ブルー・オーシャン戦略 – ブルー・オーシャンとレッド・オーシャンの戦略

競争、闘争、競合他社を伴うレッドオーシャン戦略 – 画像: Leremy|Shutterstock.com

ブルー・オーシャン戦略とは、持続的に収益性の高いビジネスモデルを構築するための戦略的経営手法です。その中核となる原則は、真に差別化された、関連性のあるベネフィット（「ブルー・オーシャン」）を、幅広い顧客層と非顧客層の両方に提供する革新的な新市場を開拓することによってのみ、永続的な成功を達成できるというものです。これは、特に、無意味な競争の排除、新規顧客の獲得、そしてコスト構造の最適化を通じて達成されます。.

価値曲線

まず、市場または業界の価値曲線を作成し、顧客と非顧客の観点から、その市場または業界を特徴付けるコア要素を明確にします。重要な特性とは、例えば、競合が激しい重要なコア属性や、競合他社の投資動機などです。次に、企業の価値曲線を、既存および潜在的な競合他社の価値曲線と並べて視覚化します。.

戦略グループ（プレミアムプロバイダーと予算プロバイダーなど）内の価値曲線は通常は互換性があり、業界標準を反映しています。.

以前に定義されたコア要素を変更することで、バリューカーブを永続的に変更できます。コア要素を再定義する方法は4つあります。

削除:
どの要素を省略する必要がありますか? 顧客のメリットに関する考慮は大きく変化する可能性があるため、製品の一部のコンポーネントを削除する必要がある場合があります。

削減：
根本的に削減できるものは何でしょうか？過度な差別化はコストを増大させ、顧客に負担をかけてしまう可能性があります。

改善:
製品のどの要素を業界標準を超えて改善する必要がありますか?

創造：
製品のどのコンポーネントを再発明する必要があるでしょうか？価値曲線の中核要素を変更することで、新しいビジネスモデルを開発できるはずです。

実装

実装時には、次の 2 つの側面を考慮する必要があります。

1. 組織のハードルを乗り越える（ティッピングポイントマネジメント）
2. 実装を戦略に統合する

レッドオーシャン vs ブルーオーシャン – 画像: Whale Design|Shutterstock.com

レッドオーシャン戦略

• 既存市場における競争
• 競争に勝つ
• 既存の需要を活用する
• 利益とコストの直接的な関係
• 差別化や低コスト化のための戦略的決定と事業活動の全体システムの整合

ブルー・オーシャン戦略

• 新たな市場の創出
• 競争を避ける
• 新たな需要を開拓する
• 利益とコストの直接的な関係を断ち切る
• 事業活動の全体システムを差別化と低コスト化に向けて調整する

イエローテイルワイン

最も古いとは言わないまでも、間違いなく最も頻繁に挙げられる例は、オーストラリアのワイン生産者です。この会社は「板挟み」問題を抱え、市場で確固たる地位を築くことができませんでした。そこで、ワインを飲みやすいアルコール飲料に改良し、品質を落とし価格を上げることで、会社は救済されました。新たなターゲット層は、品質とボディを求めるワイン愛飲家ではなく、純粋にアルコールを飲みたいビール愛飲家へと変化しました。.

これにより、新たな市場が開拓され、むしろ同社はビール市場内での置き換えに取り組んだ。.

中間の立場に陥っている: 会社は市場のリーダーと競争するには小さすぎ、専門家のニッチを活用するには大きすぎます。.

サウスウエスト航空

おそらく最も古い例は、格安航空会社のサウスウエスト航空でしょう。サウスウエスト航空は代替産業を検討し、潜在顧客に新たな価値を創造しました。サウスウエスト航空は、他の航空会社ではなく自動車の競合企業として自らを位置づけ、その結果生じるニーズに合わせて戦略を適応させました。

• 追加サービスの廃止による価格の引き下げ
• チェックイン時間と出発頻度の改善
• 顧客は低価格（車と同等）で高速（飛行機）で移動できるようになります。

これは提供されるサービスの再定義を表しています。顧客はもはや、ビジネスやレジャーの旅行者だけでなく、一般の旅行者です。.

