企業が成功しない理由：原因分析ではなく症状への対処 – 消火活動による経営

中国の経済危機は単なる鏡に過ぎない：この現象は我々の産業にも脅威を与えている

欧米企業の役員室には、危険な自己満足が蔓延している。経営陣が四半期報告書や短期的な最適化に追われる一方で、世界経済では、業界全体を揺るがす可能性のある根本的な変化が起こっている。この変化は、ほとんどの意思決定者が知らない、ましてや理解していない「内娟（ネイジュアン）」と呼ばれる。

中国語で「内向きに転がる」と訳されるこの言葉は、中国国境をはるかに超えて広がる現象を指しています。これは、努力と投資の増加が収益の減少につながる、自己破壊的な競争の一形態です。企業はより多くの資本、より多くの労働時間、そしてより多くの資源を投入しますが、それでも収益は停滞、あるいは減少します。この経済の内向き化は、単に激しい競争を意味するのではなく、通常の市場メカニズムがもはや機能しない、システム全体の欠陥を意味します。

この概念が現在の世界経済危機にどれほど関連しているかは、決して過大評価されるべきではありません。2020年以降、「内升（内升）」は中国経済政策の中心的な流行語となり、北京指導部は2025年7月の政治局会議。当初は中国国内の問題と思われていたものが、詳しく検証してみると、世界経済構造への警告信号であることが判明しました。例えば、中国の太陽光発電産業は2024年の純利益率がわずか4.3%にとどまり、4大モジュールメーカーは2025年上半期に合計15億4000万ドル相当の純損失を計上しました。

これらの数字は統計上の外れ値ではなく、より深刻な危機の兆候です。中国では、現在、全産業企業の約30%が赤字を計上しており、2019年には7%でした。いわゆる「ゾンビ企業」は、もはや経済的に採算が取れないにもかかわらず生産を続けており、過剰生産能力を悪化させています。自動車部門では、2023年の稼働率は、既存の生産能力5,500万台の半分以下でした。

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失敗の解剖学：ビジネスモデルとしての症状管理

しかし、真の問題は中国の過剰生産能力そのものではなく、世界中の企業が構造的な課題にどのように対応しているかにある。症状と原因を区別できないことが、組織を体系的に弱体化させる慢性的な経営の失敗へと発展している。

企業が利益率の低下に直面すると、典型的な対応はコスト削減です。市場シェアが縮小すれば、マーケティング予算が増額されます。生産性が低下すると、新たな効率化プログラムが開始されます。こうした対策はすべて、根本的な構造的な問題に対処することなく、対症療法に過ぎません。まるで、脳腫瘍の患者に頭痛の鎮痛剤を処方するだけの医師のようなものです。

この対症療法的なアプローチは、独自の力学を発達させてきました。組織は、深刻な問題への対応のみを任務とする部署を複数設置するようになりました。経営陣は、恒常的な危機モードを常態とみなすようになってしまいました。文献では、この現象は「火消しによる管理」と表現されています。これは、そもそもなぜ火災が頻繁に発生するのかを問うことなく、急性期の火災を消火することのみに焦点を絞ったリーダーシップの実践です。

このような受動的な経営文化のコストは莫大ですが、貸借対照表にはほとんど反映されていません。調査によると、受動的な経営のみを行う企業は、予防保守を怠り、緊急修理を優先するため、資産ライフサイクルが最大30～40%短くなっています。メンテナンスが不十分な機械は効率が悪く稼働するため、エネルギーコストは15～20%増加します。製品品質の低下は、顧客からの苦情、リコール、そして評判の低下につながります。

しかし、最大の損害は目に見えないものです。それは、組織学習能力の体系的な低下です。企業が危機対応のみに頼ると、先を見据えて予防的に行動する能力を失ってしまいます。優秀な従業員は、革新的な解決策を開発する代わりに、火消しに時間を費やしてしまいます。徹底的な分析を行う時間がないため、問題の真の原因に関する組織的な知識は失われてしまいます。

構造的欠陥としての溶液固定

症状管理と密接に関連しているのは、経営学において「解決策固執の罠」として知られるもう一つの現象です。これは、意思決定者が問題を真に理解することなく、即座に解決策を探し求める傾向を指します。この即効性のある答えへの執着は、現代の企業文化に深く根付いており、様々な構造的要因によって強化されています。

