元フォルクスワーゲンCEOが真相を語る：ドイツはいかにして自動車産業の未来を中国に譲り渡したのか ― 「我々は彼らを賢くしたのだ」
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GoogleでXpert.Digitalを優先するⓘ公開日：2026年7月8日 / 更新日：2026年7月8日 – 著者： Konrad Wolfenstein
元フォルクスワーゲンCEOが清算：ドイツはいかにして自動車産業の未来を中国に譲り渡したのか ―「我々は彼らを賢くしたのだ」― 画像：Xpert.Digital
アップルのパラドックス：フォルクスワーゲンとiPhoneメーカーに共通する致命的なミスとは？
中国の秘密のマスタープラン：40年にわたる傲慢さがいかにして我が国の基幹産業を破壊しているか
「我々が彼らを賢くしたのだ」：フォルクスワーゲン、BMWなどの衰退は自業自得である理由
ドイツの自動車産業は戦後最悪の危機に陥っており、その原因は完全にドイツ自身にある。数万もの雇用が失われ、利益は急落し、フォルクスワーゲン、BMW、メルセデス・ベンツといったかつての業界の巨人は、極東からの克服不可能な敵と戦っている。しかし、なぜこのような事態に至ったのか？フォルクスワーゲンの中国マーケティング責任者を務めたヨッヘン・ゼングピールは、厳しい診断を下している。記録的な利益に目がくらみ、企業の傲慢さに駆り立てられた欧米企業は、数十年にわたり、最も貴重な知識をアジアに輸出してきた。そのツケが今、ヨーロッパ市場に溢れる高度な中国製電気自動車という形で回ってきているのだ。苦い真実は、この罠に陥ったのはドイツの自動車メーカーだけではなく、アップルなどのテクノロジー大手も同様だということだ。本書は、ドイツの自己満足の終焉、合弁事業システムの致命的な誤り、そして産業衰退を回避できるのかという喫緊の課題について、深く掘り下げた分析である。.
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世界市場におけるリーダーシップから構造的危機へ：数字が示すもの
一つの数字がすべてを物語る瞬間がある。2025年第3四半期末時点で、ドイツの自動車産業の雇用者数は72万1400人だった。これは2011年第2四半期以来の水準である。前年と比較すると、4万8700人、つまり6.3%の減少であり、従業員数20万人を超えるドイツの産業部門の中で最大の雇用喪失となった。パンデミック前の2019年から現在までの期間を見ると、自動車産業では約11万1000人の雇用が失われており、これは13%の減少である。ドイツ自動車工業会（VDA）は、2035年までに合計22万5000人の雇用が失われる可能性があると推定しており、これは数年前の予測よりも約3万5000人多い。.
これらの数字は、景気後退後に業界が定期的に経験するような周期的な落ち込みを表しているわけではない。これらは構造的な激変を表しており、フォルクスワーゲンの中国における元マーケティング責任者であるヨッヘン・ゼングピール氏はインタビューでそれを的確に指摘している。「これはコスト削減プログラムで解決できる一時的な問題ではない」。ゼングピール氏は、フォルクスワーゲングループで約8年間勤務し、直近では2025年6月まで同社史上最も重要な単一市場でCMO兼製品戦略責任者を務めていたが、数十年にわたってくすぶっていた危機が今まさに顕在化しつつあると述べている。彼の結論は壊滅的かつ分析的に正確だ。ドイツの製造業者は自らこの状況を招いたのだ。.
高級車メーカーの利益急減は、危機の深刻さを物語っている。BMWは2025年上半期に利益が37％減少し、メルセデス・ベンツは48％減少した。フォルクスワーゲン・グループで通常最も収益性の高いセグメントであるポルシェは、複数の利益下方修正を発表し、2025年第2四半期には営業利益率がほぼ100％も急落した。コンサルティング会社EYは、この状況を「パーフェクトストーム」と表現し、多くのメーカーのビジネスモデル全体に疑問を投げかけている。.
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中国を鏡として：センピール氏の北京復帰が明らかにしたこと
セングピールが描く最も印象的なイメージは、データではなく、街の風景だ。パンデミックによる2年以上の不在を経て、2022年に再び北京の街を車で走った時、彼は自分の目を疑った。街並みは一変していた。未来の製品のような電気自動車が、街を席巻していたのだ。パンデミックによる孤立は中国を麻痺させるどころか、むしろ刺激を与えた。ヨーロッパが自国のロックダウンに追われている間に、中国の自動車産業とテクノロジー産業は、欧米のあらゆる予測をはるかに超える急成長を遂げていた。.
