Sheinの急落：数十億ドルの利益から赤字へ – Sheinの利益減少の背景にある理由

コスト圧力と利益率の低下：Sheinの生き残りをかけた戦い ― 価格の奇跡が崩れ去る理由

かつて世界のファッション小売業界のパイオニアだったSheinは、劇的な変革期を迎えている。低価格、迅速な配送、そして豊富な品揃えによって支えられてきた同社の急成長は、コスト上昇、新たな関税、そして規制上の課題によって脅かされている。2026年第2四半期には、調整後純利益が67%減少し、純利益率も2.1%へと大幅に低下したと報告された。新たな欧州関税と物流コストの上昇の影響は明らかで、欧州や米国といった主要市場で売上が大幅に減少した。今問われているのは、Sheinが変化する市場環境の中で成功を維持するために戦略を適応させることができるかどうかだ。本稿では、同社が現在の危機からより強く立ち上がるために克服しなければならない主要な課題を検証する。.

Sheinの価格奇跡は魔法を失った

たった3ユーロの関税で数十億ドル規模の企業が揺らぐのであれば、その企業の堀はこれまで考えられていたほど深くはなかったということになる。

Sheinは、より優れた生地、確立されたブランド、あるいは密集した店舗網によって世界のファッション業界を変革したわけではない。同社は、スピード、データ、膨大な品揃え、そして従来の競合他社が到底太刀打ちできない価格設定によって成功を収めた。小規模な直接配送注文から始まり、数十億ドル規模のグローバルビジネスへと成長した。しかし、2026年第2四半期には、複数の好条件が同時に失われた際に、このビジネスモデルがいかに脆弱であるかが明らかになった。.

調整後純利益は前年比67%減の2億2800万ドルとなった。調整後純利益率は6.2%から2.1%に急落した。売上高は110億8000万ドルで、前年比わずか0.9%増にとどまった。このわずかな成長は、地域的な大きな変化を覆い隠している。欧州では売上高が13.9%減の37億7000万ドル、米国では6%減の25億ドルとなった。ラテンアメリカでの成長によりグループ全体の売上高は減少を免れたものの、主要既存市場の低迷を部分的にしか相殺できなかった。.

これらの数字は、単なる四半期の業績不振を示す以上の意味を持つ。それは、構造的な目標の矛盾を露呈している。Sheinは、顧客へのコスト増を転嫁しなければならない一方で、そのリーチ、購入頻度、ブランドイメージの基盤となっている価格優位性を損なうことなく、コスト削減を図らなければならない。同社は、当初の強みがまさに中央集権的な管理と需要主導型の生産、そして限られた在庫レベルにあったにもかかわらず、販売地域に在庫を増やさなければならない。また、スピードとグローバルな製品展開を可能にした航空貨物への依存度を下げなければならない。さらに、多くの顧客が主にその極めて低価格な価格を目当てにプラットフォームを利用しているにもかかわらず、より高価格帯の商品や新たなブランドを確立しなければならない。.

したがって、重要な問題は、Sheinが単一の関税を吸収できるかどうかではない。四半期売上高が110億ドルを超える企業が、たった一つの関税で倒産するはずがない。決定的なのは、価格上昇、広告効果の低下、販売量の減少、単位コストの増加という悪循環を生み出すことなく、多数の小さな関税を吸収できるかどうかである。まさにこのリスクが、第2四半期の業績に表れているのだ。.

利益の減少率は売上高の減少率を上回っている。

純利益率が2.1%ということは、売上高100ドルにつき、経費を差し引いた後の調整後利益はわずか2.10ドルしか残らないことを意味します。グローバルな物流、大規模な広告活動、多数の返品、そして高い規制リスクを抱える小売業者にとって、この利益幅は非常に小さいと言えます。運賃、関税、割引、返品、顧客獲得といった要素にわずかな変動があっただけでも、利益のかなりの部分を占めてしまう可能性があります。.

売上高と利益の乖離は特に顕著な兆候である。売上高はわずかに増加したものの、利益は前年比で3分の2も減少した。これは、深刻なマイナス要因が存在することを示している。つまり、受け取った、あるいは生み出した売上高が、以前ほど収益に貢献しなくなっているのだ。グループは依然として膨大な量の商品を扱っているが、個々の注文の経済的採算性は低下しつつある。この状況が続けば、規模の大きさは利点から欠点へと転じるだろう。なぜなら、大量取引は輸送、加工、サービスにかかるコストの上昇を招くからである。.

前四半期との比較は、この状況の重要性を浮き彫りにしている。2026年第1四半期、Sheinは9,900万ドルの純損失を計上したが、前年同期は3億9,500万ドルの利益を計上していた。したがって、黒字への回帰は事業運営上重要な意味を持つが、完全な回復と混​​同してはならない。2025年通期では、純利益はすでに38.7%減の20億6,000万ドルに落ち込んでいる一方、売上高は8%増の418億5,000万ドルとなっている。ここでも、売上高の伸びと利益の伸びが乖離していることが明らかである。.

