Google の秘密の秘訣は? ビジネスにおける両利きか、それとも探求か: 成功のための起業家としての両利きか。
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公開日: 2025年11月2日 / 更新日: 2025年11月2日 – 著者: Konrad Wolfenstein
Googleの秘訣は？ビジネスの両利きか、それとも探求か：起業家としての両利きこそが成功の鍵 – 画像：Xpert.Digital
コダック、ノキア、ブロックバスター：巨大企業を破滅させた成功の罠をいかに回避するか
効率か革新か？間違った答えがビジネスを破滅させる理由
かつてないほど急速に回転する世界において、企業は重大な試練に直面しています。既存のコアビジネスを磨き上げつつ、同時に、そのコアビジネスを時代遅れにしてしまうような次の大きな変化を見出す大胆さも持ち合わせている企業とは、一体どうあるべきなのでしょうか？これは学問的な問いではなく、存在そのものに関わる問いです。経済史の墓場には、コダック、ノキア、ブロックバスターといったかつての巨大企業が溢れています。彼らは既存のビジネスを巧みに最適化し、その過程で驚くべき効率性で自らの存在感を失っていったのです。
この根本的なジレンマへの答えは、一見シンプルそうに見えて実践は困難な概念にあります。それは、組織の両利き性、つまり両手を駆使する起業家精神です。企業が両手に等しく熟練した人のように行動する様子を想像してみてください。一方の手（活用）では、既存の製品とプロセスを正確かつ効率的に改良し、短期的な利益を最大化します。もう一方の手（探索）では、リスクを恐れずに実験を行い、新しい技術、市場、ビジネスモデルを模索することで、長期的な存続を確保します。
しかし、この同時性は深刻なパラドックスです。組織は、全く相反する二つの論理、すなわち、一方では統制とエラー回避の文化、他方では創造性と失敗への寛容の文化を一つにまとめることを迫られます。本稿は、組織の両利き性という世界を深く掘り下げます。なぜこのバランス感覚が現代の経営において最も重要なスキルとなったのか、そのためにはどのような組織構造とリーダーシップスタイルが必要なのか、そして企業が生き残るだけでなく、未来を積極的に形作るために、この固有の緊張関係をどのように生産的に活用できるのかを明らかにします。
に適し：
安定と変化の同時性が生存の問題となるとき
破壊的技術、不安定な市場、そして地政学的激変を特徴とする経済世界において、企業は根本的なジレンマに直面しています。既存のビジネスモデルを最大限の効率で運用すると同時に、将来の破壊的変化への備えをしなければなりません。既存の最適化と新たな探求の両立こそが、現代の企業経営の核心的な課題であり、経営理論では「組織の両利き性」と呼ばれています。
「両利き」という言葉はラテン語に由来し、両手を同じように巧みに使いこなす能力、つまり両利きを意味します。組織に当てはめると、根本的に異なる、時には矛盾する二つの活動パターンを同時に使いこなす能力を指します。一方では、既存のリソース、スキル、ビジネスモデルを体系的に活用して短期的な収益を生み出す「活用」があります。他方では、長期的に見て初めて成果につながる新しい市場、テクノロジー、ビジネス分野を、リスクを負って探求する「探索」が必要です。
この概念の科学的根拠は、ジェームズ・マーチに大きく依存しています。彼は1991年という早い時期に、探索と活用の間の根本的な緊張関係が組織学習の中心的な課題であると認識していました。彼の研究は、組織が「探索の罠」（継続的な実験を行っても有用な結果が得られない）か「活用の罠」（確立されたパターンの完成が組織の惰性につながる）のいずれかに陥りやすいことを示しました。その後、マイケル・タッシュマンとチャールズ・オライリーは「組織の両利き性」という概念を体系的に発展させ、両方の側面を同時に習得する企業が長期的には競合他社よりも優位に立つことを実証的に示しました。
このトピックの重要性は、現代社会における変化のスピードの加速に起因しています。デジタル化、人工知能（AI）、人口動態の変化、そして気候変動は、VUCA（変動性、不確実性、複雑性、曖昧性）という頭文字で要約される状況を生み出しています。このような環境では、単に効率性を高めるだけではもはや十分ではありません。既存のプロセスの最適化に全力を注ぐ企業は、高い効率性を保ちながらも、時代遅れへと突き進むリスクを負っています。経済史の墓場には、完璧さの追求によって失敗したかつての市場リーダーが溢れています。コダックはフィルム写真を完成させましたが、デジタル時代に姿を消しました。ノキアは携帯電話市場を席巻しましたが、スマートフォンメーカーに敗北しました。ブロックバスターはビデオレンタル事業を最適化しましたが、ストリーミングサービスに飲み込まれました。