上場企業の四半期報告書提出義務は、こうしたソリューションへの執着を促す主な要因の一つです。経営陣が3ヶ月ごとに業績報告を求められると、詳細な分析や長期的な戦略を練る余裕はほとんどありません。調査によると、2008年の金融危機以降、短期的な業績報告へのプレッシャーは大幅に高まっています。調査によると、短期的な成功へのプレッシャーが高まった主な理由として、経営幹部の57%が経済の不確実性を挙げており、次いで46%が利益期待の高まりを挙げています。

この短期志向は広範囲にわたる影響を及ぼしています。企業は研究開発への投資を削減し、長期的に利益を生むプロジェクトを延期し、人材育成策を放棄しています。マッキンゼーは、米国企業を対象とした複数年にわたる調査で、2001年から2014年の間に、長期的な視点を持つ企業は、短期志向の同業企業と比較して、売上高成長率が累計で47%高く、雇用創出数が多く、株主への総利益率も高かったことを実証しました。

しかし、問題は四半期ごとのプレッシャーだけにとどまりません。解決策の固定化は認知現象でもあります。実験研究によると、潜在的な解決策を提示されたチームは、先入観のないチームに比べて、問題を理解するのに費やす時間が半分しかかかりません。また、代替案の創出も大幅に少なくなります。これは、2つの心理メカニズムによるものです。1つは確証バイアス、もう1つはアンカリングです。アンカリングとは、最初に提示された解決策が、その後のすべての検討の基準点となることです。

このパターンはコンサルティングの実務において繰り返し現れます。クライアントは解決策が何であるべきかについて明確な考えを持っており、コンサルタントには単にその前提を確認したり、アイデアを実行したりすることだけを期待しています。問題をより深く分析したり、根底にある前提を疑ったりする試みは、時間の無駄とみなされます。重要なのは「本当の問題は何か？」ではなく、「どうすれば迅速に解決できるか？」です。

消防症候群：反応型リーダーシップとそのコスト

火消しによる管理は、単なる非効率的な業務方法ではありません。連鎖的な影響を伴う、組織全体の失敗です。リーダーが常に危機モードで業務を遂行すると、事後対応的な行動が報われ、予防的な思考が罰せられるような文化が生まれます。

矛盾した力学は、火災を消火した者は英雄として称賛される一方で、そもそも火災の発生を防いだ者は目立たないままであるという点です。生産危機を管理し、重要な納品を救ったマネージャーは評価され、昇進の可能性も高まります。一方、将来を見据えた計画と予防措置によって危機の発生を未然に防いだマネージャーは、問題が起こらないことこそが成功の鍵であるため、注目されません。

このインセンティブ構造は、危険な自己強化をもたらします。優秀な従業員は、キャリアアップは問題を回避することではなく、華麗な問題解決によって達成されることをすぐに学びます。機能しているシステムには英雄的な介入の機会がないため、彼らはシステムを最適化しないインセンティブさえ持っています。極端な場合には、いわゆるヒーローカルチャーが生まれます。これは、従業員が意識的または無意識的に危機を作り出したり、エスカレートさせたりすることで、後に救世主として登場するものです。

この文化がもたらすコストは甚大です。第一に、恒常的な危機モードは従業員の疲弊と燃え尽き症候群につながります。常にプレッシャーにさらされ、回復や戦略的思考の時間も与えられないまま働く人は、長期的な生産性の低下に見舞われます。第二に、資源配分は極めて非効率になります。緊急対策は、計画的な介入よりもほぼ常に費用がかかります。急送、残業手当、緊急修理、生産停止などは、予防策の何倍ものコストがかかります。

第三に、イノベーション能力が低下します。組織の優秀な人材が深刻な問題解決に追われていると、イノベーションと戦略策定の能力が欠如してしまいます。火消しモードに陥った企業は、変化に対応することしかできず、積極的に変化を形作ることができません。そのため、現在のような構造変化の時代には、特に脆弱な状況に陥ります。