ビジネスモデルを評価する上で、この発展は単一四半期の絶対的な利益額よりも重要である。資本投入額が少なく、在庫回転率が高く、コスト構造が安定していれば、企業は低い利益率でも大きな成功を収めることができる。問題は、低い利益率が外部コストの上昇と需要の減少と同時に発生する場合に生じる。そうなると、Sheinは価格を引き上げるか、コストを削減するか、収益構造を改善するかのいずれかを選択しなければならない。しかし、これらの選択肢はいずれも、これまでの成長を可能にしてきたメカニズムそのものを変えてしまうことになる。.

従来の成功の秘訣は、極めて好条件な状況に基づいていた。

Sheinの躍進は、長らく揺るぎない競争優位性と考えられていた要素の組み合わせに基づいていた。同社は、デジタル化されたサプライチェーンと、検索、クリック、購入データの継続的な分析を組み合わせた。新デザインは、当初100～200個程度の非常に小さなロットでテストすることができた。売れ行きが良ければ生産量を迅速に増やし、需要が低ければ少量の初期生産によって在庫リスクを抑えることができた。これにより、従来の小売規模で全ての商品をすぐに生産する必要なく、膨大な商品ラインナップを実現できた。.

このプロセスにより、廃棄ロスと売れ残り在庫が削減されました。同時に、Sheinは多くの老舗ファッション企業よりも迅速にトレンドを商品化することが可能になりました。同社は単なる小売業者ではなく、需要、デザイン、サプライヤー、物流をデータに基づいて連携させるシステムでした。プラットフォームは顧客の関心事を把握し、そのシグナルを小ロット生産に落とし込み、成功したアイテムを迅速に量産化しました。.

このモデルの第二の柱は、国境を越えた直接配送でした。安価な小口貨物は中国からエンドユーザーへ直接配送することが可能でした。これにより、Sheinは多くの場合、従来の卸売や支店網を廃止することができました。主要市場における低価格貨物に対する免税措置は、税負担を軽減しました。航空貨物は海上貨物よりも高価でしたが、小ロット配送、迅速な対応、グローバルな供給体制というビジネスモデルに適していました。相対的に高い輸送コストは、コスト効率の高い生産、在庫ロスの抑制、通関上の優遇措置、そして大量注文によって管理可能な範囲に抑えられました。.

積極的なデジタルマーケティングも活用された。絶え間ない割引、パーソナライズされたおすすめ商品、ゲーム要素、そして新商品の頻繁な投入により、いつでも手頃な価格の商品が見つかるという印象を与えた。低価格は購入のハードルを下げた。ドレスが5ドル、ジーンズが10ドルであれば、顧客は迷うことなく購入を決めた。結果として、経済的な強みは単一の要因ではなく、低価格、迅速なデータ活用、小ロット生産、安価な輸入品、そして集中的な需要喚起といった要素の相互作用にあった。.

この相互関連性こそが、今日の脆弱性を説明する要因でもある。複数の要素が同時にコスト上昇した場合、損失を一つの分野で相殺するだけでは済まない。販売価格の上昇は需要を抑制する可能性がある。広告費の削減は注文頻度を低下させる可能性がある。地域倉庫の増設は輸送時間を短縮できるが、資本を拘束し、在庫リスクを高める。まさにこれが、現在の圧力が、一般的なコスト上昇よりも構造的なものである理由なのだ。.

航空貨物輸送は、かつては成長を加速させる要因だったのが、今では利益率を左右するリスク要因になりつつある。

中東紛争により、石油、灯油、そして輸送コストが高騰している。これはSheinにとって重大な問題だ。同社は手頃な価格のファッションアイテムを世界中に大量に空輸している。そのため、航空輸送は単なる輸送手段ではなく、同社のサービス提供において不可欠な要素となっている。航空輸送は、集中生産と短納期を両立させ、世界中に大規模な在庫を抱えることなく、国際的なトレンドに対応することを可能にしている。.

第2四半期の配送コストは18.1%増加しました。この増加率は市場予想を大幅に上回り、7月1日に新たな欧州の手数料が完全に施行される前に発生しました。これは経済的な観点から特に重要です。次の規制措置が実施される前に営業コストが急激に増加した場合、その後の個々の運賃の正常化だけでは以前の利益率を取り戻すには不十分となる可能性があります。.

極めて安価な商品の場合、物流コストの増加は不釣り合いなほど大きな影響を及ぼします。5ユーロの商品にとって1ユーロのコスト増は大きな負担となりますが、100ユーロの商品であれば吸収しやすいでしょう。そのため、Sheinの価格設定は、平均販売価格の高い小売業者に比べて、パッケージごと、あるいは商品カテゴリーごとの固定費に敏感になっています。平均注文額が低いため、最終価格に手数料をさりげなく織り込むことが難しくなります。.

航空貨物輸送には、コストと持続可能性への圧力が互いに増幅し合うという第二のリスクも存在する。同社の輸送関連の排出量は2024年に13.7%増加し、852万トンのCO₂換算量に達した。これは、ザラの親会社であるインディテックスの輸送関連の排出量の3倍以上である。このような数字は、評判の問題にとどまらない。政策立案者、消費者、投資家がこのモデルをより厳しく精査し、追加コストや報告義務を要求する可能性を高める。.

