イノベーションの幻想：イノベーションやパフォーマンスマーケティングのマネージャーがマーケティングの推進者やペースセッターではない理由

パフォーマンスの罠：企業は純粋な最適化によって自らの未来を阻む

「私たちが求めているのは歯車ではなく、ペースメーカーだ」。企業はパフォーマンス・マーケティング・マネージャーを採用する際に、戦略的に重要な役割を担うかのように、このような野心的なフレーズを掲げます。しかし、こうしたレトリックの裏側を詳しく見てみると、現代のマーケティング業界に蔓延する根本的な誤解が浮かび上がります。それは、業務効率の改善と真の戦略的刷新が、組織的に混同されていることです。この記事では、パフォーマンス・マーケティング・マネージャーが、定義上、最適化の達人であり、高度に専門化された「歯車」でありながら、根本的なイノベーションの推進者にはなり得ない理由を説明します。

組織の両利き性という概念に基づき、私たちは根本的に異なる2つの起業活動様式を区別しています。それは、既存のものを完璧にする「搾取」と、根本的に新しいものを探求する「探索」です。CAC、CLV、ROIといったKPIを用いるパフォーマンスマーケティングは明らかに搾取の世界に属しますが、真の「探索」には全く異なる文化、異なる組織構造、そして異なる指標、つまり実験精神、失敗への寛容さ、そして長期的なビジョンに基づく世界が求められます。

これら2つのロジックを単一の役割に融合させることがなぜ失敗するのか、短期的な業績指標への執着が企業の将来の存続を危うくする理由、そして真のイノベーションには日常業務とは切り離された独自の組織空間がなぜ必要なのかを分析します。これは、企業が明確な差別化を通じて、今日のビジネスを高い効率で運営しながら、同時に将来の市場を征服するという、2つのロジックをいかにして両​​立させることができるかを示す、重要な検証です。

ここで例として取り上げている現在の求人広告の例:

私たちが求めているのは歯車ではありません。ペースセッターです。

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パフォーマンスマーケティング責任者（男性/女性/男性）–リモート

あなたにとって魅力的な点：
• メタ、Google、TikTokなどを調整し、CACが適正でCLVが高くなるよう努めます。
• A/Bテスト、データ、そして直感を組み合わせ、スケーラブルなプレイブックを作成します。
• スピードを重視し、品質を維持するチームを率います。

CAC（顧客獲得コスト）=新規顧客獲得コスト。CLV
（顧客生涯価値）=顧客との関係全体を通じて顧客が企業にもたらす総価値。

ギアがペースメーカーだと思い込む時：効率最適化と戦略的刷新の体系的な混同

パフォーマンスマーケティング責任者の求人広告は、イノベーションと組織刷新の本質に対する根本的な誤解を露呈しています。「歯車を探しているのではない。ペースメーカーを探しているのだ」といったフレーズは、戦略的変革を体現する役割を装いながら、実際には搾取の論理に深く根ざしたままです。こうした意味の曖昧さは、単に採用における誤解を招くレトリックの問題ではなく、現代のマーケティング界に蔓延する概念の混乱の兆候です。組織の両利き性という文脈で理解される探索的マーケティングと、パフォーマンスマーケティング・マネージャーやイノベーション・マネージャーの実務機能との区別は、単なる学問的なものではなく、不安定な市場における戦略的競争力の本質に関わるものです。

組織の両利き性（Organizational Ambixterity）とは、タッシュマンやオライリーといった研究者によって提唱された概念であり、企業が根本的に異なる2つのモード、すなわち既存のビジネスモデル、プロセス、リソースの最適化である活用と、根本的に新しい機会、市場、技術の探求である探索を同時に習得する能力を指します。活用は、効率性、リスクの最小化、短期的な収益の最大化を特徴とします。これは、実証済みの手法に基づき、既存の能力を洗練させ、確立された顧客関係を活用します。一方、探索は、実験への意欲、失敗への寛容さ、そして既存の知識を疑う覚悟を必要とします。探索は、既知のものを改善することではなく、未知のものを発見し、画期的なイノベーションを実現し、新たな事業分野を開拓することを目指します。

