「ドイツの中小企業はマーケティングと AI で成功への道に戻りたい」 – それとも戦略的な自己欺瞞か?
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公開日: 2025年10月29日 / 更新日: 2025年10月29日 – 著者: Konrad Wolfenstein
「ドイツの中小企業はマーケティングとAIで成功への道を取り戻したい」―それとも戦略的な自己欺瞞か？―画像：Xpert.Digital
ドイツ産業通信協会 (BVIK) は AI の将来戦略に取り組んでいます。
中小企業への警鐘：スマートAI戦略による競争力強化
ハイルブロンで開催されたドイツ産業コミュニケーション協会の発表は、新たな始まりの兆しのように聞こえる。ドイツの中小企業は、マーケティングとAIを活用して成功への道を取り戻したいと考えている。一流のマーケティング専門家たちが、競争力強化のためにAIを継続的に活用するための具体的な戦略について議論した。しかし、革新性と先駆者精神という表向きの装いの裏には、ドイツの産業コミュニケーションを危険な戦略的罠に陥れかねない根本的な誤解が潜んでいる。
企業の競争力強化は、ドイツの中小企業にとって最優先事項です。ハイルブロンのIPAI AIイノベーションパークで開催されたドイツ産業通信協会（bvik）の未来ワークショップでは、より大きな勇気と創造性を求める声が参加者を一つにしました。「ドイツの中小企業における産業通信は、AI時代の新たな道を切り開いています」と、bvikのマネージングディレクターであるラモナ・カーデン氏は述べています。「これは、未来ワークショップでのオープンで積極的な議論によって実証されました。革新への意欲、パイオニア精神、そして変革への勇気が不可欠です。」
詳細については、こちらをご覧ください:
- bvi k ： 「トレンドバロメーター インダストリアル コミュニケーション 2026」は1月に発表されます。調査は現在実施中です。
- Hochrhein-Zeitung ：ドイツの中小企業はマーケティングとAIで成功への道に戻りたいと考えている
効率性の幻想：ドイツの中小企業が無関係性の瀬戸際で踊っている理由
最大のリスクは、AI の陶酔感と戦略的な自己欺瞞の間に存在します。
しかし、Xpert.Digitalは、この議論には現代経営学で「組織の両利き性」として知られる概念的なジレンマ、すなわち「活用」と「探索」のバランスに関する考察が欠けていると考えています。まさにこの点において、ドイツの中小企業におけるAIマーケティングに関する現在の議論の最大の弱点が明らかになります。提示されたアプローチは、ほぼ「活用」、つまり既存プロセスの最適化にのみ焦点を当てており、「探索」、つまり根本的に新しいビジネスモデルや市場の創出がほとんど軽視されています。
構造的ジレンマ：戦略的行き止まりとしての最適化
ハイルブロンで開催されたワークショップの実例は、この問題を如実に示しています。窓、ドア、セキュリティ技術メーカーであるGretsch Unitasのマーケティング責任者、ステファニー・ローア氏は、AIが新たなビジネスモデルの触媒としての役割を担うと強調しています。AIは、顧客ニーズ、利用シナリオ、市場ポテンシャルをより深く理解することを可能にし、コア製品に加え、新たなサービスやソリューションを提供するためのアイデア創出を可能にします。特にドイツの産業界では、製品の技術的な最適化に重点が置かれていることが多いのに対し、AIとクリエイティブでデータドリブンなマーケティングは、こうした視点を広げ、長期的に顧客を刺激し、競合他社との差別化を図る新たな方法を見つけるのに役立ちます。
生産・包装システムメーカーであるHarro Höfligerのマーケティングディレクター、ライナー・ショップ氏は、AIツールの実用的メリットについて次のように述べています。「AIツールはキャンペーンの精度と効率を向上させます。生成型AIのおかげで、マーケティング部門はキャンペーンのアイデアから展開までの時間を短縮できます。」ショップ氏は、常に新しいツールにアンテナを張り巡らせ、継続的にテストを行い、どの新しいツールが実際にプロセスをより迅速かつ効率的にしてくれるのかを見極めるよう、同僚にアドバイスしています。
Festo社のグローバル・マーケット・コミュニケーション・ディレクター、ドミニク・ハイゲマイヤー氏は、さらに明確にこう述べています。「理想的には、顧客は自身も必要としているとは気づいていないようなオファーを受け取るべきです。データは、こうした顧客一人ひとりに合わせたアプローチの基盤となります。同時に、データ収集は企業自身の成功を証明する上で不可欠です。前提条件は、あらゆる顧客タッチポイントが同時にデータ測定ポイントとなることです。これにより、キャンペーンの効果を一貫して検証することが可能になります。」
これらはすべて、既存のキャンペーンの改善、プロセス時間の短縮、効率性の向上、そして顧客の的確なターゲティングといった、典型的なエクスプロイト戦略を体現しています。既存のプロセスは完璧に最適化されていますが、そこにこそ問題があります。
に適し：
搾取の罠：効率が盲目になるとき
マーケティングにおけるエクスプロイテーションは、既存のキャンペーン、チャネル、そしてプロセスの最適化に焦点を当てています。効率性、短期的な成果、測定可能なコンバージョン、そして既存の顧客関係の活用が重要です。この戦略は過去志向で、リスクが低く、予測可能です。明日の市場は基本的に今日の市場と似ているという前提に基づいています。昨日うまくいったビジネスモデルは、明日も、より効率的に機能するだろうという前提です。
しかし、絶え間ない混乱が続く世界において、この思い込みはますます危険になりつつあります。ドイツの中小企業は、AIを活用してマーケティングプロセスを驚異的なペースで最適化しています。Harro Höfligerのような企業はキャンペーンの市場投入までの時間を短縮し、Festoはあらゆるタッチポイントにおけるデータ収集を改善し、Gretsch Unitasは既存製品を軸とした追加サービスを開発しています。これらはすべて価値ある改善です。