両利きの経済的な関連性は、いくつかの実証的知見によって実証されています。メタ分析では、組織の両利き性と、収益性、成長率、イノベーションのパフォーマンスで測定される企業の成功との間に、有意な正の相関関係が示されています。探索と活用の両方を追求する企業は、不安定な市場において高い生存率を達成し、破壊的な変化への迅速な適応が可能です。しかし、両利き性とパフォーマンスの関係は複雑であり、状況依存的であることに留意することが重要です。単に両方の活動パターンを並行して追求するだけでは、優れたパフォーマンスは自動的には得られません。むしろ、適切なバランス、適切な組織構造、そしてリーダーシップが内在する緊張関係を生産的に管理する能力にかかっています。
二つの論理のパラドックス
両利き問題の理論的分析は、根本的な経済的パラドックスを明らかにする。探索と搾取は、単に二者択一の戦略というだけではない。むしろ、企業経営のほぼすべての側面に相反する要求を突きつける、相容れない二つの組織論理を体現している。
活用は、効率性、生産性向上、制御、そしてセキュリティに重点を置いています。明確に定義された目標、標準化されたプロセス、階層構造、そしてエラー回避の文化に基づいて運営されます。時間軸は短期的で、リスクは計算可能であり、成功は正確に測定されます。活用は、手順やルーチンに体系化できる明示的知識を活用します。組織構造は機械的かつ中央集権的であり、リーダーシップのスタイルは権威主義的でトップダウン型です。活用が成功すれば、技術、市場、そしてコンピテンシーへの過去の投資収益が最大化されます。既存の製品とプロセスの継続的な改善、コスト削減、そして品質向上によって発展します。イノベーションは漸進的であり、変化は小さな、制御されたステップで起こります。
一方、探索には、リスクを負う意欲、実験精神、柔軟性、そして失敗への寛容さが求められます。不確実な市場において漠然とした目標を掲げ、有機的かつ分散化された組織構造、そして失敗を学習機会と捉える文化が求められます。時間軸は長期にわたり、リスクは高く、成功は時間をかけて初めて明らかになります。探索は、創造的なプロセスと実験から生まれる暗黙知を活用します。組織構造はフラットで自律的であり、リーダーシップスタイルは変革的で先見性に富んでいます。探索の成功は、新たな技術、新たな市場、そして新たなビジネスモデルを切り開きます。探索は、抜本的なイノベーション、破壊的な変化、そして自社のビジネスモデルを食い尽くす覚悟の上に成り立っています。
これらの相反する要求は、組織内に複数の緊張を生み出します。戦略レベルでは、短期的な収益性と長期的な存続可能性が限られた資源をめぐって競合します。構造レベルでは、効率志向とイノベーションへのプレッシャーが衝突します。文化レベルでは、安全性への重点とリスクを取る意欲が衝突します。個人レベルでは、従業員は相反する行動期待の間で舵取りをしなければなりません。これらの緊張の独特な点は、合理的な判断では解決できないことです。どちらか一方を選択できる典型的なジレンマとは異なり、パラドックスでは相反する要求の両方を同時に満たす必要があります。
ジェームズ・マーチは、このパラドックスの背後にある経済論理を、異なる学習曲線を用いて説明しています。活用は、迅速で予測可能かつ肯定的な結果をもたらします。これは経験曲線効果によって強化されます。つまり、プロセスが頻繁に実行されるほど、効率性は高まります。これはさらなる活用へのインセンティブを生み出し、徐々に探索を駆逐します。マーチはこれを「成功の罠」と呼んでいます。一方、探索は当初、コストと失敗を生み出します。ほとんどの実験は失敗し、実用的な結果につながるのはごくわずかです。これは、探索を放棄し、実証済みのパターンに集中するインセンティブを生み出します。マーチはこれを「失敗の罠」と呼んでいます。意識的な指導がなければ、組織は永続的で無益な探索の状態にとどまるか、非常に効率的なルーチンに固執する傾向があります。