求人広告に記載されているパフォーマンス マーケティング マネージャーの職種は、この分類法によれば明らかに搾取のカテゴリーに該当します。記載されているタスクを見れば、このことがはっきりとわかります。Meta、Google、TikTok などの広告チャネルの最適化、顧客獲得コストの削減、顧客生涯価値の最大化、A/B テストの実施、スケーラブルなプレイブックの開発はすべて、既存の構造、チャネル、方法から最大のパフォーマンスを引き出すことを目的とした活動です。これは、使い慣れたプロセスを改良し、確立されたパラダイム内で効率を高め、コンバージョン率と投資収益率を測定可能な形で最適化することです。パフォーマンス マーケティングの言語は、主要業績評価指標 (KPI)、ダッシュボード、および定義されたパラメータ内での継続的な改善の言語です。パフォーマンス マーケティング マネージャーは最適化の達人であり、既存の可能性を活用するスペシャリストですが、新しいビジネス モデルの立案者でも未開拓市場の発見者でもありません。

広告で明確に否定されている歯車の比喩は、意図以上に多くのことを示唆している。それは、各要素がより大きなメカニズムの中で明確な機能を果たすという、テイラー主義の機械組織モデルを暗示している。科学的管理法の創始者であるフレデリック・ウィンスロー・テイラーは、組織を複雑な機械と捉え、科学的な測定と標準化によって最適な効率性を達成できると考えていた。20世紀前半に形成され始めたテイラー主義への批判は、人間に対する機械論的な見方と、労働者を機械の交換可能な部品に還元する考え方に向けられた。しかし、真の問題はもっと深いところにある。機械モデルは本質的に探究とは相容れない。機械は最適化するが、発明するのではない。プログラムされたものを正確に実行するが、そのプログラムの前提を疑問視することはない。効率を最大化するように設計されたシステムは、根本的に新しいものを同時に生み出すことはできない。なぜなら、探究には発見のための冗長性、柔軟性、そして非効率性が必要となるからだ。

パフォーマンス・マーケティング・マネージャーは歯車ではなくペースメーカーであるという主張は、まさに高度に発達した精密な歯車の機能を果たすという点で逆説的です。つまり、既存のマーケティング・マシンがスムーズに動作し、投資と収益の比率が最適化され、メカニズムが効率的に回転を完了することを保証するのです。一方、ペースメーカーはリズムを設定し、システムを別の方向に導いたり、基本的な動作を変えたりする新たな刺激を与えます。探索マーケティングの文脈では、この役割は全く異なるアクターと構造によって担われます。

組織の両利き性という枠組みの中で構想される探索マーケティングは、根本的に異なるレベルで機能します。既存のチャネルにおける既存キャンペーンの最適化ではなく、全く新しいアプローチ、テクノロジー、そして市場を積極的に模索することです。探索マーケティングは、メタバースにおける没入型の製品プレゼンテーションを実験し、従来のセグメンテーションを超越するハイパーパーソナライズされたカスタマージャーニーのための人工知能の可能性を探り、既存の顧客エンゲージメントの慣習を打ち破る革新的なイベント形式を開発します。これは不確実性への体系的な投資であり、成功は予測不可能であるものの、その潜在的な影響が変革をもたらす可能性のあるプロジェクトに意識的にリソースを割り当てることです。パフォーマンス・マーケティングが実績のあるベストプラクティスに依存するのに対し、探索マーケティングはネクストプラクティス、つまりまだ標準化されておらず、失敗する可能性もあるが、成功すれば全く新しい競争優位性を獲得できるアプローチを模索します。