しかし、こうした最適化が進む一方で、既存システムの改良ではなく、根本的な再設計に基づく全く新しいビジネスモデルが同時進行で出現しています。デジタル化は、従来のバリューチェーンを時代遅れにするプラットフォーム型ビジネスモデルを可能にします。人工知能は、もはや人間を介さない全く新しい顧客インタラクションを生み出します。メタバース技術は、物理的なショールームを不要にするほどの没入型の製品体験を可能にします。
ドイツの中小企業は、自らを最適化しすぎて時代遅れになってしまうリスクに直面しています。既存の製品やサービスを改良する一方で、周囲に新たな市場が生まれ、しかもその市場には彼ら自身も気づいていません。この危険性は、AIがまさに活用のためのツールとして最適であるという現状のAIブームによってさらに深刻化しています。生成型AIはコンテンツをより迅速に作成し、予測分析は予測精度を向上させ、マーケティングオートメーションは効率性を向上させます。これらはすべて、探索という側面に配慮することなく、活用志向を強化しているのです。
欠けている要素：戦略的必須事項としての探索マーケティング
一方、マーケティングにおける探索とは、新しいビジネスモデル、型破りなチャネル、革新的な顧客アプローチ、そして未来志向のテクノロジーを積極的に模索することです。これはより高いリスクを伴い、失敗から学ぶオープンな文化を必要とし、長期的な成長と画期的なイノベーションに焦点を当てています。探索とは、既存のものを改良することではなく、根本的に新しいものを創造することです。
組織の両利き性という概念は、企業が活用と探索の両方を同等の優先順位で追求できる能力を表します。この両利き性は特にマーケティングにおいて重要です。なぜなら、マーケティング部門は伝統的に、差し迫った変化を最も遅く認識する部門と考えられているからです。これは致命的な誤算であり、深刻な結果をもたらす可能性があります。
マーケティングは、しばしば能動的な活動というより、事後対応的な活動だと捉えられています。外部サービスプロバイダーや社内チームは確立されたプロセスに依存している一方で、事業開発、生産、物流部門は既に市場の変化に機敏に対応しています。こうした姿勢は、売上減少や市場の変化がマーケティングの遅い段階で認識されることにつながります。しかし、まさにこの段階でこそ、早期発見と戦略再構築のための最も効果的な手段が講じられているのです。
問題は利害の対立にあります。収益分配や目標合意といった既存のメカニズムは短期的な成功を重視しているのに対し、探索には長期的なプロセスが必要です。イノベーションチームは、当初は収益を生み出すよりもコストを負担することが多いため、しばしば嘲笑の対象となります。この構造的な緊張関係により、探索への資金は体系的に不足し、優先順位が下がっています。
に適し：
両利きのマーケティングの概念的枠組みとしてのTriosmarket
Triosmarketのコンセプトは、3つの主要なマーケティングアプローチを組み合わせ、両利きのマーケティングのフレームワークを形成します。インバウンドマーケティングは、価値が高く関連性の高いコンテンツを通じて顧客を引き付けます。SEO最適化、コンテンツマーケティング、リードジェネレーション、そして長期的な関係構築を基盤としています。このアプローチは、既存の顧客関係と確立されたプロセスを最適化する、いわば典型的な顧客活用です。
アウトバウンドマーケティングは、テレビ、ラジオ、ソーシャルメディア、ターゲットを絞ったアウトリーチといった従来型およびデジタルチャネルを活用します。迅速なリーチと市場への即座の反応を可能にします。その活用方法によっては、既存市場の最適化と新規ターゲット層の開拓の両方を実現し、開拓と探索のバランスを実現します。
実験的マーケティングは、Triosmarketモデルの探究的な中核です。創造的で型破りなキャンペーン、体験重視のアプローチ、そして新しいテクノロジーを用いた意図的な実験を網羅しています。かつてはインターネットそのもの、SEO、ソーシャルメディア、そして現在ではメタバース、AIを活用したパーソナライゼーション、そして没入型テクノロジーなどがこれに含まれます。実験的マーケティングは、現在、中小企業の間で議論の的となっている分野からほぼ完全に除外されています。
SMarketingは営業とマーケティングをシームレスに連携させ、リードの効率的な移行、目標の共有、そして両部門間のフィードバックループを実現します。この統合は、マーケティングと営業が互いに拮抗することを防ぐため、両利き戦略の成功に不可欠です。
構造再編：消防隊からイノベーションの推進者へ
両利きのマーケティング組織を構築するには、根本的な構造改革が必要です。両利きの原則に基づき、2つの並行構造を構築する必要があります。コア事業の活用部門は、進行中のキャンペーンとチャネルを最適化し、明確なKPIに基づいたパフォーマンスマーケティングを実施し、自動化とデータ分析を通じて効率性を高め、リソースの約60～70%を集中させます。
イノベーションラボとして機能する探査ユニットは、AI、AR、VR、メタバースといった新技術の実験、型破りなチャネルやフォーマットのテスト、新たな価値提案の開発を行い、リソースの30～40%を受け取ります。この構造的な分離により、日常業務がイノベーションを阻害することを防ぎ、同時にイノベーションが真空状態から生まれることを防ぎます。
構造的な両利き性に加え、すべての従業員が探究的なスキルを身につけられるよう支援する必要があります。デザイン思考やリーンスタートアップといった新しい技術や手法に関する研修プログラム、従業員が活用プロジェクトと探索プロジェクトを交代するローテーション制度、短期的な業績だけでなく長期的なイノベーションを評価するインセンティブ制度、チームが独立してテストに使用できる実験予算などは、いずれも不可欠な要素です。
成功は2つのレベルで測定されます。活用指標には、ROI、コンバージョン率、顧客生涯価値、効率性の向上などが含まれます。一方、探索指標は、実施された実験の数、学習速度から得られた洞察、新規事業分野の開発、イノベーションの市場投入までの時間などを測定します。重要なのは、探索プロジェクトは短期的な収益目標ではなく、将来の競争優位性を生み出す能力によって評価されるということです。
経済的現実：搾取だけではなぜ失敗するのか