内娟を理解する：世界のダイナミクスを映す中国の鏡

内娟が欧米企業にとってどのような意味を持つのかを理解するには、まず中国でこの現象を引き起こしたメカニズムを理解する必要がある。中国政府は双循環戦略の一環として、電気自動車、バッテリー技術、ハイエンド製造業、電子商取引といった新たな経済分野に多額の投資を行った。その狙いは、中国が外国市場への依存度を低減すると同時に、有望な産業において世界市場のリーダーとなることだった。

しかし、この戦略は意図せぬ結果をもたらした。各省が独自のプログラムを立ち上げ、参入障壁が低いことで迅速な市場参入が可能になったため、生産能力は爆発的に増加した。成功した取り組みはどれもすぐに他の地域に模倣され、価格競争の激化につながった。企業が実際の需要ではなく競合他社の動向に左右されたため、市場メカニズムは機能不全に陥った。

その結果、企業が組織的に原価割れで販売する破壊的な競争が生まれています。電気自動車分野では、2025年第1四半期の設備稼働率は、既に低水準だった2023年を大幅に下回りました。太陽光発電業界では、市場から過剰生産能力の一部を削減するための行政介入が行われましたが、大手メーカーの生産能力は55～70%にとどまっています。それにもかかわらず、ポリシリコン価格は2025年9月に48%上昇し、市場が既にいかに歪んでいたかを如実に示しています。

内升の心理的側面は、経済的な側面と同じくらい重要です。この言葉はもともと、中国の若者が、従来の成功の指標を求めて、熾烈な競争を繰り広げながらも、結局は実りのない闘争を表現するために使われました。悪名高い「996労働文化」、つまり週6日、午前9時から午後9時まで働く文化は、まさにその好例です。人々は出世するためではなく、単に遅れをとることを避けるために、より一生懸命働きます。誰もが同じ量の努力をしているため、進歩は不可能なのです。

このダイナミクスは決して中国に限ったものではありません。欧米企業も、状況は異なりますが、同様の現象を経験しています。例えば、プラットフォーム経済は典型的な内娑現象のパターンを示しています。フードデリバリー企業は、基本サービスの改善が全くないまま、価格競争で数十億ドルものベンチャーキャピタルを浪費しています。ストリーミングサービスは、ユーザー満足度が停滞する一方で、コンテンツ投資で競い合っています。ソフトウェア企業は、機能比較で後れを取ることを避けるためだけに、誰も必要としない新機能を絶えず追加しています。

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赤字スパイラル：過剰生産能力から自己破壊へ

内娟の特徴である過剰生産能力は、単なる一時的な需給不均衡ではありません。これは、自己強化的な下降スパイラルにつながる、システム的な誤ったインセンティブの結果です。このスパイラルには、様々な業界や地域で見られるいくつかの特徴的な段階があります。

第一段階は、政府の補助金、低金利、あるいは投資家のFOMO（取り残されることへの不安）などによって引き起こされる過剰投資です。新たな成長市場が開拓されると、誰もが参入したがります。すべてのプレーヤーが勝者となり市場シェアを獲得できると確信しているため、実際の需要よりも生産能力が急速に増加します。

FOMO「Fear of Missing Out」、見逃してしまうことへの恐怖。

多くの人は、合理的な分析に基づいて投資するのではなく、他の人がすでに参入しているときに有利な機会を逃すことを恐れて投資します。

第二段階では、需要が期待を下回っていることが明らかになります。企業は生産能力を削減する代わりに、マーケティング活動を強化し、価格を引き下げ始めます。その論理は、「生産能力の稼働率を高めることができれば、規模の経済によって利益を上げることができる」というものです。この論理は個々の企業にとっては合理的ですが、集団として見ると状況を悪化させます。

第三段階では、価格競争が始まります。企業は市場シェアを維持または獲得するために、原価割れで販売します。業界全体で利益率が低下します。弱小事業者は倒産しますが、その生産能力は競合他社に買収されたり、政府の支援によって維持されたりすることがしばしばあります。全体的な生産能力は大幅に低下することはありませんが、関係者全員の収益性は低下します。

第4段階はデフレと停滞を特徴とする。物価下落は利益の減少につながり、投資と賃金の落ち込みにつながる。需要の弱さは所得の伸び悩みによってさらに悪化する。企業は債務返済に窮し、銀行は融資に慎重になり、経済全体がデフレの悪循環に陥る。