両利きの研究では、企業がこのパラドックスに対処する方法について、様々な概念を区別しています。構造的両利きとは、探索と活用を空間的および組織的に分離することです。それぞれ独自の構造、文化、インセンティブシステムを持つ独立したユニットが、イノベーションか効率性のいずれかに専念します。利点は、明確な焦点を持ち、妥協を回避できることです。課題は、コアビジネスがイノベーションユニットを支配したり、イノベーションユニットがコアビジネスから切り離されたりすることなく、領域間の必要な統合を確立することです。一方、文脈的両利きとは、個人やチームが状況に応じて探索活動と活用活動を切り替えることを可能にします。これには、曖昧さを許容し、従業員がどの行動が適切かを自ら判断できる能力と自律性を与える企業文化が必要です。連続的両利きとは、探索と活用が時間的に交互に行われることを指します。組織は、集中的なイノベーションの段階を経て、統合と効率性の向上の段階へと進みます。これは、最初は探索的に行動し、後に活用へと切り替えるスタートアップ企業で特に顕著です。
両利きの経済メカニズム
両利き型の組織形態の経済的影響は、様々な理論的観点から分析できます。資源の観点から見ると、両利き型組織形態は模倣が困難な独自の能力を生み出し、持続可能な競争優位性を生み出します。個々の製品や技術は容易に模倣できますが、効率性と革新性を両立させる組織能力は、長年の発展の成果である複雑で社会的に根付いた現象です。この動的な能力により、企業は継続的に資源基盤を更新し、変化する環境条件に適応することが可能になります。
取引コストの観点から見ると、両利きであることは戦略的な不確実性と依存性を低減します。搾取のみに頼る企業は、既存の市場と技術の安定性に依存するようになります。技術革新や顧客の嗜好の変化は、ビジネスモデル全体を時代遅れにする可能性があります。ノキア、コダック、ブロックバスターの事例が示すように、こうした戦略的脆弱性がもたらすコストは、企業存亡に関わるほどの深刻なものとなり得ます。こうした状況において、両利きであることは戦略的な保険として機能します。探査への投資は短期的には収益性にマイナスの影響を与える可能性がありますが、長期的な存続可能性を確保します。
両利き性と企業業績の関係に関する実証的証拠は微妙なものです。Junniらによる2013年の画期的なメタ分析では、2万6000社を超える企業を対象とした25件の個別研究を評価し、両利き性と企業の成功の間には有意に正の相関が見られるものの、その相関は比較的弱いことがわかりました。興味深いことに、この分析は、探索と活用のどちらが本質的に優れているわけではないことを示しています。どちらも成功と相関しますが、その相関関係は異なります。活用は短期的な収益性と効率性、探索は成長と長期的な適応性に相関します。両利き性の影響は、状況要因に大きく左右されます。ダイナミックで技術集約的な産業では、安定した市場よりも成功への影響が大きくなります。企業規模も重要な役割を果たします。大企業は構造的分離からより大きな利益を得ますが、中小企業は状況に応じた両利き性により重点を置くべきです。
特に興味深い発見の一つは、企業がバランスのとれたアプローチと組み合わせたアプローチのどちらを追求すべきかという問題です。バランスのとれたアプローチは、探索と活用を同等に優先しますが、そのためには両方の側面で妥協が必要になります。一方、組み合わせたアプローチは、両方の側面を同時に最大化しようとします。経験的証拠は、組み合わせたアプローチが優れていることを示していますが、実装にははるかに多くの困難が伴います。これには、各活動パターンごとに独立した構造だけでなく、生産的な知識交換を促進する洗練された統合メカニズムも必要です。
両利きの効果は様々なレベルで現れます。製品レベルでは、漸進的な改善と抜本的なブレークスルーを融合したバランスの取れたイノベーション・ポートフォリオを実現します。市場レベルでは、既存の市場セグメントと新規市場セグメントの同時処理を可能にします。組織学習レベルでは、搾取的なシングルループ学習と探索的なダブルループ学習を組み合わせます。レジリエンスレベルでは、戦略的な柔軟性と適応性を生み出します。こうした多面性こそが、両利きの効果が実証研究で必ずしも明確に実証されない理由を説明しています。成功は、多くの場合、時間差を伴い、危機を乗り切る能力において初めて明らかになります。
