世界最大の広告代理店VMLと、遅ればせながらの事業開発への呼びかけ：クリエイティブの巨人が、その技術の基本に気づいたとき。
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公開日：2026年4月22日 / 更新日：2026年4月22日 – 著者：Konrad Wolfenstein
世界最大の広告代理店VMLと、遅ればせながらの事業開発への呼びかけ：クリエイティブの巨人が技術の基本に気づくとき – 画像：Xpert.Digital
AIショックと予算削減：広告代理店大手VMLの遅きに失した覚醒
VMLにおける遅ればせながらの認識：なぜ従来の広告代理店は今、抜本的な方向転換を必要とするのか。
巨人がプレッシャーにさらされる：世界最大の広告代理店が突然ビジネス開発に目を向けた理由
一見すると、このニュースは単なる人事異動のように見えるが、実は業界の深刻な問題を浮き彫りにしている。世界最大の広告代理店ネットワークの一員であるVMLドイツが、初めて「事業開発責任者」という役職を新設するのだ。従業員3万人以上を抱えるグローバルな業界大手が、2026年になってようやく戦略的な新規事業のための積極的な組織体制を構築しようとしているのは、前例のない失敗の告白と言えるだろう。親会社WPPの大幅な収益減少、長年の顧客からの大幅な予算削減、そして人工知能の破壊的な影響力といった状況下で、従来の広告代理店モデルは崩壊の危機に瀕している。ドイツ産業連盟（BDI）で指導的立場にあったアレクサンドラ・スワンソン氏という、業界外から招かれた専門家が、今まさに状況を好転させようとしている。この詳細な分析は、なぜ今になってようやく求められた真の事業開発が、単なる営業重視の組織再編以上の意味を持つのかを明らかにしている。それは、より機敏なモデルや専門的なB2Bプラットフォームが長らくゲームのルールを支配してきた市場で生き残りを図るための、必死の試みなのである。.
VMLと遅ればせながらの事業開発の呼びかけ：ずっと前に存在すべきだった役職の導入 ―
多くのことを明らかにする一歩。
一見すると、このニュースは特筆すべきものではないように思える。世界最大の広告代理店を自称するVMLのドイツ支社が、初の事業開発責任者という役職を新設するというのだ。ドイツ産業連盟（BDI）の元マネージングディレクターであるアレクサンドラ・スワンソン氏がこの新設の役職に就任し、新規事業開発とドイツにおける同社の戦略的な市場ポジショニングを担当する。Horizontはこのニュースを報じ、業界は注目した。しかし、この発表で本当に注目すべき点は、人事決定そのものではなく、「初」という言葉にある。.
世界60以上の市場に3万人以上の従業員を抱え、自らを世界最大のクリエイティブ企業と称する広告代理店が、ドイツ子会社に戦略的な新規顧客獲得のための専門部署をまだ設置していない。本分析では、この事実が大規模ネットワーク型広告代理店の自己認識、成長戦略、顧客関係、そして将来の存続可能性について何を物語っているのかを検証する。.
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巨人の誕生とその構造的矛盾
VMLを理解するには、その成り立ちを知る必要がある。VMLは、WPP傘下の2つのネットワーク、Wunderman ThompsonとVMLY&Rの合併により、2023年10月17日に設立された。VMLY&R自体は、VMLと老舗広告代理店Young & Rubicam（Y&R）の合併により、2018年に既に誕生していた。一方、Wunderman Thompsonは、1864年創業のJ. Walter Thompsonとダイレクトマーケティング代理店Wundermanの合併により、2018年に誕生した。つまり、現在VMLとして知られる組織は、幾度にもわたる合併の波を経て、60年以上にわたる広告代理店の歴史を凝縮して誕生したのである。.
VMLは、その規模の大きさにおいて目覚ましい実績を誇ります。従業員数は3万人を超え、本社はカンザスシティ、ニューヨーク、ロンドン、サンパウロ、上海、シンガポール、シドニーに拠点を持ち、アストラゼネカ、コルゲート・パルモリーブ、デル、フォード、インテル、マイクロソフト、ネスレ、コカ・コーラ、ウェンディーズといった企業を顧客に抱えています。VMLは、ブランド戦略、顧客体験、コマース、マーケティングテクノロジーをワンストップで提供する統合型クリエイティブ＆コンサルティング企業として、外部に自社を位置づけています。フォレスター・ウェーブ・レポートでは、VMLはコマースサービス、グローバルデジタルエクスペリエンスサービス、グローバルマーケティングサービスのリーダー企業として評価されています。.