海上、鉄道、道路輸送の利用を増やすことでコストと排出量を削減できる可能性がある一方で、リードタイムは長くなる。そのため、需要予測を早期に行い、地域ごとの在庫を増やす必要がある。結果として、Sheinは当初目指していた従来の小売モデルへと移行しつつある。課題は、輸送コストを削減するだけでなく、航空貨物への依存度が低い構造でありながら、スピード、品揃え、そして低い資本投資を維持することである。.

欧州の新たな料金体系は、価格設定構造の根幹を揺るがす。

2026年7月1日以降、欧州連合は、150ユーロ以下の低価格の電子商取引輸入に対し、商品カテゴリーまたは関税項目ごとに3ユーロの一時的な関税を課しています。このような小額の貨物に対する以前の免税措置は廃止されました。これは一見扱いやすいように思えるかもしれませんが、非常に安価な商品の計算方法を根本的に変えるものです。注文に5つの異なるカテゴリーの商品が含まれている場合、料金は15ユーロまで上がる可能性があります。11月1日からは、税関当局の管理および事務コストを賄うため、低価格の輸入に対して追加の処理手数料が課されます。.

この手数料は、論理的な経済政策の論理に基づいている。従来の小売業者は大量の商品を輸入し、通常の関税、保管費用、欧州での配送費用を負担している。一方、直販業者はこれらの費用の一部を回避することができた。今回の改革は、競争条件を公平にすると同時に、税関当局が数十億件もの小口貨物を処理する負担を軽減することを目的としている。しかし、Sheinにとっては、これは長年直販モデルを支えてきた制度的なコスト優位性を失うことを意味する。.

同社は、欧州の課税措置が発効する前から、価格を引き上げ、オンライン広告費を削減することで対応した。その影響は第2四半期に顕著に現れ、欧州での売上は13.9%減少した。これは、価格上昇が必ずしも需要の同程度の減少につながるわけではない。広告活動の縮小や消費者心理の変化も考えられるからだ。しかし、これらの要因を総合的に見ると、この分野の需要は価格に敏感であり、販売促進活動に大きく依存していることがわかる。.

国の措置が加わると、圧力はさらに強まる。フランスでは2026年9月から、超ファストファッション製品に段階的な環境税が課されている。税額は製品の種類、価格、修理のしやすさなどの要因によって決まり、純販売価格の最大50％に達することもある。3月末時点で、Sheinの製品ラインナップは200万点以上あり、毎日約4,700種類の新しい服が追加されていた。そのため、製品ラインナップの幅と新規出品の頻度に特に影響を与える規制システムは、プラットフォームモデルの2つの重要な要素を標的にしている。.

これは単にヨーロッパの価格が高くなるというだけではない。市場は経済的なルールそのものを変えつつある。コストは商品数、輸送構造、そして環境への影響とより密接に結びつくようになっている。Sheinは注文を統合したり、現地でより多くの商品を保管したり、品揃え戦略を見直したり、あるいは価格を引き上げたりする必要があるだろう。これらの調整には必ず代償が伴う。.

米国は警告であり、欧州はストレステストである。

米国では、中国および香港からの低価格貨物に対する無税措置が2025年5月に終了しました。以前は、800ドルまでの商品は一般的に少額免税規定に基づき無税で輸入できました。この規定の廃止後、中国原産品は製品カテゴリーや関税構造に応じて大幅に高い関税が課されるようになりました。Sheinは、これらの追加コストの大部分を価格転嫁し始めました。.

この結果は、事業の価格弾力性を示す指標となる。2026年第1四半期の米国売上高は前年同期比14.3%減の20億4000万米ドルとなった。第2四半期も減少率は6%で、相対的に改善は見られたものの、依然としてマイナスだった。グループ売上高に占める米国の割合は、2023年の29.4%から2026年第1四半期には22.5%に低下していた。そのため、これまで最大の成長要因であった米国の重要性は失われた。.

Sheinにとって、ヨーロッパはさらに重要な地域となる可能性がある。第2四半期において、同地域はグループ全体の売上高の約34％を占めたのに対し、米国は23％弱にとどまった。そのため、ヨーロッパで二桁の売上減少が続いた場合、ラテンアメリカやその他の成長市場で容易に相殺することはできない。新規市場は収益を生み出す可能性はあるものの、物流、決済システム、顧客獲得コスト、平均注文額などは異なる。地理的な多角化は、既存の主要地域で失われた収益性を自動的に補うものではない。.

さらに、米国の事例は、価格上昇がコスト転嫁の公平な方法ではないことを示している。従来のモデルでは、顧客数と購入単価が安定していれば、企業は価格を引き上げても全体的な利益をほぼ維持できる。Sheinの場合、極めて低価格であること自体が製品の約束の一部となっている。この約束が弱まると、ディスカウントストア、オンラインマーケットプレイス、従来のファッションチェーンに対する同社の競争力は変化する。そうなると、同社はもはや品揃えとスピードだけで競争するのではなく、品質、信頼性、ブランド価値をより強くアピールする必要が出てくる。.