経済における重要な問いの一つは、資源配分に関するものです。探査にはどれだけの投資をすべきでしょうか？経営学における典型的な答えは、ポートフォリオ最適化、つまりリスクとリターンのプロファイルに基づいて投資を配分することです。Googleの70-20-10ルールは、資源の約70%をコアビジネスに、20%を隣接イノベーションに、そして10%を革新的な実験に配分するというもので、まさにこのアプローチの好例です。しかしながら、組織的および政治的な現実によって、合理的なポートフォリオモデルがしばしば機能しないことが、実例から明らかになっています。既存の事業部門の力、金融市場の短期的な成果志向、そして実証済みのパターンへの認知的固執は、探査への投資不足を組織的に招きます。
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両利きのリーダーシップ：イノベーションと効率性をどう組み合わせるか
同時性の建築
戦略としてのパラドックス：両利きの企業が長期的に勝利する理由
両利き性を実践するには、複数のレベルでの意識的な組織設計が必要です。構造的側面は、探索と活用が組織にどのように定着するかに関わります。構造的両利き性を実現するための典型的なアプローチでは、独立したユニットの設置が推奨されます。例えば自動車業界では、多くのメーカーが電気自動車と自動運転の事業ユニットを別々に設立しており、これらは従来の内燃機関事業とは組織的に分離されています。この構造的分離により、イノベーションユニットはコア事業の支配から保護され、異なるプロセス、文化、インセンティブシステムが可能になります。
課題は統合にあります。純粋な分離はサイロ化を招き、必要な知識の移転を妨げます。イノベーション部門は、コアビジネスのリソース、顧客関係、そして専門知識にアクセスする必要があります。一方、コアビジネスはイノベーション部門の知見とテクノロジーから恩恵を受けます。したがって、構造的な両利きを成功させるには、戦略的リーダーシップの共有、部門横断的なチーム、特定の分野におけるリソースの共有、そして定期的なコミュニケーションといった、綿密に設計されたインターフェースが必要です。トム・カーリーCEO率いるUSA Todayの事例は、印刷事業とオンライン事業の意図的な統合によって、必要な自律性を犠牲にすることなく相乗効果をいかに発揮したかを示しています。
文脈的両利きは、異なる論理に基づいて機能します。組織的な分離ではなく、すべての従業員が状況に応じて探索的に、あるいは活用的に行動できる企業文化が創出されます。Googleは、従業員が勤務時間の20%を自身のプロジェクトに費やすことを許可するポリシーで知られています。この探索的な取り組みが、GmailやGoogleニュースといった成功製品につながりました。課題は、文脈的両利きが従業員に高い要求を課す点にあります。従業員は、矛盾する行動パターンを切り替え、曖昧さを許容し、どの行動が適切かを自主的に判断できなければなりません。これには、能力だけでなく、心理的安全性と信頼も必要です。
リーダーシップは、両利きを実現する上で重要な役割を果たします。両利きのリーダーシップとは、リーダーが幅広い行動レパートリーを身につけ、状況に応じて異なるリーダーシップスタイルを切り替えることができることを意味します。コアビジネスオペレーションにおいては、明確な目標を設定し、逸脱を抑制する、トランザクショナルで結果重視のリーダーシップスタイルが適しているかもしれません。しかし、イノベーションの分野では、インスピレーションを与え、実験を可能にする、変革的で先見性のあるリーダーシップスタイルが必要です。研究によると、階層型リーダーシップと共有型リーダーシップの組み合わせが特に効果的です。階層型リーダーシップは方向性と構造を提供し、共有型リーダーシップは創造性を育みます。このリーダーシップの組み合わせを持つ企業では、従業員の両利き行動レベルが10%高くなります。
両利きという文化的側面は特に難しい。活用志向の文化は、信頼性、効率性、統制、そしてエラー回避を重視します。一方、探索志向の文化は、創造性、リスクテイク、自律性、そして学習志向を重視します。両利きの文化は、恣意的な曖昧さに陥ることなく、両方の価値観を統合しなければなりません。成功する両利きの組織は、両極を正当化する包括的なビジョンを通じてこれを実現します。例えばトヨタでは、継続的な改善を理念とするカイゼンの原則が、漸進的な最適化と抜本的なイノベーションの両方を包含する文化的枠組みを提供しています。
