Come so che le aziende non ce la faranno: trattare i sintomi invece di analizzare le cause – Gestione tramite vigili del fuoco

La crisi economica cinese è solo uno specchio: questo fenomeno minaccia anche la nostra industria

Un pericoloso senso di indifferenza prevale nelle sale riunioni delle aziende occidentali. Mentre i dirigenti sono impegnati con report trimestrali e ottimizzazioni a breve termine, nell'economia globale si sta verificando un cambiamento radicale che potrebbe destabilizzare interi settori. Questo cambiamento ha un nome che la maggior parte dei decisori non conosce e ancor meno comprende: Neijuan.

Il termine cinese, che letteralmente si traduce come "rotolamento verso l'interno", descrive un fenomeno che si estende ben oltre i confini della Cina. Si tratta di una forma di competizione autodistruttiva in cui l'aumento degli sforzi e degli investimenti porta a rendimenti decrescenti. Le aziende investono più capitale, più ore di lavoro e più risorse, eppure ottengono comunque rendimenti stagnanti o in calo. Questa involuzione economica non è semplicemente una competizione intensa, ma un fallimento sistemico in cui i normali meccanismi di mercato non funzionano più.

La rilevanza di questo concetto nell'attuale crisi economica globale non può essere sopravvalutata. Dal 2020, "neijuan" è diventato il termine chiave della politica economica cinese e la leadership di Pechino ha dichiarato guerra al fenomeno durante la riunione del Politburo del luglio 2025. Quello che inizialmente sembra un problema interno cinese si rivela, a un esame più attento, un segnale d'allarme per le strutture economiche globali. L'industria solare cinese, ad esempio, ha registrato margini di profitto netti di appena il 4,3% nel 2024, mentre i quattro maggiori produttori di moduli hanno registrato perdite nette complessive pari a 1,54 miliardi di dollari nella prima metà del 2025.

Questi dati non sono valori anomali statistici, ma sintomi di una crisi più profonda. In Cina, circa il 30% di tutte le aziende industriali è ora in perdita, rispetto al 7% del 2019. Queste cosiddette aziende zombie continuano a produrre nonostante non siano più economicamente sostenibili, aggravando così la sovraccapacità produttiva. Nel settore automobilistico, l'utilizzo della capacità produttiva nel 2023 era inferiore alla metà della capacità produttiva esistente di 55 milioni di veicoli.

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• La Cina e il Neijuan del sovrainvestimento sistematico: il capitalismo di Stato come acceleratore di crescita e trappola strutturale

Anatomia del fallimento: il controllo dei sintomi come modello di business

Il vero problema, tuttavia, non risiede nella sovraccapacità produttiva della Cina in sé, ma nel modo in cui le aziende di tutto il mondo rispondono alle sfide strutturali. L'incapacità di distinguere tra sintomi e cause si è trasformata in un fallimento gestionale cronico che indebolisce sistematicamente le organizzazioni.

Quando un'azienda si trova ad affrontare margini in calo, la risposta tipica è quella di tagliare i costi. Quando la quota di mercato si riduce, il budget per il marketing viene aumentato. Quando la produttività diminuisce, vengono lanciati nuovi programmi di efficienza. Tutte queste misure curano i sintomi senza affrontare i problemi strutturali sottostanti. È come se un medico prescrivesse semplicemente degli antidolorifici per il mal di testa a un paziente con un tumore al cervello.

Questo approccio basato sulla lotta ai sintomi ha sviluppato una propria dinamica. Le organizzazioni hanno creato interi dipartimenti il ​​cui unico compito è rispondere ai problemi acuti. Il management si è abituato a una modalità di crisi permanente, considerata normale. In letteratura, questo fenomeno è descritto come "gestione tramite incendio", una pratica di leadership focalizzata esclusivamente sullo spegnimento di incendi acuti, senza mai chiedersi perché gli incendi si verifichino così frequentemente.

I costi di questa cultura di gestione reattiva sono immensi, ma raramente si riflettono nei bilanci. Gli studi dimostrano che le aziende che operano esclusivamente in modo reattivo registrano cicli di vita dei beni fino al 30-40% più brevi perché la manutenzione preventiva viene trascurata a favore delle riparazioni di emergenza. I costi energetici aumentano del 15-20% perché i macchinari sottoposti a scarsa manutenzione funzionano in modo inefficiente. La qualità dei prodotti diminuisce, con conseguenti reclami dei clienti, richiami e danni alla reputazione.