したがって、両地域間の類似点は明らかだ。規制免除が終了すると、Sheinの価格優位性は低下する。違いは適用範囲にある。ヨーロッパでは、共通の関税改革に加えて、各国の環境税やより厳格なプラットフォーム規則が導入されている。そのため、ストレステストは価格だけでなく、広告、商品ラインナップ、製品の安全性、レコメンデーションアルゴリズム、そして持続可能性にも影響を及ぼす。.

広告費を削減すれば、費用を節約でき、需要も減少する。

一見すると、オンライン広告費の削減は、利益率の低下に対する賢明な対応策のように思える。マーケティング費用は、仕入れ契約、倉庫スペース、生産コストよりも短期的に迅速に削減できるからだ。しかし、Sheinにとってデジタル広告は単なる追加費用ではない。それは需要創出のためのインフラの一部なのだ。新商品、割引、パーソナライズされたおすすめ商品を継続的に表示することで、商品ページへの訪問頻度を高め、注文につなげる必要がある。.

したがって、広告費を削減しても必ずしも利益が向上するとは限りません。訪問者数、注文数、リピート購入数がマーケティング費用よりも大幅に減少すると、固定費の回収率が悪化します。さらに、製品ラインナップの大部分は販売期間が短いため、タイムリーな対応を受けないトレンド商品はすぐに時代遅れになってしまいます。そのため、データ駆動型生産モデルには、需要情報だけでなく、十分な量の積極的な需要も必要となります。.

広告と価格設定の関係は特にデリケートです。価格が高くなると購買意欲がすぐには低下し、広告を減らすとリーチが縮小します。しかし、両方を組み合わせることで、どちらか一方だけよりも効果が高まる可能性があります。顧客は目にする商品が少なくなると同時に、目にする商品の価値も以前ほど高くないと認識するようになります。これは、注文数を減らすだけでなく、価格面で圧倒的なリーダーとしてのSheinのイメージを損なう可能性さえあります。.

同時に、同社は顧客獲得方法の一部を変更するよう規制当局からの圧力に直面している。欧州委員会はデジタルサービス法に基づき、中毒性のあるデザイン要素、報酬システム、レコメンデーションアルゴリズムの透明性などを調査している。フランスは2027年から超ファストファッションの広告をほぼ全面的に禁止し、インフルエンサーによるマーケティングも制限する予定だ。Sheinが広告費を増やす意思があったとしても、主要市場で利用できるツールは縮小する可能性がある。.

将来の経済において、これはSheinが取引主導型の注目を減らし、より自然なブランドロイヤルティを高める必要があることを意味する。強力なブランドは、絶え間ない割引シグナルがなくても顧客を引きつける。一方、純粋なバーゲンプラットフォームは、繰り返し次の購入を促す必要がある。このようなロイヤルティの構築には時間がかかり、最低価格を超えた信頼できる価値提案が求められる。.

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欧州倉庫は、解決策であると同時に、戦略的な解体でもある。

Sheinはヨーロッパにおける倉庫容量を大幅に拡大している。2025年末に開設されたポーランドのヴロツワフ近郊の物流センターは、フル稼働時には74万平方メートルの倉庫スペースを有する。さらに2026年には6万6000平方メートルのリーススペースが追加される予定だ。このセンターはロボットピッキングシステムと自動仕分けラインを備え、1億人を超えるヨーロッパの顧客への配送をサポートするように設計されている。.

その論理は説得力がある。大量の商品を一度にEU域内に輸入し、地域ごとに配送することが可能になる。これにより、海上輸送や陸上輸送の効率化、最終配送ルートの短縮、返品の容易化が実現する。また、欧州の倉庫から発送される荷物は、小口の国境越え配送に伴う個別の手数料が発生しにくい。さらに、より迅速で信頼性の高い配送は、顧客満足度の向上にもつながる。.

しかし、地域展開には代償が伴う。地域倉庫には、事前に在庫を配置する必要がある。商品の種類が増え、配送予定時間が短くなるほど、在庫を多数の商品に分散させなければならない。これにより、拘束資本、保管コストが増加し、商品が間違った場所に保管されたり、売れ残ったりするリスクが高まる。Sheinの当初のモデルでは、小ロット生産と需要確定後の直接配送によって、このリスクを軽減していた。地域在庫制は、事業の一部を再び需要予測へとシフトさせる。.

これは解決が難しい三角形を生み出します。高い地域在庫確保にはより多くの在庫が必要です。在庫リスクを低く抑えるには、商品ラインナップを狭めるか、配送時間を長くする必要があります。商品ラインナップを最大限に広げるには、高額な直接配送か、非常に複雑な倉庫管理が必要になります。Sheinはこれら3つの目標すべてを改善することはできますが、同時に最大化することは困難です。自動化と質の高いデータは目標間の矛盾を軽減しますが、完全に解消することはできません。.