両利きという概念の背後にある経済的論理は明白です。搾取のみに注力する企業は、自らを最適化し、コンピテンシー・トラップに陥ります。既存の業務はますます高度化しますが、新たなコンピテンシーを開発する能力を失ってしまいます。そして市場が変化し、既存のコンピテンシーが陳腐化すると、適応力に欠けることになります。
逆に、探索に重点を置きすぎると、企業は多くの革新的なアイデアを生み出しても、必要な実行力が不足しているため、どれも市場に投入できません。専門知識を蓄積することなく、未完成のアイデアを大量に生み出してしまうのです。この両極端のバランスは、長期的な存続にとって非常に重要です。
中小企業をめぐる現在の議論は、ほぼ全て「活用」の側面に焦点が当てられています。BVIKワークショップで挙げられた事例は、AIが既存のプロセスをどのように改善しているかを示しています。ターゲティング精度の向上、キャンペーンサイクルの短縮、顧客とのコミュニケーションを的確にカスタマイズすること、そして自動化による効率性の向上などです。これらはすべて価値ある改善ですが、ドイツの中小企業が直面する根本的な課題の解決には至っていません。
この課題は、効率性という問題ではなく、戦略的な関連性の問題です。ドイツの中小企業が市場シェアを失っているのは、マーケティング活動の非効率性ではなく、市場が根本的に変化しているためです。全く異なるビジネスモデルを持つ新たな競合企業が市場に参入し、プラットフォームは価値創造のロジックを変えています。数十年にわたって築き上げてきた顧客との直接的な関係は、デジタル仲介業者の台頭によって時代遅れになりつつあります。
ドイツの中小企業の統計：不安定な現実を検証
ドイツの中小企業の現状を示すデータは、その緊急性を浮き彫りにしています。ドイツ中小企業協会（BVMW）の調査によると、調査対象企業の80%が2025年にドイツ経済の縮小ペースが加速すると予想しています。また、調査対象となった中小企業の58%が景気後退を予想しており、中小企業の5社に1社が景気後退に備えています。
2024年には、中規模企業の40%が収益の減少を記録しました。さらに40%が、2025年の投資を前年より縮小する計画を示しています。これらの数字は、景気後退だけでなく、既存のビジネスモデルの将来的な存続可能性に関する根本的な不確実性も反映しています。
KfW中小企業指数は、2025年5月時点で2年ぶりにプラスの傾向を示しています。しかし、このわずかな回復は、依然として構造的な問題が未解決であるという事実を覆い隠すべきではありません。中小企業と大企業の格差は拡大しています。大企業は2008年の経済金融危機以降、継続的に生産性を向上させてきましたが、中小企業はそれに遅れをとっています。その格差は拡大しています。
デジタル化と自動化が決定的な要因です。近年、多くの中小企業は、自社のビジネスモデルや製品をデジタル経済に適応させることに失敗しています。プロセス、組織構造、そして協力体制は、往々にして過去のルールに縛られている場合が多いのです。企業経営者は、デジタル経済における生き残りは従業員の知識にかかっているため、まず従業員の知識に投資する必要があります。しかし、まさにこの知識資本の分野において、中小企業は同等の国々の企業に遅れをとっています。
EUとドイツにおける事業開発、販売、マーケティングの専門知識
EUおよびドイツにおける事業開発、営業、マーケティングの専門知識 - 画像: Xpert.Digital
業界重点分野: B2B、デジタル化（AIからXRまで）、機械工学、物流、再生可能エネルギー、産業
詳細については、こちらをご覧ください:
洞察力と専門知識を備えたトピックハブ:
- 世界および地域の経済、イノベーション、業界特有のトレンドに関する知識プラットフォーム
- 重点分野からの分析、インパルス、背景情報の収集
- ビジネスとテクノロジーの最新動向に関する専門知識と情報を提供する場所
- 市場、デジタル化、業界のイノベーションについて学びたい企業のためのトピックハブ
両利きのリーダーシップ：マネージャーが効率性と実験性のバランスをとる方法
両利きのリーダーシップ：マネージャーが効率性と実験性のバランスを取る方法 – 画像：Xpert.Digital
AIの実装：実験と体系的な統合の間
連邦経済・気候行動省の委託を受けた調査によると、調査対象となった中小企業の52%がAI活用の実験段階にあることが分かりました。体系的な導入を開始したのはわずか12%で、専門家は、まだ完全な業務統合段階に達している企業はないとみています。
これらの数字は、AIが中小企業にもたらす莫大な可能性とは対照的です。調査によると、AIの活用により製造業の生産性は約8%向上し、これは560億ユーロの付加価値に相当します。しかし、AIの導入は主に活用用途に集中しているため、この可能性は未活用のままです。
中小企業向けAIインデックスによると、約3分の1の企業が既にAIを活用しており、約4分の1の企業が現在関連ソリューションのテストまたはパイロット運用を行っており、9%強がAIを完全導入しています。約25%の企業が2025年末までにAIの活用を開始または強化する計画です。一方で、約43%の企業は依然として具体的なAI戦略を策定していません。
最も重要な期待されるメリットは、プロセス効率、コスト削減、生産性向上、データ分析の改善、そして顧客体験の最適化です。これらはすべて活用目標です。根本的に新しいビジネスモデルの開発、全く新しい市場の開拓、価値創造の抜本的な再設計といったこれらの探索目標は、中小企業を取り巻く現在の議論においてはほとんど役割を果たしていません。
調査対象者は、特定の応用分野に関する知識不足、熟練労働者の不足、研修機会の不足、そして法的な不確実性を主な障害として挙げました。これらの障害は現実のものであり、対処が必要です。しかし、ドイツの中小企業がこの探究において遅れをとっている理由の一部しか説明できません。より根本的な問題は、概念的な性質のものです。
に適し：
文化的側面: 「稼働中のシステムを決して変更しない」ことがなぜ失敗につながるのか。
両利きのマーケティングにおける最大のハードルは、技術的なものではなく、文化的なものです。かつてないほど急速に変化する世界において、多くのマーケティング部門は危険な罠に陥っています。既存のプロセスを完璧に最適化する一方で、次の大きな市場の変化を見落としているのです。「稼働中のシステムは決して変えない」というマントラは、短期的には安定した収益をもたらすかもしれませんが、長期的には戦略的な重要性を失ってしまうのです。
