ブルー・オーシャン戦略 – ブルー・オーシャン戦略とレッド・オーシャン戦略

コンラッド・ウルフェンシュタイン

3年前

ブルー・オーシャン戦略 – ブルー・アンド・レッド・オーシャン戦略 – 画像: Whale Design|Shutterstock.com

ブルー・オーシャン戦略に関連して、オーシャンという用語は市場または産業を表します。「ブルー・オーシャン」とは、競争がほとんどまたはまったくない、自然のままの市場または業界として理解されています。ブルーオーシャンに飛び込む人は、未発見の市場や産業を発見することになります。一方、「レッド・オーシャン」とは、同じサービスや製品を提供する競合他社がひしめく、激しい競争を特徴とする飽和市場を指します。

「レッド・オーシャン」という言葉は、捕食魚（競争相手）同士の血みどろの戦いをイメージしていますが、「ブルー・オーシャン」には血なまぐさい戦いはありません。

ブルー・オーシャン戦略のコンセプトの背後にある考え方は、成功した企業は競争に焦点を当てるのではなく、ブルー・オーシャンを自ら作り出す革新的な方法を模索するというものです。イノベーションは新しい市場を開拓し、以前の競争では評価されなかった魅力のない市場特性を取り除くことで、その魅力を高めます。成功するイノベーションが技術革新に基づいていることはほとんどなく、むしろ製品全体の新しい設計に基づいています。これは多くの場合、市場や消費者の再定義を意味します。

ブルー・オーシャン手法

競争、戦い、競合他社によるレッド・オーシャン戦略 – 画像: Leremy|Shutterstock.com

ブルー・オーシャン戦略は、戦略的経営の分野で長期的に収益性の高いビジネス・モデルを開発するための手法です。基本的な考え方は、革新的で新しい市場の開発を通じてのみ、幅広い顧客と非顧客の真の差別化を実現するというものです。「ブルー・オーシャン」が提供する関連するメリットにより、永続的な成功を達成できます。これは、とりわけ、競争を減らし、新規顧客を獲得し、コスト構造を最適化することによって達成されます。

値曲線

まず、市場または業界の価値曲線を作成して、顧客および非顧客の観点からどの中核要素が市場または業界を特徴づけているかを明確にします。重要な機能とは、たとえば、重要で競争力の高い中核的な属性や、競合他社による投資の推進要因となる場合があります。企業の価値曲線は、現在および潜在的な競合の価値曲線とともに視覚化されます。

戦略的グループ内の価値曲線 (プレミアムプロバイダーと低コストプロバイダーなど) は通常、互換性があり、業界標準を表します。

以前に定義されたコア要素を変更することにより、値曲線を永続的に変更できます。コア要素を再定義するには 4 つの対策があります。

除去
どの要素を除去する必要がありますか? 顧客の利益に関する考慮事項は劇的に変化する可能性があり、製品の一部のコンポーネントを削除する必要があります。

削減
根本的に削減できるものは何ですか? 差別化しすぎるとコストが上昇し、顧客を圧倒する可能性があります。

製品のどの要素を業界標準よりも高める必要があるか?

作成
製品のどのコンポーネントを再発明する必要があるか? 価値曲線の中核要素を変更することで、新しいビジネスモデルを開発できるはずです。

実装

実装時には次の 2 つの側面を考慮する必要があります。

組織的なハードルの克服（転換点管理）
実装を戦略に統合する

ブルー・オーシャン vs レッド・オーシャン

レッド・オーシャン vs ブルー・オーシャン – 画像: Whale Design|Shutterstock.com

レッド・オーシャン戦略

既存市場での競争
競争に勝つ
既存の需要を活用する
利益とコストの直接的な関係
企業活動のシステム全体を、差別化や低コスト化のための戦略的意思決定に合わせて調整する

ブルー・オーシャン戦略

新たな市場の創造
競争を避ける
新たな需要の開拓
利益とコストの直接的な関係を排除する
企業活動全体の差別化と低コスト化の方向性

例

イエローテールワイン

最古ではないにしても、おそらく最もよく使われる例はオーストラリアのワイン生産者でしょう。同社は挟み込み問題を抱えていたため、市場で適切に地位を確立することができませんでした。ワインを飲みやすいアルコール飲料に改良し、品質を下げて価格を高くすることで、会社は救われました。新しいターゲット層は、ワインの品質とボディを求めるワイン愛好家ではなく、単にアルコールを摂取したいビール愛好家でした。