この観察は孤立した事例ではありません。これは、その後確認された数字と一致しています。2026年の最初の4か月間で、BYD車のEU登録台数は152.9%増加し、71,850台を超えました。MGブランドを所有するSAIC Motorは、登録台数を10.4%増やし、77,000台を超えました。中国ブランドは、EU市場における合計シェアを約6%にまで伸ばしました。これは、前年同期の3.2%の2倍です。英国では、2025年第3四半期にすでに市場シェアが11.8%に達していました。ノルウェーでは、中国ブランドが新規登録台数の13.7%を占め、トップとなりました。.
ヨーロッパ人には緩やかな進歩に見えるものが、中国の視点から見れば、長期にわたる戦略的努力の成果である。その違いは時間軸にある。ヴォルフスブルク、ミュンヘン、シュトゥットガルトでは四半期ごとの報告がペースを決定づけるのに対し、北京は数十年単位で物事を考えている。この戦略計画の視野の違いこそが、ドイツ自動車産業の現状を説明する重要な要因の一つである。.
教師としての数十年：合弁事業制度はいかに知識を輸出したか
ゼンピール氏の最も鋭い主張は、「実際、我々は40年以上にわたって中国人をより賢くしてきた」というものだ。この発言は告白のように聞こえるが、まさにその通りである。それは、ドイツ産業界で長らく抑圧されてきたメカニズム、すなわち、西側自動車メーカーが中国との合弁事業の義務という枠組みの中で数十年にわたって行ってきた、構造的な知識の贈与を明らかにしている。.
フォルクスワーゲンが1984年に国有の上海汽車集団SAICと初の合弁会社を設立した際（当初はシュトゥットガルトでダイムラーと会談する予定だった中国代表団が突如ヴォルフスブルクを訪れたという伝説的な出来事の後）、双方の論理は明白に見えた。中国は欧米の資本と生産ノウハウを求め、フォルクスワーゲンは数十億ドル規模の市場へのアクセスを求めていた。数十年にわたり、この合弁会社は巨大な知識移転チャネルへと発展した。外国自動車メーカーに少なくとも50％の株式を保有する中国企業との合弁事業を義務付けるこの要件は、生産施設を開放するだけでなく、設計計画、開発プロセス、サプライヤー構造、車両仕様に関する知見をもたらした。.
この知識移転が必ずしも自発的なものではなかったことは、2012年の事例からも明らかです。フォルクスワーゲン（VW）は、合弁事業パートナーである第一汽車（FAW）が、トランスミッションやエンジンの設計図を組織的にコピーし、自社の車両に使用していたことを知りました。これらの車両は、第三国市場でVWモデルと直接競合することを目的としていました。VWは窮地に立たされました。現地生産を希望する企業はパートナーを必要とし、したがって、その忠誠心に頼らざるを得ませんでしたが、その忠誠心は限定的なものになる可能性がありました。とはいえ、故意に許可された移転も、違法な流出と同様に重要な意味を持っていました。40年以上にわたり、エンジニアリングの専門知識、生産プロセス、市場情報が中国の組織に流れ込んでいたのです。.
中国はこの情報を戦略的に活用した。優秀な卒業生は欧米の大学で訓練を受け、帰国した。外国技術の導入から始まったものが、独自の開発へと発展し、最終的には電気自動車や車両専用ソフトウェアといった特定の分野で優位性を確立するに至った。中国は当初から自動車を動く機械、つまり車輪のついたソフトウェアプラットフォームと捉えていたが、この視点はドイツのエンジニアリング文化ではなかなか浸透しなかった。.
中国の緩衝材パラドックス：利益が構造的弱点を覆い隠した方法
センピール氏の2つ目の重要な診断は、妄想のメカニズムに関するものです。フォルクスワーゲンは、ピークだった2020年に中国で約385万台の車両を販売しました。しかし、最近ではその数字は約210万台から220万台にまで落ち込み、2024年だけでほぼ10%の減少となっています。センピール氏の計算によると、同社は2018年頃の好調期から最新の業績までの間に120万台の車両を逃しており、これは数十億ドルの利益損失に相当します。.