しかし、この華やかな外観の裏には、大手ネットワークエージェンシーに典型的な構造的な緊張関係が存在する。彼らは合併買収によって規模を拡大し、ポートフォリオを統合し、組織構造を合理化する。その過程でしばしば見落とされがちなのが、新規事業の体系的な開発である。フォード、マイクロソフト、ネスレといった大手クライアントが何十年もそのエージェンシーと取引を続け、収益のかなりの部分が既存の顧客関係を通じて確保されている場合、社内に事業開発体制を構築する必要性はほとんどない。そのため、新規事業は、積極的かつ戦略的に計画された成長ではなく、評判、ネットワーク、そして規模によってほぼ自動的に発生するのである。.
プレッシャーにさらされるビジネスモデル：嘘をつかない数字
しかし、世界は変わってしまった。親会社であるWPP（パブリシス、インターパブリック、オムニコムと並ぶ世界最大級の広告持株会社の一つ）は、ここ数年、主要業績指標の構造的な低下に直面している。.
2024年、WPPは売上高が1％減の114億ポンドになったと報告した。2025年には状況が悪化し、パススルー費用を差し引いた売上高は10.4％減の101億8000万ポンド、既存事業の売上高は5.4％減、2025年第4四半期にはさらに10.1％減となった。WPPは2025年に2億1500万ポンドの純損失を計上した。株価は16年ぶりの安値に急落し、2025年10月には数ヶ月で半値になった。2026年4月、またしても期待外れの結果を受けて、株価はさらに16％急落し、4年ぶりの安値となった。WPPグループ内のメディアおよびクリエイティブエージェンシーだけでも、売上高の5.7％を失った。西ヨーロッパではドイツが明確に「敗者」とされ、スペインは好調と見なされた。.
グループの反応は劇的だった。2026年2月、2025年9月にマーク・リードからCEOの座を引き継いだばかりのWPPのCEO、シンディ・ローズは、再編プログラム「Elevate28」を発表した。この傘下で、クリエイティブネットワークのオグルヴィ、VML、AKQA、およびPRエージェンシーのバーソンが、WPPクリエイティブと呼ばれる新しいユニットに統合された。目標は、2028年までに年間総コストを5億ポンド削減することだった。グループは、WPPクリエイティブ、WPPメディア（グループMに改名）、WPPプロダクション、WPPエンタープライズソリューションの4つの事業部門に再編成された。2026年の計画のフェーズ1は、単に「安定化」と名付けられ、成長の前に安定化を図るものだった。.
これらの数字は一時的な落ち込みではない。通信業界全体を揺るがしている構造変化の兆候であり、大手ネットワーク代理店の揺るぎないように見えたビジネスモデルを根底から覆しつつあるのだ。.
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既存顧客への依存というジレンマ
VMLや同様のネットワーク型代理店の状況を的確に表す重要な問題は、既存顧客への構造的な依存である。大手代理店は、数十年にわたる長期的な代理店との関係に基づいて収益モデルを構築してきた。フォードやネスレのような企業が20年間同じ代理店グループと取引を続けている場合、双方に組織的な慣性が働く。代理店は既存顧客からの収入が潤沢であるため、新規事業への投資をほとんど行わない。一方、顧客側も代理店を変更するには労力とリスクが伴うため、めったに代理店を変更しない。.
この論理は、既存顧客の予算が安定しているか増加している限り有効です。しかし、2022年以降、状況は変わりました。インフレ、地政学的不確実性、景気後退への懸念、マーケティング予算の戦略的な再評価といった経済的圧力により、既存顧客によるプロジェクト予算が大幅に削減されています。デジタルエージェンシーは、多くの顧客が現在最適化を優先し、今後の世界的な動向を見守っているため、主要プロジェクトへの投資を延期していると、自らの経験から報告しています。ドイツ最大手のデジタルエージェンシーの1つであるValtechは、売上高が12.9%減少したと報告し、その主な原因として「自動車セグメントの既存顧客に対する経済的圧力の高まり」を挙げています。.