したがって、この欧州物流センターは単なる事業拡大と捉えるべきではない。それは、政治的リスクや輸送関連リスクに対する保険となるものだ。同時に、これは、従来のほぼ完全に国境を越えたモデルではもはや十分ではないという明確な兆候でもある。Sheinは、より物理的な、より資本集約的な、そしてより地域に特化した事業へと移行しつつある。これは同社の回復力を高める可能性がある一方で、コスト構造を既存の競合他社のコスト構造に近づけることにもなる。.

価格の上昇は利益率を高める一方で、ブランドイメージを損なう可能性がある。

CEO兼会長のヤンティエン・シュー氏は、製品構成をより高価格帯へとシフトさせたいと考えている。平均販売価格の上昇は、固定費、送料、返品費用を吸収しやすくする。5ユーロのドレスに3ユーロの追加料金を課すのは大きな負担となるが、50ユーロのドレスであれば影響ははるかに少ない。純粋に財務的な観点から見れば、この動きは理にかなっていると言える。.

しかし、経済的には、既存の低価格商品を単に高価格で提供するだけでは不十分です。顧客は価格だけでなく、価格、品質、デザイン、信頼性、サービスといった要素のバランスも考慮して判断します。価格が高くなればなるほど、比較対象となる選択肢が増えます。そのため、SheinはZara、H&M、ユニクロ、About You、Zalando、Amazon、地域ブランド、実店舗を持つ小売業者など、より厳しい競争に直面することになります。これらの企業は、品質の高さ、返品のしやすさ、実店舗、迅速な配送、長年のブランド信頼といった点で、確固たる評判を築いていることが多いのです。.

したがって、この移行には真のアップグレードが求められる。高価格帯の製品には、より信頼性の高い素材、より優れた製造技術、より均一なサイズ展開、より説得力のある製品情報、そして購入時の不安感の低減が求められる。そうでなければ、もはや非常に安価ではなく、かといって信頼できるほど高品質でもない、好ましくない中途半端な状態に陥ってしまう。多くの小売業者が失敗するのは、利益率を高めたいという欲求からではなく、顧客が必要な付加価値を認識していないからである。.

さらに、内部共食いのリスクも存在します。高価格帯の商品が5ドルのドレスや常時割引商品と同じデジタル環境で表示されると、低価格帯の信頼性が損なわれる可能性があります。逆に、価格が極端に高いと、主要顧客層を混乱させてしまう恐れがあります。そのため、プラットフォームは、一般的なデパートのような印象を与えることなく、分かりやすく信頼できる価格帯を設定する必要があります。.

プレミアム化戦略が成功すれば、それは大きな推進力となるだろう。平均注文額の増加、配送料の相対的な負担の軽減、そして品質保証とブランドコミュニケーションのためのより多くの余地の創出につながる可能性がある。しかし、この戦略が効果を発揮するには、Sheinが「より多くの商品をより安く」というメッセージから「認識可能な価値を持つ適切な商品」へと焦点を移す必要がある。これは単なる価格設定の問題ではなく、顧客価値の変革なのだ。.

ブランドファミリーは利益率の向上を約束する一方で、複雑さを増大させる。

Sheinは、多様なニーズ、シーン、価格帯に対応する幅広いブランド群へと進化することを目指しています。これには、自社ブランド、パートナーシップ、買収などが含まれる可能性があります。戦略的には、これは価格重視の単一ブランドプラットフォームから、より広範な消費者エコシステムへと変革しようとする試みです。.

ブランドアーキテクチャは、複数の問題を同時に解決できます。異なるブランドを用いることで、エントリーレベル、ミドルレンジ、プレミアム価格帯をより明確に区別できます。また、コアブランドに悪影響を与えることなく、特定の顧客層をターゲットにすることも可能です。さらに、買収によってデザインの専門知識、ブランド認知度、新たな顧客層へのアクセスを獲得できる可能性もあります。Sheinが自社のデータ、生産、物流インフラを他のブランドに提供すれば、収益源が極めて低価格の物理的な商品の販売に縛られない、より利益率の高いサービスが生まれる可能性があります。.

しかし、ブランドは製品カテゴリーを増やすように簡単に拡大できるものではありません。ブランドには、独自の約束、一貫した品質、信頼できるコミュニケーション、そして時間が必要です。ブランドが多すぎると、マーケティングコストが増加し、市場動向を把握しにくくなります。また、類似製品の単なるラベルとして認識されてしまうと、顧客の購買意欲を高めることにはつながりません。さらに、買収は統合リスク、潜在的な損失、そして文化的な衝突といった問題も引き起こします。.

Sheinの技術インフラは、強みであると同時に潜在的な落とし穴でもある。データによって需要を正確に測定することは可能だが、ブランド価値は短期的なクリック率や売上率だけで決まるものではない。強力なブランドは、たとえ翌週にはすぐに成果が現れなくても、美しさ、品質、そして信頼性に投資することがある。これは、トレンドに左右される商品をテストして迅速に複製するという従来のアプローチよりも、より長期的な計画期間を必要とする。.