中国からの利益は、ある意味で体系的な役割を果たしていた。それは、ドイツ国内の中核事業における構造的な非効率性を補うものだった。労働組合も監査役会も満足し、配当金も滞りなく支払われた。そして、会社の根本的な構造に疑問を抱く者は誰もいなかった。これこそが成功のパラドックスだ。成功は変化を阻害する。10年間も優れた収益を上げ続けた企業は、改革へのプレッシャーを感じない。ゼングピールはこの現象を驚くほど率直にこう述べている。「中国からの利益は、基本的にすべてを平準化していた」。今やこの緩衝材がなくなったことで、弱点が露わになったのだ。.
これらの数字は、その低迷ぶりを如実に物語っている。フォルクスワーゲンは2024年に世界中で902万7000台の車両を納入したが、これは自ら設定した900万台という目標をわずかに下回るもので、当初は今年の増加を見込んでいた。中国での販売台数は10％近くも急落した。同時に、コストベースは上昇し続けている。フォルクスワーゲンは2030年までに約3万5000人の人員削減を計画している。BMWは数十億ユーロ規模のリストラ費用に直面している。メルセデス・ベンツでは、コスト削減プログラムの一環として、2026年までに約5500人の従業員が自主退職しており、これらの人員削減に伴うリストラ費用は16億ユーロに達している。.
勝者の傲慢さ：テスラが嘲笑され、中国が過小評価された理由
ゼングピール氏は、ドイツの役員会で長らく支配的だった考え方、すなわち現職者の自信過剰を指摘する。彼は、当時の経営陣がテスラとその損失を嘲笑していた状況を回想する。パロアルト発の電気自動車のパイオニアであるテスラは、資金は豊富だが大衆的な魅力に欠ける実験的な企業と見なされていた。しかし、その嘲笑は消え去った。テスラは一時的にフォルクスワーゲンの中核ブランドを抜き、ヨーロッパで最も売れている単一モデルとなり、ヴォルフスブルクに本社を置くフォルクスワーゲンは今、自社の立ち位置を再構築する必要に迫られている。.
この姿勢は偶然ではなく、構造的な問題だった。大企業は部門横断的なチームではなく、部門ごとに分断された状態で運営されていた。ドイツでは7～8年かかる製品開発サイクルが、中国では2～3年に短縮された。ヨーロッパのエンジニアが内燃機関を完璧に磨き上げる一方で、中国のチームはサービスプラットフォームとして設計された、ネットワーク接続されたソフトウェア制御の車両を開発した。自動車は機械製品ではなくなり、デジタルエコシステムへと変貌を遂げた。そして、このカテゴリーの変化は、シュトゥットガルト、ミュンヘン、ヴォルフスブルクではあまりにも遅れて認識されたのだった。.
これに加えて、欧州メーカーに圧力をかける価格戦略がある。中国ではバッテリーの生産コストが欧州よりも最大40%安く、中国の自動車産業の労働コストは最大5分の1にまで下がっている。BYDはすでに中国で1万ユーロ相当以下の価格で電気自動車を提供している。欧州では、中国車は欧州車に比べて安い場合が多い。MG4は同サイズのオペル・アストラより約7,000ユーロ安く、Nio ET7はメルセデス・ベンツEQSより2万ユーロ近く安い。この価格差は、バッテリー技術の構造的なコスト優位性、補助金を受けた生産条件、そして手頃な価格の電気自動車に特化した中国政府の支援プログラムによって説明できる。.
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2つの過ち、1つの教訓：アップルとフォルクスワーゲンが教えてくれるグローバルな依存関係
アップルとの類似点：米国が技術面で同じ過ちを犯した経緯
セングピールが自動車産業について述べている現象は、決して孤立した事例ではない。アメリカのテクノロジー企業であるアップルは、消費者向けテクノロジーの分野で構造的に全く同じ例を示しており、分析の範囲を産業危機から西洋経済モデルの根本的な問題へと広げている。.
2016年から2021年にかけて、アップルは中華人民共和国に約2,750億ドルを投資した。これはマーシャル・プランによって動員された総額のほぼ2倍に相当する。当時のアップルCEO、ティム・クックは、業務効率と拡張性を常に最適化した。鄭州にあるフォックスコンの工場は「iPhoneシティ」と呼ばれ、最盛期には最大35万人の従業員を抱え、1日に最大50万台のiPhoneを生産した。アップルは自社のエンジニア数千人を中国のサプライヤー工場に常駐させ、共同で新たな生産プロセスを開発し、経済史上最も高密度で効率的な製造エコシステムを構築した。.