その仕組みは単純かつ残酷だ。既存顧客が予算を削減すると収益が激減するが、新規事業でそれを補うことは構造的に不可能だ。なぜなら、新規事業はこれまで体系的に追求されてこなかったからだ。Achtung!のような代理店は、20年以上にわたる継続的な成長の後、突然「予算の縮小」に直面したと自ら述べているが、2024年第4四半期以降に再び新規顧客を獲得できるようになる前に、組織再編を余儀なくされた。.
ビジネス開発の真の意味とは何か、そしてなぜ長らく無視されてきたのか
代理店業界では、事業開発とピッチ管理が混同されることがよくあります。これは根本的な誤解です。ピッチは受動的な手段です。潜在顧客が代理店サービスの入札を出し、複数の代理店が契約を競います。ピッチは費用がかかり、リスクが高く、非効率的です。ドイツ広告代理店協会（GWA）の調査によると、代理店はピッチ1件あたり平均18,000ユーロから71,000ユーロ以上、大規模なピッチでは最大180,000ユーロを費やしています。代理店の平均収益率が9%弱であることを考えると、ピッチに参加する価値が生まれるのは、少なくとも300,000ユーロの契約額がある場合のみです。獲得したピッチは、同様に費用のかかった多数の失注ピッチを補填することになります。.
戦略的な事業開発は、それとは全く異なるものです。それは、市場機会を積極的に特定し、体系的にパートナーシップを構築し、サービスポートフォリオを将来の顧客ニーズに合わせ、新たな成長分野を体系的に開拓することを意味します。市場分析、営業、戦略的ポジショニング、ネットワーク構築を統合した包括的な機能と言えるでしょう。企業間取引（B2B）分野の企業、特に法人顧客との関係において代理店も含む企業にとって、これは持続可能な成長戦略の根幹を成すものです。.
VMLドイツのような規模と評判を誇る代理店が、この機能を2026年になって初めて制度化するという事実は、ネットワーク代理店モデルの構造的な欠陥を露呈している。長年、その論理はこうだった。大手代理店は、評判、ネットワークのグローバルな影響力、受賞歴、そして経営陣レベルでの個人的な関係を通じて新規顧客を獲得する。新規事業は、少なくとも好景気の間は、事実上自然に流れ込んでくるため、専任の事業開発機能は不要に思えた。Xpert.Digitalや同様の構造を持つプラットフォームやサービスプロバイダーが長年一貫して実践してきたこと、つまり、事業開発を従属的な営業業務ではなく戦略の中核とすること――は、危機の圧力の下で、大手ネットワーク代理店によって今になってようやく発見されつつある。.
プロフィールを見てみましょう：アレクサンドラ・スワンソンがもたらすもの
この役職に選ばれた人物は、彼女の人となりをよく表している。アレクサンドラ・スワンソンは、従来の広告代理店業界出身ではない。経済学、政治学、哲学を学び、フルブライト奨学金を得てドイツに渡り、直近ではドイツ産業連盟（BDI）傘下の#SheTransformITでマネージングディレクターを3年半務めた。そこで彼女は、ドイツの「40歳以下のトップ40人」の一人に選ばれた。それ以前は、在ドイツ米国商工会議所、Scholz & Friends、米国国務省、NTTセキュリティなどで勤務していた。.
この人物像は意図的に選ばれたものです。スワンソン氏は、業界内部の視点ではなく、業界構造、政治経済情勢、戦略的パートナーシップといった外部からの視点をもたらします。彼女はVMLにおける自身の役割を、戦略、イノベーション、パートナーシップを組み合わせた成長イニシアチブを推進することだと説明しています。VMLドイツは、経験豊富な代理店マネージャーによる従来のピッチングでは不十分であることを暗黙のうちに示唆しています。必要なのは、意思決定レベルでの説得力、企業の変革アジェンダに対する戦略的な理解、そして受動的な対応ではなく、能動的な形成を通じて成長を生み出す能力なのです。.