ザ・ボディショップ

もう一つの顕著な例は、ザ・ボディショップのコンセプトです。このコンセプトは、化粧品業界に新たな機能的価値と感情的価値をもたらしました。化粧品会社にありがちな華やかなイメージは、ザ・ボディショップのコンセプトでは払拭されました。その代わりに、ザ・ボディショップは機能的なアプローチ、低価格、そして気取らないパッケージによって際立った存在となりました。天然成分、健康的なライフスタイル、そして倫理的な配慮に重点が置かれました。その結果、ザ・ボディショップは新たな顧客基盤を獲得し、大幅なコスト削減を達成しました（コストの約85%はパッケージと広告によって削減されました）。.

任天堂

ブルー・オーシャン戦略のより最近の例としては、ビデオゲームの新たなターゲット層向けに開発された任天堂のゲーム機「Wii」の成功が挙げられます。モーションセンサーをベースとした操作コンセプトにより、任天堂はMicrosoftのXboxやSonyのPlayStationといった他のゲーム機とのグラフィックスや処理能力を巡る競争を回避しています。.

ネスプレッソ

もうひとつの例は、食品会社ネスレによるネスプレッソ コーヒー システムの導入です。.

シルク・ドゥ・ソレイユ

シルク・ドゥ・ソレイユはサーカス市場に新たなニッチを切り開きました。その最大の特徴は、従来のサーカスとは異なり、動物を一切使用しないことです。その代わりに、アーティストに焦点が当てられ、オペラ、バレエ、ロックといったエンターテイメント要素が融合されています。音楽はすべて生演奏です。ターゲット層はもはや子供連れの家族ではなく、質の高いエンターテイメントに相応の高額なチケット代を支払うことをいとわない大人へと広がっています。.

ブルー・オーシャン戦略 – 画像: Whale Design|Shutterstock.com

『ブルー・オーシャン戦略』は、1957年に設立されフランスに本部を置く私立ビジネススクールINSEADの教授であるW・チャン・キムとルネ・モボルニュによって2004年に出版された書籍です。本書で解説されているマーケティング理論の名称でもあり、当初は「バリュー・イノベーション」と呼ばれていました。15年にわたる実証研究と100社以上の大手企業の分析に基づき、これまで未開拓だった新たな市場セグメントを開拓し、既存の競合他社を圧倒した企業の事例が明らかにされました。.

彼らは、こうした戦略的動きが企業、顧客、そして従業員にとって付加価値を生み出し、新たな需要を開拓し、競争相手を無力化すると主張しています。本書は、企業が「ブルーオーシャン」、つまり未開拓の市場領域を体系的に創出し、獲得する能力を高めるための分析フレームワークとツールを提示しています。本書の増補版は2015年に出版され、続編の『ブルー・オーシャン・シフト』は2017年に出版されました。.

第一部では、ブルー・オーシャン戦略の主要概念であるバリュー・イノベーション（差別化と低コストの同時追求）に加え、「戦略計画概要」や「4つの行動フレームワーク」といった重要な分析ツールやフレームワークを紹介します。「4つの行動フレームワーク」は、企業内における差別化と低コストの葛藤を解決するのに役立ちます。「4つの行動フレームワーク」は、以下の要素で構成されています。

引き上げ:これは、製品、価格、またはサービスの基準に関して、業界内のどの要素を引き上げる必要があるかという問題を指します。

排除:これは、コストを削減し、まったく新しい市場を創出するために、企業または業界のどの領域を完全に排除できるかという問題を指します。

削減：これは、企業の製品やサービスにおいて、厳密には必要ではないものの、業界において重要な役割を果たしている側面を特定することを指します。例えば、ある製品に使用される特定の材料の製造コストを削減することが考えられます。したがって、その材料を完全に廃止することなく、コストを削減することは可能です。

創造：これは企業に革新的な製品を生み出す動機を与えます。全く新しい製品やサービスを生み出すことで、企業は競合他社との差別化を図り、独自の市場を創造することができます。