これは新たな市場を開拓し、同社がビール市場を追い出したことを意味する。

板挟み: 会社は市場リーダーと競争するには小さすぎるし、専門家のニッチを開拓するには大きすぎます。

サウスウエスト航空

最も古い例はおそらく格安航空会社サウスウエスト航空の話でしょう。同社は代替業界に目を向け、潜在的な顧客に新たなメリットを生み出しました。サウスウエスト航空は、自社を他の航空会社ではなく自動車の競争相手と位置づけ、新たなニーズに合わせて戦略を適応させました。

追加サービスの廃止により価格が安くなりました
チェックイン時間と出発頻度の改善
顧客は低価格（自動車並み）で高速（飛行機）で移動できる

ここでオファーの再定義が行われました。顧客はビジネスやレジャー旅行者だけではなく、日常的に旅行する人です。

ザ・ボディショップ

もう 1 つの顕著な例は、化粧品業界に新しい機能的および感情的な利点を生み出したザボディショップのコンセプトです。化粧品会社の通常の華やかな外観は、ボディショップのコンセプトでは無視されました。ボディショップは、機能的な外観、低価格、気取らないパッケージで際立っていました。天然成分、健康的なライフスタイル、倫理的懸念がますます重視されるようになりました。その結果、ザボディショップは新たな顧客ベースを獲得し、非常に高いコスト削減 (パッケージングと広告によるコストの約 85%) を達成することができました。

任天堂

ブルーオーシャン戦略のより最近の例は、新しいビデオゲーム視聴者向けに開発された任天堂 Wii ゲームコンソールの成功です。任天堂は、モーションセンサーを使った制御コンセプトにより、マイクロソフトのXboxやソニーのプレイステーションなど、他のゲーム機とのグラフィックスや計算能力をめぐる競争を避けている。

ネスプレッソ

別の例は、食品会社ネスレによるネスプレッソコーヒーシステムの導入です。

シルク・ドゥ・ソレイユ

シルク・ドゥ・ソレイユは、サーカス競技において新たな市場を自ら創出しました。最も明らかな特徴は、従来のサーカスとは異なり、動物が登場しないことです。むしろ、ここではアーティストと、オペラ、バレエ、ロック音楽などのエンターテイメント要素の組み合わせに焦点を当てています。音楽はライブのみで演奏されます。ターゲット層はもはや主に子供連れの家族ではなく、質の高いエンターテイメントのために相応に高い入場料を払う覚悟のある大人です。

著書「ブルー・オーシャン戦略」

ブルー・オーシャン戦略 – 画像: Whale Design|Shutterstock.com

『ブルー・オーシャン戦略』は、1957 年設立でフランスに本部を置く私立ビジネススクール INSEAD の教授である W. チャン・キム氏とレネー・モーボルニュ氏が 2004 年に出版した本です。これは本書で説明されているマーケティング理論の名前でもあり、当初はバリューイノベーションと呼ばれていました。 15 年にわたる実証研究に基づいて、100 社を超える大手企業を分析した結果、これまで使われていなかった新しいサブ市場を開拓し、それによって以前の競争を無関係にした企業の例を見つけることができました。

彼らは、これらの戦略的措置が会社、バイヤー、従業員に価値を生み出すと同時に、新たな需要を開拓し、競争を無意味なものにすると主張している。この本は、未踏の新しい市場領域である「ブルーオーシャン」を体系的に創造し征服する企業の能力を向上させる分析フレームワークとツールを紹介します。この本の増補版は 2015 年に出版され、続編「Blue Ocean Shift」は 2017 年に出版されました。

最初の部分では、価値革新（差別化と低コストの同時追求）を含むブルー・オーシャン戦略の主要な概念と、戦略計画の概要や 4 つのアクションのフレームワークなどの主要な分析ツールとフレームワークを紹介します。 4 つのアクションのフレームワークは、組織内の差別化と低コストの間のトレードオフを排除するのに役立ちます。 4 つのアクションのフレームワークは次の要素で構成されます。