その結果、産業界において世界最大規模の意図せざる知識移転プログラムが生まれた。フィナンシャル・タイムズの元チーフ・アップル特派員であるパトリック・マギーは、200人以上のインタビューに基づき、2025年に出版した著書『アップル・イン・チャイナ：世界最高の企業の獲得』の中で、アップルがエンジニア、機械、資本を駆使してiPhoneを世界的なブランドにしただけでなく、中国の国家主導の産業戦略「中国製造2025」を大きく前進させた経緯を再構築した。アップルが長年にわたり世界最高水準にまで訓練したサプライヤーは、同時にファーウェイ、シャオミ、オッポにも製品を供給していた。知識の普及は体系的であり、アップルのサプライヤーで訓練を受けた熟練労働者が、競争相手にとって重要な人材となった。.
自動車業界との類似点は的確だ。フォルクスワーゲンとその欧州の競合他社が中国のパートナーに設計の秘密を共有させたのと同様に、アップルは中国のサプライヤーを独自に革新できるレベルまで育成した。マクギーの中心的な主張は、「アップルが中国のスマートフォン産業を生み出した」というものであり、これは比較ではなく、歴史的分析である。中国のスマートフォンは、2013年の11％から2025年には世界の海外市場の約52％を占めるようになった。.
アップルが今日直面しているジレンマは、技術面でのセングピールのシナリオを予見させる。アップルは依然としてiPhoneの約90％を中国で生産している。この依存度は非常に高く、専門家の推定によれば、完全な撤退には数十年と数千億ドルの投資が必要となる。トランプ政権の関税により、アップルは2025会計年度第2四半期だけで約9億ドルの損失を被った。2026年2月までに、これらの関税負担は約33億ドルにまで膨れ上がった。インド、ベトナム、中国を減らすというリスク分散戦略は、構造的な依存関係を解消できないまま段階的に多様化を進めているドイツの自動車メーカーが今日試みている戦略と同じである。.
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相互主義の代償：貿易政策の非対称性とその結果
セングピールが提唱するもう一つの論点は、貿易構造に関するものである。彼は、中国の自動車メーカーは、欧州のメーカーが中国で事業を展開していたのと同じ条件、すなわち、合弁事業の義務化、技術移転要件、市場シェアの制限、そして国家統制の下で欧州で事業を展開すべきだと主張する。この要求は、相互主義の原則を論理的に突き詰めたものであり、物議を醸す。つまり、何十年にもわたって西側市場へのアクセスを両手を広げて受け入れてきた企業が、見返りに自由なアクセスを期待することはできない、という主張である。.
貿易赤字は、その不均衡を如実に示している。2025年、EUは中国へ1996億ユーロ相当の商品を輸出した一方、輸入額は5594億ユーロに達し、3598億ユーロの貿易赤字となった。前年の2024年には、EUの対中貿易赤字は3045億ユーロだった。2025年7月の首脳会議で、欧州委員会のウルズラ・フォン・デア・ライエン委員長は、赤字が増加傾向にあり、根本的な方向転換が必要だと指摘した。.
2024年、EUは中国製電気自動車に追加関税を導入した。この措置の影響は限定的で、中国ブランドの欧州進出を遅らせたものの、止めることはできなかった。BYDは2026年の最初の4か月でEUでの登録台数を2倍以上に増やした。中国メーカーも第2波の拡大で対応しており、今回は直接輸出ではなく、現地生産と戦略的提携に重点を置いている。Xpengは2025年9月からグラーツのマグナ・シュタイアーで生産しており、ステランティスは既存のディーラーネットワークを通じてリープモーターを販売し、12か月で欧州で約4万台を販売した。BYDはアップルと協力してベトナムで生産能力を構築しており、これは中国企業がすでにグローバルサプライチェーンに深く組み込まれている状況を示している。.
構造的欠陥とサイロ思考：危機の組織的側面
戦略的な自己満足に加え、ゼンピール氏は、数十年にわたりドイツの大企業を悩ませてきた組織的な欠陥、すなわち縦割り構造を指摘している。各部門は孤立して運営され、開発部門と営業部門のコミュニケーションは不十分であり、ソフトウェア開発は車両設計とは別の世界で行われている。自動車がネットワーク化されたソフトウェアプラットフォームになりつつある現代において、このような組織形態は致命的である。一方、BYDやNIOといった中国の自動車メーカーは、部門横断的なチームで作業し、開発サイクルを大幅に短縮し、ソフトウェアアーキテクチャを車両コンセプトの不可欠な部分として捉え、付加的な要素とは考えていない。.