第2部では、ブルー・オーシャン戦略策定の4つの原則を解説します。これらの4つの原則は、企業が従来の競争の6つの境界（「6つの道」フレームワーク）を超えてブルー・オーシャンを創造する方法、戦略の可視化の4つのステップに従うことで計画リスクを軽減する方法、3つの非顧客層を活用することで新たな需要を創出する方法、そして、提供物の比類のない価値を戦略的価格設定と目標原価計算と整合させることで商業的に実現可能なブルー・オーシャンのアイデアを市場に投入する方法、そして導入障壁を克服する方法を論じています。本書は、様々な業界の数多くの事例を用いて、従来の競争（構造主義）戦略思考から脱却し、ブルー・オーシャン戦略思考（再構築主義）を用いて企業と業界の需要と利益を高める方法を示しています。4つの原則は以下のとおりです。

• 市場境界の再編による競争のない市場エリアの創出
• 全体像に焦点を当てる
• 既存の需要と供給を超えて新しい市場領域に進出する
• 適切な戦略的順序を見つける

最後の第3セクションでは、ブルー・オーシャン戦略の2つの主要な実行原則、「ティッピング・ポイント・リーダーシップ」と「公正なプロセス」について説明します。これらの原則は、リーダーが最良の戦略の実行さえも妨げる可能性のある4つの主要な組織的障壁を克服するために不可欠です。これらの4つの障壁とは、認知的障壁、資源関連障壁、動機的障壁、そして政治的障壁です。これらの障壁は、戦略実行に関わる人々が現状打破の必要性を認識し、新しい戦略を実行するための資源を確保し、従業員の支持を得て、変化を阻む可能性のある強力な既得権益を克服することを妨げます。.

本書では、著者らは様々な業界における成功事例の相関関係と、型破りな成功の確固たる基盤となる戦略、すなわち「ブルー・オーシャン戦略」の構築に読者の注意を喚起しています。軍隊組織に由来する競争に打ち勝つための従来のビジネスアプローチである「レッド・オーシャン戦略」とは対照的に、「ブルー・オーシャン戦略」はイノベーションと価値、価格、コストのポジショニングのバランスを追求するものです。本書は、製品／サービスの差別化とコスト削減のどちらかを選択するという従来の選択を嘲笑し、差別化とコスト削減は同時に達成可能であることを提唱しています。.

著者たちは読者に問いかける。「収益性の高い成長のための最適な分析単位は何か？ 企業か？ 業界か？」 ― これは、収益性の高い成長戦略が意味をなさない根本的な問いである。著者たちは、独創的かつ実践的なアイデアに基づき、企業も業界も収益性の高い成長のための最適な分析単位ではないと主張する。むしろ、「ブルー・オーシャン」を創造し、持続的な高業績を実現するのは戦略的な動きである。本書は、時計、ワイン、セメント、コンピューター、自動車、繊維、コーヒーマシン、航空会社、小売業、そしてサーカスなど、多様な業界の企業の経験を分析し、この根本的な問いに答える。その根拠として、「バリュー・イノベーション」こそがブルー・オーシャン戦略の礎であるという主張を掲げている。バリュー・イノベーションとは、イノベーションをベネフィット、価格、コストと整合させることである。これにより、競争のない市場空間が創出され、競争は無意味になる。本書の増補版に追加された章では、価値、利益、人材という3つの戦略命題をどのように発展させ、整合させるか、ブルー・オーシャン戦略を事業レベルと企業レベルの両方でどのように維持・刷新するかを論じている。そして、企業が新しい市場空間を創造しようとしても、既存市場に留まってしまうレッドオーシャンの罠を回避する方法も示しています。[7] 次のセクションでは、この本の根底にある概念について詳しく説明します。.

この本の主要な概念の多くは、1996 年に出版されたゲイリー・ハメルと C.K. プラハラッドによる著書『Competing For The Future』ですでに取り上げられています。著者らは、マネージャーに対し、「新しい機会を創出し、それを支配する」ために、「ホワイト スペース」と名付けた新しいマーケティング空間を確保することを奨励しました。.