中国は現在、まさにこの悪循環に陥っています。生産者物価は33ヶ月連続で下落し、消費者物価は事実上停滞しています。若年層の失業率は17.8%に達しています。輸出企業は人員削減と賃金引き下げを進めています。不動産危機は繁栄の衰退感を増幅させ、消費者行動をさらに慎重にしています。

西側諸国の観察者にとって、これは中国特有の問題のように思えるかもしれないが、そのメカニズムは普遍的である。日本は1990年代に同様のデフレの罠を経験し、未だに完全にはそこから抜け出せていない。欧州は2008年の金融危機後、長年にわたりデフレ傾向に苦しんだ。そして、西側諸国経済の個々のセクターも、小売業、自動車産業、航空産業、そしてますますテクノロジーセクターの一部など、内娟の症状を呈している。

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企業が兆候を認識したくない理由

内娟と「火消しによる経営」の分析から得られた最も憂慮すべき知見は、これらの現象が存在することではなく、企業がそれらを体系的に無視したり誤解したりしていることである。こうした組織的な盲目性は、現代企業の機能に深く根ざした構造的な原因を持っている。

重要な問題は、報復への恐れです。多くの組織では、悪い知らせを伝える者は処罰されます。マネージャーが現在の戦略が機能していない、あるいは問題が構造的な性質を持ち、即効性のある解決策では解決できないことを認めた場合、評判、キャリアアップ、さらには職を失うリスクを負うことになります。こうした責任転嫁の文化は、問題を曖昧にしたり、軽視したり、婉曲表現で表現したりすることにつながります。

組織学習に関する研究によると、ミスを組織的に烙印のように押し付ける企業は、経験から学ぶことが少ないことが示されています。ミスについてオープンに議論できないと、貴重な情報が失われます。問題を分析することが責任転嫁とみなされると、そのような分析は避けられます。その結果、組織は同じミスを何度も繰り返してしまうことになります。なぜなら、そこから学ぶ機会が全くないからです。

二つ目の構造的な問題は、長期的な結果に対する説明責任の欠如です。経営陣は短期的な成果に対して報酬を得るのが一般的です。ある戦略が最初の2年間は好結果を示しても、5年後には失敗に終わる場合、責任者は通常、既に他の役職や企業にいます。彼らの決定による悪影響は、他者が負うことになります。

意思決定と結果の時間的分離は、体系的な逆説的なインセンティブを生み出します。経営者は、長期的な持続可能性を犠牲にして短期的な利益を最大化しようとするインセンティブを持っています。例えば、四半期業績を向上させるために、研究開発予算を削減したり、メンテナンスを延期したり、品質基準を下げたりするかもしれません。こうした対策の悪影響は、数年後、他者が責任を負うようになって初めて明らかになります。

3つ目の問題は、現代の経済システムの複雑さです。原因と結果の関係はしばしば非線形、あるいは時間遅延を伴います。ある意思決定が、ある領域にはプラスの影響を与え、別の領域にはマイナスの影響を与える可能性があります。この複雑さは、個々の意思決定者と組織の学習メカニズムの両方を圧倒しています。

さらに、企業はサイロ化していることが多い。各部門はシステム全体への影響を考慮せずに、それぞれの主要業績評価指標（KPI）を最適化している。営業部門は収益の最大化、生産部門はコストの最小化、開発部門はイノベーションに注力している。こうした局所的な最適化は、システム全体にとっては最適とは言えず、場合によっては有害となることさえある。しかし、全体像を把握し、調整する主体は存在しない。

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個別ソリューション：標準レシピが失敗する理由

内娟事件とそれに関連する経営問題の分析から得られた最も重要な知見の一つは、万能の解決策は存在しないということです。それぞれの企業は、固有の条件、歴史、文化、そして課題を抱え、独自の状況下で事業を展開しています。ある企業にとって有効な方法が、別の企業にとっては悲惨な結果をもたらすこともあります。

この洞察は、経営コンサルティング業界の根本的な前提、すなわち、状況に関わらず適用できるベストプラクティスが存在するという前提と真っ向から矛盾しています。実際、実証研究は、企業変革の成功率が驚くほど低いことを示しています。研究によっては、失敗率は70%から88%の範囲に及びます。これは、大規模な変革イニシアチブの大部分が目標を達成できないことを意味します。