引き上げ:これは、製品、価格、サービスの基準に関して、業界内のどの要素を引き上げる必要があるかという問題です。

削除:これは、コストを削減し、まったく新しい市場を作成するために、企業または業界のどの領域を完全に削除できるかについてです。

削減:これは、企業の製品またはサービスのどの領域が必須ではないが、業界で重要な役割を果たしているかを特定することです。 B. 製品の特定の材料を製造するコストを削減できる可能性がある。そのため、完全になくすことなく減らすことは可能です。

作成:これにより、企業は製品において革新的になります。まったく新しい製品やサービスを生み出すことで、企業は競合他社との差別化を図り、独自の市場を創造することができます。

後半では、ブルー・オーシャン戦略策定の4つの原則について説明します。これら 4 つの策定原則は、企業が従来の 6 つの競争境界 (6 つのパスフレームワーク) を超えてブルーオーシャンをどのように創造できるか、戦略の視覚化の 4 つのステップに従うことで計画リスクを軽減し、3 つの階層を活用して新たな需要を創出できるかを示しています。非顧客をターゲットにし、製品の比類のない価値と戦略的な価格設定および目標コストのバランスをとり、導入のハードルを克服することで、商業的に実行可能なブルーオーシャンのアイデアを市場にもたらします。本書は、さまざまな業界の多数の例を用いて、従来の競争主義 (構造主義) 戦略思考から脱却し、ブルーオーシャン (再構築主義) 戦略思考を使用して企業と業界の需要と利益を増やす方法を示しています。 4 つの原則は次のとおりです。

市場境界の再編成による競争のない市場空間の創出
全体像に焦点を当てる
既存の需要と供給を超えた新たな市場空間への拡大
適切な戦略的順序を見つける

最後の 3 番目の部分では、転換点のリーダーシップと公正なプロセスを含む、ブルーオーシャン戦略の 2 つの最も重要な実施原則について説明します。これらの実行原則は、最良の戦略の実行を妨げる 4 つの主要な組織上のハードルをリーダーが克服するために不可欠です。 4 つの主な障害には、戦略の実行に関わる人々が現状打破の必要性を認識すること、新しい戦略を実行するためのリソースを見つけること、新しい戦略の実行を勝ち取るための従業員を見つけることを妨げる、認知的、資源的、動機的、政治的ハードルが含まれます。戦略を確立し、変化を妨げる可能性のある強力な既得権益を克服します。

この本の中で著者は、さまざまな業界の成功事例を相互に関連付け、型破りな成功のための強固な基盤を提供する戦略、つまり「ブルー・オーシャン戦略」と呼ばれる戦略を策定することに読者の注意を引いています。競争を克服するために軍事組織から派生した従来のビジネスアプローチである「レッド・オーシャン戦略」とは対照的に、「ブルー・オーシャン戦略」は、イノベーションと利点、価格、コストの立場を調和させることを試みます。この本は、製品/サービスの差別化かコスト削減かの従来の選択現象を嘲笑し、むしろ差別化とコスト削減の両方を同時に達成できることを示唆しています。

著者は読者に「収益性の高い成長を実現するための最適な分析単位は何ですか?」と問いかけます。会社？「業界は？」 – これがなければ、収益性の高い成長戦略は無意味です。著者らは、独創的かつ実践的なアイデアを用いて、企業も業界も収益性の高い成長のための最適な分析単位ではない、と主張しています。むしろ、それは「ブルー・オーシャン」を生み出し、高いパフォーマンスを維持するための戦略的な動きなのです。この本は、時計、ワイン、セメント、コンピューター、自動車、繊維、コーヒーマシン、航空会社、小売店、さらにはサーカスなど、さまざまな分野の企業の経験を検証し、この基本的な質問に答えるために、「価値の革新」が重要であるという主張に基づいています。ブルー・オーシャン戦略の基礎。価値革新は必然的に便益、価格、コストに関する革新の方向性を意味します。これにより、競争のない市場空間が生まれ、競争は無意味になります。この本の増補版の新しい章では、価値、利益、人材という 3 つの戦略的命題をどのように開発および調整するか、また、ビジネスおよび企業レベルの両方でブルーオーシャン戦略を維持および更新する方法と、企業が新しい市場空間を創出しようとしているにもかかわらず、既存の市場に固定され続けるレッド・オーシャンの罠を回避します。[7] 次のセクションでは、この本の基礎となる概念について詳しく説明します。