パフォーマンス管理レベルでは、両利きであることは、差別化された測定システムとインセンティブシステムを必要とします。短期的な財務指標に重点を置く従来の方法は、成功が時間をかけて初めて明らかになる探索を体系的に阻害します。そのため、両利きの組織は2つの指標を使用します。活用においては、効率性、収益性、市場シェア、顧客満足度を測定します。一方、探索においては、学習速度、実施された実験の数、開発されたプロトタイプ、そして長期的なオプションの価値を記録します。重要なのは、両方の指標が同等に重要であると認識し、意思決定において考慮する必要があることです。
資源配分はもう一つの重要な成功要因です。多くの企業はイノベーションの重要性を謳っていますが、実際にはほぼすべての資源をコアビジネスに配分しています。両利きの企業であるためには、コアビジネスからのアクセスから保護された、探査のための明確な予算配分が必要です。ベンチャーファンドやコーポレートアクセラレーターを活用し、探査予算を制度化する企業もあります。この構造的なアンカー構造により、経済的に困難な時期に探査が真っ先に削減されることを防いでいます。
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両利きの限界
両利きのメリットに関する概念的な強さと実証的証拠にもかかわらず、実践は大きな課題を伴います。第一の根本的な困難は、認知的過負荷にあります。リーダーと従業員は、根本的に異なる論理の間を行き来し、曖昧さを許容しなければなりません。これは、人間が一貫性と明確さを好むことと矛盾します。心理学的研究によると、人は認知的不協和を解消するためにどちらか一方を選ぶ傾向があります。矛盾する目標を同時に追求することはストレスを生み出し、燃え尽き症候群につながる可能性があります。
組織的惰性もまた障壁となる。組織は時間の経過とともに、変化に抵抗する安定したルーティン、プロセス、そして権力構造を形成する。組織が確立されたビジネスモデルで成功を収めるほど、この惰性は強くなる。中核事業の力は、予算交渉、リーダーの任命、そして成功基準の定義に顕著に現れる。イノベーション部門はしばしば疎外され、リソース不足に陥り、あるいは官僚主義によって阻害される。
両利きの政治的側面は、文献においてしばしば過小評価されています。探索と活用は異なる戦略であるだけでなく、組織内の異なる利害関係と権力基盤を象徴しています。コア事業の経営者は、新しいビジネスモデルによって自らの領域が食い合わされることを恐れています。彼らにはイノベーションを阻止または遅延させるインセンティブがあります。フランスの広告グループ、アヴァスの事例は、概念的には説得力のある両利き戦略が、既存の事業部門による政治的な封鎖によってどのように失敗したかを示しています。従来の事業部門の有力者たちは統合を阻止し、両利き戦略の失敗につながりました。
リソース不足は中規模企業にとって特に大きな課題です。大企業は独立したイノベーション部門に資金を投入できますが、中小企業は構造的な両利きを実現するためのリソースが不足していることがよくあります。欧州の中小企業を対象とした調査では、中小企業は状況に応じた両利き、つまり従業員が両方の役割を担えるようにすることに重点を置く必要があることが示されています。しかし、そのためには、従業員が必要なスキルを備え、日常業務に追われていないことが求められます。
研究における批判的な声は、探索と活用の概念的な分離に根本的な疑問を投げかけています。周全一（Quanyi Zhou）は、マーチの二分法は必ずしも明確ではなく、実際には多くの活動が両極の要素を含んでいると主張しています。実証研究は、組織活動を探索と活用のどちらかに明確に分類することはしばしば困難であることを示しています。さらに、この2つの概念が実際には別々の組織活動を表しているのか、それとも成果や評価基準なのかについても疑問が残ります。この概念の曖昧さは、両利き性の実践的な実装と実証的な測定を複雑化させています。
これが経営の流行と化してしまう危険性を見逃してはならない。「両利き」という言葉は、リエンジニアリングやバランスト・スコアカードといった過去の用語と同様に、近年急速に普及している。懸念されるのは、根本的な構造的・文化的変革が実際に実施されることなく、両利きという言葉があらゆる種類の組織再編のレッテルとして誤用されるのではないかということだ。コンサルタントは両利きの概念を売り込み、企業は両利きの組織構造を実践するが、探索と活用の間の根本的な緊張関係は未解決のまま、あるいは正式な組織構造によって対処されるのではなく、隠蔽されている。
