデルは、インバウンドマーケティングを活用志向の要素として、アウトバウンドマーケティングを両者のバランスとして、そして実験的マーケティングを純粋に探索的なアプローチとして組み合わせています。
実験的マーケティングとは、創造的で型破りなキャンペーンや、新しい技術やアプローチを用いた意図的な実験を指します。これらはまさに、当初は測定可能なパフォーマンス指標が得られないため、現在のシステムでは軽視されてきた活動です。しかし、科学的研究は、探索に投資する企業が長期的な競争優位性を獲得し、市場の変化への対応力を高めることを明確に示しています。
組織の両利き性に関する成功例は、様々な業界で見受けられます。ボッシュは、水素やIoTといった新技術に多額の投資を行いながら、コア事業を継続的に最適化しています。Amazonは、高度に効率的な物流業務と、新たな市場や技術への積極的な進出を融合させています。これらの企業は、最適化とイノベーションを同時に実現する能力が、もはやオプションではなく、生き残るための必須条件であることを理解しています。
マーケティング組織にとって、これは具体的には次のことを意味します。短期的な成果を確保するために、リソースの60～70%は引き続き活用に充てるべきです。しかし、30～40%は探索のために体系的に確保する必要があります。そのためには、独立したイノベーションラボの設置、実験のための予算確保、そして何よりも、生産的な失敗を単なる過ちではなく学習への投資と捉えるリーダーシップ文化といった構造的な変化が必要です。
EUとドイツにおける事業開発、販売、マーケティングの専門知識
EUおよびドイツにおける事業開発、営業、マーケティングの専門知識 - 画像: Xpert.Digital
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マーケティング危機におけるクライアントの過小評価された役割
マーケティング危機におけるクライアントの過小評価された役割 – 画像: Xpert.Digital
価格だけが重要になる時：マーケティングの究極の屈服
価格割引への依存は、マーケティングの最悪の局面です。製品やサービスが価格でしか売れない状況は、差別化の力が失われていることを明確に示しています。誰もが負ける絶望的な競争において、価格は最後の手段となるのです。
この展開は、飽和市場における排他的搾取戦略の必然的な帰結です。すべての提供者が同じサービスを提供し、わずかな違いしかない場合、顧客は価格に基づいて判断せざるを得なくなります。ブランドと価値の浸食は副作用ではなく、根本的な問題です。価格を超えた知覚価値を創造できなくなった時点で、マーケティングは失敗しているのです。
経済への影響は壊滅的です。価格競争は利益率の縮小につながり、イノベーションへの投資を阻害します。悪循環に陥ります。イノベーションの欠如は企業の代替性を高め、価格競争をさらに激化させます。最近の大手代理店の倒産が示すように、広告代理店やマーケティングサービスプロバイダーは特に大きな影響を受けています。
ブルー・オーシャン戦略は、この下降スパイラルから抜け出す道筋を提示します。競争の激しいレッド・オーシャンで市場シェアを争うのではなく、競争が当初は無関係な新しい市場を創造することを目指します。これには、抜本的なイノベーションと、既に踏み固められた道を切り開く勇気が必要です。シルク・ドゥ・ソレイユはその典型的な例です。彼らは伝統的なサーカスと市場シェアを争うのではなく、より高い価格を正当化する全く新しいエンターテイメントを生み出しました。
マーケティングにとって、これはその役割を根本的に再定義することを意味します。マーケティングは、受動的なサービス提供者ではなく、イノベーションを戦略的に推進する存在にならなければなりません。そのためには、既存のビジネスモデルに疑問を投げかけ、新たな価値創造の方法を開発する勇気が必要です。真摯な探求、そして根本的に新しいアプローチを体系的に模索することによってのみ、マーケティングは価格の罠から脱却し、単なる効率性の向上を超えた価値を創造できるのです。
マーケティング業界が現在直面している危機は、一部は自ら招いたものですが、避けられないものではありません。搾取の罠から抜け出す道は、組織における両利き性、つまり既存のプロセスの最適化と大胆な新規プロセスの探求を体系的に両立させることにあります。この変革を受け入れる企業や代理店は、生き残るだけでなく、マーケティングの新時代のパイオニアとして台頭するでしょう。搾取だけに頼り続ける企業は、存在感を失っていくか、価格競争に打ち負かされるでしょう。今こそ決断を下さなければなりません。