こうしてマーケティングは、企業の将来を積極的に形作るのではなく、事後対応型の消防隊と化しています。この認識は特にドイツの中小企業に顕著です。マーケティングは成長の原動力ではなく、コストセンターとみなされています。売上が減少すると、まさにその時に必要なのは新しい市場やビジネスモデルへの戦略的投資であるにもかかわらず、マーケティング予算は削減されてしまいます。
ドイツの中小企業の文化は、エンジニアリング志向の思考、卓越した技術力、そして製品重視を特徴としています。これらは、ドイツの中小企業が何十年にもわたって成功を収めてきた大きな強みです。しかし、製品イノベーションよりもビジネスモデルのイノベーションが重要になりつつある世界では、これらの強みが弱みに転じる可能性もあります。Gretsch UnitasのSteffanie Rohr氏が述べたように、技術的な製品最適化への重点は、この考え方の特徴です。
AIとクリエイティブでデータドリブンなマーケティングは、この視点を広げるのに役立ちます。しかし、その拡大は段階的なものではなく、根本的なものでなければなりません。既存の製品に単にサービスを追加するだけでは不十分です。既存のビジネスモデルを根本的に問い直し、全く新しい道を模索する意欲が必要です。
資源配分：60対40の原則
両利きのマーケティングを実践するには、明確なリソース配分が必要です。経営研究では、リソースの60～70%を活用に、30～40%を探索に配分することが推奨されています。この配分により、コアビジネスが疎かになることなく、同時にイノベーションのための十分なリソースを確保できます。
しかし現実には、ドイツの中小企業における資源配分は、典型的には90対10、あるいは95対5です。事実上すべての資源が既存プロセスの最適化に投入されています。実験的なプロジェクトは、予算が余っている場合もあれば、余剰資金から賄われている場合もあります。イノベーションチームは慢性的に人員不足に陥っており、わずかな資金をめぐって争っています。このような資源配分は、探索を事実上不可能にしています。
この誤った配分の原因は、評価ロジックにあります。エクスプロイテーション・プロジェクトは、測定可能な短期的な成果をもたらします。コンバージョン率が3%向上し、キャンペーン期間が2週間短縮され、広告費用対効果が15%向上します。これらの結果は四半期レポートにまとめられ、投資の正当性を証明できます。
一方、探索プロジェクトは、当初は測定可能な収益成果をもたらさない。学習機会を生み出し、コンピテンシーを開発し、将来の潜在市場を開拓する。その価値は数年後、多くの場合、市場環境が根本的に変化した後に初めて明らかになる。四半期ごとの目標に基づいてマネージャーを評価するシステムでは、このようなプロジェクトは成功の見込みがない。
に適し：
イノベーション能力：学習速度が重要な成功要因
探索における重要な指標は、学習速度、つまり組織が学習する速度です。これは、プロジェクトがどれだけの収益を生み出すかではなく、どれだけの価値ある洞察を生み出すかを測定するものです。探索プロジェクトは、将来のプロジェクトをさらに成功させる重要な学びを生み出すことができれば、経済的には失敗しても成功につながる可能性があります。
この論理は、ドイツの中小企業における伝統的な評価文化と根本的に矛盾しています。失敗は学習の機会ではなく、敗北とみなされます。収益を生まないプロジェクトは資源の無駄遣いとみなされます。生産的なエラーと非生産的なエラーを区別する、賢明な失敗の文化はほとんど存在しません。
生産的なミスとは、貴重な洞察を生み出すものです。特定のビジネスモデルが機能しないことを明らかにする探索的プロジェクトは、非常に価値があります。将来、行き詰まった状況に多額のリソースを投入してしまうことを防ぐことができるからです。新しいテクノロジーが企業のターゲット層に適していないことを発見する実験は、数百万ドルもの無駄な投資を節約できる可能性があります。
一方、非生産的なエラーは、準備不足、能力不足、あるいはリソース不足に起因するものです。これらは回避できたはずのものであり、貴重な学びを生み出さないものです。インテリジェントな失敗を重視する文化では、生産的なエラーは報われ、非生産的なエラーは罰せられます。しかし、ドイツの中小企業では、どちらのカテゴリーも同じように、つまり失敗として扱われています。
リーダーシップのジレンマ：コアコンピテンシーとしての両利きのリーダーシップ
両利きのマーケティングを成功させるには、新たな形のリーダーシップが必要です。リーダーは、二つのビジョンを共有し、それを体現しなければなりません。効率性を求めつつ、同時に実験的な試みも可能にしなければなりません。そのためには、異なるリーダーシップスタイルを組み合わせる能力が不可欠です。
顧客活用には、明確な目標、管理体制、そして目標達成に応じた報酬といった、トランザクショナル・リーダーシップが不可欠です。マネージャーは、キャンペーンの効率的な実行、予算の遵守、そしてKPIの達成を確実にしなければなりません。このリーダーシップスタイルは、ドイツの中小企業で確立され、習得されています。
探究には、ビジョン、インスピレーション、信頼、そして失敗への寛容さといった変革型リーダーシップが不可欠です。マネージャーは、たとえ結果が不確実であっても、チームがリスクを取り、新しいことに挑戦することを奨励しなければなりません。失敗を学習プロセスの一部として受け入れ、組織的な制裁からチームを守らなければなりません。このようなリーダーシップスタイルは、ドイツの中小企業では非常に一般的ではありません。
多くのリーダーは、どちらかの極端な傾向に陥りがちです。一つは、統制的で効率重視のリーダーで、後者の場合はイノベーションを阻害します。もう一つは、先見性と実験精神に富み、後者の場合はオペレーションの卓越性を軽視するリーダーです。両利きのリーダーシップには、両方のモードを習得し、状況に応じて適用する能力が必要です。これは、体系的に育成すべきコア・コンピテンシーです。
協会の役割：アドボカシーとイノベーション促進の間