Ma il danno maggiore è intangibile: l'erosione sistematica della capacità di apprendimento organizzativo. Quando le aziende si limitano a reagire alle crisi, perdono la capacità di pensare in anticipo e agire in modo preventivo. I migliori dipendenti dedicano il loro tempo a spegnere incendi invece di sviluppare soluzioni innovative. La conoscenza istituzionale sulle vere cause dei problemi va perduta perché nessuno ha il tempo di condurre analisi approfondite.

Fissazione della soluzione come cedimento strutturale

Strettamente correlato alla gestione dei sintomi è un secondo fenomeno noto nella ricerca manageriale come "trappola della fissazione della soluzione". Si riferisce alla tendenza dei decisori a cercare immediatamente soluzioni senza comprendere veramente il problema. Questa fissazione su risposte rapide è profondamente radicata nella cultura aziendale moderna ed è rafforzata da diversi fattori strutturali.

Gli obblighi di rendicontazione trimestrale delle società quotate in borsa sono uno dei principali fattori alla base di questa fissazione sulle soluzioni. Quando i dirigenti sono tenuti a fornire risultati ogni tre mesi, c'è poco spazio per analisi approfondite o strategie a lungo termine. Le ricerche dimostrano che la pressione per ottenere risultati a breve termine è aumentata significativamente dalla crisi finanziaria del 2008. Nei sondaggi, il 57% dei dirigenti cita l'incertezza economica come la ragione principale dell'aumento della pressione a breve termine per il successo, seguita dalle maggiori aspettative di profitto dei dirigenti (46%).

Questa attenzione al breve termine ha conseguenze di vasta portata. Le aziende stanno riducendo gli investimenti in ricerca e sviluppo, rimandando progetti redditizi a lungo termine e rinunciando a misure per lo sviluppo delle risorse umane. In uno studio pluriennale sulle aziende statunitensi, McKinsey ha dimostrato che tra il 2001 e il 2014, le aziende con un approccio a lungo termine hanno ottenuto tassi di crescita del fatturato cumulativamente superiori del 47%, creato più posti di lavoro e offerto rendimenti complessivi migliori per gli azionisti rispetto alle aziende concorrenti orientate al breve termine.

Ma il problema va oltre la semplice pressione trimestrale. La fissazione sulla soluzione è anche un fenomeno cognitivo. Studi sperimentali hanno dimostrato che i team a cui vengono presentate potenziali soluzioni dedicano solo la metà del tempo a comprendere il problema rispetto ai team senza soluzioni preconcette. Generano anche un numero significativamente inferiore di soluzioni alternative. Ciò è dovuto a due meccanismi psicologici: il bias di conferma, in cui le persone cercano informazioni che confermino le loro nozioni preconcette, e l'ancoraggio, in cui la prima soluzione presentata funge da punto di riferimento per tutte le considerazioni successive.

Questo schema è evidente ripetutamente nella pratica della consulenza. I clienti arrivano con un'idea chiara di quale dovrebbe essere la soluzione e si aspettano che i consulenti confermino semplicemente le loro ipotesi o implementino le loro idee. Qualsiasi tentativo di analizzare il problema più a fondo o di mettere in discussione le ipotesi di base è percepito come una perdita di tempo. La domanda non è "Qual è il vero problema?", ma "Come possiamo risolverlo rapidamente?".

La sindrome del pompiere: leadership reattiva e i suoi costi

La gestione basata sulla lotta antincendio è più di un semplice metodo di lavoro inefficiente: è un fallimento organizzativo sistemico con effetti a cascata. Quando i leader operano costantemente in modalità crisi, si sviluppa una cultura in cui il comportamento reattivo viene premiato e il pensiero preventivo viene punito.

La dinamica paradossale è che coloro che spengono gli incendi vengono celebrati come eroi, mentre coloro che prevengono gli incendi rimangono invisibili. Un manager che gestisce una crisi produttiva e salva così una consegna critica riceve riconoscimenti e, possibilmente, una promozione. Un manager che garantisce che una crisi non si verifichi attraverso una pianificazione lungimirante e misure preventive passa inosservato, perché il successo risiede nell'assenza di problemi.