したがって、このブランド戦略は理にかなっているが、同時に困難な課題も伴う。新商品によって顧客の支払意思額が実際に向上すれば、Sheinは最低価格への依存から脱却できるだろう。単に多くのブランド名で多くの商品を提供するだけでは、利益率を持続的に伸ばすことなく、複雑さとコストが増大するだけだ。ブランドファミリーと単なるラベルの集合体との違いは、それぞれの顧客メリットの明確さにある。.

規制は、些末な問題から生産要素へと変化しつつある。

国境を越えた低コスト貿易に対する政治的な対応は、一時的な異常事態ではない。それは、いくつかの永続的な利益に資するものである。税関当局は何十億もの小口貨物を検査しなければならない。ヨーロッパの小売業者は公平な競争条件を求めている。環境保護主義者は、短い製品ライフサイクル、大量の輸送量、そして航空貨物輸送を批判している。消費者擁護団体は、製品の安全性、操作的なデザイン、そして透明性のある推奨事項に焦点を当てている。産業政策立案者は、規制の非対称性によって国内の貿易および生産構造が不利になることを防ぎたいと考えている。.

Sheinにとって、これは規制が単位コストと製品開発の不可欠な要素となることを意味する。将来的には、衣料品を安価に生産するだけではもはや十分ではない。同社は、原産地、安全性、持続可能性、税関に関する情報を確実に管理する必要がある。製品カテゴリーが関税にどのように影響するか、特定の出荷組み合わせが追加料金を発生させるかどうか、特定の国でどのような広告形態が許可されているかを知る必要がある。データに関する専門知識は依然として重要だが、その焦点は純粋な需要最適化からコンプライアンスとリスク管理へと移行する。.

この変更は、長期的には大手プラットフォームが小規模な直販業者よりも優位に立つ可能性さえある。Sheinは、複雑な規制をシステム化するための資金力、技術力、そして規模を備えている。一方、小規模な販売業者は、同じ規制によって不均衡な影響を受ける可能性がある。しかし短期的には、この規制はSheinにとって特に大きな打撃となる。なぜなら、同社がこれまで大規模に活用してきた優位性が失われるからだ。規模が大きいほど適応は容易になるが、同時に絶対的な負担も増大する。.

さらに、不確実性も加わります。企業は既知の関税率を計算できますが、国の基準変更、進行中の調査、潜在的な広告規制などは予測がより困難です。不確実性が高まると、地域倉庫、多様なサプライチェーン、そしてより大きなマージン準備金の価値が高まります。しかし、純利益率が2.1%では、まさにこれらの準備金が制限されてしまうのです。.

規制への対応力は、競争上の優位性となる。複数の法域にわたって経済的に実現可能な製品を開発、パッケージ化、流通させる企業は、市場シェアを獲得できる。Sheinの課題は、既存のイノベーションエンジンのスピードを犠牲にすることなく、この優位性を構築することにある。.

ラテンアメリカは時間稼ぎにはなるが、主要市場を自動的に置き換えるわけではない。

第2四半期は、ラテンアメリカでの成長がヨーロッパとアメリカでの減少を相殺しました。このような地理的な分散は有益です。個々の市場への依存度を低下させ、Sheinの価格設定と製品ラインナップが国際的な需要を生み出し続けることができることを示しています。グローバル企業にとって、顧客獲得と成長が魅力的な地域に資本とマーケティングを集中させるのは理にかなっています。.

成長戦略を単に変更するだけでは、利益率の問題は解決しません。新しい市場では、現地に合わせた決済方法、顧客サービス、返品対応、通関手続きに関する専門知識、そして多くの場合、専用の物流パートナーシップが必要となります。為替レートの変動や政治リスクも高まる可能性があります。さらに、米国や欧州のように、政府が成功した輸入モデルを後々規制する可能性もあります。通関制度の抜け穴を利用した優位性は国際的に拡張可能ですが、長期的な成功は保証されません。.

成長の質も非常に重要です。売上が1ドル増えたとしても、その価値は地域によって異なります。重要な要素としては、貢献利益率、再購入率、返品率、マーケティング費用、事業に投じられた資本などが挙げられます。新規地域での成長が、大幅な割引と高額な航空運賃のみによってもたらされている場合、利益を伸ばすことなく全体の売上を安定させることは可能です。したがって、Sheinはより透明性を高め、どの市場が実際にフリーキャッシュフローを生み出しているかを社内で管理する必要があります。.

ラテンアメリカでの事業展開は、同社が欧米で事業再編を行うための時間稼ぎとなる。この時間は、地域化、製品改良、輸送効率の向上、そして持続可能なブランド構築に活用される限り、戦略的に非常に価値がある。しかし、単に低利益率の新規事業で衰退する主要市場を覆い隠すために使われるだけであれば、その価値は著しく低下するだろう。.

したがって、将来のSheinは地理的にバランスの取れた事業展開を目指すことになるだろうが、同時に、より選択的な成長戦略も必要となるだろう。規制リスクや配送コストが利益貢献度を低下させる場合、すべての市場シェアを獲得する意味はない。成長企業から上場企業への移行は、単なる事業規模ではなく、収益の質を証明する必要性を高める。.