に適し：

• 危機における欧州の競争力：戦略的解決策としての組織的両利き

構造的必然性：探査には独自の組織空間が必要な理由

組織の両利き性に関する研究は、成功企業は探索と活用を同じ責任分野内で単純に統合することはできず、むしろ別々の構造、プロセス、評価システムを必要とすることを繰り返し示しています。これは、両モードの要件が根本的に異なることに起因しています。活用は標準化、プロセス効率、短期的な成功指標、そしてリスク回避的な意思決定を求めます。一方、探索は実験の余地、失敗への寛容さ、長期的な評価期間、そして確立されたルーチンに疑問を投げかける意欲を必要とします。単一の役割または部門内で両方のロジックを統合しようとすると、必然的に活用が優位に立つことになります。なぜなら、活用の成功はより容易に測定でき、リスクはより計算しやすく、短期的なビジネス成果への貢献はより直接的に実証できるからです。

組織の分離は、通常、構造的な両利き性によって実現されます。企業は、独自の予算、業績指標、そして経営陣を持つ専用の探索ラボやイノベーションユニットを設置します。これらのユニットは、活用部門と並行して運営され、短期的な業績目標からは明確に除外されます。顧客獲得コストの削減と広告費用対効果（ROI）の向上を担うパフォーマンスマーケティングマネージャーは、同時に探索者の役割を担うことはできません。つまり、未検証のチャネルで、リターンが保証されていない実験的なキャンペーンを実施することはできないのです。これら2つの役割のインセンティブ構造、時間軸、そしてリスク許容度は相容れません。

これはイノベーションマネージャーにも同様に当てはまりますが、その役割もまたしばしば誤解されています。イノベーションマネージャーの職務内容には通常、イノベーションの可能性の特定、イノベーションプロジェクトの調整、市場およびトレンドの分析、イノベーション戦略の策定などが含まれます。これは一見、探索的な側面を帯びますが、よく見ると、既存のビジネスモデルにおける漸進的なイノベーションの一形態であることが多いのです。イノベーションマネージャーは、既存製品の改良、プロセスの最適化、あるいは変化する顧客ニーズへの既存製品の適応に取り組むことが多いです。彼らはイノベーションをプロセスとして管理しますが、必ずしも新規事業領域の抜本的な探索を推進するわけではありません。彼らは多くの場合、リスクを最小限に抑え、事業継続性を確保するイノベーションを、制御された形で導入することに重点を置きます。一方、真の探索とは、刷新の代償として断絶を受け入れることです。

ここで、漸進的イノベーションと急進的イノベーションの区別が重要です。漸進的イノベーションは、既存の製品、サービス、またはプロセスを段階的に改善します。既存の技術とビジネスモデルを活用し、進化的な発展を目指します。一方、急進的イノベーションは、既存の市場を変革したり、新たな市場を創出したりするような根本的な変化をもたらします。多くの場合、技術やビジネスロジックのブレークスルーに基づいており、高いリスクと大きな潜在的リターンの両方を伴います。パフォーマンス・マーケティングや多くのイノベーション・マネジメントは、漸進的イノベーションと活用の領域で展開されます。一方、探索的マーケティングは、急進的イノベーションとブルー・オーシャンの開発に焦点を当てています。ブルー・オーシャンとは、競争の少ない未開拓の市場セグメントであり、既存の慣行の最適化ではなく、新たな価値提案の創出に重点が置かれます。

主要業績評価指標の罠：探索をROIで測定できない理由

パフォーマンスマーケティングと探索マーケティングのもう一つの重要な違いは、評価基準にあります。パフォーマンスマーケティングは徹底的にデータドリブンでKPI指向です。顧客獲得コスト、顧客生涯価値、コンバージョン率、クリックスルー率、クリック単価、広告費用対効果といった指標が、成功を測る基準となります。これらの指標により、各マーケティング活動の価値を正確に定量化し、予算を効率的に配分し、継続的に最適化することが可能になります。マーケティングパフォーマンスを財務指標に変換できることは、パフォーマンスマーケティングの最大の強みの一つであり、ビジネスの成功への直接的な貢献を示すことで、企業内におけるマーケティングの地位強化に役立っています。