に適し：
クライアントの中心的な責任は、必要な変化の創始者および触媒となることです。
マーケティング危機の分析は、マーケティングを委託する者の責任という重要な要素を考慮せずには不完全である。CEO、最高マーケティング責任者、あるいはマーケティング部門の意思決定者など、マーケティングを委託する者はシステム全体の失敗の犠牲者ではなく、むしろその根本原因であり、同時にそれを是正できる唯一の存在である。この重要な洞察は、マーケティングの失敗に関する公の議論においてしばしば見落とされ、あるいは抑制さえされている。むしろ、代理店が批判され、マーケティング部門はイノベーション能力がないと描写され、あたかもこれらの主体が自律的に戦略を策定できるかのように扱われる。真実ははるかに複雑で、不都合なものである。マーケティングを委託する者は、マーケティングの誇大宣伝のサイクルを断ち切るか、それとも永続させるかの力を持っているのだ。
この問題は、外部の代理店と連携する際に特に顕著になります。多くのクライアントは、問題のある考え方で代理店に説明を行っています。測定可能な短期的なパフォーマンス指標のみに焦点を当て、リード、コンバージョン、投資収益率といった観点から要件を定めているのです。これは本質的に間違っているわけではありませんが、真の戦略的パートナーシップを構築するには根本的に不十分です。有意義な説明には、目標数値だけでなく、ビジネス価値の明確なビジョン、戦略的視点、そして探索的なアプローチの余地を意図的に残すことが重要です。
完璧なエージェンシー・ブリーフは、往々にして単なる情報提供文書として理解されます。要件がここにあり、期待がそこにあり、エージェンシーはそれらを満たすことが求められます。こうした理解は必然的に搾取の罠に陥ります。クライアントがエージェンシーのパートナーに対し、イノベーションが求められていること、実験が奨励され評価されていること、そして生産的な失敗もプロセスの一部であることを示さなければ、エージェンシーは合理的に、安全で実績のある手法に頼らざるを得なくなります。エージェンシーがイノベーションを起こせないわけではありません。クライアントが明確にイノベーションを要求せず、必要な条件を整えないために、エージェンシーのイノベーション能力は組織的に麻痺しているのです。
クライアントの予算配分は特に重要です。学術研究と実務経験から、成功企業はいわゆる70-20-10モデル、あるいはその派生モデルを採用していることが明確に示されています。つまり、リソースの70%は実績のあるパフォーマンス重視の活動に、20%は成長機会に、そして10～15%は実験とイノベーションに明確に配分するというものです。しかし、多くのクライアントは、探索活動に大幅に少ない資金しか割り当てていないか、全く割り当てていない場合もあります。彼らは、代理店や社内マーケティング部門に対し、同じ予算でより多くのイノベーションを実現することを要求しますが、これは論理的に矛盾しています。彼らは不可能なことを求めています。つまり、追加リソースなしで、既存活動の最大限の効率化と抜本的なイノベーションの両方を実現することです。この認知的不協和は、代理店と社内チームの両方の諦めにつながります。
社内マーケティング部門にとって、クライアントの責任（多くの場合、CEO、CFO、CMOと同一）は、より直接的かつ即時的です。ここで企業文化が形成され、マーケターの探究心を高めるか阻害するかが左右されます。マーケティング部門の変革を成功させたい企業は、企業文化を根本的に変革する必要があります。これは、ミスや生産的な失敗を無能さの兆候ではなく、学習とイノベーションへの必要な投資と捉えることから始まります。多くの企業はこうした学習文化について語りますが、四半期ごとの業績報告や常に向上し続ける業績指標を要求し続けるため、実際には実践されていません。