スワンソン氏が以前、ドイツ産業ネットワークの中核を担うBDI（ドイツ産業連盟）に勤務していたことは、決して偶然ではない。VMLドイツは、こうした経緯から、ドイツの産業ネットワーク、そして代理店にとって新たな顧客となり得る大企業や中堅企業の意思決定レベルに直接アクセスできる架け橋を築いたと言える。.
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AIが広告代理店をどのように変革しているか：なぜ事業開発が今や中核業務となっているのか
構造的加速剤としてのAIによる破壊的変化
広告代理店が直面する危機を語る上で、中心的な破壊的要因である人工知能（AI）を考慮に入れなければ、その本質を捉えることはできない。BCGが2025年に実施した調査によると、CMO（最高マーケティング責任者）は、現在代理店が行っている業務の割合が今後2～3年で最大14パーセントポイント減少すると予測しており、その主な理由はテクノロジーの活用にある。AI搭載システムは、クリエイティブおよびメディアワークフローのますます多くの部分を担うようになっている。BCGによれば、いわゆるエージェント型AI（自律型AIシステム）は、近い将来、マーケティング業務の5分の1以上を処理する可能性があるという。.
経験豊富な広告代理店コンサルタントであるフリードリヒ・トロム氏にとって、その結果は明白だ。2028年までに、私たちが知っているような従来の広告代理店は存在しなくなるだろう。彼は、OpenAIのサム・アルトマン氏が、今日の広告代理店の業務の最大95％がAIに取って代わられると予測していることや、フォレスター社が米国だけで3万人の広告代理店の雇用が消滅すると予測していることを例に挙げている。こうした予測は絶対的な意味で誇張されているように見えるかもしれないが、それでも変化の方向性を示していることは間違いない。.
WPP自身もAIの重要性を認識し、それをElevate28戦略の中核に据えている。「エージェント型マーケティングプラットフォーム」と称されるWPP Openプログラムは、オープンインテリジェンスデータ機能と拡大されたテクノロジーパートナーシップを通じて、同社の将来を確固たるものにすることを目的としている。メッセージは明確だ。将来にわたって存在感を維持したい企業は、単にクリエイティブサービスを提供するだけでなく、クライアントにとって技術的に精通したパートナーにならなければならない。.
WPPの株主はこのメッセージに好意的な反応を示さなかった。2026年4月、オーガニック売上高がアナリスト予想を1％下回り、同社が2026年の業績見通しをせいぜい横ばいと予測したことを受け、株価は4年ぶりの安値に下落した。2026年上半期については、WPPは既存事業の売上高が1桁台半ばから後半の減少、営業利益率は12～13％になると予想している。.
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構造的パラドックス：コスト削減と事業開発の同時進行
VMLドイツが、大規模なコスト削減が求められる環境下で、事業開発という新たなポジションを創設したことは、経済的に非常に注目すべき点である。これは矛盾ではなく、むしろ冷静な戦略的判断の表れと言える。コスト削減だけでは成長は保証されない。コスト削減は利益率を向上させるものの、新たな収益を生み出すわけではない。既存顧客の収益が構造的に減少した場合、コスト効率化だけでは中期的にその減少を補うことはできない。新たな顧客獲得が必要なのである。.
だからこそ、Elevate28の一環として事業開発責任者の役職を導入するのは理にかなっているのです。WPPは、2026年のフェーズ1における当面の最優先事項は新規事業の純増実績を安定させることだと明言しています。これは、過去に新規事業の勢いが不十分だったことを認めているに過ぎません。5億ポンドのコスト削減分は、高成長分野に一部再投資される予定です。.
とはいえ、矛盾は明らかだ。広告代理店が縮小し、予算が削減され、AIがクリエイティブサービスの代替としてますます普及していく市場環境において、事業開発はますます重要になる一方で、より困難にもなっている。新規顧客を獲得するには、時間、リソース、そして説得力が必要だ。プレゼンテーションは費用がかさみ、成功率は低い。既存の代理店への予算を削減する企業は、同時に新たな大規模な代理店との契約を引き受けることはほとんどない。パイは縮小し、より多くの代理店がより小さなパイを奪い合っているのだ。.