しかし、この強みこそが、探索においては弱点となる。探索は短期的な投資収益率では意味のある測定ができない。根本的なイノベーションの探求には、リターンが不確実で、遅延し、多くの場合単一の指標に直接結びつかない投資が必要となる。メタバースで実験的なマーケティング形式をテストする探索ラボは、最初の数年間はプラスのROIを達成できないかもしれない。得られる洞察、開発される能力、構築されるネットワーク、そして生み出される長期的な戦略オプションは、従来のパフォーマンス指標では捉えられない。探索マーケティングにパフォーマンスマーケティングと同じKPIを適用すれば、必然的に失敗するか、低リスクで段階的な活動へと転換されるだろう。

そのため、成功する両利きの組織は、探索と活用に異なる評価システムを確立しています。活用は効率性、収益、利益といった指標で測定されるのに対し、探索部門は他の基準、すなわち実施された実験の数、学習のスピード、得られた洞察の質、テストされたアプローチの多様性、そして新規事業分野の開拓といった基準で評価されます。これらの指標は、探索プロセスそのものを捉えるものであり、直接的な財務成果を捉えるものではありません。これらの指標は、失敗を学習の源泉として受け入れることを可能にします。なぜなら、多くの探索的プロジェクトは成功しないからです。しかし、それぞれのプロジェクトは、何がうまくいかなかったのかに関する貴重な情報を提供し、将来の成功への道筋への理解を深めるのです。

多くの企業が「搾取の罠」に陥り続ける主な理由の一つは、短期的な業績指標への執着です。企業は既存のビジネスモデルを完璧に最適化しようと努力する一方で、周囲の市場は根本的な変化を遂げています。破壊的な競合他社や技術革新によって事業基盤が揺るがされた時、継続的な探求によって構築できたはずのスキル、ネットワーク、そして選択肢を失っているのです。歴史を振り返ると、市場で優位に立ち、優れた業績を上げていたにもかかわらず、探求を怠ったために失敗した企業は数多くあります。コダックはフィルム写真の最適化には優れていましたが、デジタル革命に乗り遅れました。ノキアは携帯電話のリーダーでしたが、スマートフォンとエコシステムの重要性を認識するのが遅すぎました。ブロックバスターは小売ネットワークを最適化しましたが、ネットフリックスはストリーミングモデルを開発しました。

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マーケティングにおける両利き：なぜ活用と探索が同時に必要なのか – 画像：Xpert.Digital

イノベーションのレトリック：搾取が探求に偽装するとき

マーケティングにおける両利き：なぜ活用と探索が同時に必要なのか。

パフォーマンスマーケティング責任者の求人広告は、現代の企業社会で広く見られるレトリック戦略を体現しています。それは、イノベーション、破壊、変革といった言葉が用いられている一方で、記載されている業務と要件は明らかに最適化と活用の領域に位置付けられているということです。この意味の変化は偶然ではありません。イノベーションを主要な競争要因として重視し、スタートアップ文化と破壊が文化的パラダイムとなっている経済環境においては、伝統的な企業機能でさえ、人材を惹きつけ、社内の正当性を維持するために、刷新という語彙を用いて自らをアピールしなければなりません。

「私たちが求めているのは機械の歯車ではなく、ペースセッターだ」というフレーズは、創造力、戦略的影響力、そして会社の進路を舵取りする能力を示唆しています。これは、指示に従うだけでなく、積極的に未来を形作りたい、反応するだけでなく行動したいというプロフェッショナルの欲求に訴えかけます。しかし、以下に説明するタスクは、この物語とは矛盾しています。Meta、Google、TikTokの最適化、CACとCLVの向上、A/Bテストとデータを組み合わせたスケーラブルなプレイブックの作成は、重要かつ要求の厳しい活動ですが、本質的にリアクティブで運用可能なものです。既存のプラットフォームに対応し、確立された手法を活用し、事前に定義されたフレームワーク内で最適化を行います。真の意味でのペースセッターとは、これらのプラットフォームに疑問を投げかけ、全く新しいチャネルを模索し、デジタルマーケティングの根本的な前提に挑戦する人です。