クライアントの責任は、マーケティングブリーフの概念レベルにまで及びます。明確で正確なブリーフは、代理店との協業を成功させる鍵となります。しかしながら、多くのクライアントは、不明瞭で矛盾した、あるいは非現実的なブリーフを提出します。クライアント自身も自分が本当に何を求めているのか理解しておらず、その不明確さを代理店に押し付けているのです。その結果、何度も会議を重ね、何度も修正を重ね、クライアントも代理店も真に満足できないキャンペーンが生まれます。優れたブリーフを作成するには、まずクライアント自身の立場を明確にする必要があります。真のビジネス上の課題は何なのか？ターゲットオーディエンスは誰なのか？マーケティングはどのような役割を果たすべきなのか？これらの問いが社内で明確になって初めて、代理店との建設的な対話が始まるのです。
対等なパートナーシップはよく言われる理想ですが、実践されることはほとんどありません。多くのクライアントは、自分たちの役割を、クライアントが一方的に権限を持つ、典型的なクライアントとサービスプロバイダーの関係だと捉えています。これは理解できることですが、最適な結果には繋がりません。エージェンシーはそれぞれの分野の専門家です。しかし、クライアントがエージェンシーをパートナーとしてではなく、単に機能するだけのリソースとして扱わなければ、エージェンシーの知識と経験は十分に活用されません。真のパートナーシップとは、クライアントがエージェンシーの専門知識を積極的に求め、プロセスにエージェンシーを関与させ、エージェンシーから学ぶ意欲を持つことを意味します。
代理店の選定もクライアントの責任ですが、しばしば軽視されがちです。多くのクライアントは、実際の能力や適性ではなく、価格や地理的な近さを主な基準として代理店を選びます。必要なスキルや経験を明確に定義しておらず、代理店が実際にそれらの人材を確保できるかどうかも確認していません。その結果、基盤に欠陥があったためにパートナーシップは失敗に終わります。クライアントは時間をかけて代理店を真に理解し、適切な質問をし、その価値観や仕事の進め方が自社の価値観と合致するかどうかを評価する必要があります。
もう一つの重要な点は、代理店との関係の長期性です。クライアントを頻繁に変更しなければならない代理店は、真の戦略的パートナーとなる可能性は低いでしょう。2年後にはまたクライアントを離れなければならない可能性が高いため、クライアントのビジネスを深く理解しようと努力しません。長期的なパートナーシップを築くことで、代理店は真の価値を創造し、信頼を築き、長期的に成果をもたらす革新的なアプローチに投資することができます。クライアントには、このような安定した関係を築く力がありますが、そのためには継続性と相互信頼が不可欠です。
社内マーケティングにおいては、クライアント（通常はCMOまたは経営陣）が、イノベーションが起こり得る環境を構築する責任を負います。平均在任期間がわずか42ヶ月のCMOには、抜本的な変革を実現するチャンスは事実上ありません。これはCMOの問題というより、むしろ非現実的な期待を抱き、人材をあまりにも短期間で入れ替えてしまう企業やオーナーの問題です。真の変革には時間、継続的なリーダーシップ、そして失敗が許容される環境が必要です。
最高マーケティング責任者（CMO）は、自らの任務は単に新しいキャンペーンを実施することではなく、マーケティング機能全体を変革することにあることを認識しなければなりません。これは、サイロを打破し、チームを結集し、新たなスキルを開発し、プロセスを近代化し、そして何よりも、効率性と革新性が両立する両利きの文化を築くことを意味します。これは、経営幹部がこの変革プロセスを容認するだけでなく、積極的に支援し、時間をかけて、必要なリソースを提供することによってのみ実現します。
不快な真実はこれです。マーケティング業界が危機から脱却できるのは、クライアントが危機を機会、つまり自社の慣行、予算配分、期待、そして企業文化を変える機会と捉えたときだけです。クライアントが代理店に安価で迅速、そして確実な成果を求めると同時にイノベーションも求める限り、業界は搾取の罠に陥り続けるでしょう。そして、社内のマーケティング部門が短期的な業績目標のプレッシャーにのみ晒されている限り、真のイノベーションは生まれません。クライアントは、単なる顧客や上司ではなく、マーケティング業務の質、ひいては企業全体のビジネス成功に対する共同責任を負っていることを理解しなければなりません。この責任を受け入れるには勇気が必要ですが、同時に、現在のアプローチでは行き詰まりに陥るという明確な認識も必要です。
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