代理店市場における構造変化：勝者と敗者
すべての代理店が同じように苦境に陥っているわけではない。ドイツのフルサービスデジタル代理店のランキングは、複雑な状況を示している。ドイツの大手デジタル代理店の合計手数料収入は、2025年には23億5500万ユーロに達した。しかし、この市場内では、力関係が大きく変化している。成長分野、特にヘルスケアおよび製薬分野の専門プロバイダーは、一般的な傾向に逆行している。ヘルスケア＆製薬は、WPPの顧客セグメントの中で、2025年第3四半期に6.7%の収益増加を記録した唯一のセグメントだった。.
敗者となるのは、自動車産業のような景気循環型産業に大きく依存している代理店、独自のテクノロジーサービスを開発していない代理店、そして長年の顧客関係の慣性に頼りすぎてきた代理店が中心となる。勝者となるのは、明確な価値提案を持ち、賞やクリエイティブな賞ではなく、測定可能なビジネスインパクトで顧客を獲得できる、コンパクトで専門性の高い組織である。.
世界で最も著名な広告代理店コンサルタントの一人であるマイケル・ファーマー氏は、その根本的な問題点を的確に指摘している。それは、どの代理店も適切な業務範囲を策定していないということだ。代理店は成果物に目を向けずに料金交渉を行い、特定のクライアントのためにどれだけの作業を行っているのかを正確に把握していないことが多い。こうした構造的な透明性の欠如によって、代理店は何十年にもわたって自分たちに有利な料金交渉を行ってきた。しかし今、状況は一変し、クライアントはこの透明性の欠如を予算削減の根拠としてますます利用するようになっている。.
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Xpert.Digitalのモデル：事業開発を付加的な要素ではなく、中核的な要素として位置づける。
ここで、代替モデルに目を向けてみる価値があるでしょう。Xpert.Digitalが長年一貫して追求してきたのは、従来の代理店モデルとは異なる論理です。事業開発は二次的な営業機能ではなく、サービス提供の中核を成す不可欠な要素なのです。業界に関する深い知識、独自のデジタルプレゼンス構築インフラ、インフルエンサーマーケティングやレコメンデーションマーケティング、そして体系的なパートナーシップとネットワークの構築を組み合わせることで、高額なプレゼンテーションではなく、確かな能力と強力なデジタルプレゼンスによって新規顧客を獲得しています。.
このアプローチは、ネットワークエージェンシーの論理とは正反対です。VMLが規模、グローバルな展開、ブランドイメージを重視するのに対し、Xpert.Digitalのようなプロバイダーは、明確に定義されたB2Bセグメントにおける専門知識、コンテンツの権威、そして実証可能な成果を重視します。決定的な違いは、新規顧客獲得を例外的な措置や危機対策としてではなく、日々の業務に統合された継続的なプロセスとして捉えている点にあります。.
VMLドイツ（自社の発表によれば世界最大の広告代理店）が、売上減少と大規模な組織再編の圧力に直面する中で、このモデルを再現しようとしているという事実は、業界がクリエイティブ能力だけではもはや有効なビジネスモデルではないことを認識しているというシグナルである。.
信頼性の問題：ネットワークエージェンシーは真のビジネス開発を行うことができるのか？
本当に興味深いのは、VMLドイツが事業開発責任者という役職を導入することで、組織構造の方向性を真に変えようとしているのか、それとも単に市場へのシグナルに過ぎず、実質的な業務変更にはつながらないのか、という点である。.
真のビジネス開発には、代理店が以下の質問に明確に答えられることが不可欠です。どの顧客を本当に獲得したいのか、そしてその理由は何か？VML Germanyが、専門プロバイダー、クリエイティブサービスを提供する経営コンサルティング会社、あるいは純粋なテクノロジーエージェンシーよりも、潜在的な新規顧客にとって魅力的な差別化された価値提案とは何か？どの特定の業界、セグメント、意思決定レベルを対象とすべきか？そして、成功はどのように測定されるのか？収益、新規顧客関係、戦略的パートナーシップのどれで測定するのか？
この新しい役職が、主に「新規事業を真剣に考えています」という代理店の内部および外部イメージの修正にしか役立たないという危険性は現実にある。しかし、大規模ネットワーク代理店の組織構造、インセンティブ制度、およびプロセスがそれに合わせて調整されなければ、事業開発責任者の機能は孤立したままとなるだろう。大規模代理店は、新規事業マネージャーに不十分な予算、不十分なサポート、そして過度に高い期待を与えがちで、期待した成長の推進力がなぜ実現しないのかと首をかしげるのである。.