ドイツ産業通信協会は、この変革において極めて重要な役割を果たしています。アドボカシー団体として、中小企業の事業運営の枠組みに影響を与えることができます。知識プラットフォームとして、ベストプラクティスを普及させ、企業を支援することができます。ネットワークとして、個々の企業だけでは実現できないようなコラボレーションを促進することができます。
今後のワークショップの最初の成果（調査結果を含む）は、12月にプレビューとして公開されます。2026年産業コミュニケーショントレンドバロメーターは1月に発表される予定です。これらの出版物は、議論を方向づけ、数千の中規模企業の戦略的方向性に影響を与える可能性を秘めています。
これらの出版物は、開発の問題だけでなく、探査の側面も体系的に検証することが不可欠です。企業が探査のための構造的・文化的条件をどのように構築できるかを示す必要があります。また、両利きの組織の構築に成功した企業の事例を提示する必要があります。さらに、探査の成功を測定するための指標を提示する必要があります。
BVIKの産業コミュニケーショントレンドバロメーター2025によると、業界は顧客とのコミュニケーションにおいてますます「人」に焦点を当てています。意識的なストーリーテリングはB2Bマーケティングにおける重要な差別化要因と捉えられており、78%の回答者がこれに賛同しています。ハイパーパーソナライゼーションによる個別化された顧客コミュニケーションは、今後3年以内にほぼ70%の回答者によって標準的な手法になると予想されています。マーケティングにおけるAIツールのターゲット型活用は、調査対象企業のほぼ3分の2で既に推進されています。
これらはすべて前向きな進展です。しかし、依然として完全に搾取の領域に留まっています。ストーリーテリングは既存の価値提案の伝達を最適化します。ハイパーパーソナライゼーションは既存のオーディエンスへのターゲティングを改善します。AIツールは既存プロセスの効率性を高めます。既存のビジネスモデルが長期的に持続可能かどうかという根本的な問いは、問われていません。
競争のダイナミクス：伝統的な強みが弱みになるとき
ドイツの中小企業はもはや他の中小企業と競合するのではなく、全く異なる価値創造ロジックを追求するプラットフォームと競合しています。Amazonはオンライン書店として始まり、今では世界的なeコマースとクラウドコンピューティングの帝国となっています。そのビジネスモデルは、規模の経済、データ主導のプロセス、そして外部の小売業者を統合するプラットフォーム戦略に依存しています。
これらのプラットフォームは、単に効率性を向上させるだけでなく、全く異なる戦略を展開しています。顧客アクセスを管理し、購買行動に関するデータを収集し、そのデータを予測分析に活用し、パーソナライズされたレコメンデーションを提供し、エコシステムを通じて顧客囲い込み効果を生み出します。ディーラーや直販を通じて販売を行う従来の中規模企業は、マーケティングプロセスをいかに効率的に最適化したとしても、このロジックでは競争できません。
解決策はAmazonを模倣することではありません。中小企業（SME）特有の強みを活かした独自のプラットフォーム戦略を構築することです。これは、市場知識と顧客関係を活用した業界特化型のB2Bプラットフォームの構築を意味する場合もあります。補完的なプロバイダーを統合するエコシステムへの投資を意味する場合もあります。物理的な製品にとどまらない、データ主導型のサービスの開発を意味する場合もあります。
これらはすべて探索戦略です。成功の保証のない投資を必要とし、収益化には何年もかかります。また、社内に存在しないスキルも求められます。しかし、こうした探索がなければ、ドイツの中小企業は顧客関係を支配し、利益を搾取するプラットフォームの単なるサプライヤーに成り下がるでしょう。
実践的実装：両利きのマーケティングのためのロードマップ
両利きのマーケティングを実践するには、体系的なアプローチが必要です。最初の3ヶ月は、診断と認知度向上に重点を置きます。既存のマーケティング組織を分析し、現状を厳密に評価します。リソースの活用と探索にそれぞれどの程度の割合が割り当てられているでしょうか？イノベーションと実験のための専任チームは存在しますか？従業員は、就業時間の約20%を探索プロジェクトに費やす自由を与えられていますか？マネージャーは、失敗から学び、長期的なビジョンを持つオープンな文化を育んでいますか？
社内では、マーケティングは売上減少の消防隊ではなく、早期警戒とイノベーションを担う組織であるべきだというメッセージが伝わっています。この意識向上は、その後のステップを組織全体で受け入れるための基盤となるため、非常に重要です。
組織再編は4～6ヶ月かけて実施されます。両利きの原則に基づき、2つの並行構造が構築されます。コア事業の活用部門はリソースの60～70%を配分され、進行中のキャンペーンとチャネルの最適化、明確なKPIに基づくパフォーマンスマーケティング、自動化とデータ分析による効率性の向上に注力します。
イノベーションラボとして機能する探査ユニットは、リソースの30～40%を受け取り、AI、AR、VR、メタバースといった新技術の実験、型破りなチャネルやフォーマットのテスト、新たな価値提案の開発を行います。この構造的な分離は、日常業務がイノベーションを阻害するのを防ぐ上で非常に重要です。
パイロット運用とスケーリングは7ヶ月目から12ヶ月目に実施されます。Exploration Labは2～3つのパイロットプロジェクトからスタートします。同時に、活用プロセスをさらに最適化します。初期の知見を収集し、調整に反映します。社内コミュニケーションキャンペーンでは、新しい組織構造とその基盤となるロジックを説明します。成功した実験は拡大され、SMarketingプロセスが統合され、ソートリーダーシップを通じて外部からの認知度が高まり、探索要素を含む初期の顧客プロジェクトが実施されます。
2年目は成熟期です。両利きの組織構造が新たな常態として確立されます。企業は独自の方法論とツールを開発し、顧客獲得ビジネスモデルを拡大し、市場ポジションへの長期的な影響を測定します。この時点で、組織は継続的に活用と探索のバランスをとる能力を身に付けているはずです。
成功の鍵となる要素：何が機能する必要があるか