ゼングピール氏は、経営陣にとって測定可能な指標としてスピードを重視し、ソフトウェア開発においてドイツ自動車メーカー間の緊密な連携を求めている。これは、中国やアメリカの競合他社に既に後れを取っている分野における、社内競争を控えるべきだと主張している。人工知能は、単なるコスト最適化ツールではなく、最優先事項となるべきだ。AIの統合は、単なる効率化策ではなく、戦略的な必須事項であるべきだ。これは自動車業界にとどまらず、ドイツの産業モデル全体に関わる要求である。.
VDA会長のヒルデガルト・ミュラー氏によると、ドイツとヨーロッパにおける「深刻かつ持続的な立地危機」もまた、このマイナス傾向の一因となっている。高税率、高エネルギー価格、高人件費、そして過剰な官僚主義などがその例だ。こうした構造的な立地要因は、政府補助金を戦略的に活用して生産コストを削減している中国と比較して、競争上の不利をさらに悪化させている。したがって、これは複数の側面が相互に強化し合う危機と言える。すなわち、企業の自己満足、戦略的な誤算、政府規制、そして既存のビジネスモデルに疑問を投げかける地政学的変化である。.
フォルクスワーゲンと、工業拠点としてのドイツに関する2つのシナリオ
ゼングピール氏は、フォルクスワーゲンにとって考えられる2つのシナリオを提示している。悲観的なシナリオは、会社が分割され、収益性の高いブランド（ポルシェ、おそらくアウディ、シュコダ、クプラ）だけが残るというものだ。グループの中核であり、かつてドイツ経済の奇跡の象徴であったVWブランドは、犠牲となるだろう。楽観的なシナリオは、フォルクスワーゲンが、これまで幾度となく成し遂げてきたように、真の変革に成功するというものだ。そのためには、またしても「場当たり的なコスト削減プログラム」ではなく、会社のあらゆるレベルでの根本的な文化変革が必要となる。.
中小企業向け応用科学大学の自動車専門家フランク・シュヴォープ氏も同様に率直に述べている。「今日の自動車メーカーのすべてが2030年代を独立企業として生き残れるわけではない」。自動車研究センター所長のフェルディナント・デューデンヘッファー氏は、ドイツの自動車産業の雇用者数は現在の約72万人から70万人をはるかに下回り、2027年までに65万人まで減少する可能性があると予測している。サプライヤーの見通しはさらに暗い。サプライヤーは、メーカーからの受注量の減少と、従来の製造業の仕事を時代遅れにする技術革新という二重の負担に直面しているため、2025年には従業員数が11％以上減少するとすでに予測されている。.
しかしながら、VDA会長は次のように強調する。2019年から2025年の間に既に10万人の雇用が失われており、この流れは止められない。問題は変化が起きているかどうかではなく、それが管理されているか、それとも制御されていないかである。管理された変化には、ソフトウェアの専門知識と人工知能への継続的な投資、分野横断的な技術分野における競合他社間の緊密な協力、相互主義を目標としてだけでなく条件としても位置づけるEUの貿易政策、そしてエネルギー価格、官僚的負担、税率を競争力のあるものにする立地政策が必要となる。.
アップルとフォルクスワーゲンに共通するもの：意図せずして知識が伝達される構造。
この分析の説得力は、その構造的な普遍性にある。アップルとドイツの自動車メーカーは、いずれも成功と傲慢さに溺れ、国際化の決定がもたらす長期的な影響を組織的に過小評価した、典型的な欧米の産業企業である。両社とも中国を生産拠点としてだけでなく、中国企業にとっての学習の場としても利用した。そして、短期的な利益を最大化した一方で、主要市場で今や挑戦を仕掛けてくる競合他社という形で、長期的な代償を払うことになった。.
どちらのケースも構造的なメカニズムは同じだ。欧米企業はコスト最適化と市場参入のために、知識、資本、熟練労働者を中国に送り込む。中国は戦略的にこの知識を吸収し、関連産業に補助金を投入し、新世代のエンジニアを育成し、欧米企業が想像もできなかったスピードで模倣から革新へと移行する。その結果、スマートフォン、電気自動車、バッテリー技術の分野で、独自の製品を携えて欧米市場で競争する中国企業が誕生したのだ。.