この体系的な失敗の原因は多岐にわたりますが、中心的な要因は、標準化されていない問題に標準化されたソリューションを適用していることです。コンサルティング会社は、他の状況で効果が実証されているフレームワークや手法を販売します。そして、それらは具体的な状況を十分に考慮することなく、ほぼそのまま新しい状況に適用されます。

迅速な解決策の提供を求めるプレッシャーによって、問題はさらに悪化します。クライアントは2年もかかる分析期間ではなく、結果を求めています。コンサルタントは付加価値を迅速に示すプレッシャーにさらされています。その結果、問題は表面的にしか診断されず、既成の解決策が実行されることになります。こうした解決策は症状をいくらか緩和するかもしれませんが、根本的な原因は依然として解決されていません。

標準的な処方箋に代わる方法は複雑で、忍耐力を必要とします。これは今日のビジネス界では稀なことです。それは、明白な症状を特定するだけでなく、その根底にあるシステムのつながりを理解する徹底的な診断から始まります。不快な真実を受け入れ、聖域に疑問を投げかける覚悟が必要です。組織固有の強み、弱み、そして機会に基づいて策定された、個別にカスタマイズされた戦略が求められます。

このアプローチは時間がかかるだけでなく、リスクも高くなります。標準ソリューションは、既に他で実績があり、ある程度の安全性を確保できるという利点があります。一方、カスタムソリューションはまず開発とテストが必要であり、不確実性が伴います。多くの組織はこのリスクを回避し、成功の可能性が低くても、使い慣れたアプローチを好みます。

構造改革と戦術的消火活動

危機管理の成功と失敗の根本的な違いは、戦略的行動と戦術的行動の区別にあります。戦略的リーダーシップとは、行動を事前に考え、積極的にリソースを創出・配分し、他者を成功に導くことです。戦術的リーダーシップとは、行動の最中に行動し、計画実行においてリソースを管理することです。危機管理には、この両方が同時に求められます。

ほとんどの組織は、戦術的な領域で卓越するように構造的に設計されています。実行プロセス、監視システム、目標達成へのインセンティブは備えています。しかし、多くの場合欠けているのは、目先の業務遂行を超えて考え、根本的な問いを投げかける戦略的能力です。「私たちは正しいことをしているだろうか？正しい問題を解決しているだろうか？5年後、10年後に必要となる能力に投資しているだろうか？」

この戦略的軽視には構造的な理由があります。戦略的思考は、即座に測定可能な成果を生みません。優れた戦略的決定が、実を結ぶのは何年も先になるかもしれません。四半期ごとの業績が重視される文化では、戦略的思考は体系的に過小評価されています。戦略計画に時間を投資するリーダーは、短期的な業績指標を犠牲にしているのです。

組織が危機に陥ると、この問題はさらに深刻化します。危機的状況では、即座に行動を起こさなければならないというプレッシャーが高まります。戦略的思考は、手の届かない贅沢品とみなされ、代わりに戦術的な消火活動が主流となります。こうした反応は理解できますが、逆効果になることも少なくありません。戦略的思考は、不確実性と時間的プレッシャーの中で意思決定が行われ、その影響が広範囲に及ぶ危機においては特に重要です。

課題は、両方のレベルを同時に管理することです。組織は、長期的な視点を失うことなく、深刻な問題に対応する能力が必要です。火災を鎮火させると同時に、建物の耐火性向上にも取り組まなければなりません。そのためには、異なるチームが異なる時間軸で活動する、差別化された組織構造が必要です。

一部の進歩的な組織では、この分離を制度化し始めています。戦略的イノベーションのための独立した部署を設け、オペレーションの短期的なパフォーマンス要求から隔離しています。変化への柔軟な対応のため、固定的な年間予算ではなく、ローリングフォーキャストを導入しています。短期的な成果だけでなく、長期的な能力構築を捉える指標を定義しています。

無知の代償：近視眼的な決断の長期的な影響

上述の経営ミスの結果は、抽象的でも理論的なものではありません。企業、産業、そして経済全体に影響を及ぼす、測定可能な経済的損害として現れます。内娥を理解せず、原因ではなく対症療法に頼り、火消しモードに陥ることの代償は、極めて高いものとなります。