両利きの探索マーケティングを成功させるには、いくつかの重要な成功要因が必要です。まず、両利きのリーダーシップが必要です。リーダーは、効率性を要求しつつ実験を可能にするという二重のビジョンを共有し、それを体現しなければなりません。そして、活用のためのトランザクショナルなリーダーシップと、探索のためのトランスフォーメーションなリーダーシップという、異なるリーダーシップスタイルを組み合わせる能力も必要です。
第二に、独立しつつも相互に連携した構造を構築する必要があります。この構造的な両利き性は、サイロ化を招くことなく柔軟性を生み出す必要があります。シナジー効果を高めるには、開発チームと探査チームの間で定期的な知識共有が不可欠です。両チームは互いに対立するのではなく、補完し合う必要があります。
第三に、長期的な資源投入が必要です。探査には時間と忍耐が必要です。経営陣は、何年も採算が取れない可能性のあるプロジェクトにも投資する覚悟が必要です。この覚悟は、四半期ごとの業績を中心に考えることが多いドイツの中小企業にとって特に困難です。
第四に、賢明な失敗の文化を確立する必要があります。これは、生産的な失敗と非生産的な失敗を区別する学習文化です。探索的プロジェクトにおける失敗は、単なる失敗ではなく、学習への投資と捉えなければなりません。この文化変革こそが、おそらく最大の課題と言えるでしょう。
第五に、外部からの信頼性は不可欠です。ビジネスモデルとしての探索マーケティングは、提供する企業自身がイノベーターとして認識されている場合にのみ機能します。「有言実行」が不可欠です。顧客に探索マーケティングを売り込みたい企業は、自らも探索的でなければなりません。
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Xpert.Digital は、さまざまな業界について深い知識を持っています。 これにより、お客様の特定の市場セグメントの要件と課題に正確に合わせたオーダーメイドの戦略を開発することが可能になります。 継続的に市場動向を分析し、業界の発展をフォローすることで、当社は先見性を持って行動し、革新的なソリューションを提供することができます。 経験と知識を組み合わせることで付加価値を生み出し、お客様に決定的な競争上の優位性を提供します。
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プロトタイプから量産まで：マーケティングイノベーションのスケーリング手法
プロトタイプから量産まで：マーケティングイノベーションのスケーリング手法 – 画像：Xpert.Digital
4 つの主要な市場特性: スピード、自動化、柔軟性、スケーラビリティ。
Triosmarketモデルは、両利き戦略を支える4つの主要な市場特性に基づいています。スピードは、競合他社が反応する前に、市場を探索することで新規市場への早期参入を可能にします。新しいチャネルやテクノロジーをいち早く活用することに成功した企業は、後々克服するのが困難な先行者優位性を築きます。
自動化とは、活用プロセスの大部分が自動化され、探査のためのリソースが解放されることを意味します。定型的なプロセスが効率的に実行されるほど、イノベーションのための余地が増えます。AIは全く新しいレベルの自動化を可能にするため、ここで中心的な役割を果たします。
柔軟性とは、変化する市場状況に適応するために、活用と探索を迅速に切り替えられる能力を指します。両方のモードを習得した組織は、機会に機敏に対応できます。市場の混乱時には活用に回帰し、安定期には探索に投資することが可能です。
スケーラビリティとは、成功した実験を迅速に活用ポートフォリオに移行し、スケールアップできることを意味します。探査ラボで試験に成功した技術は、より広範囲に迅速に展開できなければなりません。そのためには、標準化されたプロセスと、両ユニット間の明確な引継ぎプロトコルが必要です。
これら4つの特性は、ダイナミックな市場における持続可能な競争優位性の基盤を形成します。企業はこれらにより、安定性と革新性、効率性と実験性、そして集中力とオープン性を同時に実現することができます。これが両利きの真髄です。
に適し：
イノベーションリーダーとしてのポジショニング：語るのではなく、示す
探索マーケティングを駆使する企業は、業界におけるイノベーションリーダーとしての地位を確立します。この先駆的な役割は、3つのレベルで発揮されます。まず、実例による実証です。潜在顧客はプレゼンテーションではなく、具体的なデモンストレーションによって納得します。メタバースにおける没入型の製品プレゼンテーション、AIを活用したハイパーパーソナライズされたカスタマージャーニー、実験的マーケティングによる革新的なイベント形式、データドリブンな予測マーケティングアプローチなどです。こうした目に見えるイノベーションは注目を集め、競合他社との差別化を実現します。
第二に、ブルーオーシャン戦略です。Triosmarketモデルは、競争の少ない未開拓市場セグメントであるブルーオーシャンへの参入に最適です。ソーシャルメディアというレッドオーシャンで競合他社が巨額の予算を投じて注目を集めようとしている一方で、実験的なマーケティングと革新的なチャネルは新たな機会を切り開きます。例えば、複雑な製品向けのB2Bメタバースソリューション、AR技術によるイントラロジスティクスの可視化、AIを活用した高精度なリード選定などが挙げられます。
第三に、両利きのストーリーテリングです。顧客とのコミュニケーションは二つのレベルで行われます。「活用」のメッセージは、セキュリティと効率性を伝えます。既存のマーケティングプロセスを最適化し、90日以内に測定可能なROI向上を実現し、実績のある手法と拡張可能なソリューションを活用します。「探索」のメッセージは、イノベーションと未来を伝えます。競合他社がまだ活用していないテクノロジーへのアクセスを提供し、市場が飽和する前に先駆的な役割を確保することで、お客様をイノベーションリーダーとして位置付けます。
この二重のアプローチは、異なる意思決定スタイルに訴求します。リスク最小化志向の顧客には活用のメッセージが、ビジョナリー（先見の明のある顧客）には探索のメッセージが訴求します。適切に構成されたオファリングは、両方の側面を網羅し、顧客が自らの道を選択できるよう支援します。
ディストピアの代替案: 探索がなければ何が起こるのか?