IPOによって、運営上の問題が企業価値評価の問題へと転化してしまった。

2026年9月1日の香港証券取引所上場以来、四半期決算発表時点で株価は発行価格48.56香港ドルから27.3％下落していた。利益の急減を受けて、株価はさらに下落圧力にさらされた。投資家の反応は理解できる。投資家は現在の利益だけでなく、将来のキャッシュフローの見通しも評価するからだ。売上高の伸びが鈍化し、利益率が同時に低下すると、どちらも弱体化する。.

IPO前は、高い成長率によって戦略的な不確実性の多くが覆い隠される可能性がある。非公開企業は、拡張性、市場シェア、将来の選択肢が今日の投資を正当化するという前提に長く頼ることができる。しかし、公開資本市場では、四半期ごとの業績、予測、資本配分が直接比較される。高額な物流投資は、単位コストの削減またはサービスの向上に明確に繋がらなければならない。買収は、コスト以上の価値を生み出す必要がある。価格の上昇は、収益や顧客数に過度の影響を与えることなく、利益率を向上させる必要がある。.

利益率の低下は、企業価値評価の論理にも変化をもたらしている。持続的な二桁成長を遂げている企業は、規模の経済によって将来的に高い収益が見込めるのであれば、利益率が低くても魅力的に映る。しかし、グループ全体の売上高がほぼ横ばいで、主要市場が縮小している現状では、こうした期待は薄れつつある。そのため、市場は、収益性が有利な関税、低運賃、積極的な広告宣伝だけに依存していたのではないという証拠を求めている。.

同時に、Sheinを失敗企業と決めつけるのは誤りだろう。同社は莫大な収益、知名度の高いプラットフォーム、強力なデータおよびサプライチェーンシステム、そして多数の海外顧客へのアクセスを誇っている。第2四半期は黒字を計上し、欧米以外への事業拡大は、依然として成長の可能性を秘めていることを示している。したがって、今回の株式市場の調整は、差し迫った存続の危機というよりも、むしろ同社のビジネスモデルの質と持続可能性の再評価を反映していると言えるだろう。.

立証責任は今や経営陣にある。地域倉庫、高価格帯製品、新ブランドは単なる防衛策ではなく、経済的に優れた新たなシステムを構成するものであることを証明しなければならない。個々の取り組みだけでは不十分であり、それらが一体となって失われた利益率を補填する必要がある。.

次の開発段階を決定する4つの重要な要素。

最初の鍵は物流です。Sheinは、直送、地域倉庫、代替輸送手段を組み合わせることで、売れ筋商品を常に在庫として確保しつつ、在庫量が比較的安定している商品は海上、鉄道、道路輸送で供給する必要があります。さらに細分化を図ることも考えられます。例えば、変動の激しいトレンド商品は当初は柔軟な直送モデルで取り扱い、売れ筋商品は地域ごとに在庫を確保するといった具合です。これにより、画一的なアプローチではなく、スピードとコスト効率を差別的に最適化することが可能になります。.

2つ目の手段はショッピングカートです。注文量が多く、かつ効率的にまとめられている場合、出荷ごとまたは商品カテゴリーごとの手数料は負担しやすくなります。最低注文金額の設定、賢明なバンドル販売、個々の出荷回数を減らすためのインセンティブなどによって、商品あたりの物流コストを削減できます。ただし、こうした措置は不透明な追加料金や人為的な購入圧力につながるものであってはなりません。なぜなら、それは規制リスクや評判リスクを悪化させるからです。.

3つ目の要素は製品構成です。平均販売価格の上昇は必要ですが、それは品質の向上、より信頼性の高いサイズ展開、より詳細な情報提供、そして明確に区別されたブランドイメージによって正当化されるべきです。一律の値上げは需要を弱めますが、正当なプレミアム価格であれば、顧客の支払意欲を高めることができます。返品率が低く、製品価値が高く、トレンドへの依存度が低いカテゴリーは、特に魅力的でしょう。.

4つ目の要素はマーケティングです。Sheinは、割引、頻繁な広告配信、ゲーム化されたプロモーションだけに頼らない顧客ロイヤルティを構築する必要があります。品質、配送、返品、製品の安全性に対する信頼を高めることで、有料広告への依存度を減らすことができます。同時に、同社はブランドや小売業者向けのサービスとして、技術インフラを拡充していくべきです。既存のシステムを複数回利用できるため、販売ごとに同じ商品の物理的な移動を必要とせず、こうした収益源はより高い利益率を生み出す可能性があります。.

これらの要素は相互に依存しています。高品質な製品構成は、利益率が高いため、輸送時間を短縮し、コストを削減することを可能にします。地域倉庫はサービスを向上させ、ブランドへの信頼を高めることができます。平均注文額の増加は、相対的なコスト負担を軽減します。顧客ロイヤルティの向上は、すべての注文を高価格で購入する必要性を軽減します。したがって、この変革は包括的なシステムとしてのみ成功します。.