アレクサンドラ・スワンソンの経歴は、慎重ながらも希望を抱かせるものだ。経済学と政治構造に関する彼女の経歴、BDIと在ドイツ米国商工会議所での人脈構築経験、そして変革の推進者としての明確な自己認識は、VMLドイツが従来の営業部門ではなく、真に戦略に基づいた成長責任体制を構築しようとしていることを示唆している。.
より広範な経済的意義：業界変革が広告市場に及ぼす影響
VMLドイツとWPPのElevate28戦略における決定は、単なる個別の企業行動ではない。これらは、広告市場における根本的な変化の兆候であり、その影響は広告代理店業界にとどまらず、はるかに広範囲に及ぶ。.
まず、ブランドと代理店の関係は根本的な変革期を迎えています。BCGは、既存の契約関係が限界に達しつつあり、成果の共有、データへのアクセス、そして価値創造の共有に基づいた新たな協力モデルが出現する必要があると指摘しています。時間単価とブリーフィングに基づいて業務を続ける代理店は、価値創造を測定し共有できるプロバイダーに後れを取っています。.
第二に、持ち株会社レベルでの統合が続いている。オグルヴィ、VML、AKQAがWPPクリエイティブ傘下に統合されたのは、決して例外的なケースではない。パブリシス・グループやインターパブリックといった他の持ち株会社も、近年、事業の合理化を精力的に進めている。その結果、事業単位の数は減ったものの、規模は大きくなっている。しかし、これらの事業単位が構造的に再編されなければ、ネットワーク型広告代理店が抱えていた旧来の問題が、より大規模に再現されることになるだろう。.
第三に、中小企業（SME）は予想以上に安定していることが明らかになっています。大企業が予算を削減する一方で、2025年の調査によると、ドイツの中小企業の29%は前年よりも広告費を増やす予定であり、44%は予算を据え置く意向です。この市場はこれまで大手ネットワークエージェンシーにとっては魅力に乏しいものでしたが、まさに専門性と機敏性を兼ね備えたプロバイダーがサービスを提供する市場です。中小企業をターゲットとした事業開発は、VMLドイツにとって重要な戦略的手段となる可能性があります。.
遅れて認識したこととその結果
VMLドイツが初の事業開発責任者という役職を新設するという決定は、単なる人事発表以上の意味を持つ。それは、大手ネットワークエージェンシーの伝統的なモデル――評判、顧客維持、そしてプレゼンテーションによる成長――がもはや通用しなくなったことを認めた証でもある。さらに、これはWPPグループ全体を襲う構造的危機の兆候でもある。収益の減少、相次ぐ合併、歴史的な規模の企業再編、そしてクリエイティブビジネスの根幹を揺るがしつつあるAIからの圧力など、様々な要因が影響しているのだ。.
業界は、その価値提案の根本的な再定義に直面している。顧客の価値創造への貢献度を明確に示せない代理店は、AI搭載システム、社内クリエイティブチーム、あるいは明確な価値提案を持つ専門家によって取って代わられるだろう。事業開発は単なる営業機能ではない。それは、自らの価値を明確に定義し、それを説得力をもって伝え、積極的に新たな市場を開拓する能力を組織的に表現するものなのだ。.
Xpert.Digitalや同様の構造を持つB2Bプラットフォームが長年実証してきたこと、つまり、ビジネスモデルの中核として戦略的に統合された事業開発を、危機対応策としてではなく、常にそうであったように、ニッチなプロバイダーの特別な道ではなく、規模や価格よりも能力と影響力が重視される市場における論理的な答えであることが証明されつつあります。.
VMLドイツは正しい一歩を踏み出した。しかし、失礼ながら、それは5年遅すぎた措置だ。.
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