緊急性を明確にするために、ディストピア的な代替案を考えてみる価値がある。ドイツの中小企業が引き続き搾取に重点を置き、探索を怠るとどうなるだろうか？短期的な影響は当初はプラスに働く。効率性が向上し、キャンペーンはより的確になり、コンバージョン率が向上し、ROIも上昇する。経営陣は満足し、四半期報告書も好調だ。
しかし同時に、市場環境は変化しています。デジタルビジネスモデルを持つ新たな競合企業が市場に参入し、プラットフォームはメーカーと顧客の間に立ちはだかっています。顧客との直接的な関係は損なわれ、価格の透明性が高まるにつれて利益率は低下しています。競争の焦点は製品の品質からシステム統合とデータ活用へと移行しています。
従来型の中規模企業は、すべての指標が好調に見えるため、当初はこうした変化に気づきません。キャンペーンはかつてないほど効率的に展開し、顧客ロイヤルティは高く、市場での地位は安定しているように見えます。しかし、この地位の基盤は徐々に崩れつつあります。新規顧客はますますデジタルの代替手段を選ぶようになっています。既存顧客は依然としてロイヤルティを維持していますが、それは習慣によるものであり、確信によるものではありません。
危機は突然、そして激しく襲い掛かります。新たな競合企業が数ヶ月のうちに大きな市場シェアを獲得し、プラットフォームが支配的な販売チャネルとなり、取引条件を左右します。技術革新によって既存製品は陳腐化します。この時点では、段階的な調整では手遅れです。企業は、これまで開発してこなかった探査能力を必要としているのです。
時間的プレッシャーの中でこれらのスキルを育成しようとする試みは、たいてい失敗に終わります。組織には探索的アプローチの経験が不足しており、失敗を許容しない文化が根付いています。経営陣は探索プロジェクトの管理方法を知りません。従業員は変化を恐れています。企業はパニック的な対応に陥り、競合他社を模倣したり、明確な戦略のない技術に投資したり、経営陣を交代させたり、予算を削減したりします。
その結果は、しばしば痛ましい衰退へとつながります。市場シェアは失われ、利益率は低下し、優秀な人材は会社を去り、投資家の信頼は失われます。最悪の場合、倒産や底値での売却に繋がります。最良の場合でも、長期にわたるリストラにつながり、多大な社会的・経済的コストを伴います。
に適し：
一生に一度のチャンス：AIを両利きのマーケティングの触媒として活用
現状の皮肉なのは、AIが問題を悪化させる可能性と、解決策を提供する可能性の両方を持っていることです。AIは、搾取のためのツールとしてまさにうってつけです。定型業務の自動化、予測精度の向上、顧客とのコミュニケーションのパーソナライズ、予算配分の最適化など、AIはあらゆる面で搾取を強化し、効率性をさらに高めます。
しかし、AIは探索を促進する手段としても機能します。生成型AIは、新たなコミュニケーション形式の迅速なプロトタイピングを可能にします。機械学習は、新たな市場機会を示唆するデータ内のパターンを認識できます。予測分析は、将来の市場動向を予測し、早期に行動すべき領域を特定できます。自然言語処理は、全く新しい形の顧客インタラクションを可能にします。
肝心なのは、AIがどのように活用されるかという点です。AIは主に既存のプロセスを最適化するために活用されるのでしょうか、それとも根本的に新しい可能性を切り開くために活用されるのでしょうか。この問いへの答えによって、AIがドイツの中小企業を搾取の罠に陥れるのか、それともそこから抜け出し、新たな可能性を開拓する力を与えるのかが決まるでしょう。
BVIKトレンドバロメーターによると、調査対象企業の63%が既にマーケティングにおけるAIツールの導入を推進しています。これは喜ばしいことです。しかし、問題は、これらのツールが何のために使われているかということです。これらのツールが主に効率性の向上を目的としている場合、活用重視のアプローチを強化することになります。しかし、探索にも活用されている場合、変革の触媒となる可能性があります。
本研究の著者らは、AIは中小企業にとって100年に一度のチャンスだと述べている。確かに100年に一度のチャンスではあるが、それは戦略的に活用された場合に限る。AI単体では解決策にはならない。しかし、両利きの枠組みの中でAIを活用することで、変革をもたらす効果が得られる可能性がある。
未来を形作る機会：変革エージェントとしてのBVIK
ドイツ産業通信協会（Bundesverband Industriekommunikation）は、この変革において変革推進者として中心的な役割を果たす機会を有しています。トレンド指標の発行、ワークショップの開催、ガイドラインの策定、そしてベストプラクティスのネットワーク化を通じて、協会は議論を方向づけ、その発展を導くことができます。
具体的には、今後の出版物やイベントでは、探査の側面を体系的に取り上げる必要があります。より効率的なキャンペーンの事例を単に多く提示するだけでは不十分です。新たなビジネスモデルの開発に成功した企業の事例、探査ラボを構築するための方法論、そして探査の成功を測定する指標が必要です。
協会は、このテーマを体系的に扱うため、探索マーケティングに関するワーキンググループを設立すべきです。このワーキンググループは、中規模企業向けのガイドラインとなるプレイブックを作成することができます。パイロットプロジェクトを立ち上げ、科学的に評価することも可能です。企業が経験を交換できる実践コミュニティを創設することも考えられます。
探査の成功を測る指標の開発は特に重要です。探査が収益数値のみで測られる限り、成功の見込みはありません。学習速度、イノベーションの市場投入までの時間、成功した実験の数、新たなスキルの開発、新たな顧客セグメントの開拓といった、代替的な評価軸が必要です。これらの指標は定義され、共有され、評価システムに統合される必要があります。
政治的側面：イノベーションの枠組み条件
ドイツの中小企業の変革の成功は、起業家精神の発意だけでなく、政治的な枠組み条件にも左右されます。国家は、探求を促進することも阻害することもできます。現状では、枠組み条件はむしろ不利に働く傾向があります。