この修辞戦略には問題のある結果が伴います。第一に、戦略的影響力を期待して入社した人材が、業務最適化のループに陥り、失望を招きます。約束された影響力と実際の意思決定の自主性との間の乖離は、従業員のフラストレーションや離職につながる可能性があります。第二に、組織の真の戦略的ニーズが見えにくくなります。あらゆるものをイノベーションと称してしまうと、その言葉は分析的な正確さを失ってしまいます。パフォーマンス・マーケティング・マネージャーを雇用することで探索能力を強化できると考えている企業は、自社の課題の本質を根本的に見誤っています。第三に、重要な人材活用という仕事の価値を貶め、価値ある人材となるには標準を超える必要があると示唆しています。実際には、専門的な人材活用はビジネスの成功に不可欠であり、探索と混同すべきではないというだけです。

現在のマーケティング環境を理解するには、修辞的なレベルと実質的なレベルの区別が極めて重要です。多くの企業は変革を口にしながらも、実際には最適化を意味しています。破壊的イノベーションを唱えながら、実践しているのは漸進的な改善です。ブルー・オーシャン戦略を謳いながら、限界的な効率向上を求めて競争のレッド・オーシャンを航海しています。こうした食い違いは単なるコミュニケーションの問題ではなく、活用と探索、短期的なパフォーマンスと長期的な適応性のバランスに関する、より根深い概念的な不確実性を反映しています。

に適し：

• イノベーションが抵抗に遭遇するとき：組織の両利き性の構造的ジレンマ

不安定な市場における戦略的必要性としての組織的両利き

現代の市場のダイナミクスから、活用と探索を同時にマスターする必要性が生まれます。安定的で予測可能な環境では、活用に重点を置くことが効果的です。技術が成熟し、顧客の嗜好が一定で、競争構造が確立されている場合、競争優位性は効率的な実行、コストリーダーシップ、あるいは漸進的な品質改善にかかっています。このような状況において、パフォーマンス・マーケティング・マネージャーはまさに貴重な先導者であり、マーケティング効率を最適化することで決定的な競争優位性を獲得できるからです。

しかし、そのような市場はますます稀少になっています。技術革新、グローバル化、消費者の嗜好の変化、規制の激変、そして破壊的なビジネスモデルは、ボラティリティ、不確実性、複雑性、そして曖昧性の増大をもたらしています。このようなVUCA環境においては、単に市場を開拓するだけでは不十分です。既存モデルの最適化のみに注力する企業は、変化に飲み込まれてしまうリスクを負うことになります。5年後には時代遅れになるビジネスモデルを完成させてしまうかもしれません。このような状況において、探索能力はもはや「あれば良い」というものではなく、生き残るための必須条件となっています。組織は、既存のビジネスを効率的に運営しながら、予測し、実験し、学び、自らを変革していく能力が不可欠です。

組織の両利き性は、この課題に対処するための概念的枠組みを提供します。両利きの組織は、両方のモードが不可欠であり、それぞれ異なる能力、構造、文化を必要とし、そのバランスを積極的に管理する必要があることを認識しています。両利きの組織における典型的な資源配分は、約60～70%の資源を活用に、30～40%の資源を探索に配分します。この配分は、現在の事業が財務基盤を提供する一方で、将来への多額の投資も必要としているという事実を反映しています。

実践には、構造的な分離だけでなく、文化的な両利き性も必要です。従業員は異なるモードを切り替えられる必要があり、管理者は異なるロジックを並行して管理できなければなりません。そして組織は、搾取によって阻害されることなく探求が活発に行われる空間を創出する必要があります。これは、効率性と柔軟性、標準化と創造性、短期的な成果と長期的な選択肢、リスクの最小化とリスク許容度といったパラドックスを同時に管理する必要があるため、最も困難な経営課題の一つです。