Questa struttura di incentivi porta a un pericoloso auto-rafforzamento. I dipendenti di talento imparano rapidamente che l'avanzamento di carriera non si ottiene evitando i problemi, ma risolvendoli in modo spettacolare. Sono persino incentivati ​​a non ottimizzare i sistemi, perché quelli funzionanti non offrono opportunità di intervento eroico. In casi estremi, emergono le cosiddette culture dell'eroe, in cui i dipendenti, consapevolmente o inconsapevolmente, creano o intensificano le crisi per poi emergere come salvatori.

I costi di questa cultura sono significativi. In primo luogo, la modalità di crisi permanente porta a esaurimento e burnout tra i dipendenti. Chi lavora costantemente sotto pressione, senza tempo per il recupero o per una riflessione strategica, subisce perdite di produttività a lungo termine. In secondo luogo, l'allocazione delle risorse diventa altamente inefficiente. Le misure di emergenza sono quasi sempre più costose degli interventi pianificati. Spedizioni rapide, premi per gli straordinari, riparazioni di emergenza e fermi di produzione comportano costi molte volte superiori alle misure preventive.

In terzo luogo, la capacità di innovare ne risente. Quando le menti migliori di un'organizzazione sono impegnate a risolvere problemi acuti, la capacità di innovazione e sviluppo strategico viene a mancare. Le aziende in modalità "firefighting" possono solo reagire al cambiamento, non plasmarlo attivamente. Questo le rende particolarmente vulnerabili in periodi di cambiamento strutturale come quello che stiamo vivendo.

Capire Neijuan: lo specchio cinese delle dinamiche globali

Per comprendere l'importanza di Neijuan per le aziende occidentali, è necessario innanzitutto comprendere i meccanismi che hanno innescato questo fenomeno in Cina. Nell'ambito della sua strategia di doppia circolazione, il governo cinese ha investito massicciamente in nuovi settori economici come i veicoli elettrici, la tecnologia delle batterie, la produzione di alta gamma e l'e-commerce. L'idea era quella di rendere la Cina meno dipendente dai mercati esteri e, al contempo, di diventare leader di mercato globale in settori promettenti.

Tuttavia, questa strategia ebbe conseguenze indesiderate. Man mano che diverse province lanciavano i propri programmi e le basse barriere all'ingresso consentivano un rapido ingresso sul mercato, si verificò una crescita esponenziale della capacità produttiva. Ogni iniziativa di successo fu immediatamente copiata da altre regioni, dando inizio a una corsa al ribasso. I meccanismi di mercato fallirono perché le aziende non furono guidate dalla domanda effettiva, ma dalle attività dei loro concorrenti.

Il risultato è una concorrenza distruttiva in cui le aziende vendono sistematicamente sottocosto. Nel settore dei veicoli elettrici, l'utilizzo della capacità produttiva nel primo trimestre del 2025 è stato significativamente inferiore ai livelli già bassi del 2023. Nel settore solare, i principali produttori producevano solo il 55-70% della loro capacità, dopo che interventi amministrativi avevano lo scopo di rimuovere parte della capacità in eccesso dal mercato. Ciononostante, i prezzi del polisilicio sono aumentati del 48% a settembre 2025, a dimostrazione di quanto fossero già distorti i mercati.

La dimensione psicologica del neijuan è importante tanto quanto quella economica. Il termine fu inizialmente usato dai giovani cinesi per descrivere la lotta ipercompetitiva, ma in definitiva infruttuosa, per i tradizionali indicatori di successo. La famigerata cultura del lavoro 996, in cui le persone lavorano dalle 9:00 alle 21:00, sei giorni alla settimana, ne è un esempio lampante. Le persone lavorano di più, non per progredire, ma semplicemente per evitare di rimanere indietro. Il progresso diventa impossibile perché tutti si impegnano allo stesso modo.

Questa dinamica non è affatto limitata alla Cina. Le aziende occidentali stanno vivendo fenomeni simili, sebbene in circostanze diverse. L'economia delle piattaforme, ad esempio, mostra i classici modelli neijuan: le aziende di consegna di cibo a domicilio bruciano miliardi di capitale di rischio in guerre di prezzo senza alcun miglioramento nei servizi di base. I servizi di streaming si superano a vicenda negli investimenti in contenuti, mentre la soddisfazione degli utenti ristagna. Le aziende di software aggiungono costantemente nuove funzionalità di cui nessuno ha bisogno, solo per evitare di rimanere indietro nei confronti delle funzionalità.