企業レベルでは、こうした機能不全な慣行の組み合わせが徐々に競争力を低下させていきます。受動的な企業はイノベーション能力を失い、かつて支配していた市場で価格受容者と化します。優秀な人材は、より機敏な競合他社へと流れていきます。コスト構造は悪化し、利益率は低下します。そして、ある時点で、ゾンビ企業へと変貌を遂げます。つまり、形式的には存続しているものの、経済的にはもはや存続不可能な企業です。

業界レベルでは、こうした力学はシステム的な危機へとエスカレートする可能性があります。ある業界において、臨界質量の企業が同時に内娥の罠に陥ると、誰も逃れられない底辺への競争が始まります。業界全体が採算が取れなくなり、投資は枯渇し、イノベーションは停滞します。他の業界や地域からの新たな技術やビジネスモデルが、既存の企業に取って代わるのです。

自動車業界が現在の好例です。何十年もの間、企業は電動化の兆候を無視し、内燃機関に最適化してきました。変革が避けられなくなった時、既存メーカーは不利な立場に立たされました。現在、彼らは旧来の生産設備の過剰生産能力、高い切り替えコスト、そして旧来の負担なしに事業を展開できる革新的な競合他社との闘いに苦しんでいます。

マクロ経済レベルでは、内升力学は長期にわたる低成長、あるいはデフレスパイラルに陥る可能性がある。1990年代のバブル経済後の日本はその典型的な例である。中国は現在、同様の道を辿っているように見受けられ、世界経済に深刻な影響を及ぼす可能性がある。中国は今や世界の工業生産の3分の1以上を占めている。

世界的な側面を過小評価すべきではない。緊密に統合された世界経済において、中国は過剰生産能力とデフレを輸出している。中国メーカーは、現地サプライヤーが太刀打ちできない価格で製品を世界市場に販売している。これは世界中の企業にコスト削減の圧力をかけ、賃金と投資を抑制している。世界的な価格競争が勃発し、消費者以外の誰もが損害を被ることになる。消費者は短期的には低価格の恩恵を受ける。

しかし、消費者にとってさえ、この利益は幻滅をもたらす。破壊的な競争によって引き起こされた低価格は、賃金の停滞または低下、雇用の不安定化、そして製品の品質の低下を伴う。安価な製品による短期的な利益は、長期的な経済の不確実性によって相殺されてしまうのだ。

問題は、こうした力学が修正されるかどうかではなく、いつ、どのように修正されるかである。中国政府は内娟集団に対して対策を講じ始めたが、その措置は中途半端で一貫性に欠けている。生産能力の削減が求められている一方で、社会の安定を理由に大量解雇は避けられている。価格競争は批判されているが、直接的な価格統制は非効率で、実施も困難である。

西側諸国政府は、中国製電気自動車、太陽光パネル、その他の製品への関税といった保護主義的な措置で対応している。これらの措置は短期的には個々の産業を保護するかもしれないが、根本的な問題の解決にはならない。単に危機の世界的な拡大を遅らせるだけで、同時に世界経済の効率性を低下させるだけだ。

真の解決策は企業自身のレベルにあります。企業は、内升力学が不可逆的になる前にそれを認識できるようにならなければなりません。構造的な問題と周期的な問題を区別し、それに応じた対応をとるための規律を身につけなければなりません。長期的な持続可能性を確保するためには、短期的な痛みを受け入れる勇気を奮い起こさなければなりません。そして、失敗を繰り返すのではなく、そこから学ぶことができる組織学習能力を育成しなければなりません。

これには、新たな経営手法やコンサルティングの枠組み以上のものが求められます。企業文化、インセンティブ制度、そして成功の定義と測定方法の根本的な転換が必要です。リーダーには、気まずい質問をし、さらに気まずい答えを受け入れる覚悟が必要です。戦術的な対応よりも、構造的な思考を優先する組織が必要です。

この変革を達成した企業が、今後数十年の勝者となるでしょう。症状の改善に終始し、標準的な解決策に頼り、対処療法に終始する企業は、将来の経営学の教科書における組織的失敗のケーススタディとなるでしょう。

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