組織の両利きの未来
今後数年間、両利きであることの重要性は低下するどころか、むしろ増大する可能性が高い。デジタル化、人口動態の変化、気候変動、地政学的分断といったメガトレンドは、永続的な混乱の環境を生み出している。企業はもはや、探査と開発を連続的に実行できる安定した期間に頼ることはできず、同時進行が当たり前になりつつある。
人工知能（AI）の統合は、両利きの組織に新たな要求を突きつけます。AIは活用と探索の両方に活用できます。活用においては、AIはプロセスを最適化し、ルーチンを自動化し、効率を向上させます。探索においては、AIは新たなビジネスモデルを実現し、複雑なパターンを分析し、イノベーションサイクルを加速させます。課題は、AIを短期的な効率向上のためだけに活用するのではなく、その探索的可能性を解き放つことにあります。AI時代における両利きのリーダーシップとは、両方の応用ロジックを並行して追求し、組織内に必要な能力を開発することを意味します。
持続可能性に向けた変革には、両利きの能力も必要です。企業は、循環型経済の原則と気候中立性に沿って既存のビジネスモデルを最適化すると同時に、根本的に新しい持続可能なビジネスモデルを開発する必要があります。この二重の変革は、エネルギー集約型で排出量の多い産業において特に重要です。両利き研究は、企業の安定性を損なうことなく、この変革を形作るための概念的ツールを提供します。
デジタルプラットフォームによるイノベーションの民主化は、探索の形態を変えつつあります。企業は、オープンイノベーション、クラウドソーシング、スタートアップ企業との協業、研究機関との提携など、外部のイノベーション源へのアクセスをますます増やすことで、探索の可能性を拡大しています。これにより、すべての探索を社内で行う必要性が減り、社内探索と社外探索を組み合わせた、新たなハイブリッドな両利きの形態が可能になります。
キャリアパスの個別化と労働形態の多様化は、文脈的両利き性に影響を与えます。従業員が探索的役割と活用的役割を切り替える能力は、柔軟なワークモデル、プロジェクトベースの組織、反復的なチーム構造によって促進されます。ニューワークとアジャイル手法は、単なる効率性の向上に矮小化されない限り、文脈的両利き性のための組織基盤として理解することができます。
パラドックスの戦略的必要性
組織の両利き性を分析することで、現代の企業経営における根本的な葛藤が明らかになる。効率性と革新性、短期的な収益性と長期的な存続可能性、安定性と変革といった同時要求は、一時的な現象ではなく、変化が加速する世界における構造的な要件である。実証的証拠は、この両利き性を体現する企業が競合他社を凌駕する業績を上げていることを示す。同時に、その実行は困難であり、組織、文化、そしてリーダーシップの抜本的な変革を必要とすることも明らかになる。
両利きの概念を徹底的に理論的に分析すると、それが機械的に適用できる経営手法ではないことが明らかになります。むしろ、両利きとは、矛盾に生産的に対処し、相反する要求に同時に対応できる組織構造を構築する能力に関するものです。そのためには、一貫性、明確さ、最適化を重視する従来の組織モデルから、曖昧さ、緊張、そして探求を制度化する組織形態への思考の転換が必要です。
この概念の実際的な妥当性は、意識的か否かに関わらず両利きの組織構造を構築している多くの企業に明らかです。Googleの20%プロジェクトから、自動車業界における電気自動車と内燃機関の構造的分離、そして金融セクターのイノベーションラボに至るまで、組織において探索と活用を統合しようとする試みは数多く存在します。成功は、選択された組織形態よりも、リーダーシップが内在する緊張に耐え、必要な統合メカニズムを構築できる能力にかかっています。
将来の展望は、両利きは一時的な経営の流行ではなく、絶え間ない混乱の続く世界における永続的な要件であることを示しています。人工知能などの新技術の統合、持続可能性への変革、そして仕事の個別化は、両利きの組織形態の重要性をさらに高めるでしょう。両手で同じように巧みに業務を遂行することを学んだ企業が、今後数十年の勝者となるでしょう。効率的なルーティンに固執したり、絶え間ない探求に没頭したりした企業は、後れを取ることになるでしょう。
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