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• La “concorrenza disordinata” della Cina – La lotta contro le dinamiche economiche autodistruttive (riunione del Politburo del 30 luglio 2025)

La spirale del deficit: dalla sovracapacità all’autodistruzione

Le sovraccapacità produttive che caratterizzano Neijuan non sono semplicemente uno squilibrio temporaneo tra domanda e offerta. Sono il risultato di incentivi sistemici errati che innescano una spirale discendente che si autoalimenta. Questa spirale presenta diverse fasi caratteristiche, osservabili in diversi settori e regioni.

La prima fase prevede investimenti eccessivi, spesso guidati da sussidi governativi, bassi tassi di interesse o dalla paura di perdersi qualcosa (FOMO) da parte degli investitori. Quando si apre un nuovo mercato in crescita, tutti vogliono entrare. La capacità produttiva cresce più velocemente della domanda effettiva perché ogni operatore presume di essere tra i vincitori, conquistando quote di mercato.

FOMO “Fear of Missing Out”, la paura di perdersi qualcosa.

Molti investono non basandosi su un'analisi razionale, ma per paura di perdere un'opportunità redditizia quando altri ci stanno già provando.

Nella seconda fase, diventa chiaro che la domanda è inferiore alle aspettative. Invece di ridurre la capacità produttiva, le aziende intensificano gli sforzi di marketing e iniziano a tagliare i prezzi. La logica è: se riusciamo ad aumentare l'utilizzo della capacità produttiva, diventeremo redditizi grazie alle economie di scala. Questa logica è razionale per ogni singolo attore, ma collettivamente aggrava la situazione.

Nella terza fase, inizia la guerra dei prezzi. Le aziende vendono sottocosto per mantenere o guadagnare quote di mercato. I margini si erodono in tutto il settore. I fornitori più deboli falliscono, ma le loro capacità vengono spesso acquisite dai concorrenti o mantenute in vita grazie agli aiuti governativi. La capacità complessiva non diminuisce in modo significativo, mentre la redditività diminuisce per tutte le parti coinvolte.

La quarta fase è caratterizzata da deflazione e stagnazione. Il calo dei prezzi porta a un calo dei profitti, che deprime investimenti e salari. La debole domanda è ulteriormente indebolita dalla debole crescita del reddito. Le aziende non riescono a onorare i propri debiti, le banche diventano più caute nell'erogazione di prestiti e l'intera economia entra in un circolo vizioso deflazionistico.

La Cina sta attraversando proprio questa spirale. I prezzi alla produzione sono in calo da 33 mesi consecutivi. I prezzi al consumo sono praticamente stagnanti. La disoccupazione giovanile è al 17,8%. Gli esportatori stanno tagliando posti di lavoro e abbassando i salari. La crisi immobiliare sta esacerbando la sensazione di declino della prosperità e portando a comportamenti di consumo ancora più cauti.

Per gli osservatori occidentali, questo può sembrare un problema specificamente cinese, ma i meccanismi sono universali. Il Giappone ha sperimentato una trappola deflazionistica simile negli anni '90, dalla quale il Paese non è ancora completamente uscito. L'Europa ha lottato con tendenze deflazionistiche per anni dopo la crisi finanziaria del 2008. E anche singoli settori delle economie occidentali mostrano sintomi di Neijuan: commercio al dettaglio, industria automobilistica, aviazione e, sempre più spesso, settori del settore tecnologico.

Focus del settore: B2B, digitalizzazione (dall'intelligenza artificiale alla realtà aumentata), ingegneria meccanica, logistica, energie rinnovabili e industria

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Perché le aziende non vogliono riconoscere i segnali

Forse la scoperta più inquietante dell'analisi di Neijuan e Management by Firefighting non è l'esistenza di questi fenomeni, ma il fatto che le aziende li ignorino o li interpretino sistematicamente in modo errato. Questa cecità organizzativa ha cause strutturali profondamente radicate nel funzionamento delle aziende moderne.