新たな価値創造を解き放つ体系的なアプローチとしての探索マーケティング

探索マーケティングは、真の意味では、既存のキャンペーンの最適化をはるかに超えるものです。顧客エンゲージメント、テクノロジー、ビジネスモデル、そして価値提案における抜本的なイノベーションを通じて、新たな競争優位性の源泉を特定し、それを解き放つための体系的なアプローチです。パフォーマンスマーケティングがコンバージョン率をさらに2%向上させる方法を問うのに対し、探索マーケティングは、従来の意味でのコンバージョンがもはや適切な目標なのかどうか、全く新しい形の顧客インタラクションが存在する可能性はあるのかどうか、そして現在私たちが利用しているプラ​​ットフォームが5年後も依然として意味を持ち続けるのかどうかといった問いを投げかけます。

探索マーケティングの具体的な例としては、従来の広告の枠を超え、ユーザーコミュニティの不可欠な一部となるような、仮想世界における没入型のブランド体験の開発が挙げられます。既存のキャンペーンを最適化するためではなく、コンテンツ、アドバイス、取引の境界を曖昧にする、全く新しい形態のハイパーパーソナライズされたコミュニケーションを創出するために、人工知能を実験的に活用することも含まれます。また、現実空間とデジタル空間を革新的に融合させ、ブランドコミュニケーションを参加型体験へと変革する新しいイベント形式のテストも含まれます。さらに、マーケティングがもはや顧客獲得を主目的とするのではなく、プラットフォーム、コミュニティ、データ製品の創出などを通じて、マーケティング自体が価値創造者となるような、新たなビジネスモデルの模索も含まれます。

これらの活動には、パフォーマンスマーケティングとは異なるスキルが必要です。探索マーケティング・マネージャーには、デザイン思考、民族誌的市場調査、テクノロジーの先見性、スタートアップ企業や研究機関とのパートナーシップ構築、イノベーションプロセスの促進、そして不確実性の高い長期プロジェクトに関するステークホルダーとのコミュニケーションといったスキルが求められます。曖昧さへの対応力、失敗を学習機会として捉える能力、そして複雑な環境における微かなシグナルを察知する能力も求められます。これらのスキルは、主に分析スキル、広告プラットフォームに関する知識、キャンペーン最適化の経験、そしてデータ解釈といったパフォーマンスマーケティング・マネージャーが求めるスキルと部分的にしか重なりません。

探索マーケティングを可能にする構造も根本的に異なります。パフォーマンスマーケティングチームは通常、通常のマーケティング部門に統合され、営業と緊密に連携し、四半期ごとの短期指標で評価されますが、探索マーケティングユニットは独立した組織として運営されることが多いです。彼らは短期的なROIに縛られない専用の予算を持ち、より長期的な視点で活動し、外部のパートナーや研究機関と連携し、アジャイル開発、プロトタイピング、反復学習手法を活用します。その成功は、主にコンバージョン率ではなく、検証された仮説の数、学習のスピード、開発されたプロトタイプの品質、そして策定された長期的な戦略オプションによって測られます。

ハイブリッドな役割の偽りの約束と明確な機能分化の必要性

両利きという課題に対する組織の一般的な対応策は、活用と探索を組み合わせたハイブリッドな役割の創出を試みることです。求人広告に記載されているパフォーマンスマーケティング責任者は、ペースセッターと最適化の両方の役割を担うことが期待されており、まさにこのアプローチの好例です。このアイデアは魅力的です。既存のチャネルを完璧に最適化しながら同時に新たな道を模索できる、両方の役割をこなせるプロフェッショナルを採用してみてはいかがでしょうか？漸進的な改善と抜本的なブレークスルーの両方を推進するイノベーションマネージャーという役割を創設してみてはいかがでしょうか？

しかし、組織の両利き性に関する研究によると、このようなハイブリッドなアプローチはほとんど機能しないことが明らかになっています。活用と探索のロジックがあまりにも異なり、インセンティブ構造があまりにも矛盾し、求められるスキルと性格特性も大きく異なっているからです。実際には、活用の方が成功がより早く目に見え、リスクが低く、現在の業績への貢献がより直接的に証明できるため、活用がほぼ常に優位に立っています。今四半期の顧客獲得単価（CAC）の削減と新たなマーケティングパラダイムの模索の両方を担当するマネージャーは、必然的に活用に時間とエネルギーを注ぎ込むでしょう。なぜなら、短期的な業績は活用によって測られ、ボーナスも左右され、リスクを抑えながら成功を証明できるからです。