モデルが損傷しているが壊れていない理由

Sheinのこれまでの競争優位性は、起業家精神の優位性だけによるものではなかったため、弱まりつつある。同社は、免税小口配送、比較的安価な航空貨物輸送、そしてデジタル需要喚起のための豊富な機会といった、政治的・物流的な条件にも依存していた。これらの条件は変化しつつある。同社はデータ、サプライヤーとの関係、そして技術を維持することはできるが、より不利なコストと規制条件下でそれらを再配置する必要がある。.

しかし、このビジネスモデルは破綻しているわけではない。小ロット生産、迅速な調整、そして需要の直接的なモニタリングは依然として有効だ。従来の小売業者は、不正確な需要予測、損失計上、そして停滞するサプライチェーンに苦戦し続けている。したがって、Sheinは、より地域化され、規制の厳しいシステムにおいても優位性を生み出すことができる運用能力を備えている。問題は、この中核的な強みが失われるかどうかではなく、新たなコストを差し引いた後、どれだけの追加利益を生み出すことができるかということだ。.

最大のリスクは、戦略的な中庸が不明確になることだろう。Sheinが同時に、極めて低価格な商品、迅速な直接配送サービス、地域倉庫運営、プレミアム商品提供、マーケットプレイス、そしてブランド保有企業といった複数の役割を担おうとすれば、コストと複雑さが収益を上回るペースで増大する可能性がある。説得力のある変革を実現するには、どの商品を直接配送し、どの商品を現地で保管し、どのブランドを独自の品質保証体制で展開していくかについて、明確な決定を下す必要がある。.

収益を何としても守ろうとするのも同様に危険です。利益率が2.1%しかない場合、物流、広告、コンプライアンス費用が高額になると、低利益率の成長は企業価値を損なう可能性があります。したがって、同社は貢献利益率がマイナスの注文を恒久的に補助するよりも、ある程度の販売量を諦めるべきです。これは短期的には成長に悪影響を及ぼしますが、長期的には企業の財務実績を向上させるでしょう。.

したがって、Sheinは典型的なコスト削減段階ではなく、むしろ成熟段階にあると言える。同社は、特別な価格優遇措置や、より控えめな広告、そしてより厳格な環境規制の下で、収益性の高い成長を実現できることを証明しなければならない。成功すれば、価格裁定取引を基盤としたプラットフォームは、強靭なグローバル小売業者へと変貌を遂げるだろう。失敗すれば、膨大な売上高と不十分な利益だけが残ることになる。.

最も安価なプロバイダーは、最も効率的なプロバイダーにならなければならない。

2026年第2四半期の数字は警告ではあるものの、まだ最終的な結論とは言えません。利益が67%減少し、利益率が2.1%に低下したこと、そして欧米での大幅な収益減は、従来のバランスがもはや持続不可能であることを示しています。輸送コストの上昇、新たな関税、追加の加工・環境税、そして広告費の減少は、Sheinが競争優位性を築き上げてきた要因に直接的な影響を与えています。.

計画されている対応策は、地域在庫の拡大、物流効率の向上、価格帯の引き上げ、ブランド構成の拡充など、基本的に理にかなっている。しかし、どの対策にもデメリットがある。地域倉庫の増設は、資金拘束と在庫リスクを高める。価格の上昇は、価格に敏感な需要を脅かす。ブランド数の増加は複雑さを増す。航空貨物の削減は、配送時間の長期化につながる可能性がある。したがって、成功は、画期的な単一の決定ではなく、規律ある業務遂行にかかっている。.

Sheinは、自社の競争優位性を再定義する必要がある。これまでは、競合他社よりも豊富な品揃え、トレンドへの迅速な対応、低価格といった点が主な強みだった。今後は、需要予測の精度向上、サプライチェーンのより賢明な管理、製品の信頼性向上、規制コストの効率的な抑制といった点が重要となる。これはより困難な課題ではあるが、同時に持続可能な優位性となるだろう。.

今四半期の教訓は、価格の急騰は、税関システム、環境、物流といった面でこれまで十分に考慮されてこなかったコストを部分的に上乗せしたものであったということだ。そして今、こうしたコストがますます同社にのしかかっている。Sheinの将来は、このコストを真の生産性向上によって賄うのか、それとも単に顧客、サプライヤー、投資家に転嫁するのかにかかっている。.

単なる値上げでは不十分だ。真の変革には、より良い製品、より高い平均注文額、排出量の少ない輸送、地域ごとに異なる在庫、そして顧客の購買意欲を自然に高めるブランドが必要となる。Sheinがこの変革に成功すれば、成長率が低下しても経済的に強固な企業体質を築くことができる。そうでなければ、かつてデジタルコマースの破壊的イノベーションの象徴だったSheinは、外部コストのアウトソーシングが不可能になった途端、グローバルに最適化された低価格モデルがいかに急速に競争力を失うかを示す教訓となるだろう。.

可視性から信頼へ：Xpert.Digitalで実現する拡張性の高い道筋 - 画像：Xpert.Digital

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