Un problema chiave è la paura delle ripercussioni. In molte organizzazioni, chi porta cattive notizie viene punito. Se un manager ammette che la strategia attuale non funziona o che un problema è di natura strutturale e non può essere risolto con soluzioni rapide, mette a rischio la propria reputazione, le opportunità di carriera o persino il posto di lavoro. Questa cultura del biasimo porta a oscurare, minimizzare o mascherare i problemi con eufemismi.

Le ricerche sull'apprendimento organizzativo dimostrano che le aziende che stigmatizzano sistematicamente gli errori imparano meno dalle proprie esperienze. Quando gli errori non possono essere discussi apertamente, informazioni preziose vengono perse. Quando l'analisi dei problemi viene percepita come un'accusa, tale analisi viene evitata. Il risultato è un'organizzazione che commette gli stessi errori più e più volte perché non ha mai avuto l'opportunità di imparare da essi.

Un secondo problema strutturale è la mancanza di responsabilità per le conseguenze a lungo termine. I manager vengono solitamente premiati per i risultati a breve termine. Se una strategia mostra risultati positivi nei primi due anni ma fallisce dopo cinque, i responsabili di solito ricoprono già altre posizioni o aziende. Le conseguenze negative delle loro decisioni ricadono su altri.

Questa dissociazione temporale tra decisione e conseguenza porta a incentivi sistematici e perversi. I manager sono incentivati ​​a massimizzare i profitti a breve termine a scapito della sostenibilità a lungo termine. Ad esempio, possono tagliare i budget per la ricerca e lo sviluppo, posticipare la manutenzione o abbassare gli standard qualitativi per migliorare i dati trimestrali. Gli effetti negativi di queste misure diventano evidenti solo anni dopo, quando altri ne sono responsabili.

Un terzo problema è la complessità dei sistemi economici moderni. Le relazioni tra causa ed effetto sono spesso non lineari o differite nel tempo. Una decisione può avere effetti positivi in ​​un ambito e negativi in ​​un altro. Questa complessità travolge sia i singoli decisori sia i meccanismi di apprendimento organizzativo.

Inoltre, le aziende sono spesso organizzate in compartimenti stagni. Ogni reparto ottimizza i propri indicatori chiave di prestazione (KPI) senza considerare gli effetti a livello di sistema. Il reparto vendite massimizza i ricavi, la produzione minimizza i costi e il reparto sviluppo si concentra sull'innovazione. Queste ottimizzazioni locali possono essere subottimali o addirittura dannose a livello globale, ma non esiste un'entità che veda e coordini il quadro generale.

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La soluzione individuale: perché le ricette standard falliscono

Una delle intuizioni più importanti che emergono dall'analisi di Neijuan e dei problemi gestionali ad essa associati è che non esiste una soluzione unica per tutti. Ogni azienda opera in un contesto unico, con condizioni, storie, culture e sfide specifiche. Ciò che funziona per un'azienda può rivelarsi disastroso per un'altra.

Questa intuizione contraddice direttamente un presupposto fondamentale del settore della consulenza manageriale: che esistano best practice applicabili indipendentemente dal contesto. Infatti, studi empirici dimostrano che il tasso di successo delle trasformazioni aziendali è allarmantemente basso. A seconda dello studio, il tasso di fallimento varia tra il 70 e l'88%. Ciò significa che la stragrande maggioranza delle iniziative di cambiamento su larga scala non riesce a raggiungere i propri obiettivi.

Le ragioni di questo fallimento sistematico sono molteplici, ma un fattore centrale è l'applicazione di soluzioni standardizzate a problemi non standardizzati. Le società di consulenza vendono framework e metodi che si sono dimostrati efficaci in altri contesti. Questi vengono poi applicati più o meno senza modifiche a nuove situazioni, senza considerare adeguatamente le circostanze specifiche.

Il problema è aggravato dalla pressione a fornire soluzioni rapide. I clienti non vogliono una fase di analisi di due anni; vogliono risultati. I consulenti sono sotto pressione per dimostrare rapidamente il valore aggiunto. La conseguenza è che i problemi vengono diagnosticati superficialmente e vengono implementate soluzioni preconfezionate. Queste soluzioni possono alleviare alcuni sintomi, ma le cause strutturali rimangono intatte.