センピール氏の指摘はまさに的確だ。中国は優秀な若手人材を欧米の大学で育成し、彼らは帰国後、欧米の技術を取り入れるだけでなく、さらに発展させた。合弁事業の要件は、単なる市場参入の障壁ではなく、国家が構築した知識移転メカニズムだった。欧米企業は中国市場への参入と技術保護のどちらかを選択する必要があり、市場を選んだ。当時の状況下では、この決定は合理的だった。その戦略的な影響は、今ようやく明らかになりつつある。.
孤立した事例ではない：ドイツ危機の構造的側面
自動車産業だけが例外ではない。ドイツの産業衰退を示す最も目に見える指標ではあるが、その数字はより広範な傾向を示している。2025年には、ドイツの産業全体で約12万4000人の雇用が失われ、これは2024年のほぼ2倍にあたる。パンデミック前の2019年以降、産業部門の従業員数は約26万6000人、つまり約5%減少した。2025年の産業収益は1.1%減少し、2025年第4四半期は10四半期連続の収益減少となった。コンサルティング会社EYは、さらなる雇用喪失を防ぐには真の景気回復が必要となる「深刻な危機」だと述べている。.
デューデンヘッファー氏の2026年の予測は、厳しい現実を突きつけるものだ。自動車メーカーは生産、研究開発を海外へと拡大しており、「ドイツ国内の雇用を犠牲にしている」。これは、危機が景気循環的なものから、資本、ノウハウ、雇用の構造的な流出へと変化していることを意味する。利益はますます海外で生み出され、構造的なコストはドイツ国内に残る。これこそが、工業拠点としてのドイツにとって真の戦略的悪夢なのだ。.
しかし、自動車アナリストのユルゲン・ピーパー氏は、2025年に転換点が訪れる可能性も指摘している。「2025年はドイツ自動車産業にとって転換点となる可能性を秘めている」。現在のビジネスモデルが持続不可能であるという認識は、今や広く共有されている。問題は、この認識から必要な結果が導き出されるのか、それとも業界が根本原因に対処するのではなく、次のコスト削減策で問題を一時的に解決しようとする姿勢を続けるのか、ということだ。.
戦略的結論：今必要なものは何か
アップルの事例とドイツの産業状況に関するマクロ経済データに裏付けられたゼングピールの分析は、ドイツ自動車産業の危機は単なる技術的な問題ではないことを示している。それは、戦略的ビジョン、組織文化、イノベーション文化、そして貿易政策の枠組みが同時に失敗した結果なのである。.
この証拠から導き出された結論は、4つの行動領域に要約できます。第一に、技術的再配置：自動車をソフトウェアプラットフォームとして理解することは、もはや選択肢ではなく、生き残るための重要な前提条件です。これは、部門横断的な開発チーム、開発サイクルの短縮、そして経営陣の戦略的優先事項としての一貫したAI統合を意味します。第二に、産業政策対応：中国製電気自動車に対するEUの関税は第一歩ですが、十分ではありません。市場アクセス条件として相互主義を規定する貿易政策の方がより一貫性があり、中国自身が数十年にわたって適用してきた原則に合致するでしょう。第三に、協力戦略：ドイツの製造業者は、ソフトウェアプラットフォームやバッテリー技術などの横断的技術において、競争するのではなく協力すべきです。この変革のためのリソースは限られており、それらを並行プロジェクトに分散させることは戦略的に怠慢です。第四に、立地政策：エネルギー価格、官僚主義、税負担を競争力のあるものにできないドイツおよび欧州の立地政策は、自動車産業だけでなく、ドイツの産業基盤全体を危険にさらします。.
ゼングピール氏は簡潔にこう述べている。「必要なのは、あらゆるレベルでの真の意識改革であり、場当たり的なコスト削減策ではない」。この発言はフォルクスワーゲンだけに当てはまるものではない。ドイツという工業地帯全体に当てはまるのだ。中国が欧米の自動車産業を追い抜くのに40年かかった。ドイツにはそれに対応する時間はない。残る問題は、企業、政治家、そして社会全体に、そうした変革を起こす意志が存在するかどうかである。.
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