研究開発費に対する税制は、長期的な探査よりも短期的な開発を優遇しています。資金調達プログラムはしばしば官僚的でリスク回避的です。規制は、特にAIなどの新技術の分野で不確実性を生み出します。熟練労働者の不足は、探査の専門知識の蓄積を困難にしています。
政治的な措置も講じられる可能性があります。マーケティング分野の探索的プロジェクトを含む研究に対する税制優遇措置、イノベーションラボ向けの簡素化された資金提供プログラム、法的不確実性なしに新技術を試験できる規制サンドボックス、必要なスキルを育成するための教育訓練への投資などが挙げられます。
KfWは中小企業が圧力にさらされていることを認識しており、中小企業と競争力に関する出版物では課題を浮き彫りにしています。しかし、提案される解決策はより具体的なものでなければなりません。単に一般的なイノベーションの拡大を求めるだけでは不十分です。体系的にイノベーションを促進するための具体的な手段が必要です。
一つの可能性として、マーケティング革新プロジェクトに特化した探査ファンドの設立が挙げられます。このファンドはベンチャーキャピタルの原則に従って運営することが可能です。つまり、多数の小規模投資を行い、そのうちのいくつかが大きな成功を収めることを期待するのです。これによりリスクが分散され、同時に探査プロジェクトのポートフォリオ構築が可能になります。
もう一つの可能性は、イノベーション・バウチャーです。これは、中規模企業が探査プロジェクトのために外部の専門知識を獲得することを可能にします。多くの中規模企業は探査のための社内リソースが不足していますが、政府機関、研究機関、あるいはスタートアップ企業との連携から利益を得ることができます。バウチャーはこうした連携を促進するでしょう。
将来の展望：中小企業2030
この変革が成功すれば、2030年のドイツの中小企業は根本的に様変わりする可能性がある。企業はもはや製品メーカーとしてではなく、データ主導のサービスを提供するソリューションプロバイダーとして事業を展開するようになるだろう。マーケティングはもはやコストセンターではなく、成長エンジンであり、イノベーションの推進力となるだろう。組織はより両利き的な構造となり、探索と活用にそれぞれ専任のユニットが設けられるだろう。
企業文化はリスク回避型から実験型へと移行するでしょう。失敗は失敗ではなく、学習の機会と捉えられるでしょう。リーダーは両利きのリーダーシップに熟達するでしょう。従業員は探求のためのスキルと自由を持つでしょう。資源配分は体系的に探求を考慮に入れるでしょう。
ビジネスモデルはハイブリッド型となる。既存のコアビジネスを高効率に運営すると同時に、新規事業領域を並行して開発する。プラットフォーム戦略は、対立するのではなく、活用される。データエコノミーは理解され、積極的に形成される。エコシステムアプローチは、個々の企業では不可能な協業を可能にする。
ドイツの中小企業は、市場の変化に対してもはや守勢的な反応を示すのではなく、積極的に新たな市場を創造するでしょう。既存の地位を守ろうとするのではなく、積極的に新たな機会を模索するでしょう。製品の優秀さに重点を置くのではなく、ビジネスモデルの革新に重点を置くでしょう。
このビジョンは実現可能ですが、根本的な変化が必要です。戦略的勇気、組織的調整、文化的変革、そして政治的支援が求められます。何よりも重要なのは、搾取だけでは不十分であり、探査は選択肢ではなく必要不可欠なものであるという理解です。
に適し：
重要な要素：時間は刻々と過ぎている
最大の危険は遅れです。大規模な探査投資が行われないまま過ぎ去る年は、まさに失われた年です。市場は直線的ではなく、指数関数的に変化します。今日5年先のことと思えることが、明日は現実になるかもしれません。先行者利益は自己強化的なものであり、後発者は市場から罰せられます。
ドイツの中小企業には依然として大きなチャンスが残されています。彼らの強み、すなわち卓越した技術力、顧客関係、そして市場知識は貴重です。しかし、これらの強みだけではもはや十分ではありません。デジタルビジネスモデル、プラットフォーム戦略、データエコノミクス、そしてエコシステム思考といった新たなコンピテンシーを補完する必要があります。
BVIKのプレスリリースによると、ドイツの中小企業における産業コミュニケーションはAI時代に向けて軌道修正を進めています。これは正しい方向性です。しかし、この軌道修正は段階的なものではなく、根本的なものでなければなりません。AIを効率性向上のためのツールとして理解するだけでは不十分です。AIは戦略的変革を実現する手段であると理解されなければなりません。
現在の議論に欠けているのは、探索と活用の問題に関する体系的な検証です。この検証がなければ、AIによる変革は表面的なものにとどまります。AIは既存のものを最適化するだけで、未来を形作ることはありません。短期的な衰退は防げますが、長期的な存続を保証するものではありません。
ドイツの中小企業には、両利きのマーケティングが必要です。最適化と革新を同時に実現できる組織が必要です。両手でリーダーシップを発揮できるリーダーが必要です。効率性と実験性を等しく重視する文化が必要です。そして、活用と探索を体系的に組み合わせる構造が必要です。
BVIKが1月に発行する「産業コミュニケーショントレンドバロメーター2026」と12月に発表されるプレビュー版は、この議論を方向づける可能性を秘めています。これらの出版物は、概念的な基盤を築き、ベストプラクティスを普及させ、方法論を開発し、指標を確立することができます。そして、ドイツの中小企業に、搾取の罠から抜け出し、両利きの未来への道を示すことができるでしょう。
この機会を捉えるかどうかが、経済構造全体の将来の存続を左右するでしょう。ドイツの中小企業はドイツ経済の屋台骨です。彼らの成功・失敗は、数百万の雇用、数千の地域社会、そして数百の産業に影響を与えます。その責任は計り知れません。今こそ行動を起こす時です。
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