L'alternativa alle prescrizioni standard è complessa e richiede pazienza, cosa rara nel mondo degli affari odierno. Inizia con una diagnosi approfondita che non solo identifichi i sintomi evidenti, ma comprenda anche le connessioni sistemiche sottostanti. Richiede la disponibilità ad accettare verità scomode e a mettere in discussione i pregiudizi. Richiede una strategia personalizzata, sviluppata a partire dai punti di forza, di debolezza e dalle opportunità specifiche dell'organizzazione.

Questo approccio non solo richiede più tempo, ma è anche più rischioso. Le soluzioni standard hanno il vantaggio di aver funzionato altrove, il che garantisce un certo grado di sicurezza. Le soluzioni personalizzate devono essere prima sviluppate e testate, il che è associato a un certo grado di incertezza. Molte organizzazioni evitano questo rischio e preferiscono utilizzare approcci familiari, anche se le probabilità di successo sono scarse.

Trasformazione strutturale contro lotta antincendio tattica

La differenza fondamentale tra una gestione delle crisi efficace e una inefficace risiede nella distinzione tra azione strategica e tattica. La leadership strategica significa pensare in anticipo all'azione, creare e allocare proattivamente le risorse e posizionare gli altri per il successo. La leadership tattica significa agire durante l'azione, gestendo le risorse nell'esecuzione dei piani. La leadership di crisi richiede entrambe le cose contemporaneamente.

La maggior parte delle organizzazioni è strutturalmente progettata per eccellere nell'ambito tattico. Dispone di processi di esecuzione, sistemi di monitoraggio e incentivi per il raggiungimento degli obiettivi. Ciò che spesso manca è la capacità strategica di pensare oltre l'esecuzione immediata e porsi domande fondamentali: stiamo facendo le cose giuste? Stiamo risolvendo i problemi giusti? Stiamo investendo nelle competenze di cui avremo bisogno tra cinque o dieci anni?

Questa negligenza strategica ha ragioni strutturali. Il pensiero strategico non produce risultati immediati e misurabili. Una buona decisione strategica potrebbe non dare i suoi frutti prima di anni. In una cultura che premia i risultati trimestrali, il pensiero strategico è sistematicamente sottovalutato. I leader che investono tempo nella pianificazione strategica lo fanno a scapito delle metriche di performance a breve termine.

Il problema si aggrava quando le organizzazioni entrano in crisi. In situazioni di crisi, la pressione ad agire immediatamente aumenta. Il pensiero strategico è percepito come un lusso inaccessibile. Al contrario, prevale la strategia di intervento tattico. Questa reazione è comprensibile, ma spesso controproducente. Il pensiero strategico è particolarmente importante nelle crisi, perché le decisioni vengono prese in condizioni di incertezza e pressione temporale e hanno conseguenze di vasta portata.

La sfida è gestire entrambi i livelli contemporaneamente. Le organizzazioni devono essere in grado di rispondere a problemi acuti senza perdere di vista la prospettiva a lungo termine. Devono essere in grado di spegnere gli incendi e contemporaneamente impegnarsi a rendere l'edificio ignifugo. Ciò richiede una struttura organizzativa differenziata in cui team diversi operano su orizzonti temporali diversi.

Alcune organizzazioni progressiste hanno iniziato a istituzionalizzare questa separazione. Stanno creando unità separate per l'innovazione strategica, protette dalle esigenze di performance a breve termine delle operazioni. Stanno implementando previsioni continue anziché rigidi budget annuali per rispondere con maggiore flessibilità ai cambiamenti. Stanno definendo parametri che catturano lo sviluppo di capacità a lungo termine, non solo i risultati a breve termine.

Il prezzo dell'ignoranza: conseguenze a lungo termine di decisioni miopi

Le conseguenze degli errori gestionali sopra descritti non sono astratte o teoriche. Si manifestano in danni economici misurabili che colpiscono aziende, settori industriali e intere economie. Il prezzo da pagare per non comprendere Neijuan, curare i sintomi anziché le cause e rimanere in modalità antincendio è straordinariamente alto.

A livello aziendale, questa combinazione di pratiche disfunzionali porta a una graduale erosione della competitività. Le aziende reattive perdono la capacità di innovare. Diventano price taker nei mercati che un tempo dominavano. I loro talenti migliori migrano verso concorrenti più agili. Le loro strutture di costo aumentano mentre i loro margini si riducono. A un certo punto, raggiungono il punto in cui diventano aziende zombie: formalmente ancora esistenti, ma non più economicamente sostenibili.