代替案としては、明確な機能分化が挙げられます。組織は、活用と探索のために、リーダーシップ、予算、評価システム、そして時間軸を異にする別々の組織構造を明確に構築する必要があります。パフォーマンス・マーケティング・マネージャーは、探索と混同すべきではない、不可欠かつ重要な機能である活用に責任を負っていることを、透明性をもって明確に伝える必要があります。最適化の専門家とは異なる能力を持つ経験豊富な探索者を擁する、独立した探索ユニットを設置する必要があります。さらに、両方のモードに十分なリソースが配分され、探索から得られた知見が市場が成熟した際に活用へと移行できるよう、ガバナンス体制を構築する必要があります。

この分離は、連携を一切必要としないことを意味するものではありません。むしろ、両利きの組織は、インターフェースと統合メカニズムを構築します。活用ユニットと探査ユニット間のローテーションを可能にし、知識共有のための共通プラットフォームを活用し、成熟したイノベーションを探査ラボから運用へと移行するためのプロセスを確立します。しかし、この統合は意図的かつ構造化されたものであり、2つのモードの根本的な違いを曖昧にすることで達成されるものではありません。

サービス中心主義と成長ドライバーの間のマーケティングの戦略的位置付け

パフォーマンス・マーケティングと探索マーケティングの論争は、組織におけるマーケティングの戦略的役割に関するより広範な議論に深く根ざしています。伝統的に、マーケティングは、製品部門や営業部門が定義するオファリングを伝達・促進するサービス機能と理解されることが多かったのです。この理解では、マーケティングは受動的で実行的であり、他の機能の優先性に左右されると考えられていました。パフォーマンス・マーケティングは、マーケティングがビジネスの成功に貢献する測定可能な価値を示すことで、この立場を打破するのに役立っています。ROI、CAC、CLVを定量化することで、マーケティングは自らの重要性を強調し、データ主導の分野としての地位を確立しました。

しかし、次の発展段階では、マーケティングを単に効率的な実行者としてではなく、戦略的な成長の原動力として捉える必要があります。この役割において、マーケティングはもはやコミュニケーションにとどまらず、新たな成長機会の特定、市場の変化の予測、新たな価値提案の開発、そして新たな顧客セグメントの開拓を担うことになります。マーケティングは、変化のかすかな兆候を察知する早期警戒システム、新たなアプローチを検証するイノベーションラボ、そして長期的な競争力の形成を支援する経営陣の戦略的パートナーとなるのです。

マーケティングをサービス機能から戦略的成長の原動力へと変革するには、マーケティングが活用と探索の両方を習得する必要があります。活用の側面は、目に見える短期的な成果を通じて正当性を確保し、探索の側面は、将来の市場を予測し、形成することで長期的な関連性を生み出します。パフォーマンス・マーケティング・マネージャーはこの変革において重要な役割を果たしますが、単独では実現できません。短期的なパフォーマンス最適化の制約から解放され、根本的に新しいアプローチを追求できる、専用の探索能力も必要です。

パフォーマンスマーケティング責任者の求人広告は、多くの組織に潜む未解決の葛藤を露呈しています。それは、革新的で変革力があると認識されたいという願望と、効率性の最大化と短期的な成果測定の論理に固執する姿勢です。この葛藤を解決するには、修辞的なトリックや「搾取」を「探索」と呼び換えることではなく、両者の違いを真に認識し、両方のモードに意識的にリソースを配分し、真の両利きを可能にする組織構造を構築することが必要です。そうして初めて、マーケティングは真のペースセッターとなり、既存のシステムを最適化するだけでなく、企業を将来を見据えた方向へと導く新たなリズムを確立することができるのです。

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Konrad Wolfenstein

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