A livello di settore, queste dinamiche possono degenerare in crisi sistemiche. Se una massa critica di aziende di un settore cade simultaneamente nella trappola di Neijuan, si innesca una corsa al ribasso da cui nessuno può sfuggire. L'intero settore diventa non redditizio, gli investimenti si esauriscono e l'innovazione ristagna. Nuove tecnologie o modelli di business di altri settori o regioni sostituiscono gli operatori consolidati.

L'industria automobilistica ne è un esempio attuale. Per decenni, le aziende hanno ottimizzato i motori a combustione interna, ignorando i segnali dell'elettrificazione. Quando la trasformazione è diventata inevitabile, i produttori affermati si sono trovati in una posizione di svantaggio. Ora devono fare i conti con la sovracapacità produttiva di impianti di produzione obsoleti, gli elevati costi di conversione e la presenza di concorrenti innovativi in ​​grado di operare senza gli oneri derivanti dal passato.

A livello macroeconomico, le dinamiche neijuan possono portare a periodi prolungati di crescita debole o addirittura a spirali deflazionistiche. Il Giappone dopo la bolla economica degli anni '90 ne è l'esempio classico. La Cina sembra attualmente seguire un percorso simile, con potenziali gravi ripercussioni sull'economia globale, poiché la Cina rappresenta ormai oltre un terzo della produzione industriale globale.

La dimensione globale non deve essere sottovalutata. In un'economia globale strettamente integrata, la Cina esporta la sua capacità produttiva in eccesso e la deflazione. I produttori cinesi vendono i loro prodotti sui mercati globali a prezzi che i fornitori locali non possono eguagliare. Ciò esercita una pressione sulle aziende di tutto il mondo affinché riducano i costi, il che a sua volta deprime salari e investimenti. Ne consegue una guerra globale dei prezzi in cui tutti ci rimettono, tranne i consumatori, che beneficiano dei prezzi bassi nel breve termine.

Ma anche per i consumatori, questo vantaggio è ingannevole. I prezzi bassi causati da una concorrenza distruttiva si accompagnano a salari stagnanti o in calo, precarietà del lavoro e riduzione della qualità dei prodotti. Il vantaggio a breve termine dei beni a basso costo è più che compensato dall'incertezza economica a lungo termine.

La questione non è se, ma quando e come queste dinamiche possano essere corrette. Il governo cinese ha iniziato ad adottare misure contro Neijuan, ma le misure sono timide e incoerenti. Si chiedono riduzioni della capacità produttiva, ma allo stesso tempo si evitano licenziamenti di massa per motivi di stabilità sociale. Le guerre dei prezzi sono criticate, ma i controlli diretti sui prezzi sono inefficienti e difficili da applicare.

I governi occidentali stanno rispondendo con misure protezionistiche: dazi sui veicoli elettrici cinesi, sui pannelli solari e su altri prodotti. Queste misure possono proteggere singoli settori nel breve termine, ma non risolvono il problema di fondo. Si limitano a rallentare la diffusione globale della crisi, riducendo al contempo l'efficienza dell'economia globale.

La vera soluzione risiede nelle aziende stesse. Devono imparare a riconoscere le dinamiche neijuan prima che diventino irreversibili. Devono sviluppare la disciplina necessaria per distinguere i problemi strutturali da quelli ciclici e reagire di conseguenza. Devono trovare il coraggio di accettare le difficoltà a breve termine se ciò garantisce la sostenibilità a lungo termine. E devono coltivare la capacità di apprendimento organizzativo che consente loro di imparare dagli errori invece di ripeterli.

Ciò richiede più di nuovi metodi di gestione o framework di consulenza. Richiede un cambiamento radicale nella cultura aziendale, nei sistemi di incentivazione e nel modo in cui il successo viene definito e misurato. Richiede leader disposti a porre domande scomode e ad accettare risposte ancora più scomode. Richiede organizzazioni che diano priorità al pensiero strutturale rispetto alla lotta tattica contro gli incendi.

Le aziende che realizzeranno questa trasformazione saranno le vincitrici dei prossimi decenni. Quelle che continueranno a combattere i sintomi, a ricorrere a soluzioni standard e a rimanere in modalità antincendio diventeranno i casi di studio nei futuri manuali di management sul fallimento organizzativo.

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